Prävention von Burnout. Mögliche Entlastungsfaktoren und Strategien für Führungskräfte


Diplomarbeit, 2007
65 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Burnout
2.1 Definition
2.2 Betroffene Personen- und Berufsgruppen

3 Ursachen
3.1 Arbeitsstruktur
3.1.1 Zunehmende Belastungen
3.1.2 Mangelndes Feedback und Kompetenzstreitigkeiten
3.1.3 Geringe Wertschätzung
3.1.4 Dokumentation
3.1.5 Nicht planbare Arbeit
3.1.6 Extremsituationen
3.1.7 Geringe Bezahlung
3.2 Stress
3.2.1 Definition
3.2.2 Eustress und Distress
3.2.3 Stressoren
3.2.4 Überlastungserscheinungen
3.3 Persönlichkeit
3.4 Weitere Ursachen

4 Phasen nach Edelwich
4.1 Idealistische Begeisterung
4.2 Stillstand
4.3 Frustration
4.4 Apathie

5 Studie mit Pflege- und Führungskräften3
5.1 Allgemeine Ergebnisse
5.1.1 Vergleich der beiden Burnout-Tests
5.1.2 Vergleich der Ergebnisse nach Fachrichtung und Position
5.2 Einfluß von Entlastungsfaktoren
5.2.1 Allgemeiner Einfluß
5.2.2 Meistgenannte Faktoren bei Pflegekräften
5.2.3 Meistgenannte Faktoren bei Führungskräften

6 Prävention
6.1 Belastungsfaktoren reduzieren
6.1.1 Organisationsintern
6.1.2 Politische Ebene
6.1.3 Individuell
6.2 Entlastungsfaktoren
6.2.1 Familie und Freunde
6.2.2 Arbeitsumfeld und berufliche Entwicklung
6.2.3 Entspannung
6.2.4 Sport und Ernährung
6.2.5 Entlastende Handlungen, Rituale, Kreativität und Spiritualität
6.2.6 Entscheidung Beruf und Partnerschaft
6.2.7 Fortbildungen und Kurse
6.2.8 Selbstbelohnung
6.2.9 Regulierung der Nähe

7 Führungskräfte
7.1 Demotivation vermeiden
7.2 Erkennen von Burnout-Gefährdung
7.3 Gute Arbeitsbedingungen
7.4 Weitere Möglichkeiten und Maßnahmen
7.5 Burnout-Gefährdung von Führungskräften

8 Internationale Studien
8.1 WHO
8.2 Studien zur Burnout-Gefährdung
8.3 Wirtschaftlicher Aspekt

9 Fazit

Anhang 1: Anschreiben für Studie

Anhang 2: Burnout Test 1

Anhang 3: Burnout Test 2

Anhang 4: Be- und Entlastungsfaktoren

Anhang 5: Literaturverzeichnis:

Anhang 6: Quellennachweis: Internetadressen

1 Einleitung

Der Begriff „Burnout“ wird in den letzten Jahren fast inflationär verwendet. Es gibt inzwischen über 9.200 Bücher die sich hauptsächlich, oder zumindest in einem Kapitel, diesem Thema widmen.

Zwischen 1974 und 1983 wurden ca. 1000 Bücher, Zeitungsartikel und Publikationen veröffentlicht, von 1983 bis 1990 schon 1.500. Bis Ende 2006 werden über 9.200 Bücher auf dem Markt sein. Wenn man den Suchbegriff Burnout bei Google eingibt, erscheinen 15.600.000 Ergebnisse.

Bei dieser Flut an Informationen ist es schwer, an fachlich korrekte und relevante Auskünfte zu gelangen, da zeitgleich viele – nicht immer seriöse – Anbieter für Prävention und Therapie ihre Dienste anbieten.

Man könnte davon ausgehen, dass Unternehmen und Führungskräfte sich mit der Erkennung und Prävention beschäftigen und gezielte Maßnahmen umsetzen. Das Gegenteil ist der Fall. Trotz inzwischen durch Studien belegte Einsparung an Kosten, die eine Prävention gegen Burnout erzielen würde, befassen sich nur wenige Unternehmen mit diesem Thema. Auch die Mitarbeiter selbst werden selten aktiv, um sich gegen Burnout zu schützen.

Der Trend der letzten Jahre, alles schneller und kostengünstiger herzustellen, geht einher mit einer zunehmenden Belastung der Mitarbeiter, und der Angst um den Arbeitsplatz. Wer die Leistung nicht erbringen kann, wird ausgetauscht. Ebenso bedrohen billigere Arbeitskräfte aus anderen Ländern Europas den Arbeitsplatz.

Burnout wird häufig noch als Schwäche, Versagen oder individuelle Fehlleistung angesehen, obwohl in der Forschung zunehmend akzeptiert wird, dass die Arbeitsbedingungen bei der Entstehung von Burnout eine wichtige Rolle spielen.

Viele Mitarbeiter werden aus diesen Gründen – selbst wenn sie Anzeichen von Burnout bei sich bemerken – nicht zu ihrem Vorgesetzten gehen und um Unterstützung bitten.

