Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Definition
3 Veränderungsgründe, -umfang und -erfolg bei Unternehmen
4 Einflussfaktoren im Veränderungsprozess
4.1 Sachlich-fachliche Einflussfaktoren
4.1.1 Organisationsstruktur
4.1.2 Gestaltung von Veränderungsprozessen
4.2 Mental-kulturelle Einflussfaktoren
4.2.1 Unternehmenskultur
4.2.2 Allgemeine Veränderungsbereitschaft
4.2.3 Bestehende Konfliktkultur
4.2.4 Ausmaß an Eigenverantwortung
4.2.5 Vorherrschende Vertrauenskultur
4.2.6 Kombinierte Anwendung sachlich-fachlicher und mental-kultureller Faktoren
4.3 Querschnittsfaktoren
4.3.1 Kommunikation
4.3.2 Führungskräfte und Führungsstil
5 Fazit
6 Literaturverzeichnis
Zeitungsartikel
Zeitschriftenartikel
Online-Verzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Von Veränderungen betroffene Unternehmensbereiche
Abbildung 2: Realisierungserfolge von Veränderungsprojekten
Abbildung 3: Interdependente Unternehmensdimension
Abbildung 4: Sichtweise der Mitarbeiter auf Veränderungen
Abbildung 5: Komplementäres Verhalten zwischen sachlich-fachlichen und mental-kulturellen Einflussfaktoren
1 Einleitung
Veränderungsprozesse begegnen uns im Leben in den unterschiedlichsten Bereichen. Der eigene Körper verändert sich mit der Zeit zusehends (z. B. Falten, graue Haare, Stimmbruch usw.) und im Privatleben kommt es durch Familienzuwachs oder Partnerwechsel zu Veränderungen. Unsere Bundesregierung erfuhr im November 2005 durch die Neuwahlen einen Veränderungsprozess. Ein heute erworbener Computer hat in einem Jahr seine Daseinsberechtigung aufgrund technischer Rückstände beinahe vollständig verloren. Im Sport regiert mittlerweile durch den häufigen Einsatz von Doping nur noch selten das Motto „Fair Play“, wie es noch vor einigen Jahren von Sportlern durch natürlichen Kampfgeist und Respekt vor dem Nebenmann gelebt wurde. Diese kleine Auswahl an Beispielen soll zeigen, dass das Sprichwort „Nichts ist stetiger als der Wandel“ mehr als eine einfache Floskel ist. Doch auch in der Arbeitswelt haben wir uns mit immer mehr Veränderungen auseinanderzusetzen. Führungswechsel, Verlegungen von Standorten und technologische Entwicklungen wie das Einsetzen neuer Roboter ist heutzutage keine Seltenheit mehr. Unternehmen müssen sich auf die wandelnde Umwelt einstellen, um auf einen längeren Zeitraum hinweg konkurrenzfähig zu bleiben. Damit dies gelingt, müssen Unternehmen sich Veränderungsprozessen unterziehen. Der Wandel erreicht eine derartige Wandlungshäufigkeit, dass er immer weniger als Ausnahmefall im Lebenszyklus eines Unternehmens angesehen werden kann.[1]
In dieser Arbeit soll auf die möglichen Erfolgsfaktoren und Barrieren in Veränderungsprozessen bei Unternehmen eingegangen werden. Ziel dieser Ausarbeitung ist neben der Begriffsklärung der „Erfolgsfaktoren“ und „Barrieren“ die Vorstellung sowohl von den fachlich-sachlichen und mental-kulturellen Faktoren als auch deren Überschneidung, die allgemein als Querschnittsfaktoren bekannt sind. Darüber hinaus soll das Einwirken dieser drei genannten Faktoren auf Veränderungsprozesse erläutert werden.
