Das Beschaffungsverhalten etablierter Unternehmen und der öffentlichen Hand als Erfolgsfaktor junger Unternehmen


Diplomarbeit, 2006
115 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

A. Einleitung
1. Definitionen
2. Branchenverteilung

B. Junge Unternehmen
1. Erfolgsfaktoren
2. Problemfelder für junge Unternehmen
3. Der Teufelskreis erste Aufträge
4. Mögliche Maßnahmen
4.1. Förderprogramme
4.2. Hilfe durch Berater
4.3. Netzwerke und Kooperationen
4.4. Marketing und Öffentlichkeitsarbeit
4.5. Teilnahme an Messen und Veranstaltungen
4.6. Internet-Plattform
4.7. Unternehmerpersönlichkeit entwickeln
4.8. Abheben von der Konkurrenz
4.9. Besondere Garantien
5. Vorteile aus der Belieferung etablierter Unternehmen
6. Zwischenergebnis

C. Das Beschaffungsverhalten etablierter Unternehmen
1. Der Beschaffungsprozess im Unternehmen
2. Lieferantenauswahl und -bewertung
3. Anforderungen an die Lieferanten
4. Vor- und Nachteile von Stammlieferanten
5. Beziehungen zu den Lieferanten
6. Förderung junger Unternehmen
6.1. Lieferantenförderung in einzelnen Bereichen
6.2. Lieferantenentwicklungen
6.3. Selbstverpflichtungserklärung
7. Vorteile, Nachteile und Chancen für etablierte Unternehmen
7.1. Chancen und Vorteile
7.2. Risiken

D. Das Beschaffungsverhalten der öffentlichen Hand
1. Die öffentliche Hand als Kunde für junge Unternehmen
2. Institutionelle und rechtliche Rahmenbedingungen des öffentlichen Auftragswesens
2.1. Die Vergabe öffentlicher Aufträge
2.2. Verfahrensarten
3. Beschaffungsablauf bei der öffentlichen Hand im Überblick
3.1. Verfahrensablauf
3.2. Rechtsschutz für Bieter
4. Vorteile für junge Unternehmen die öffentliche Hand als Kunden zu gewinnen
5. Probleme bei der öffentlichen Auftragsbeschaffung für junge Unternehmen
6. Erfolgreiche Akquise öffentlicher Aufträge
6.1. Informationen über öffentliche Aufträge
6.1.1. Auftragsberatungszentrum Bayern
6.1.2. Kontaktaufnahmen mit den öffentlichen Beschaffungsstellen
6.2. Angebot
6.3. Änderungsvorschläge und Nebenangebote
6.4. Aufteilung in Lose
6.5. Bieter- und Arbeitsgemeinschaften
6.6. Einflussmöglichkeiten durch die jungen Unternehmen in einzelnen Teilbereichen
7. Vorteile aus der Beschaffung bei jungen Unternehmen
8. Vorschläge für die öffentliche Hand zur Verbesserung der Stellung junger Unternehmen
8.1. Ausschöpfen bestehender Ermessensspielräume
8.2. Änderung des Vergaberechts
8.3. Vergabefremde Regelungen
8.4. Bekanntmachung
8.5. Mittelstandsrichtlinien

E. Positive zukunftsweisende Beispiele
1. Clusterland Oberösterreich – Innovation durch Kooperation
2. Techcenter nach Maß
3. Initiative „StartPartner“
4. VMT Netzwerk
5. Grundig Akademie
6. InnovationsOffensiveOstbayern

F. Befragung
1. Grundlagen der Befragung
2. Ergebnisse der Befragung
2.1. Junge Unternehmen
2.2. Etablierte Unternehmen
2.3. Öffentliche Hand
2.4. Schlussfolgerung

G. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Branchenverteilung bei Gründern

Abbildung 2: Gründungen Branchenüberblick

Abbildung 3: Häufigkeitsverteilung der Beschäftigtenzahl

Abbildung 4: Geschaffene Arbeitsplätze

Abbildung 5: Zusammenschluss junger Unternehmen in Netzwerken

Abbildung 6: Einkaufsvorteile bei jungen Unternehmen aus Sicht der etablierten Unternehmen

Abbildung 7: Risikofaktoren der etablierten Unternehmen

Abbildung 8: Welche Kriterien ein Lieferant erfüllen soll

Abbildung 9: Welche Referenzen erwarten etablierte Unternehmen

Abbildung 10: Teilnahme an öffentlichen Ausschreibungen

Abbildung 11: Das System des Vergaberechts

Abbildung 12: Ablauf eines Vergabeverfahrens

Abbildung 13: Vorteile für ein junges Unternehmen die öffentliche Hand zu beliefern

Abbildung 14: Art der Unternehmensgründung

Abbildung 15: Rechtsformen der Unternehmen

Abbildung 16: Branchen

Abbildung 17: Zusammenarbeit mit etablierten Unternehmen

Abbildung 18: Belieferung der öffentlichen Hand

Abbildung 19: Vorteile von jungen Lieferanten

Abbildung 20: Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen

Abbildung 21: Erfahrungen der etablierten Unternehmen mit jungen Unternehmen

Abbildung 22: Erfahrungen der öffentlichen Hand mit jungen Lieferanten

Abbildung 23: Beschaffungsbereiche für junge Lieferanten

Abbildung 24: Vorteile für den Staat durch die Förderung junger Unternehmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

In den letzten Jahren wurden immer mehr Programme zur Förderung von Existenzgründungen angeboten. Die Zahl der Selbständigen in Bayern lag im Jahr 2002 bei 685.000 Personen. Es werden aber noch mehr Existenzgründungen gebraucht. Neue Unternehmen sorgen für eine marktwirtschaftliche Erneuerung und schaffen im Schnitt zwei bis drei neue Arbeitsplätze.[1]

Sind die Existenzgründer als junge Unternehmen am Markt, ist die Nachfrage nach Ihren Produkten ein wichtiger Erfolgsfaktor. Genau hier kommt es zu verschiedenen Problemen, die häufig in einem Teufelskreis von fehlenden Referenzen, Aufträgen und Umsatz enden. Etablierte Unternehmen und die öffentliche Hand haben ein unterschiedliches Beschaffungsverhalten. Dies gilt es für junge Unternehmen genau zu kennen, um das Einkaufspotential der möglichen Kunden nutzen zu können. Nachfolgend wird das Beschaffungsverhalten etablierter Unternehmen und der öffentlichen Hand erläutert.