Deshalb kommt Führungskräften in einem Unternehmen eine entscheidende Rolle zu. Sie sollten als erste Anzeichen bei ihren Mitarbeitern (und auch bei sich selbst) erkennen, und geeignete Maßnahmen ergreifen. Außerdem sind sie für die Arbeitsstruktur im Team zuständig, und können durch eine gut geplante, für alle Mitarbeiter nachvollziehbare Struktur schon Entlastung schaffen.

Burnout wird häufig mit einer Kerze verglichen, die an beiden Enden brennt. Doppelt so hell, aber auch doppelt so schnell verbraucht. In der Mitte fehlt dann Substanz um weiter brennen zu können.

Das bedeutet für eine erfolgreiche Prävention:

Die Belastungen reduzieren (die Kerze brennt langsamer)

Die Entlastung erhöhen (mehr Substanz in der Mitte)

Gerade die Entlastungsfaktoren werden bei den Burnout-Tests meist nicht berücksichtigt, aber auch in den Ratgebern nicht besonders hervorgehoben.

Bei Google finden sich gerade 51 Ergebnisse für Entlastungsfaktoren.

Bei der von mir durchgeführten Studie bekamen die Mitarbeiter zwei verschieden Testbögen vorgelegt. Zusammen mit den beiden Tests bekamen sie noch einen Bogen zu Be- und Entlastungsfaktoren zum Ausfüllen. Die Ergebnisse der Burnout-Tests lagen zum Teil extrem auseinander. War ein Mitarbeiter bei dem ersten Test noch gar nicht gefährdet, war er laut dem zweiten Test bereits mitten im Burnout.

Somit sind die in Büchern und im Internet angebotenen Tests kritisch zu hinterfragen.

Mit der Studie konnte ich außerdem belegen, dass Mitarbeiter, die eine höhere Anzahl an Entlastungsfaktoren im Verhältnis zu Belastungsfaktoren hatten, ein geringes Burnout-Risiko haben. Auch dann, wenn die genannte Anzahl an Belastungsfaktoren relativ hoch ist.

Häufig könnte mit dem Wissen über die Ursachen von Burnout, sowie einer gezielten Prävention, erhebliche Kosten für das Unternehmen (Arbeitsausfall) und die Volkswirtschaft (Krankenkosten, Rente, usw.) eingespart werden.

Ebenso stellt eine Prävention eine Verbesserung des Arbeitsumfeldes für die Mitarbeiter dar. Ein Ziel, das selbst in Zeiten von Einsparungsmaßnahmen im Interesse der Unternehmungsleitung liegen sollte.

Wo immer dies möglich war, wurden geschlechtsneutrale Formulierungen gewählt, in den anderen Fällen zur Verbesserung des Leseflusses nur die jeweils kürzere Formulierung. Selbstverständlich sind immer Personen beiderlei Geschlechts gleichermaßen gemeint.

2 Burnout

2.1 Definition

Der Begriff "Burnout" wurde erstmals 1974 vom New Yorker Arzt und Psychotherapeuten Dr. Herbert Freudenberger als Krankheitsbezeichnung verwandt und bedeutet "Ausgebrannt Sein“.

Die im Brockhaus von 1978 beschriebene Definition von Burnout lautet: „Kernenergietechnik: Durchbrennen von Reaktorenbrennstäben oder Komponenten infolge zu geringer Kühlung (Kühlmittelausfall) oder zu hoher Wärmeerzeugung (unkontrollierte Kernspaltung)."[1]

Die psychologische Definition fehlte damals noch. Inzwischen haben sich viele Wissenschaftler und Autoren mit dem Thema beschäftigt, und es gibt eine Vielzahl an Definitionen. Bis heute gilt die Feststellung von Maslach, „dass es keine Definition des Burnout gibt, die als Standard akzeptiert ist“.[2]

In den meisten Büchern oder Studien findet sich einer der drei im folgenden beschriebenen Ansätze, um Burnout zu definieren:

- Nach der Persönlichkeit (Individuumszentriert)
- Gesellschaftlich – Sozialwissenschaftlich
- Arbeits- und Organisationsbezogen

Persönlichkeitsbezogener Ansatz

Die bekanntesten Vertreter dieses Ansatzes sind Edelwich und Brodsky.

Sie definieren Burnout „als zunehmenden Verlust an Idealismus und Energie, den die in den helfenden Berufen Beschäftigten als Folge der Arbeitsbedingungen erfahren.