2 Definition
Bevor wir auf die Definition von „Barrieren“ zu sprechen kommen, sollen zunächst die Begriffe „Erfolgsfaktor“, „Erfolg“ und „Misserfolg“ geklärt werden. Unter Erfolgsfaktoren sind Faktoren zu verstehen, die den Erfolg von Unternehmen wesentlich beeinflussen.[2] Sollen Bestimmungsgrößen des unternehmerischen Erfolgs untersucht werden, ist es notwendig, diese Ausprägungen zu messen. Eine spezifische Definition der Erfolgsfaktoren muss auf der Unternehmensebene bzw. auf der Projektebene erfolgen, um die jeweilige aktuelle Situation und deren Besonderheiten zu berücksichtigen. Generell kann Erfolg als das Erreichen eines angestrebten oder definierten Ziels angesehen werden. Es ist am Ende eines Projektes oder einer Einführung eines neuen Produktes notwendig, einen Soll-Ist-Vergleich durchzuführen. Das Ergebnis wird dem angesetzten Ziel gegenübergestellt und auf Zielerreichung überprüft. Das Grundverständnis der Erfolgsmessung liegt dieser Arbeit zugrunde und soll hier nicht weiter vertieft werden. Jedoch soll darauf hingewiesen werden, dass der Erfolg nicht unbedingt mit einer monetären Größe ausgedrückt werden muss. Zeitersparnis bei Informationsflüssen oder eine umweltschonendere Produktion können ebenso als Erfolg gewertet werden, wenn das Resultat einer Veränderung mit dem vorher gesetzten Ziel übereinstimmt. Das Gegenteil von Erfolg ist Misserfolg, der sich als Fehlschlag unternehmerischer Aktivitäten versteht. Als Beispiel für sich einstellenden Misserfolg sei hier erneut die Einführung eines speziellen Projektes angebracht, bei dem auftretende Barrieren nicht berücksichtigt oder rechtzeitig erkannt wurden. Als Barrieren werden die Momente eines Lebensraums gekennzeichnet, die den Absichten eines Individuums hindernd im Wege stehen. Bezieht man eine Barriere auf einen Veränderungsprozess, so ist die Rede von allen möglichen sachlich-fachlichen oder mental-kulturellen Faktoren, die den Erfolg einer Veränderung erschweren oder ausbremsen.[3] Die Herleitung der Begriffe „Erfolg, Misserfolg und Barriere“ macht deutlich, dass zwischen „Erfolg“ und Misserfolg eine wechselseitige Abhängigkeit vorliegt.[4] Starke Erfolgsfaktoren führen nicht nur zu sichtbarem Erfolg, sondern bilden auch gleichzeitig Barrieren der Veränderung.[5] Der Kausalzusammenhang von Erfolgsfaktor und Barriere steckt hinter der Aussage: „Nothing fails like success“. Erfolge der Vergangenheit können zu einer Last der Zukunft werden, was ein Dilemma für jedes Management darstellt.
3 Veränderungsgründe, -umfang und -erfolg bei Unternehmen
Nachdem beschrieben wurde, dass uns Veränderungsprozesse in den unterschiedlichsten Bereichen begegnen können, soll in diesem Abschnitt nun das Ergebnis der MoC-Studie für Veränderungsprozesse in Unternehmen aufgezeigt werden (Mehrfachnennungen waren möglich). Die häufigste Ursache für Veränderungsprozesse in Unternehmen sind Geschäftsbezogene Gründe.[6] Sowohl hohe Prozesskosten als auch lange Durchlaufzeiten veranlassen Unternehmen Veränderungsprojekte durchzuführen. Die Wichtigkeit von effizienten Geschäftsprozessen ist somit ersichtlich und wird von den Unternehmen im Zuge der Diskussion um Lean-Management und Re-engineering erkannt. Der Anteil an hohen Lagerbeständen, schlechter Produktionslogistik und mangelnder EDV-Unterstützung ist im Verhältnis eher gering. Als zweite hervorstechende Kategorie ist die der Mitarbeiterbezogenen Gründe angegeben worden. Eine geringe Identifikation mit dem Unternehmen und hohe Fehlzeiten und Krankheitsstände sind von fast der Hälfte der Teilnehmer als wesentliche Gründe für Veränderungsprojekte genannt worden. Bemerkenswert dabei ist, dass offensichtlich weniger die Leistungen oder mangelnde Initiative der Mitarbeiter als Auslöser für Veränderungsprojekte angesehen werden. Der Grund für diese Annahme liegt in den häufigen Nennungen im mental-kulturellen Bereich (z. B. gegenseitige Schuldzuweisungen, unzureichende Vertrauenskultur, Widerstand gegen Neuerungen). Neben den Geschäftsbezogenen und Mitarbeiterbezogenen Gründen können die Ursachen für Veränderungsprojekte aber auch Marktbezogen (z. B. Verlust von Marktanteilen), Führungsbezogen (z. B. hoher Zeitdruck, geringe Realisierung von Zielen) oder Strukturbezogen (z. B. Kooperation mit anderem Unternehmen) sein. Die Befragten bewerteten diese Gründe in etwa ausgeglichen. Vergleichsweise weniger bedeutsam für Veränderungsprojekte sind indessen Produktbezogene Gründe (z. B. schlechte Produktqualität, falsche Sortimentsstruktur).