Ziel dieser Arbeit ist es, im Hinblick auf die aktuelle Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt, der wirtschaftlichen Lage Deutschlands und den Gründungszahlen, den jungen Unternehmen in der Region Ostbayern eine Hilfestellung zu bieten, sowie den etablierten Unternehmen und der öffentlichen Hand Möglichkeiten und Handlungsalternativen aufzuzeigen.

Danken möchte ich den Unternehmen, Einkaufsleitern, öffentlichen Auftraggebern und anderen Gesprächspartnern, die für die Interviews, die Beantwortung des Fragebogens und Unterstützung mit Informationen zur Verfügung gestanden sind.

A. Einleitung

Existenzgründer und junge Unternehmen leisten einen wichtigen Beitrag zum strukturellen und wirtschaftlichen Wandel einer Volkswirtschaft. Sie beleben die Wirtschaftsstruktur und gewährleisten einen funktionierenden Wettbewerb in Deutschland. Darüber hinaus schaffen sie neue Ausbildungs- und Arbeitsplätze.[2]

Die Zahl der Existenzgründungen und deren Einfluss auf die wirtschaftliche Lage der Region verdeutlichen die Relevanz der Thematik und die Notwendigkeit von Existenzgründungen und die anschließende Förderung von jungen Unternehmen.

Im Jahr 2004 haben sich 1,43 Millionen Menschen in Deutschland selbständig gemacht, davon gründeten 670.000 Personen einen Vollerwerb, der Rest entfiel auf Nebenerwerbsgründungen.[3]

Von 1990 bis 2003 stieg die Zahl der Selbstständigen in Bayern um 115.000 auf 685.000 Personen und somit die Selbstständigenquote auf 11,6%. Überproportional hoch ist dabei der Anteil des Dienstleistungssektors.[4]

Viele Unternehmen erhalten bei der Existenzgründung von staatlicher Seite und von etablierten Unternehmen, dem Staat und der öffentlichen Hand durch Förderprogramme, Stiftungen und andere Wettbewerbe Unterstützung, insbesondere im Bereich der Beratung. Allerdings ist es für junge Unternehmen wichtig, Referenzkunden zu gewinnen. Darüber hinaus erzielt der Lieferant dadurch einen Umsatzzuwachs, was eine indirekte Begünstigung darstellt und somit aktiv zum Überleben am Markt beiträgt. Etablierte Unternehmen hingegen profitieren vom hohen Engagement junger Unternehmen, günstigeren Preisen aufgrund weniger ausgeprägter Strukturen und innovativen Produkten. Der Einkauf bei jungen unbekannten Unternehmen birgt aber auch Gefahren für die Kunden. Die jungen Unternehmen haben spezifische Schwierigkeiten. Sie kämpfen mit zu großen Aufträgen in Bezug auf ihre Mitarbeiterzahl und somit ihre nicht ausreichende Kapazität und den zu erbringenden Vorleistungen. Der Betrieb, der den Auftrag erteilt, kann sich häufig keine Referenzen einholen und begibt sich in die Gefahr, dass der Newcomer nach kurzer Zeit wieder vom Markt verschwindet oder die Qualität der Arbeit fehlt. Die jungen Unternehmen befinden sich in einem Teufelskreis von fehlenden Referenzen, Aufträgen, Umsatz usw., den es zu durchbrechen gilt. Ziel dieser Arbeit ist es, das Beschaffungsverhalten der etablierten Unternehmen und der öffentlichen Hand zu analysieren und dadurch Probleme, Hindernisse, Chancen und Risiken für alle Beteiligten aufzuzeigen. Aus diesen Ergebnissen werden in den einzelnen Abschnitten Vorschläge für Gegenmaßnahmen erarbeitet.

Die wichtigste Frage, in diesem Zusammenhang ist, was die jungen Unternehmen tun können, um den Einstieg in den Markt zu schaffen und sich dort als Lieferant zu behaupten. Des Weiteren wird erläutert mit welchen Maßnahmen etablierte Unternehmen und die öffentliche Hand ihre Förderungen aus der Gründungsphase in der Nachgründungsphase fortsetzen beziehungsweise ergänzen können. Etablierte Unternehmen und die öffentliche Hand sollen animiert werden, bewusst Aufträge an junge Unternehmen zu vergeben. Dazu werden die Vorteile und Chancen aufgezeigt, von denen die öffentliche Hand und die etablierten Unternehmen profitieren können, wenn sie ihr Beschaffungsverhalten ändern. Erforscht wurde das Thema empirisch an den Bezirken Niederbayern und der Oberpfalz. Die Arbeit bezieht sich auf junge Unternehmen in den Branchen Industrie- und Handelsbetriebe, Handwerksbetriebe und freie Berufe, welche die Voraussetzungen des jungen Unternehmens laut Definition erfüllen. Bei den etablierten Unternehmen wurden ebenfalls Betriebe aus den gleichen Bereichen berücksichtigt.

1. Definitionen

Kleinstunternehmen sind Unternehmen, die

- weniger als zehn Mitarbeiter und
- einen Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens zwei Millionen Euro haben.

Kleine Unternehmen sind Unternehmen, die

- weniger als 50 Mitarbeiter und
- einen Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens zehn Millionen Euro haben.

