Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung
2. Definition Cash-Management
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Zielsetzungen
3. Cash-orientierte Kennzahlen
3.1 Cash-Flow
3.2 Liquiditätsgrade
3.3 Working Capital
3.4 Liquiditätsreserve
3.5 Weitere Kennzahlen
4. Liquiditätsanalyse
4.1 Statische Liquiditätsanalyse
4.2 Dynamische Liquiditätsanalyse
5. Finanzplanung
6. Zusammenfassung/Fazit
7. Literaturverzeichnis
1. Problemstellung
Im Jahr 2005 ist die Zahl der Insolvenzen in Deutschland um 3,5 % auf 37.900 zurückgegangen.[1] Dennoch ist diese leichte Erholung noch kein Grund zur Euphorie, da die Bundesrepublik im internationalen Vergleich, wie aus Abbildung 1[2] ersichtlich, noch immer nur einen der Plätze im unteren Mittelfeld einnimmt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Zahl der Insolvenzen im europäischen Vergleich
Um deutsche Unternehmen nachhaltig in ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und damit die Anzahl der Insolvenzen weiter zu verringern ist es notwendig, die Gründe für eine Insolvenz zu kennen, entsprechende Risiken und Gefahren zu erkennen, um dann mit geeigneten Maßnahmen eine wirksame Gegensteuerung zu aktivieren.
Die Gründe für den Niedergang einer Unternehmung können vielfältig sein, stehen aber oftmals in direktem Zusammenhang. Eine allgemeine Konjunkturschwäche, fehlende Führungsqualitäten beim Management, Qualitätsmängel bei den Produkten und ein sinkendes Auftragsvolumen sind nur einige der Faktoren, die letztendlich alle in die Illiquidität führen. Es ist ein kettenähnlicher Verlauf von einer Strategiekrise, über eine Rentabilitätskrise bis hin zur Liquiditätskrise zu erkennen.[3]
Um ständige Liquidität, also die Fähigkeit eines Unternehmens seinen fälligen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können,[4] sicherzustellen,[5] bedarf es der Implementierung eines Systems, das eventuelle Warnsignale seitens der Finanzstruktur erkennt. Diese Warnsignale können in Form von bestimmten Kennzahlen auftreten, die die finanzielle Situation des Unternehmens wiedergeben und einem Cash-Management die Möglichkeit geben, gegenzusteuern.[6]
Wichtig dabei ist jedoch, nicht vollkommen system- und planlos Kennzahlen zu ermitteln, Zielgrößen zu bestimmen und Auswertungen zu erstellen. Vielmehr ist es notwendig, sich auf einige wenige, aber dafür umso aussagekräftigere Kennzahlen zu stützen und mit diesen dann effizient zu arbeiten.[7]
2. Definition Cash-Management
2.1 Begriffsbestimmung
Dem Cash-Management kam in der Vergangenheit eine immer größere Bedeutung zu. Durch einen ständig anwachsenden Wettbewerbsdruck, nicht nur durch Globalisierung und Internationalisierung, kleiner werdende Gewinnspannen und risikoreichere Finanzmärkte waren viele Unternehmen gezwungen, Kosten in bisher nicht bearbeiteten Firmenbereichen zu senken und neuartige Erträge zu generieren.
Die Senkung von Finanzierungs-, Abwicklungs- und Transaktionskosten von Geld- und Kapitalflüssen sowie die Optimierung der Bankkontosalden und Bargeldhaltung unter gleichzeitiger Ertragssteigerung und Risikominimierung sind die Aufgaben des unternehmensinternen Cash-Management.[8]
2.2 Zielsetzungen
Das Cash-Management hat drei große Oberziele:[9]
1. Als das wichtigste Ziel gilt die jederzeitige Sicherstellung der Liquidität des Unternehmens. Ohne ausreichende Zahlungsmittel ist es nicht in der Lage, seinen Betrieb zur Erlangung des Geschäftszweckes aufrecht zu erhalten. Unter Zahlungsmittel sind alle verfügbaren Finanzmittel zu verstehen, die sich sowohl aus Guthaben auf Konten, Überziehungs- und/oder Kreditlinien sowie freien Geldanlagen zusammensetzen.
2. Die Disposition der Gelder muss möglichst rentabel erfolgen. Das heißt, freie Mittel sollen zu einem höchstmöglichen Zins angelegt und benötigte Gelder zu einem möglichst geringen Zins aufgenommen werden. Weiterhin sind die Transaktionskosten und Gebühren unter Rentabilitätsgesichtspunkten zu betrachten.[10]
3. Das Cash-Management ist aber nicht nur für die Ausführung von Zahlungen zuständig, sondern muss auch die Risikominimierung bei diesen Vorgängen im Auge behalten. Das bedeutet, dass sichergestellt sein muss, dass Überweisungen, Lastschriften und Schecks auf dem direktesten Weg ausgeführt werden und so die Ausfallwahrscheinlichkeit von beteiligten Dritten auf ein Minimum reduziert wird. Auch bei der Anlage von überschüssigen Geldern sollte eine Bonitäts- beziehungsweise Kreditprüfung der Debitoren vorausgehen. Eine Abwägung von Risiko und erzielbarer Rendite muss in jedem Fall erfolgen.[11]
2.3 Abgrenzung zum Treasury
Die Unterscheidung von Cash-Management und Treasury war in der Vergangenheit nicht immer ganz einfach. Letztlich hat sich aber in der Fachliteratur die Meinung durchgesetzt, dass das Cash-Management als ein Teilbereich des Treasury anzusehen ist,[12] wobei sich das Cash-Management vorrangig mit operativen, also kurzfristigen Entscheidungen, das Treasury dagegen mit längerfristigen Entscheidungen beschäftigt.
