Innovationen im Sport Market Pull oder Technology Push


Hausarbeit (Hauptseminar), 2006

36 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehen

2. Technology Push und Market Pull
2.1 Wie definiert die klassische Literatur Technology Push und Market Pull?
2.1.1 Technology Push bei Innovationen
2.1.2 Market Pull bei Innovationen
2.2 Fazit: Technologie- und Marktgetriebene Produktentwicklungen
2.3 Faktoren zur Bestimmung von Technology Push oder Market Pull

3. Woher kommen Innovationen im Konsumgüterbereich - Sport?
3.1 Lead User und die Motivation zur Innovation
3.1.1 Innovationsherkunft und “First of Type“ Innovationen im Sport
3.1.2 Lead User Innovationen: Technology Push oder Market Pull?
3.2 User Manufacturer
3.2.1 User Manufacturer und ihr Einfluss auf „First of Type” Innovationen
3.2.2 User Manufacturer Innovationen: Technology Push oder Market Pull?

4. Forschungsfragen – Fokus für das Gespräch mit Torsten Siegel
4.1 UP als Lifestyle-Firma und Torsten Siegel als User Manufacturer
4.2 Innovationsherkunft im Gleitschirmsport, Technology Push oder Market Pull?
4.3 Vergleich des Gleitschirmsports mit anderen Sportarten
4.4 Motivation zur Innovation im Gleitschirmsport

5. Schlussbetrachtung
5.1 Fazit
5.2 Ausblick

6. Anhang
6.1 Die Geschichte und Entstehung von UP International

7. Literaturverzeichnis

8. Gesprächsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Innovationsquellen in Bezug zu Technology Push und Market Pull

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Studien über die Innovationshäufigkeit von Nutzern im Industriegüterbereich

Tabelle 2: Studien über die Innovationshäufigkeit von Nutzern im Konsumgüterbereich

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Wie viele Studien zeigen, hat sich die Sichtweise in Bezug auf die Quellen von Innovationen deutlich verändert. Es ist nicht mehr das einsame innovierende Unternehmen nach Schumpeter (1942), sondern in vielen Industrien die Kunden, die eine signifikante Rolle beim innovieren spielen. Die Studien von Eric von Hippel haben diese Bedeutung der Kunden im Innovationsprozess deutlich belegt und so eine schärfere Wahrnehmung bei den Unternehmen für die Kunden und ihr Innovationspotential geschaffen. Die Kundenorientierung gewinnt zunehmend an Bedeutung, begründet durch einen sich verschärfenden Wettbewerb und eine zunehmende Marktsättigung. Im Konsumgüterbereich ist die Innovationstätigkeit von Kunden und ihre Rolle im Innovationsprozess weit weniger erforscht.

Die zentrale Aufgabenstellung dieser Arbeit ist es, die Quellen für Innovationen im Konsumgüterbereich und speziell im Sport zu identifizieren. Es soll die Rolle dieser Quellen im Innovationsprozess dargestellt und ihre Bedeutung für die Entwicklung der Sportarten begründet werden. Des weiterem gilt es diese Quellen den Bereichen Market Pull oder Technology Push zuzuordnen. Folgende Fragen sind dabei von besonderem Interesse:

Wie wird in der klassischen Literatur Technology Push und Market Pull definiert? Woher kommen Innovationen im Konsumgüterbereich, vor allem im Sport? Wie werden Lead User und User Manufacturer definiert und wo sind ihre Innovationen einzuordnen, beim Technology Push oder Market Pull?

1.2 Vorgehen

Das erste Kapitel dieser Arbeit soll die Problemstellung und Vorgehensweise Darlegen, dabei liegt der Fokus auf den Innovationstätigkeiten im Konsumgüterbereich Sport. Im zweiten Kapitel wird auf die Sichtweise der Literatur und ihrer Definition von Technology Push und Market Pull eingegangen. Hierbei gilt es zunächst die Unterscheidung vorzunehmen, wann bei Innovationen ein Market Pull und wann ein Technology Push vorliegt. Weiter werden die verwendeten Faktoren zur Bestimmung von Technology Push oder Market Pull dargestellt. Das dritte Kapitel widmet sich der Herkunft von Innovationen im Konsumgüterbereich Sport. Die zentralen Innovationsquellen Lead User und User Manufacturer werden aufgezeigt und näher beleuchtet. Später wird eine Zuordnung zum Technology Push und Market Pull vorgestellt und kritisch betrachtet.