Mittlere Unternehmen sind Unternehmen, die

- weniger als 250 Mitarbeiter und
- einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. EUR oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. EUR haben.[5]

Maßgeblich für die Einstufung ist die Empfehlung der Europäischen Kommission vom

6. Mai 2003 betreffend die Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (Amtsblatt der EU L 124/36 vom 20.05.2003).[6] Für die folgende Studie werden als Kriterien für ein junges Unternehmen, die häufig auch als Newcomer bezeichnet werden, eine Beschäftigungszahl von weniger als 50 Mitarbeitern und eine Marktzugehörigkeit von weniger als fünf Jahren zugrunde gelegt. Diese Festlegung entspricht in Teilen der von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Aufgrund dieser Definition wird ein junges Unternehmen gleichzeitig in die Kategorie KMU eingeordnet.

In dieser Arbeit werden etablierte Unternehmen definiert als Unternehmen aus den Bereichen Industrie und Handel, Handwerksbetriebe und freie Berufe die mehr als 50 Mitarbeiter beschäftigen und länger als fünf Jahre am Markt sind.

2. Branchenverteilung

Junge Unternehmen gründen häufig im Bereich Dienstleistung, wie die folgenden Graphiken verdeutlichen. Da kein Datenmaterial verfügbar ist, welches die Region Niederbayern/Oberpfalz bezüglich der Gründungsbranchen in Summe erfasst, wurden zwei unterschiedliche Quellen verwendet, die aber beide die gleiche Tendenz erkennen lassen. Abbildung 1 zeigt die Ergebnisse einer Studie des BfE (Büro für Existenzgründung in München) aus dem Jahre 2005 und Abbildung 2 resultiert aus Zahlen einer vom Hans-Lindner-Institut veröffentlichten Statistik bezogen auf das Jahr 2005.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Branchenverteilung bei Gründern[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gründungen Branchenüberblick[8]

Diese Arbeit beschränkt sich aber nicht nur auf den Dienstleistungsbereich, sondern betrachtet darüber hinaus auch die Bereiche Industrie, Handel und Handwerk.

B. Junge Unternehmen

1. Erfolgsfaktoren

Zu den Erfolgsfaktoren junger Unternehmen zählen einzelwirtschaftliche und gesamtwirtschaftliche Aspekte. Als Indikatoren sind das Überleben am Markt, die Beschäftigungsentwicklung, Umsatz, Gewinn und Investitionen zu betrachten. Selbsteinschätzung zum Erfolg der Gründung oder subjektive Zukunftserwartungen können als qualitative Erfolgsindikatoren betrachtet werden. Ferner könnten noch das Einkommen und Wirkungen auf den Unternehmer berücksichtigt werden.

Hauptziel eines jungen Unternehmens ist zunächst das langfristige Überleben am Markt. Dabei spielt das Alter des Unternehmens eine bedeutende Rolle.[9] „Begründet wird dies unter anderem durch die geringe Legitimation von jungen Unternehmen gegenüber ihrer Umwelt, die noch nicht gefestigten internen Strukturen und die fehlenden dauerhaften Außenbeziehungen.“[10] Wie hoch die Überlebenswahrscheinlichkeit ist, wurde in verschiedenen Studien untersucht, und ergab, dass nur rund 50 % bis 78 % der Unternehmen nach fünf Jahren noch bestanden.[11]

Als gesamtwirtschaftliche Indikatoren sind Beschäftigung, Gründungsklima, Wohlfahrt, Wirtschaftswachstum und Konjunktur einer Gesamtwirtschaft zu nennen.[12]

Junge Unternehmen leisten einen wichtigen Beitrag zur Schaffung von Arbeitsplätzen. Dies zeigt sich zum einen in der Anzahl der Beschäftigten zum Gründungszeitpunkt, worüber Abbildung 3 einen Überblick gibt und zum anderen in der Schaffung der Arbeitsplätze in den ersten Jahren der Geschäftstätigkeit wie Abbildung 4 verdeutlicht. Fünf Prozent aller Gründer starten mit zehn oder mehr Mitarbeitern, bei einer durchschnittlichen Anzahl der Vollzeitbeschäftigten zum Gründerzeitpunkt von 3,6 Personen inklusive die des Gründers.[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Teilzeitbeschäftigte und Gründer im Nebenerwerb werden als halbe Vollzeitbeschäftigte gezählt.

Abbildung 3: Häufigkeitsverteilung der Beschäftigtenzahl[14]

Im Jahr 2004 traten mit Hilfe des Hans Lindner Institutes 205 Unternehmen den Weg in die Selbständigkeit an. Dabei konnten auf diese Weise 454 Arbeitsplätze geschaffen werden. Die bereits von 2000 bis 2003 gegründeten Unternehmen schufen im Geschäftsjahr 2004 weitere 74 Arbeitsplätze.[15] Mit der Unterstützung des Hans Lindner Institutes wurden 2005 193 Gründungen und 19 Betriebsübernahmen vollzogen. Das Ergebnis sind 430 Arbeitsplätze, die mit Hilfe der Stiftung durch Gründung und Übernahme in 2005 in Ostbayern geschaffen und gesichert wurden. Gut stabilisiert haben sich ebenfalls die 426 Neugründungen von 2000 bis 2004. Sie beschäftigen zum Jahresende 1491 Mitarbeiter.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Geschaffene Arbeitsplätze[17]

2. Problemfelder für junge Unternehmen

Viele junge Unternehmerinnen und Unternehmer müssen innerhalb der ersten Jahre ihre Firma wieder schließen. In den meisten Fällen wäre die Zahlungsunfähigkeit allerdings vermeidbar, wenn die Unternehmer ihre Probleme und deren Ursachen erkennen, sich darauf vorbereiten und rechtzeitig reagieren und sich Hilfe holen. Eine Studie des ISG (Institut für Sozialforschung und Gesellschaftspolitik) ergab bei kleinen und mittleren Unternehmen Insolvenzursachen vor allem in folgenden Bereichen:

- Finanzierungsprobleme
- Managementfehler
- Auswirkungen fremder Schwierigkeiten
- Ursachen in Absatz, Auftragslage und Konkurrenz
- Sonstige Gründe, beispielsweise Krankheit des Unternehmers, Spannungen im Unternehmen [18]

Unternehmen werden häufig aufgrund fachlicher Qualifikationen gegründet und dabei die Notwendigkeit betriebswirtschaftlicher Qualifikation unterbewertet. Der Start erfolgt ohne vorhandenen Kundenstamm oder zumindest potenzielle Kunden und die Schwierigkeit der Kundengewinnung und der Zeitaufwand dafür wird unterschätzt. Fokussiert werden hauptsächlich die Produkte und weniger die notwendige Vermarktung dieser.