Auf Grund von Falldarstellungen und Interviews mit Betroffenen beschreiben sie Burnout als

einen vierstufigen Prozess der Desillusionierung:

1. Stufe: Idealistische Begeisterung
2. Stufe: Stagnation, Gefühl des Festgefahrenseins
3. Stufe: Frustration
4. Stufe: Apathie

Burnout ist nach Edelwich und Brodsky also im Wesentlichen Verlust an Energie und

Engagement durch fortschreitende Desillusionierung. In der Überidentifikation mit den

Klienten sehen sie das entscheidende Kettenglied, das die einzelnen Phasen verbindet.“[3]

Gesellschaftlich-sozialwissenschaftlicher Ansatz

Cherniss betrachtet Burnout als „Verlust von moralischem Vorsatz oder Verpflichtung. Damit wendet er sich dagegen, Burnout als Stressreaktion zu betrachten. Verlust an Engagement, Entfremdung oder Schwächung moralischer Vorsätze sind ein Verlust sozialer Verpflichtung. Somit ist nach Cherniss Burnout ein Symptom dieser Verluste.“[4]

Auf diesen Ansatz wird nicht näher eingegangen, da die aktuelle Literatur den wissenschaftlichen Studien folgt, und diesen Ansatz als alleinige Ursache klar ausschließt. Arbeits- und organisationsbezogener Ansatz Allgemein beschreiben Pines und Kafry die Erfahrung von Burnout als „das Erleben von Distress, Unzufriedenheit mit Arbeit und Leben, Versagensgefühlen und dem Gefühl, es nicht mehr ertragen zu können. Zentral in der Burnoutdefinition von Pines ist die körperliche, emotionale und geistige Erschöpfung. Beispiele dafür sind körperliche Symptome wie Ermüdung, Energiemangel, Unfall- und Krankheitsanfälligkeit, emotionale Symptome wie Niedergeschlagenheit, Hilf- und Hoffnungslosigkeit, Reizbarkeit und Nervosität und geistige Symptome wie eine negative Einstellung zu sich selbst, zum Leben und zur Arbeit allgemein.

Bei der Entstehung von Burnout spielen laut Pines und Kafry Persönlichkeitsfaktoren und Umweltbedingungen eine Rolle. Als Umweltfaktoren nennen sie im Wesentlichen Stress und Unzufriedenheit erzeugende Arbeitsbedingungen wie Überforderung, Rollendruck und Rollenambiguität, zu hohe Verantwortung, gleichförmige Routine, Mangel an Autonomie, fehlendes Feedback, fehlende soziale Unterstützung, schlechte Ausbildung und ungenügende Bezahlung. Persönlichkeitsfaktoren sehen sie in spezifischer Helfermotivation (Berufung), besonderer Sensibilität für soziale Not und emotionale Bedrängnis, klientenzentrierter Orientierung und dem Versuch, Selbstwertgefühle durch Selbstlosigkeit, Sympathie und Verständnis für andere zu erlangen. Copingstile und -fähigkeiten spielen eine besondere Rolle.“[5]

Die einflußreichste Definition, die den meisten Arbeiten zu Grunde liegt, stammt von Christina Maslach und Susan Jackson. Maslach und Jackson haben in den letzten 30 Jahren die umfassendsten Untersuchungen auf dem Gebiet Burnout gemacht.

Christina Maslach ist Psychologie-Professorin an der Universität von Kalifornien, Berkeley. „Burnout is a syndrome of emotional exhaustion, depersonalization and reduced personal accomplishment that can occur among individuals who do ’people work’ of some kind. ... The Emotional Exhaustion subscale assesses feelings of being emotionally overextended and exhausted by one’s work. The Depersonalization subscale measures an unfeeling and impersonal response towards recipients of one’s service, care, treatment or instruction. The Personal Accomplishment subscale assesses feelings of competence and successful achievement in one’s work with people.“[6] Maslach schreibt, „Burnout sei ein Syndrom, das bei Berufstätigen auftreten kann, die in irgendeiner Weise mit Menschen arbeiten. Das Syndrom ist eine Antwort auf die ständige emotionale Anspannung, die entsteht, wenn man intensiv mit Menschen arbeitet, vor allem wenn sie Probleme haben. Es kann als eine Art Job- Stress gesehen werden. Das Einzigartige bei Burnout ist, dass der Stress aus der sozialen Interaktion zwischen Helfer und Klient entsteht.

Emotionale Erschöpfung wird verstanden als das Gefühl, durch den Kontakt mit den Empfängern der Dienste (Klient / Patient) emotional überlastet, überanstrengt und ausgelaugt zu sein. Die emotionalen Ressourcen scheinen erschöpft zu sein. Depersonalisation meint eine negative, abgestumpfte oder extrem distanzierte Beziehung zu anderen Menschen, die meist die Empfänger der Dienste oder Fürsorge der entsprechenden Berufsleute sind. Der Umgang mit den Klienten ist entpersönlicht, die Reaktionen ihnen gegenüber sind gefühllos, vergegenständlicht und objekthaft.

Reduziertes Wirksamkeitserleben meint mangelnde Gefühle der Kompetenz und die Einschätzung, in der Arbeit mit Menschen nicht erfolgreich zu sein „[7] In der deutschen Version des Maslach Burnout Inventory sprechen Enzmann und Kleiber von „reduzierter persönlicher Leistungsfähigkeit.“[8] „Reduziertes Wirksamkeitserleben ist aber eine treffendere Übersetzung. Es wird nämlich nicht die objektive Leistungsfähigkeit, sondern die subjektive Einschätzung der Wirksamkeit der eigenen Arbeit erfragt.“[9] Entscheidend am Anfang von Burnout ist, ob man diese Anzeichen wahrnimmt und sie zum Anlass nimmt, über Möglichkeiten der Belastungsreduktion und Entlastung nachzudenken. Bei der Messung von Burnout mit dem „Maslach Burnout Inventory ist die Häufigkeit bzw. Dauer des Auftretens der Erschöpfungssymptomatik ein entscheidendes Kriterium bei der Einstufung des Burnout-Risikos.“[10]