Hat sich das Treasury in früheren Zeiten hauptsächlich mit der Finanzierung von Investitionen eines Unternehmens befasst, so ist die strategische Betrachtung einer Investition und dessen Finanzierung heute umso mehr im Blickpunkt eines Treasurers.[13] Neben dem Cash-Management, oder auch Liquiditätsmanagement genannt, werden also als weitere wichtige Teilbereiche des Treasury genannt: Beschaffung von internen und externen Finanzmitteln, Fremdwährungstransaktionen, Risikoabsicherung (Hedging), Verwaltung von Kapitalanlagen, Handelsfinanzierungen sowie die Einrichtung von globalen Dispositionskrediten.[14]
Das Investitions- und Finanzierungsstrategiemanagement, das Debitoren- und Kreditorenmanagement, das Management von Zinsänderungs- und Währungsrisiken und letztendlich das Liquiditätsmanagement sind die vier großen Kernfunktionen, die dem Treasury zukommen.[15]
3. Cash-orientierte Kennzahlen
3.1 Cash-Flow
Der Cash-Flow gilt als eine der wichtigsten Kennzahlen, wenn es um die Unternehmensbewertung[16] beziehungsweise um die Beurteilung der Finanzlage eines Unternehmens geht.[17] Er ist deshalb von so großer Bedeutung, da mit ihm eine Kennzahl der Analyse zur Verfügung steht, die sämtliche, dem Unternehmen zur Verfügung stehende Mittel abbildet. Dies wird durch eine Bereinigung des Jahresüberschusses durch zahlungsunwirksame Aufwendungen wie Abschreibungen und Rückstellungen erreicht. Die grundsätzliche Systematik zur Berechnung des Cash-Flow lautet wie folgt:
Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[...]
[1] Vgl. Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände, Insolvenzstatistik 2005, S. 1.
2 Quelle: Creditreform, Insolvenzen in Europa 2005/2006 – Insolvenzen je 10.000 Unternehmen
[3] Vgl. Linke, Symptome für die Krise, S. 42; so auch Baetge, Bilanzanalyse, S. 74; für Coenenberg, Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 918, ist der Unternehmenserfolg ebenfalls eng mit der zukünftigen Liquidität verbunden.
[4] Vgl. Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S. 60.
[5] Coenenberg, Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S.918, sieht die Liquidität sogar als oberstes Ziel eines jeden Unternehmers, nur daraus kann die Weiterführung des Unternehmens resultieren.
[6] Neben den Kennzahlen nennt o. V., Profit is opinion – Cash is fact!, S. 29, auch die Kreditlinien und Zahlungsströme, die in den Liquiditäts- und Finanzplänen abgebildet sind, als ebenfalls zu beachtende Größen, wenn es um Risikominimierung geht.
[7] Vgl. Linke, Symptome für die Krise, S. 43.
[8] Vgl. Frotzler, Cash-Management, S. 9; Vollmuth, Finanzierung, S. 228 f.; Schmeiser, Cash Management, S. 654; dagegen betrachtet Boettger, Cash-Management internationaler Konzerne, S. 10, das Cash-Management nur als Summe der Aktivitäten, die auf die Anlage überschüssiger liquider Mittel abzielen.
[9] Vgl. Schmeiser, Cash Management, S. 655 f.
[10] Laut Schmeiser, Cash Management, S. 655 f., ist eine Rentabilitätssteigerung weiterhin durch eine frist- und termingerechte Ausführung von Zahlungen (Gutschriften und Belastungen), die Berücksichtigung von Spreads bei Fremdwährungszahlungen sowie durch eine Verringerung von Vorräten und Forderungen beziehungsweise Erhöhung von Verbindlichkeiten möglich. Letzteres betrifft das so genannte Management des Working Capital, das sich als Umlaufvermögen abzüglich der kurzfristigen Verbindlichkeiten definiert, vgl. Radke, Die große betriebswirtschaftliche Formelsammlung, S. 200, und als Teilaspekt des Cash-Managements gilt.
[11] Vollmuth, Finanzierung, S. 229, nennt außerdem explizit den Aufbau eines aktuellen Informationsflusses über die Liquidität im Unternehmen.
[12] Vgl. Duttweiler, Geldmarktgeschäfte (Treasury), S. 1070 ff.; Damji/Diakonova/Brügger, Corporate Treasury – Transfer Pricing, S. 186 u. 191.
[13] Vgl. Frien, Wenn Strategen finanzieren, S. 64 f.
[14] Vgl. Damji/Diakonova/Brügger, Corporate Treasury – Transfer Pricing, S. 191.
[15] Vgl. Dachtler, Strategisch-taktisches Treasury in Kreditinstituten, S. 8.
[16] Das Discounted-Cash-Flow-Verfahren gilt als die beste und am meisten verbreitete Art, ein Unternehmen im Falle einer Veräußerung zu bewerten. Dabei werden die erwarteten zukünftigen Cash-Flows mit einem angemessenen Zinssatz abdiskontiert und so der heutige Unternehmenswert ermittelt. Vgl. dazu Wlodarczak, Kapitalstruktur und Kapitalkosten in der Unternehmensbewertung, S. 658, sowie zustimmend Keller, Aktuelle Tendenzen der Unternehmensbewertung im Bereich kleiner und mittlerer Unternehmen, S. 44.
[17] Dagegen relativiert Singer, Wer ist Schuld an der niedrigen Eigenkapital-Quote der Unternehmen, S. 6, die Wichtigkeit des Cash-Flow und sieht eine stärkere Bedeutung der Eigenkapitalquote.
[18] Vgl. Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre S. 633.