Produkte, die nicht dem Bedarf des Marktes entsprechen, sind ein weiteres Problem junger Unternehmen. Die Gründer haben eine Idee und verwirklichen diese, weil sie von ihr überzeugt sind. Das allein reicht allerdings nicht aus, sondern es muss am Markt auch ein Bedarf dafür vorhanden sein. Dies ist vor allem in hochtechnologischen Gebieten der Fall, bei denen die Entwicklungen oftmals vor dem Markt liegen.

Die oben angeführten Schwierigkeiten im Absatzbereich zeigen auch die Erkenntnisse aus den geführten Interviews und der durchgeführten Fragebogenaktion.

3. Der Teufelskreis erste Aufträge

Junge Unternehmen berichteten in den Interviews nicht selten über ein zurückhaltendes Beschaffungsverhalten der etablierten Unternehmen ihnen gegenüber. Worin mögliche Ursachen liegen können, versucht der folgende Teil zu klären.

Die auf der Beschaffungsseite stellen hohe Anforderungen zum Beispiel an die Qualität und die notwendigen Zertifizierungen. Bei Lieferanten wird genau hinterfragt, ob ein Unternehmen auch in Zukunft Chancen hat auf dem Markt zu bestehen. Dabei ist vor allem Vertrauen des Kunden in den Lieferanten erforderlich. Dies ist nicht zwingend davon abhängig, ob der Lieferant ein altes oder ein junges Unternehmen ist, sondern vielmehr von der Person des Gründers selbst. Die Unsicherheiten hinsichtlich der Zukunftsstabilität und der dadurch eventuell gefährdeten Versorgungssicherheit müssen gesenkt werden. Geht das junge Unternehmen in den nächsten Jahren vom Markt, sind für den Kunden keine Garantie- und Gewährleistungsansprüche geltend zu machen. Außerdem ist über die Zuverlässigkeit des jungen Unternehmens nur wenig bekannt. Referenzen sind dabei eine wichtige Informationsgröße. Da sie diese oft nicht vorweisen können, ist genau hier eine Hauptursache für die fehlende Auftragsvergabe an junge Unternehmen zu finden. Da in der Regel noch keine Vergleiche vorhanden sind, zögern potenzielle Kunden mit der Auftragsvergabe. Da ohne Aufträge die geforderten Referenzen ausbleiben, eine Art Teufelkreis. Der Kunde möchte im Vorfeld wissen, wo das Produkt auf der Beschaffungsliste von diesem Anbieter bereits erfolgreich zum Einsatz gebracht wurde, wie zuverlässig der Lieferant dort war und welchen Nutzen der Käufer hat. Nur wenige Käufer sind bereit die Beschaffungssituation bei einem neuen Lieferanten zu testen, sich ein Bild über seine Leistungsfähigkeit zu machen und nicht auf die Werte der Vergangenheit zurückzugreifen. Etablierte Unternehmen scheuen den Mehraufwand, der mit der Beschaffung bei neuen Unternehmen verbunden ist, im Vergleich zum Einkauf bei bekannten Geschäftspartnern, mit denen die Abläufe eingespielt sind. Unternehmen, die seit mehr als fünf Jahren am Markt sind, verfügen in der Regel über feste Strukturen und zeigen sich in Ihrer Lieferantenauswahl unflexibel. Die Lieferantenauswahl selbst ist mit Kosten und Arbeitsaufwand verbunden, wie Teil C dieser Arbeit näher erläutert. Fehlende Beziehungen sind ein weiterer Grund, warum junge Unternehmen Probleme haben, ihre Leistungen zu verkaufen. Viele Geschäftsbeziehungen funktionieren über Empfehlungen. Empfohlen werden aber nur Unternehmen, die auch bekannt sind und über ein funktionierendes Netzwerk verfügen. Dies befindet sich bei Jungunternehmen aber meist noch im Aufbau. Wie diese Probleme abgeschwächt werden können und der Situation durch die Jungunternehmer entgegen gesteuert werden kann, zeigt der nächste Gliederungspunkt.

4. Mögliche Maßnahmen

Junge Unternehmen stehen zahlreiche Möglichkeiten zur Verfügung, Kunden von ihrer Leistungsfähigkeit zu überzeugen und deren Bedenken zu zerstreuen. Welche besonderen Maßnahmen junge Unternehmen ergreifen können, um in die engere Wahl der Lieferanten zu kommen, wird hier gezeigt. Welche davon für das einzelne Unternehmen zutreffen, hängt vom jeweiligen Betrieb und der Branche ab. Grundvoraussetzung ist die Schaffung einer marktfähige Idee, die aus dem Bedarf des Kunden ermittelt wurde, die dem Kunden einen erkennbaren Nutzen bringt und zum Angebot marktfähiger Produkte führt. Diese Empfehlungen stellen nur einen Ausschnitt der möglichen Aktivitäten, durch junge Unternehmen zur Verbesserung ihrer Marktstellung, dar. Sie wurden abgeleitet aus den geführten Gesprächen mit Unternehmen und der durchgeführten Fragebogenaktion.