Im Kapiteln vier wird mittels einer Case Study ein kurzer Einblick in den Innovationsprozess des Gleitschirmfliegens aufgezeigt und mit anderen Sportarten auf die Herkunft von Innovationen verglichen. Die Arbeit endet in Kapitel fünf mit einer kurzen Zusammenfassung, einem Fazit der Ergebnisse sowie einem Ausblick.

2. Technology Push und Market Pull

Die Technology Push/Market Pull-Frage bezeichnet den Dialog zwischen Innovationsforschern über die zugrunde liegende Motivation und die treibenden Kräfte hinter Innovationen. Hierbei deutet die Push-Argumentation an, dass Innovationen von der Wissenschaft getrieben werden, welche der Auslöser für neue Technologien und Anwendungen sind. Die Pull-Argumentation behauptet genau das Gegenteil: Kundenbedürfnisse sind hier der bestimmende Faktor für Innovationen und Märkte, Kunden und Anwendungsgebiete die dominanten Auslöser (Chidamber/Kon 1994, S.95).

In diesem Dialog der Literatur wird oft rezitiert, dass viele Faktoren den Innovationsprozess beeinflussen, deshalb soll hier genauer betrachtet werden, wie in der Literatur Technology Push und Market Pull definiert werden. Aus diesen Definitionen wird ein Fazit gezogen und die zur Analyse der Innovationen im Sport relevanten Faktoren werden übernommen, angepasst und entsprechend weiterentwickelt.

Die genau definierten Innovationsquellen können so in einer differenzierteren Weise in das Schema des Technology Push und Market Pull eingeordnet werden, was den in der Realität auf mehreren Faktoren beruhenden Innovationsauslösern näher kommt. Besonders in Bezug auf Lead User, die nach Chidamber/Kon (1994, S.104), wie die User Manufacturer nach Shah (2000, S.7) als Doppelnatur in ihrer Rolle als Nutzer und Innovatoren die Linie zwischen Technology Push und Market Pull verwischen. Sie können somit nicht einfach einem Extrem zugeordnet werden, sondern stellen eine Verbindung der zwei Extreme dar. Damit kann klarer aufgezeigt werden, woher die technische Idee gekommen ist und was der Ursprung der Innovation war.

2.1 Wie definiert die klassische Literatur Technology Push und Market Pull?

2.1.1 Technology Push bei Innovationen

Unter einem Technologie Push wird nach Herstatt/Lettl (2004, S.156) eine Situation verstanden, in der eine emergierende Technologie oder eine neue Kombination von existierenden Technologien die Triebfeder innovativer Produkte und Problemlösungen auf dem Markt darstellt. Wobei sich die neuen Technologiekonzepte im Extremfall sogar selbst einen Markt schaffen können, wenn sie in radikale Produkt- oder Prozessinnovationen transformiert werden. Nach Chidamber/Kon (1994, S.97) sind Technology Push-Innovationen als signifikant neue Innovationen unter anderem dadurch charakterisiert, dass ihnen nur schlecht definierte oder gänzlich unbekannte Märkte zugrunde liegen. Ein Technology Push zeichnet sich in der Literatur also dadurch aus, dass die Innovation von einer Unternehmung und deren F&E-Bemühungen stammt. Durch diese neue Technologie entsteht ein Produkt, das Bedürfnisse weckt und häufig das Potential hat, neue Märkte zu schaffen.

2.1.2 Market Pull bei Innovationen

Im Gegensatz zum Technology Push geht das Market Pull-Konzept davon aus, dass Produkt- und Prozessinnovationen ihren Ursprung in latent unbefriedigten Kundenbedürfnissen aus dem Markt haben und erst die Identifikation derartiger Bedürfnisse entsprechende Entwicklungsaktivitäten nach sich zieht (Chidamber/Kon 1994, S.95). Diese impliziert, dass im Vergleich zum Technology Push hier in schon bestehende Märkte innoviert wird, wobei diese Innovationen laut Literatur (Reichwald/Piller 2005, S.6) aber häufig von inkrementeller Natur sind.