Christina Maslach faßt die Problematik von Burnout mit dem Zitat zusammen:

„So stellt Burnout einen Verschleiß von Werten, Würde, Geist und Willen dar, kurz: einen Verschleiß der menschlichen Seele. Eine Krankheit, die sich nicht nur über einen längeren Zeitraum hinzieht, sondern auch einen Teufelskreis provoziert, aus dem es nur schwer ein Entrinnen gibt.“[11]

2.2 Betroffene Personen- und Berufsgruppen

„Die menschlichen Charaktereigenschaften sind sehr komplex, so dass es keine klassische Burnout-Persönlichkeit gibt. Es gibt jedoch einzelne Charaktereigenschaften, die sich ungünstig auswirken können. Ängstliche und unsichere Personen neigen eher zu Burnout, da Unsicherheit nicht selten ein Grund für den Misserfolg einer Handlung darstellt. Ebenso ist es mit Schuldgefühlen. Die Neigung, sich Ziele sehr hoch zu stecken, Perfektionismus, Idealismus, ein labiles Selbstwertgefühl, konfliktbehaftete Wunschvorstellungen (z.B. der Wunsch nach Nähe und Harmonie einerseits und nach Autonomie und Leistung andererseits) oder übersteigerte Hilfsbereitschaft können die Entstehung von Burnout begünstigen.

Personen, die Erfolge und Misserfolge sich selbst zuschreiben, haben ein geringeres Burnout-Risiko als diejenigen, die ihr Schicksal von äußeren Kräften bestimmt sehen. Weiterhin fördern Weltbilder, in denen sich der Beruf als einzige Möglichkeit zur Sinnfindung bietet, die Ausprägung von Burnout.

Die Unfähigkeit, Grenzen zu setzen, die Schwierigkeit Misserfolge zu bewältigen und geringe Flexibilität im Wechsel von Strategien und Ansprüchen sind ebenfalls begünstigend.“[12]

„In den 70er Jahren galten vor allem die sogenannten Helferberufe als Burnout gefährdet. Dazu zählten Therapeuten, Lehrer, Sozialarbeiter und Krankenschwestern.“[13]

„Bereits 1980 schätzten Freudenberger und Richelson, dass ca. 10 % der Arbeitnehmer ausgebrannt seien. Aber auch sie sahen noch den Zusammenhang zwischen Berufen mit verstärkt sozialen-interaktiven Momenten und Burnout.“[14]

„ Inzwischen gibt es Beschreibungen über die Ausbildung von Burnout in über 30 Berufen und Bevölkerungsgruppen. Dazu zählen unter anderen: Sozialarbeiter, Fürsorger, Hauseltern in Kinderdörfern, Drogenberater, Personal von Beratungstellen, Studentenberater, Sozialforscher, Organisationsberater und –trainer, Krankenschwestern, Gemeindeschwestern, Hauswirtschaftsleiter, medizinisch-technische Assistenten, Leiter von Kliniken und Rehabilitationseinrichtungen, Ärzte, Zahnärzte, Krankenhausapotheker, Sprach- und Stimmtherapeuten, Beschäftigungstherapeuten, Psychotherapeuten, Pfarrer, Eltern und Therapeuten autistischer Kinder, Pflegepersonal geistig behinderter Erwachsener, Erzieherinnen, Lehrer, Erwachsenenbildner, Sporttrainer, Schulpsychologen, Anwälte, Polizisten, Gefängnispersonal, Stewardessen, Bibliothekare, Manager, Studenten und Arbeitslose.“[15]

„Aktuelle Studien benennen nicht nur den Beruf, sondern auch schon Fachrichtungen. So gelten Mitarbeiter auf Intensiv-, Krebs- und AIDS-Stationen als besonders gefährdet. 40-60% der Pflegekräfte und 15–30% der Ärzte würden an Burnout-Symptomen leiden. Pflegende Angehörige haben mit 60–80% (geschätzt) die höchste Burnout Betroffenheit aller Berufs- bzw. Personengruppen.“[16]

Neuerdings registrieren Wissenschaftler eine neue Qualität der Burnoutgefahren: Das Syndrom sei in sämtlichen Berufen und Tätigkeiten anzutreffen. Im Arbeitsprozess stünde zunehmend die totale Verausgabung aller menschlichen Ressourcen auf der Tagesordnung und werde die gesamte Persönlichkeit gefordert. Die Arbeitszeit kennt häufig keine Grenzen mehr. Energiereserven bleiben dabei auf der Strecke, oft verbunden mit einer Kette endloser Frustration.