4.1. Förderprogramme

Zahlreiche Fördermöglichkeiten für Existenzgründer und junge Unternehmen sind auf Bundesebene, Landesebene sowie kommunaler Ebene vorhanden und sollten von den jungen Unternehmen in Anspruch genommen werden. Die Programme sind unterteilt in Förderung durch Finanzmittel, Beratung und Information.[19]

Auf Bundesebene sind die Instrumente vor allem finanzielle Förderprogramme und Informationen, die insbesondere von der KfW-Mittelstandsbank und der Bundesagentur für Arbeit zur Verfügung gestellt werden.[20] Einen weiteren Beitrag leisten neben anderen das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle und der Projektträger Jülich.[21]

Fördermöglichkeiten auf Landesebene bietet unter anderen das bayerische Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie, die LfA Förderbank Bayern, die BayBG bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH und die Innovationsberatungsstelle Südbayern in Form von Darlehen, Zuschüssen, Bürgschaften und weiteren Förderhilfen.[22]

Der Regierungsbezirk Niederbayern verfolgt mit verschiedenen Projekten das Ziel, Unternehmensgründungen zu fördern und bestehende Unternehmen zu stärken. Dabei setzt die Staatsregierung auf:

- die Gründeroffensive unter der Dachmarke „Startup in Bayern“
- ein Coaching - Programm für junge Unternehmen in schwierigen Phasen
- mehrere Gründerzentren
- ein bayerisches Programm zur Förderung technologieorientierter Unternehmen
- das bayerische Mittelstandskreditprogramm
- Regionalförderung[23]

Darüber hinaus agieren noch private Initiativen wie die des Hans–Lindner–Institutes, Institutionen wie die Industrie– und Handelskammern, Handwerkskammern, Verbände und Beratungsstellen wie z. B. Alt hilft Jung e. V. oder Aktivsenioren der einzelnen Regionen. Der Nutzeneffekt für junge Unternehmen ist vielfältig, exemplarisch bietet die Einmietung in ein Gründerzentrum den Vorteil eines günstigen Mietpreises und etwa die Nutzung von Gemeinschaftseinrichtungen, wie ein gemeinsamer Empfang, was wiederum eine Kostenersparnis für den Einzelnen darstellt.

4.2. Hilfe durch Berater

Die Inanspruchnahme von Beratern, die über fachspezifische Kompetenz verfügen, ist zwar nicht preiswert, kann sich aber durchaus lohnen. Dadurch können neue Beschaffungsfelder aufgetan werden, spätere Schäden durch die Erfahrungen der Berater vermieden werden oder eine Referenz für das junge Unternehmen gewonnen werden. Der Beratereinsatz kann beispielsweise zur Verbesserung des Bankenratings führen, wenn die Gründung Zuspruch beim Berater findet und das Vorhaben von diesem in ein positives Licht gerückt wird. Dadurch wird die Kreditgewährung erst ermöglicht oder es werden günstigere Konditionen erreicht. Ein Berater kann auch in der Funktion eines Coachs tätig werden. Ähnlich wie Spitzensportler einen Trainer benötigen, der auf Fehler hinweist und als kritischer Beobachter auftritt und sie zu Höchstleistungen bringt, ist dies auch bei unerfahrenen Unternehmern nützlich. Als Mentoren treten Personen auf, die unternehmerisch handeln und bereit sind, sich für diese Aufgabe zur Verfügung zu stellen. Das können Business Angels, Aktivsenioren oder Berater sein, die eventuell vorfinanziert werden und nur bei Erfolg des jungen Unternehmens eine Rückzahlung erfordert. Die Treffen können auch in entspannter Atmosphäre stattfinden ohne festen Rahmen zum Erfahrungsaustausch. So haben junge Unternehmer die Gelegenheit sich intensiv mit ihrer Situation auseinander zu setzen und Lösungsansätze für ihre Startschwierigkeiten zu erarbeiten.

4.3. Netzwerke und Kooperationen

Der Zusammenschluss in Netzwerke und Kooperationen beinhaltet mehrere Vorteile. Zum einen können sich junge Unternehmen untereinander helfen und sich Aufträge zuspielen. Agiert man in einem Netzwerk, hat die gegenseitige Kontaktaufnahme einen gemeinsamen Ansatz. Andererseits besteht für Anfänger die Möglichkeit, als virtuelles Großunternehmen aufzutreten. Der Kunde bekommt etwa eine gesamte Leistung durch mehrere Unternehmen geliefert, die in einem Netzwerk zusammenarbeiten und jedes Unternehmen nur eine Teilleistung erbringt. Davon bekommt der Kunde unter Umständen gar nichts mit, da er einen Ansprechpartner hat, der die Koordination der Zusammenarbeit übernimmt.

Für die Zusammenarbeit in Netzwerken sprechen folgende Vorteile:

- Verbesserung der Auslastung
- Verbreiterung des Angebotsspektrums
- Höhere Flexibilität von der Angebotserstellung bis zur Leistungserbringung
- Geringere Kosten durch gemeinsame Nutzung von Kompetenzen und Kapazitäten
- Möglichkeiten der Mitarbeiterüberlassung bei Spitzen
- Verbesserte Chancen, Großaufträge zu bekommen und abzuwickeln
- Zugang zu neuen Kunden und Märkten
- Effizientere Vorgehensweisen in Marketing und Vertrieb
- Know – How - Verbesserung im technischen wie im Managementbereich
- Weiterentwicklung der eigenen Kernkompetenzen
- Langfristige Unternehmenssicherung
- Sicherung der Finanzierung durch Zentralregulierung[24]

Als Beispiele für solche Netzwerke können die Projekte der VMT AG und die Kooperation im Mittelstand der Grundig Akademie genannt werden, die im Teil E der Arbeit ausführlicher vorgestellt werden.