2.2 Fazit: Technologie- und Marktgetriebene Produktentwicklungen

Um die Herkunft von Innovationen im Sport zu bestimmen, wird eine einfache Darstellung, die den Technology Push oder Market Pull nur auf den „Auslösungsort“ von Innovationen reduziert nicht genügen. F&E von Unternehmen oder die Bedürfnisse eines Marktes reichen nicht aus, um diese klar abzugrenzen und bestimmen zu können. Grundsätzlicher ist noch zu differenzieren, dass bei einer Technology Push-Strategie potentielle Marktapplikationen noch weitestgehend unbekannt sind, während eine Market Pull-Strategie das Wissen über potentiell neue Bedarfsfelder als Ausgangspunkt nimmt (Pfeiffer 1992, S.107). Weiter zielen Technology Push-Strategien durch ihre massiven F&E-Investitionen, die zum Teil auch in Grundlagenforschung fließen, hauptsächlich auf „Breakthrough“ - (radikale) Innovationen - ab (Souder 1989, S.19,21). Im Vergleich dazu wird in der Literatur häufig angenommen, dass ein Market Pull eher zu inkrementellen Innovationen führt, da die Kunden sich an bestehenden Problemlösungen und Produktwelten orientieren und somit in ihrer Anwenderrealität gefangen sind (Herstatt/Lettl 2004, S.157). Damit weichen auch die Zeithorizonte beider Strategien deutlich voneinander ab. So kann eine Technology Push-Konstellation einen Zeitrahmen von mehr als zehn Jahren umfassen, während Market Pull-Projekte oftmals aufgrund ihres unmittelbaren Marktfokus eher kurzfristig angelegt sind (Herstatt/Lettl 2004, S.157). Ein Market Pull greift vorwiegend auf konventionelle Marktforschungskonzepte zurück, während ein Technology Push eher auf Annahmen bezüglich zukünftiger Marktbedürfnisse beruht und versucht diese Informationen zu antizipieren (Lender 1991, S.184). Dabei werden Markt- und technologische Kräfte in der Forschungsliteratur häufig als gegenseitige Enden eines Spektrums dargestellt, suggerierend, dass nur eine Seite in einem Innovationsprojekt vorhanden sein kann (Chidamber/Kon 1994, S.107), ohne diese Betrachtung weiter zu differenzieren. Die Erweiterung der Innovationsquellen Hersteller und Kunden um weitere zwei Arten, soll den teilweise fließenden Übergang von Technology Push und Market Pull verdeutlichen, aber auch eine genauere Betrachtung und Zuordnung ermöglichen.

2.3 Faktoren zur Bestimmung von Technology Push oder Market Pull

Um die Innovationen im Sport einem Bereich zuordnen zu können, werden Technology Push und Market Pull wie folgt abgegrenzt: Wenn der treibende Auslöser für eine Innovation wissenschaftliche oder technische Durchbrüche waren, die durch F&E in Unternehmen entstanden sind und sich noch kein erkennbarer Markt abgezeichnet hat, so wird von einem Technology Push ausgegangen. Wenn die Nachfrage nach neuen Problemlösungen durch unbefriedigte Kundenbedürfnisse der Auslöser der Innovation war oder die Innovation gar von Kunden entwickelt worden ist, wird von einem Market Pull ausgegangen.

Die folgende Grafik soll den Zusammenhang und die teilweise sehr fließenden Übergänge zwischen Market Pull und Technology Push Innovationen, vor allem in Bezug auf die Innovationsquellen verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Quellen werden in vier Arten unterteilt. Die oft verwendete Unterteilung in Hersteller und Kunde wird durch zwei weitere Kategorien, User Manufacturer nach Shah (2000, S.7) und Lead User nach Eric von Hippel (1986, S. 798), erweitert. Im Folgenden werden diese Innovationsquellen hinsichtlich ihrer Rolle beim Innovationsprozess im Sport untersucht und ihre besonderen Eigenschaften herausgestellt. Dies ermöglicht eine differenziertere Zuordnung der Innovation zum Bereich des Technology Push oder Market Pull.

3. Woher kommen Innovationen im Konsumgüterbereich - Sport?

Unternehmen sind in den frühen Phasen des Innovationsprozesses bestrebt, marktbezogene und technologische Unsicherheiten zu reduzieren (Piller 2006, S.3). Hierfür sind nach Thomke (2003, S.25, 244-245) zwei grundlegende Arten von Informationen notwendig:

- Die Bedürfnisinformation (“need information”) über Kunden- und Marktbedürfnisse, d.h. Informationen über die Bedürfnisse aktueller Kunden bzw. Nutzer, wobei der Zugang zu

Bedürfnisinformationen auf einem intensiven Verständnis der Nutzungs- und Anwendungsumgebung der Abnehmer beruht.

- Die Lösungsinformation („solution information“) beschreibt die technologischen Möglichkeiten und Potenziale, Kundenbedürfnisse möglichst effizient in eine konkrete Leistung zu überführen. Sie ist die Grundlage für die Entwicklungsaktivitäten von Unternehmen im Innovationsprozess. Klassischerweise werden dabei Kunden als Ort der Bedürfnisinformation und Unternehmen als Ort der Lösungsinformation gesehen (Piller 2006, S.4). Das Innovieren wird als Aufgabe des Herstellers betrachtet, der aus eigener Kraft Informationen über Bedürfnisse vom Markt bezieht und diese in innovative Lösungen umsetzt (von Hippel 1978, S.40)[1].