Um die Tragweite der Veränderungsprozesse für Unternehmen und ihre Mitarbeiter zu beurteilen, soll Abbildung 1 die von Veränderungsprojekten betroffenen Unternehmensbereiche aufzeigen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Von Veränderungen betroffene Unternehmensbereiche[7]
Die Gesamtorganisation des Unternehmen ist gemäß der Befragten (n=111) bei mehr als zwei Dritteln aller Veränderungen betroffen. Abb. 1 verdeutlicht die Notwendigkeit, ganzheitlich und umfassend an Veränderungsprojekte heranzugehen. Isoliert durchgeführte Änderungsmaßnahmen (z. B. in einzelnen Abteilungen) werden demnach nicht den gewünschten Erfolg aufweisen, wenn die Wirkungen auf andere Abteilungen bzw. Unternehmensbereiche nicht berücksichtigt werden. Darauf resultiert ein hoher fachübergreifender Abstimmungsbedarf, der bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen unbedingt beachtet werden muss.
4 Einflussfaktoren im Veränderungsprozess
In diesem Kapitel geht es nun um die verschiedenen Erfolgsfaktoren und Barrieren in Veränderungsprozessen. Ein Veränderungsprozess spiegelt dabei die prozessuale Sichtweise des Change Managements wider und versteht sich dabei als Ablauf eines entsprechenden Veränderungsvorhabens.[8]
Diese Thematik ist deshalb so wichtig, da der Umsetzungserfolg von Veränderungsprozessen bei Unternehmen gemäß der MoC-Studie oft nur sehr unzureichend ist.[9] Wie Abb. 2 verdeutlicht, beträgt der Umsetzungserfolgsgrad nur bei 57% der befragten Unternehmen 80% oder mehr. Immerhin 43% der Befragten geben an, dass der Erfolgsgrad 60% oder weniger ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Realisierungserfolge von Veränderungsprojekten[10]
Die Einflussgrößen können sachlich-fachlicher oder mental-kultureller Art sein.[11] Nicht selten finden wir in der Realität jedoch auch Einflussfaktoren vor, die sowohl sachlich-fachliche als auch mental-kulturelle Komponenten vereinen. Diese Einflussgrößen werden „Querschnittsfaktoren“ genannt. Der Ausarbeitung liegt der Gedanke zugrunde, dass ein Einflussfaktor nur dann als Querschnittsfaktor angesehen wird, wenn der Anteil der sachlich-fachlichen und mental-kulturellen Komponente etwa gleich groß ist.
4.1 Sachlich-fachliche Einflussfaktoren
Die Sachebene der Veränderungsprozesse bezieht sich auf sachliche, fachliche und methodische Komponenten und äußert sich besonders in organisatorischen, finanziellen und technischen Hemmnissen. Im Folgenden sollen fachlich-sachliche Erfolgsfaktoren und Barrieren in Veränderungsprozessen beschrieben werden.
[...]
[1] Vgl. www.uni-miskolc.hu (Stand: 10.01.2007).
[2] Vgl. hierzu und im Folgenden: www.fbi.fh-koeln.de (Stand: 04.01.2007).
[3] Vgl. Nippa (1997), S. 37.
[4] Vgl. www.fbi.fh-koeln.de (Stand: 04.01.2007).
[5] Vgl. hierzu und im Folgenden: Krüger (2002a), S. 73.
[6] Vgl. hierzu und im Folgenden: ILOI (1997), S. 10 ff.
[7] In Anlehnung an: ILOI (1997), S. 12.
[8] Vgl. www.iop.unibe.ch (Stand: 14.01.2007).
[9] Vgl. hierzu und im Folgenden: ILOI (1997), S. 15.
[10] In Anlehnung an ILOI (1997), S. 15.
[11] Vgl. hierzu und im Folgenden: www.bibliothek-saur.de (Stand: 11.01.07).