Der Förderung junger Unternehmen können auch regionale Veranstaltungen in diesem Bereich dienen. Exemplarisch sei dabei eine Aktion, des Heizungstechnik-Verbundes genannt, der eine Veranstaltung in Form einer Hausmesse organisiert hat, bei der sich verschiedene Anbieter rund um das Thema Bauen vorgestellt haben. Gemeinsame Auftritte dieser Art verringern die Kosten der Einzelnen für die Veranstaltung und die dazugehörige Werbung und sprechen eine größere Zielgruppe an. Junge Unternehmen sollten daher versuchen, entweder selbst vergleichbare Messen zu organisieren oder sich bei existierenden Aktionen anzuschließen.

Die genannten Projekte sind nicht speziell für Unternehmen in der Nachgründungsphase konzipiert, aber relevant für diese und ein Vorschlag für weitere dieser Art. Eine ausschließliche Verbindung von nur jungen Unternehmen erscheint nicht geeignet, denn dies bedeutet, dass der Erfahrungsschatz bereits länger bestehender Unternehmer nicht genutzt werden kann.

Welcher konkrete Nutzen durch diese Art der Zusammenarbeit entsteht, verdeutlicht eine Studie des Fraunhofer Institutes in Bezug auf das verarbeitende Gewerbe. Demnach liegt die Wertschöpfung je Mitarbeiter bei 87.000 Euro anstatt 76.000 Euro ohne Kooperationen, was einem Anstieg von etwa 14,5 % entspricht und einem um drei Prozent höheren Umsatzwachstum gegenüber Betrieben, die nicht im Verbund arbeiten.[25]

Die Umfrage hat gezeigt, dass nur 19,44 % der Befragten in Netzwerken agieren und sich hieraus ein Nachholbedarf ergibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zusammenschluss junger Unternehmen in Netzwerken

4.4. Marketing und Öffentlichkeitsarbeit

Die Gespräche mit Beratern der Fördereinrichtungen und jungen Unternehmen haben gezeigt, dass neben der Produktentwicklung und dem Tagesgeschäft die gezielte Suche nach Kunden vernachlässigt wird. Das beste Produkt findet keinen Käufer, wenn der potenzielle Kunde nicht davon erfährt und ermuntert wird, das Produkt nachzufragen.

Kunden zu gewinnen, mit denen langfristig Umsätze erzielt werden und Gewinne erwirtschaftet werden und somit das Überleben des jungen Unternehmens sicherstellt, ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. Dazu gibt es neben der Nutzung von Netzwerken, Kooperationen und Förderprogrammen unterschiedliche Instrumente, die das junge Unternehmen je nach Branche und Kundengruppe für die eigene unerlässliche Kundengewinnung verwenden kann. Von den klassischen Marketingstrategien sind folgende auch für junge Unternehmen interessant:

- Leistungsprogrammpolitik, die eine Gestaltung bedürfnisbefriedigender Produkte, sowie Service- und Dienstleitungen beinhaltet
- Konditionenpolitik, in der die Preisgestaltung marktgerecht und kaufmännisch optimiert wird
- Vertriebspolitik, mit dem Ziel der Umsatzgenerierung, Kundenbindung und Warenbereitstellung
- Kommunikationspolitik, die versucht Image, Aufmerksamkeit, Erinnerungswerte und Kaufpräferenzen zu schaffen[26]

Für junge Unternehmen ist neben den anderen Bereichen im Wesentlichen die Kommunikationspolitik für die Akquisition von Kunden entscheidend. Die Medienwerbung in Form von Anzeigen in Zeitungen und Eintragung in Branchenbücher gehört ebenso dazu, wie die Eintragung in Datenbanken wie beispielsweise „Wer liefert was“ (WLW) und die Pflege einer eigenen Homepage, die Interessenten über die Produkte und Leistungen informiert. Potenzielle Kunden, die dem Unternehmen bekannt sind, können auch mit Direktwerbung erreicht werden. Firmenzeitungen wie zum Beispiel der „Donauwald-Wirtschaftsbrief“ können Verwendung finden und dabei die Zusammenarbeit mit anderen genutzt werden, um einen größeren Kundenkreis anzusprechen. Eine kostengünstige Methode stellt die Versendung von Internet – Newslettern dar. Ziel dieser Maßnahmen sollte die permanente Präsenz beim Kunden sein.

Um die genannten Marketinginstrumente professionell einsetzen zu können, empfiehlt es sich für junge Unternehmen Seminare zu besuchen, sich Fachwissen im Bereich Marketing und Vertrieb anzueignen oder sich professionellen Anbietern dieser Dienstleistungen zu bedienen.

4.5. Teilnahme an Messen und Veranstaltungen

Eine Möglichkeit persönliche Kontakte zu knüpfen und zu pflegen bietet die Teilnahme an Messen und Veranstaltungen, wie zum Beispiel Unternehmertage oder Seminare an Einrichtungen wie dem Hans Lindner Institut. Dort können sich junge Unternehmen kennen lernen, sich etablierten Unternehmen vorstellen, ihre Produktpalette präsentieren und auf Interessenten stoßen. Gespräche mit den jeweiligen Personen und Vertretern einzelner Gruppen geben wichtige Informationen in Bezug auf die Wünsche des Anwenders, Nutzungsmöglichkeiten für Zielgruppen, die noch nicht berücksichtigt wurden und Angebote anderer Anbieter. Die Auskünfte sollten im Anschluss in die Praxis umgesetzt werden, beziehungsweise in der weiteren Arbeit Berücksichtigung finden, soweit sie als praktikabel erscheinen. Bestehende Kundenkontakte zu pflegen ist dabei auch nicht zu vernachlässigen, da sich dadurch Folge- beziehungsweise Empfehlungsaufträge ergeben können. Die Teilnahme an einer Fachmesse ermöglicht es dem Unternehmer eine große Zielgruppe innerhalb kurzer Zeit, an einem Ort über das eigene Angebot zu informieren und Kontakte zu potenziellen Kunden zu knüpfen. Veranstaltungen wie der Unternehmertag bieten ebenfalls Gelegenheit Kontakte zu knüpfen, sich mit anderen in ähnlichen Situationen auszutauschen und Netzwerke auf persönlicher Ebene aufzubauen.