Doch eine Vielzahl an empirischen Untersuchungen hat gezeigt, dass entgegen dem frühen Bild des „einsamen“ innovativen Unternehmens nach Schumpeter (1942, S.134-142) viele Innovationen ihren Ursprung nicht in einem bestimmten Hersteller-Unternehmen haben, sondern im Markt und den Kunden. Diese werden zunehmend auch als Quelle von Lösungsinformation wahrgenommen (Piller 2006, S.2), und als bislang relativ wenig beachtete, vor allem aber wenig genutzte Quelle externen Wissens für den Innovationsprozess gesehen (Reichwald/Piller, 2005). Zu diesem Thema, der Herkunft von Innovationen, ist besonders auf die Arbeiten von Eric von Hippel (1988) zu verweisen, die zeigen, dass Innovationen sehr häufig von Kunden hervorgebracht werden. Vielfach wird aber angenommen, dass diese Art von Kundenbeiträgen selten ist, sich an bestehenden Problemlösungen orientiert und deshalb eher zu inkrementellen, statt zu radikalen Innovationen führt (Reichwald/Piller 2005, S.6). Demnach sind „normale Kunden“ oft nicht in der Lage, sich vom bestehenden Angebot zu lösen und Bedürfnisse zu formulieren, welche die zukünftige Entwicklung des Marktes vorzeichnen. Ihre Anwendungserfahrungen mit gegenwärtigen Marktangeboten erschweren, ähnlich einer Fessel, das Nachdenken über die Angebote von morgen, was Herstatt, Lüthje und Lettl (2001, S.3) als „functional fixedness“ bezeichnen. Dagegen scheinen einige Kunden diesen Restriktionen nicht zu unterliegen. Diese besonders qualifizierten und fortschrittlichen Kunden hat Eric von Hippel (1988, S.107; 1986, S.798) als Lead User definiert und somit von den „normalen Kunden“ abgegrenzt. Sie unterscheiden sich in ihrer Innovationsmotivation und -qualifikation grundsätzlich von durchschnittlichen Kunden und leisten bedeutende Beiträge zur Entwicklung grundlegend neuer Produkte oder Dienstleistungen. Lead User zeichnen sich besonders durch zwei Merkmale aus: Sie haben heute schon Bedürfnisse für neue Anwendungen, die der Markt erst in Zukunft hat, und sie haben die Fähigkeiten, diese Bedürfnisse in Lösungen umzusetzen, um so in starkem Maße von ihren Innovationen zu profitieren (Eric von Hippel 1988, S.107).

Gerade im Industriegüterbereich, wo das Lead-User-Phänomen schon länger beschrieben ist[2], ist bekannt, dass viele neue Ideen von Lead Usern stammen und diese ohne Einbezug oder Kooperation eines Herstellers ihre Ideen selbstständig in einen Prototypen überführen. Oft gehen sogar die ersten Entwicklungen auf Lead User zurück, welche dann vielfach zu wichtigen neuen industriellen Produkten weiterentwickelt werden (Hippel 2005, S.6-7).

[...]


[1] In dieser Vorstellung haben die Kunden nur eine passive Rolle, “speaking only when spoken to” im Marktforschungsprozess. Von Hippel (1978, S.40) bezeichnet dieses Bild vom Innovationsprozess als „manufacturing-active paradigm“.

[2] Siehe hierfür ergänzend z.B.: Herstatt / Hippel (1992): Developing new product concepts via the lead user method: A case study in a low tech field, in: Journal of Product Innovation Management, Nr.9, S.213-221.

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Innovationen im Sport Market Pull oder Technology Push
Hochschule
Ludwig-Maximilians-Universität München  (INNO-tec)
Veranstaltung
Innovationsmanagement: Theorie - Empirie - Case Studies
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
36
Katalognummer
V72517
ISBN (eBook)
9783638629508
ISBN (Buch)
9783640126897
Dateigröße
690 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovationen, Sport, Market, Pull, Technology, Push, Innovationsmanagement, Theorie, Empirie, Case, Studies, Paragliding, Gleitschirmfliegen, Lead, User
Arbeit zitieren
Marco Hierling (Autor), 2006, Innovationen im Sport Market Pull oder Technology Push, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/72517

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