Somit kann jeder Mensch, der über einen längeren Zeitraum mehreren Burnout auslösenden Ursachen oder Umständen ausgesetzt ist, und zusätzlich noch Persönlichkeitsmerkmale aufweist, die Burnout begünstigen, daran erkranken

3 Ursachen

3.1 Arbeitsstruktur

3.1.1 Zunehmende Belastungen

Viele Burnout auslösende Faktoren befinden sich im Arbeitsumfeld. „In 90% aller Betriebe sind seit dem Jahr 2000 die psychischen Belastungen der Beschäftigten gestiegen. Rund ein Drittel melden vermehrte körperliche Belastungen. Das zeigt eine Befragung des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) in der Hans-Böckler-Stiftung unter mehreren Tausend Betriebs- und Personalräten. Gründe für den wachsenden Stress im Job: Stellenabbau, Arbeitsverdichtung, Zeitknappheit, steigende individuelle Verantwortung der Beschäftigten sowie schlechtes Führungsverhalten.“[17]

Personalknappheit und Personalabbau

Führt zu hoher Arbeitsbelastung, Arbeitsverdichtung, Zeitknappheit, Distress, Gefühl des Versagens, zu wenig Freizeitausgleich (damit zu weniger Erholung) und dem Gefühl oder der Tatsache Arbeiten nicht korrekt ausführen zu können.

Eine Folge chronischer Personalknappheit ist ein von Unternehmen und Gesellschaft erwarteter und anerkannter Dauereinsatz für die Arbeitsstelle. Dies führt im Extremfall bei Mitarbeitern zur Arbeitssucht. „Die Mitarbeiter vernachlässigen ihre Gesundheit, greifen zum Abschalten zu Medikamenten oder Alkohol, und sind oft für ihre Angehörigen nicht mehr zu erreichen.“[18]

Führungsstil und schlechte Führungsverantworung

Sind Verantwortlichkeiten nicht klar geregelt, oder werden aus mangelnder Kompetenz heraus falsche oder gar keine Entscheidungen getroffen, stellt dies eine hohe Belastung der Mitarbeiter dar, da sie unter den Misständen zu leiden haben, und die Nachteile tragen müssen.

In den letzten Jahren hat sich der situative Führungsstil als der effektivste herausgestellt. Die Mitarbeiter werden in die Arbeitsgestaltung mit einbezogen, gefördert und gefordert. Durch Vertrauen, Lob und Anerkennung des Vorgesetzten wird ihre Arbeit wertgeschätzt.

Belastungen im Team

Die Leistung eines Teams ist unter anderem davon abhängig, wie harmonisch das Miteinander ist. In zu großen Teams können sich die Mitarbeiter in der Anonymität verlieren, Beziehungsgestaltung und Rückmeldungen gehen verloren.

In zu kleinen Teams fehlt oft die gesunde Distanz, und durch fehlende Rückzugsmöglichkeiten kann es zu Reibereien und Unzufriedenheit kommen.

Wichtig in einem Team sind vereinbarte und eindeutige Regeln des Umgangs, gemeinsame Ziele und klar definierte Erfolgskriterien. Werden Teams gegen ihren Willen zusammengestellt, gibt es Mitarbeiter die gegen das Team arbeiten oder ist dem Team eine schwache Führungskraft vorgesetzt, können viele negative Gefühle aufkommen und die Mitarbeiter und die Arbeit belasten (z.B. Neid, Mißgunst, Intrigen, Mobbing).

Emotional belastende Arbeiten

„Alle Berufe, die mit den psychischen, physischen oder sozialen Problemen ihrer Klienten ausgesetzt sind, haben eine hohe emotionale Belastung, die zu einem Stresserleben auf breitester Ebene führt.“[19]

Weitere Belastungen
Unklare, umständliche, verwirrende oder nicht nachvollziehbare Arbeitsabläufe
Höhere Intensität und Komplexität der Arbeit
Steigerung der wöchentlichen Arbeitszeit
Unfreundlicher Umgangston
Ungerechtigkeit
Routinearbeit ohne persönliche Herausforderung

Im Krankenhaus bei Pflegekräften gibt es weitere spezielle Belastungen:

Weisungsgebundener Handlungszwang
Unvereinbarkeit von Beruf und Familie
Baulich - räumliche Mängel
Schichtarbeit
Dauerkonflikt zwischen Professionen
Hohe Erwartungshaltung von Patienten
Aggressive und verwirrte Patienten
Beengte Krankenzimmer und Arbeitsräume
Unzureichendes Arbeitsmaterial (qualitativ und quantitativ)
Unfunktionale Zuordnung der Räume
Fehlende Arbeits- und Sozialräume
Hohe psychische Belastung durch Rückschläge (z.B. Progress bei Onkologien, Tod der Patienten, Rückfall in Suchtklinik)
„Körperlich anstrengende Arbeit (Aus arbeitsphysiologischer Sicht sind vor allem Belastungen durch Hebe- und Tragearbeit in ungünstigen Körperhaltungen (Wirbelsäulenschäden) zu nennen. Das Risiko eines Wirbelsäulenschadens liegt bei Krankenpflegekräften deutlich höher als in der Normalbevölkerung)“[20]
„Sick-building-syndrom (Zunahme an krankmachenden Stoffen, z.B. Zytostatika, in den Gebäuden)“[21]

3.1.2 Mangelndes Feedback und Kompetenzstreitigkeiten

Mangelndes Feedback

„Die Arbeit in einem sozialen Beruf stellt vielfältigste Anforderungen an die professionellen Helfer. Die Mitarbeiter sozialer Unternehmen müssen nicht nur über ein fundiertes, berufsbezogenes Fachwissen und entsprechende praktische Begabungen und Fertigkeiten verfügen; sie sollen in der Ausübung ihrer Tätigkeit in hohem Maße auch soziale und personale Kompetenzen sowie die Fähigkeit zur Reflexion ihres Handels entwickeln.“[22]

Nur durch regelmäßiges Feedback erkennt der Mitarbeiter, ob er diesen Anforderungen gerecht wird, oder ob es Handlungsbedarf gibt.