4.6. Internet-Plattform

Es existieren bereits mehrere Plattformen im Internet auf denen sich Unternehmen mit verschiedenen Zielrichtungen eingetragen haben. Die Plattform www.coris-online.de ist ein Beispiel dafür. Dort sind Unternehmen aus bestimmten Regionen zusammengeschlossen. Das Projekt Coris wurde vom Hans Lindner Institut mit den Partnern der beiden Kammern ins Leben gerufen, um eine breite Informationsbasis zu schaffen nicht nur für die regionale Wirtschaftspolitik und Wirtschaftsförderung, sondern auch für die einzelnen Unternehmen, die bestrebt sind, die in der Region vorhandenen Kooperationspotenziale stärker zu nutzen.[27] Eine ähnliche Plattform sollten junge Unternehmen für sich schaffen. Zumal sie sich dann dort eintragen können, eine gemeinsame Anlaufstelle haben und die dort organisierten Betriebe die Möglichkeiten nutzen sollten, sich gegenseitig Aufträge zuzuspielen. Entstehen soll eine Situation von der alle Beteiligten profitieren. Denkbar wäre, Aufträge, die ein Unternehmer selbst zu vergeben hat, bevorzugt einem Anbieter aus dem Verzeichnis zu vergeben und eine erleichterte Kontaktaufnahme unter den Mitgliedern zu gemeinsamen Projekten.

4.7. Unternehmerpersönlichkeit entwickeln

Das Denkmuster der Jungunternehmer, die sich selbst überschätzen, gilt es zu verändern. Überhöhte Überzeugung von eigenen Fähigkeiten lassen weder einen Beratungsbedarf noch Handlungsbedarf sehen. Die Schuld für ausbleibende Aufträge ist nicht nur im Umfeld zu suchen, sondern auch im eigenen Unternehmen.

Ein Erfolgsfaktor ist die Persönlichkeit des jungen Unternehmers selbst. Daher gilt es, die Unternehmerpersönlichkeit an sich zu entwickeln und in die Situation hineinzuwachsen. Diese Maßnahme wirkt sich auf beide Bereiche öffentliche Hand und etablierte Unternehmen gleichermaßen positiv aus. Faktoren wie Auftreten, Verhandlungssicherheit, Kleidung und Ausstrahlung sollten trainiert und verbessert werden.

4.8. Abheben von der Konkurrenz

Um sich als zuverlässiger und kompetenter Partner zu beweisen und Vertrauen zu den Kunden zu gewinnen, sollten Jungunternehmer Probearbeiten anbieten, Probeaufträge ausführen und mit kleinen Aufträgen anfangen. Sie müssen eine hervorragende Beratung anbieten, dem Kunden Alternativen aufzeigen, die vielleicht ein etablierter Lieferant nicht aufzeigen würde und sich mehr Mühe geben, als das eventuell ein etablierter Lieferant täte. Dadurch ist ein Abheben vom Wettbewerb deutlich zu machen. Als Subunternehmer für andere Unternehmen zu arbeiten, kann auch Erfolg versprechend sein, weil dadurch Kontakte zu potenziellen Kunden entstehen und sich Referenzen ergeben.

4.9. Besondere Garantien

Eine mögliche Problemlösung gegen die Angst der Kunden, dass das junge Unternehmen in einigen Jahren nicht mehr bestehen könnte, ist das Angebot besonderer Garantien. Wie in einem Beispiel aus dem EDV-Bereich, in dem der Kunde eine Garantie erhält, dass im Falle der Insolvenz oder sonstigen Betriebsaufgabe des Lieferanten dem Kunden der Quellcode für das erworbene Programm ausgehändigt wird und er damit das Programm selbst weiter entwickeln kann oder entwickeln lassen kann. Somit minimiert der Käufer sein Risiko und entscheidet sich gegebenenfalls für das Produkt dieses Anbieters.

5. Vorteile aus der Belieferung etablierter Unternehmen

Warum sich junge Unternehmen bemühen sollten Aufträge bei etablierten Unternehmen zu bekommen, hängt zu einen damit zusammen, dass es sich dabei meist um eine gesicherte Geschäftsgrundlage handelt. Der Absatz und die Mengen sowie eine in der Regel rasche, gesicherte Zahlung sind garantiert. Zum anderen erhält der Lieferant durch die Auftragsausführung bei bekannten und etablierten Unternehmen wertvolle Referenzen. Denn Referenzen werden von Kunden nicht immer gleich gewertet, die Qualität hängt von der Marktstellung des Referenzkunden ab. Eine gesicherte Zahlung erscheint vorteilhaft, da viele junge Unternehmen auch an Forderungsausfällen scheitern, wie Punkt 2 zeigt.

In Branchen und Bereichen, in denen die Erstlieferungen an etablierte Unternehmen nicht möglich sind, ist es empfehlenswert, mit weniger wertvollen Referenzkunden zu beginnen, die unter Umständen selbst noch ein junges Unternehmen sind. Auch Aufträge von kleineren Unternehmen gilt es, nicht zu vernachlässigen. Gesprächen mit etablierten und jungen Unternehmen haben bestätigt, dass größere Aufträge häufig durch vorangegangene Kleinaufträge akquiriert werden konnten.

6. Zwischenergebnis

Wie die Definition zeigt, muss ein etabliertes Unternehmen muss kein Großkonzern sein, sondern auch kleine und mittelständische Unternehmen gehören zur Zielgruppe.