Ein ausführliches Feedback kann jedoch nicht kurz zwischendurch stattfinden, sondern sollte mit dem Mitarbeiter in Ruhe unter vier Augen geführt werden. Dem Mitarbeiter sollte rechtzeitig der Grund und der Termin des Gesprächs genannt werden, damit er sich darauf vorbereiten kann.

Finden solche Gespräche regelmäßig statt, und verlaufen sie positiv, wird der Mitarbeiter entspannt und offen in solche Gespräche gehen.

Die Gespräche können zur Korrektur dienen, sollten dem Mitarbeiter aber auf jeden Fall auch positive Rückmeldung und Sicherheit in seine Arbeit geben. Gleichzeitig kann, wenn nötig, ein Abgleich zwischen Fremd- und Selbstwahrnehmung stattfinden. So findet frühzeitig eine Korrektur von unrealistischen Zielsetzungen oder persönlichen Erwartungen ein. Ebenso kann auf Möglichkeiten der Fort- und Weiterbildung eingegangen werden.

Diese Gespräche sind auch deshalb wichtig, da viele Mitarbeiter das Gefühl haben, ihr Vorgesetzter hört ihnen nicht richtig zu. Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeitergespräche sollten mindestens einmal pro Jahr stattfinden.

Für das ganze Team ist ein Feedback ebenso wichtig wie für den einzelnen Mitarbeiter. Monatliche Teambesprechungen sind gute Möglichkeiten, um gemeinsame Absprachen und Ziele zu überprüfen. So können frühzeitig Mißstände, Unklarheiten und Mißverständnisse ausgeräumt werden, aber auch hier sollte mit Lob und Anerkennung nicht gespart werden.

Kompetenzstreitigkeiten

Führen Vorgesetzte auf Kosten der Mitarbeiter Machtspiele aus, z B. durch unterschiedliche Anordnungen, führt das zu einer extremen psychischen Belastung der Mitarbeiter. Sie werden zum Spielball unterschiedlicher Interessen, können sich meist nicht dagegen wehren (das Gefühl der Ohnmacht stellt sich ein) und sind trotz korrekter Arbeit der Kritik konkurrierender Führungskräfte ausgesetzt. Die Arbeitszufriedenheit sinkt rapide.

3.1.3 Geringe Wertschätzung

„Weitere wichtige Risikofaktoren sind eine geringe Wertschätzung am Arbeitsplatz und ungenügende Unterstützung am Arbeitsplatz und durch das soziale Umfeld.“[23]

Das schreibt die Neue Luzerner Zeitung in der Ausgabe vom Samstag, 11. März 2006 zum Thema Burnout. Ebenso wie das soziale Umfeld wichtig ist, stellt die geringe Wertschätzung der Arbeit ein Risiko für Burnout dar.

„Das Gefühl, zu wenig oder keine Anerkennung zu bekommen, wird im Zusammenhang mit dem Burnout-Syndrom oft als wichtiger Faktor genannt. Anerkennung und Wertschätzung gehören zu den wichtigsten sozialen Bedürfnissen jedes Menschen. Manche sind mehr, andere weniger davon abhängig.“[24]

Dieser Mangel an Wertschätzung zeigt sich zum Beispiel in:

geringe betriebliche Fürsorge um das Wohlergehen der Pflegenden
geringe als leistungsgerecht erlebte Gratifikation
wenig betriebliche Informations- und Partizipationspolitik

Bei der durchgeführten Studie war der geringe Respekt und die geringe Wertschätzung (in einem Punkt zusammengefaßt) bei allen teilnehmenden Mitarbeitern, sowohl Pflegekräften als auch Führungskräften, der mit am häufigsten genannte Belastungsfaktor!

3.1.4 Dokumentation

Nach § 280 Abs.I Satz 2 BGB gibt es bei Vertragspartnern eine Beweislastumkehr.

„ 1) Verletzt der Schuldner eine Pflicht aus dem Schuldverhältnis, so kann der Gläubiger Ersatz des hierdurch entstehenden Schadens verlangen. 2) Dies gilt nicht, wenn der Schuldner die Pflichtverletzung nicht zu vertreten hat.“[25]

Wenn in Gesetzestexten eine doppelte Verneinung steht (hier „gilt nicht ..., wenn ... nicht zu vertreten hat“), ist damit die Beweislastumkehr gemeint. Kann ein geschädigter Vertragspartner (z.B. ein Patient aus einem Behandlungsvertrag heraus) nachweisen, dass eine Kausalität (Zusammenhang) bestehen könnte, zwischen dem von ihm davongetragenen Schaden, und den im Krankenhaus durchgeführten Maßnahmen, ist das Krankenhaus in der Pflicht zu beweisen, dass alles korrekt durchgeführt wurde, und der Schaden NICHT durch einen Fehler des Krankenhauspersonals entstanden ist. Kann das Krankenhaus diesen Beweis nicht antreten, ist es schadensersatzpflichtig.

In den letzten Jahren haben die Klagen gegen Krankenhäuser zugenommen, und die Folge ist eine erhebliche Zunahme der Dokumentation. Nicht nur Patienten, auch Krankenkassen klagen, um Geld einzusparen. So ist es inzwischen üblich, jedes Altersheim bei einem Sturz eines Patienten zu verklagen. Bekommt die Krankenkasse in einem von 20 Fällen recht, rentieren sich die Klagen (das Altersheim muss für die Kosten der Schäden von dem Sturz aufkommen). Da häufig von den Altersheimen nicht nahtlos nachgewiesen werden kann, dass korrekt gearbeitet wurde, liegt die Zahl der gewonnen Fälle für die Krankenkassen höher als 1:20. Somit sind diese Prozesse Kosteneinsparnisse für die Krankenkassen.

Die Folge für die Einrichtungen des Gesundheitswesens sind eine starke Zunahme der Dokumentation. In den Krankenhäusern geht man davon aus, dass in den letzten 7 Jahren die für Dokumentation verwendete Arbeitszeit von ca. 10% auf 40% gestiegen ist. Neben der Kurvenführung über Vitalzeichen (Blutdruck, Puls, Temperatur), Medikamentengabe und den Pflegebericht einmal pro Schicht für jeden Patienten, kamen viele neue Dokumente dazu. Einige Beispiele sind die Pflegeplanung, der Schmerzanamnesebogen, die Skala zur Einschätzung des Dekubitus-Risikos, Schmerzpläne, Pflegeanamnesebogen, Anmeldungen von Untersuchungen über den Computer, das ausdrucken und abheften der Befunde, Ausarbeitung und Anwendung von Pflegestandards, Dokumentation bei Thrombo- und Leukopenie sowie das aushändigen und erklären der dazugehörigen Informationsblätter an den Patienten, der Pflege-Entlassbrief (wenn der Patient pflegebedürftig ist).

Da es keine Personalerhöhung gab, wird die Zeit für die Versorgung der Patienten knapper, was neben der Belastung der Dokumentation zusätzlich zu Frustration bei den Beschäftigen führt.

3.1.5 Nicht planbare Arbeit

Die Pflege hat meist sehr strukturierte und geplante Abläufe, um die anfallende Arbeit gut meistern zu können. Jedoch gibt es viele Faktoren, die nicht planbar sind. Termine für Untersuchungen und Operationen stehen häufig nicht fest, so dass nach spontanen Anrufen aus den Abteilungen Patienten vorbereitet werden müssen (z.B. rasieren, umziehen, Infusionen entfernen, etc.). Ebenso unterbricht das Klingeln der Patienten oder das Ansprechen von Patienten oder Angehörigen oft eine begonnene Arbeit. Durch das häufige Unterbrechen läuft man viele Wege doppelt, muss sich auf mehrere Dinge gleichzeitig konzentrieren, und setzt danach jedes Mal neu an um die angefangene Arbeit zu beenden. Beides kostet viel Zeit. Kommen mehrere Arbeiten gleichzeitig auf eine Pflegekraft zu, kommt es zu erheblichem Stress.

Da zusätzlich noch einige tätigkeitsfremde Arbeiten wieder in die Pflege zurück kommen (z.B. Patiententransport, Betten und Nachttische putzen, Pflanzen auf Station gießen und pflegen, Patienten-Kühlschränke auswischen und desinfizieren) wird die Zeit für die eigentliche Arbeit (Patienten waschen, kleiden, Prophylaxen durchführen, Verbände wechseln, usw.) immer knapper. Trotz häufiger Fortbildung und immer höherer Qualifikation kann das erworbene Wissen wenig angewendet werden.

3.1.6 Extremsituationen

„Arbeit im Krankenhaus stellt häufig Arbeit in Extremsituationen dar und ist mit hohen Anforderungen verbunden, was die psycho-physische Leistungsfähigkeit und die sozio-emotionalen Kompetenzen betrifft.“[26]

Beispiele hierfür:

unter Zeitdruck Entscheidungen fällen
die Konsequenzen einer Entscheidung nicht abschätzen können
negative Rückmeldungen werden erwartet oder treffen ein

Pflegekräfte lernen nur für einige ausgewählten Extremsituationen während der Ausbildung oder durch Fortbildungen, wie sie sich zu verhalten haben. Jedoch erlernen sie nur Maßnahmen, die zu ergreifen sind, um den Patienten helfen zu können. Wie man unmittelbar danach handeln kann, damit aus einem Erlebnis kein bleibendes Trauma wird, lernen sie nicht. Rettungsdienst-, Feuerwehr- und Polizeikräfte können sich nach einem schlimmen Ereignis vom Dienst abmelden (zumindest für diesen Tag) und einen speziell dafür geschulten Psychologen aufsuchen. Bei Pflegekräften ist dies nicht der Fall. Da während einem Notfall oft alle Pflegekräfte mithelfen, werden die anderen Patienten nur notdürftig versorgt, da der Notfall absolute Priorität hat. Nach der Versorgung des Notfalls jedoch haben die Pflegekräfte keine Zeit um sich zu erholen, sondern arbeiten weiter, um die anderen Patienten zu versorgen. Also geht es statt Erholung ohne Pause weiter.

Belastend sind jedoch nicht nur Situationen, in denen man in kürzester Zeit handeln und entscheiden muss, um den Patient retten zu können (bzw. ertragen muss, wenn es nicht gelingt), sondern auch gefährdende Situationen für die eigene Person. Patientenübergriffe wie Schläge, mit Gegenständen oder Messern beworfen zu werden, oder Angehörige die mit Pistole Amok laufen. Meist sind die Mitarbeiter auf solche Vorfälle nicht vorbereitet und geschult, und es steht auch kein Psychologe zur Verfügung, der aufgesucht werden könnte, damit solche Erlebnisse aufgearbeitet und verarbeitet werden können.

[...]


[1] Brockhaus; Lexikon des Verlages Brockhaus

[2] Maslach, C. (1982). Understanding burnout. Definitional issues in analyzing a complex phenomenon

[3] Vgl. Edelwich, J. & Brodsky, A. (1984). Ausgebrannt - Das Burn-out-Syndrom in den Sozialberufen.

[4] Vgl. Cherniss, C. (1982). Burnout: Two ways of defining it and their implications

[5] Vgl. Pines, A.M. & Kafry, D. (1978). Occupational tedium in the social services.

[6] Maslach, C. & Jackson, S.E. (1981). The Maslach Burnout Inventory. Research edition.

Maslach, C. & Jackson, E. (1986). Maslach Burnout Inventory Manual (2nd ed.)

[7] Vgl. Maslach, C. (1993). Burnout: a multidimensional perspective.

[8] Enzmann, D. & Kleiber, D. (1989). Helfer-Leiden. Stress und Burnout in psychosozialen Berufen.

[9] Gusy, B. (1995). Stessoren in der Arbeit, Soziale Unterstützung und Burnout. Eine Kausalanalyse.

[10] Vgl.Enzmann, D. & Kleiber, D. (1989). Helfer-Leiden. Stress und Burnout in psychosozialen Berufen.

[11] Christina Maslach, M. P. Leiter (2001)

DIE WAHRHEIT ÜBER BURNOUT

Stress am Arbeitsplatz und was Sie dagegen tun können

[12] Vgl. Schmidt, B. (2004). Burnout in der Pflege

[13] Vgl. Müller-Timmermann, E. (2004). Ausgebrannt - Wege aus der Burnout-Krise

[14] Vgl. Bundesverband der Unfallkassen (2005). Psychische Belastungen am Arbeits- und Ausbildungsplatz S.90

[15] Vgl. Domnowski, M. (2005). Burnout und Stress in Pflegeberufen. S.100

[16] Vgl. Kolitzus, H. (2003). Das Anti-Burnout Erfolgsprogramm. S. 25

Vgl. www.psychotherapie-prof-bauer.de/burnout.htm Stress und Burnout

[17] Vgl. http://www.innovations-report.de/html/berichte/medizin_gesundheit/bericht-36933.html

[18] Vgl. Kolitzus, H. (2003). Das Anti-Burnout Erfolgsprogramm

[19] Vgl. Domnowski, M. (2005). Burnout und Stress in Pflegeberufen S. 108

[20] Vgl. Hofmann, Stößel, Duringer et al., 1991

[21] Luczak, H., Cakir, A. E. & Cakir, G. (Hrsg.) (1993).

[22] Röhrig,S.; Reiners-Kröncke,W. (2003) Burnout in der Sozialen Arbeit

[23] http://www.ksl.ch/gsd/ksl/Web/KSLwww.nsf/97690887911c88b9c12568da004c3929/76100c3524197abbc125709d00307faf/$FILE/Burnout_06.pdf.

[24] Vgl. http://www.ichkannsonichtarbeiten.net/blog/index.php/archives/2004/07/

[25] Bürgerliches Gesetzbuch § 280 Abs. I Satz 1 und 2

[26] Luczak, H. (1991). Work under extreme conditions. Ergonomics

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Details

Titel
Prävention von Burnout. Mögliche Entlastungsfaktoren und Strategien für Führungskräfte
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
65
Katalognummer
V76765
ISBN (eBook)
9783638736480
ISBN (Buch)
9783638736732
Dateigröße
1297 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
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Schlagworte
Burnout, Ursachen, Prävention, Rolle, Entlastungsfaktoren, Führungskräfte
Arbeit zitieren
Betriebswirtin (VWA) Alexandra Rössner-Fischer (Autor), 2007, Prävention von Burnout. Mögliche Entlastungsfaktoren und Strategien für Führungskräfte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/76765

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