Die Chance für neue Unternehmen Lieferant bei Großkonzernen zu werden, ist verschwindend gering. Obwohl auch hier beispielsweise bei Lieferungen in Nischenbereiche Ausnahmen bestehen. Darüber hinaus scheinen derartige Lieferverpflichtungen kaum erstrebenswert für kleine Lieferanten, da für diese Aufträge die Personal-, Produktions-, und Finanzkapazitäten nicht ausreichen und Kunden dieser Kategorie in der Regel nicht das Risiko eingehen, von einem bewährten Lieferanten zu einem jungen Unternehmen zu wechseln. Es sei denn dieser bietet einen extremen Kostenvorteil oder einen überdurchschnittlichen technologischen Vorsprung gegenüber einem bewährten Lieferanten, was allerdings nur selten der Fall ist.

Ein Jungunternehmer sollte es vorziehen, die Energien in die Akquisition von Aufträgen bei kleineren oder mittelständischen Betrieben zu investieren, die überschaubare Aufträge vergeben. Dazu zählen vor allem etablierte Unternehmen, die in die Kategorie KMU fallen, das heißt Mitarbeiterzahlen von 50 bis etwa 250 haben und für junge Unternehmen interessant sind. An kleine und mittelständische etablierte Betriebe zu liefern, hat die Vorteile der Großkunden, wie eine gute Zahlungsmoral, die Gewinnung von Referenzen und darüber hinaus können Jungunternehmen dort ihr Know-how einbringen. Kleinere etablierte Unternehmen bevorzugen nach eigenen Aussagen einheimische Lieferanten und wissen deren Qualität zu schätzen. Hervorzuheben ist allerdings, dass das Beschaffungsverhalten der etablierten Unternehmen und der öffentlichen Hand den Erfolg eines jungen Unternehmens wesentlich beeinflusst. Diese entscheiden, ob die Bemühungen der jungen Unternehmen an Aufträge zu kommen erfolgreich sind.

C. Das Beschaffungsverhalten etablierter Unternehmen

1. Der Beschaffungsprozess im Unternehmen

„Zur Aufgabe der Beschaffung (procurement) gehören alle Aktivitäten für die kostengünstige und sichere Versorgung eines Unternehmens mit den benötigten Produktionsfaktoren.“[28] Die Beschaffungspolitik verfolgt unter anderen die Ziele der Optimierung von Anschaffungs- und Fehlmengenkosten, die Sicherung der Versorgung und die Unterstützung anderer Unternehmensbereiche, wie z. B. Produktion und Qualitätssicherung. Interne Analysen in Form von Materialanalyse (z. B. ABC-Analyse) und Beschaffungsmarktforschung als externe Analyse finden als Methoden Anwendung. Lieferantenpolitik und Kontraktpolitik gestalten die Beziehung zwischen Unternehmen und Lieferanten. Im Rahmen der Lieferantenpolitik stehen Auswahl, Beeinflussung und Zusammenarbeit mit den Lieferanten im Vordergrund. Die Kontraktpolitik versucht durch vertragliche Vereinbarungen, die Realisierung wichtiger Komponenten des materialwirtschaftlichen Optimums zu sichern.[29]

Der Fremdbezug von Produkten und Dienstleistungen hat durch die Verringerungen der Fertigungstiefen und Materialstandardisierung in Form von Normung, Typung und Mengenstandardisierung zunehmend an Bedeutung gewonnen beziehungsweise erst in dem Umfang möglich gemacht.[30]

Die Beschaffungsmarktforschung bedeutet für das Unternehmen, ein systematisches und zielgerichtetes Vorgehen mit den Aufgaben den Einkauf und die Beschaffung optimal zu gestalten. Als Grundlage soll Markttransparenz hergestellt werden. In diesem Zusammenhang bedeutet optimal, eine Versorgungssicherheit in der erforderlichen Qualität bei einem möglichst günstigen Einkauf. Eine wichtige Aufgabe ist aufmerksam zu machen auf neue Beschaffungsmärkte, Subsitutionsgüter und neue Produkte, die häufig durch neue Unternehmen angeboten werden. Künftig kann die Materialwirtschaft gerade durch die Eröffnung globaler Märkte durch das Internet und die Wirkung neuer Unternehmen einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.[31]

„Der Anteil der Lieferanten an der Wertschöpfung hat in den vergangenen Jahren stetig zugenommen. In den Industrienationen hat sich der Anteil der eingekauften Güter und Dienstleistungen an den Kosten des Endprodukts in den letzten 50 Jahren auf über 55% verdreifacht. Damit einhergehend hat die technologische Komplexität der beschafften Güter zugenommen. Zunächst wurden nur einfache Teile und Komponenten durch Lieferanten gefertigt, deren Spezifikation wenig Aufwand verursacht. Heute werden dagegen komplette Baugruppen und Systeme in die Verantwortung von Lieferanten verlagert.

Die gestiegene Verantwortung des Lieferanten erfordert zunehmend beziehungsspezifische Vorleistungen. Zunächst wurden höhere Investitionen in Produktions- und Prozesstechnologien erforderlich. Neben den klassischen Teilefertigern entstand eine neue Kategorie von Lieferanten, der Produktions- und Logistikpartner. Zusätzlich haben in den vergangenen Jahren viele Unternehmen begonnen, sich auf ihre technologischen Kernkompetenzen zu fokussieren. Dadurch fand eine weitere Verlagerung der Wertschöpfung statt, die auch die Entwicklungskompetenz des Lieferanten fordert. Mit der stark gestiegenen Bedeutung der Technologie hat sich daher in den letzten Jahren der Entwicklungspartner als dritte Kategorie im Lieferantenmanagement etabliert. Von diesem Lieferantentyp werden Vorleistungen in der Forschung und Entwicklung gefordert, die jedoch in der Regel einem größeren Risiko unterliegen als die Investitionen in Produktion und Logistik. Diese neuen Aufgaben der Lieferanten erfordern neue Modelle der Zusammenarbeit.“[32] „Durch die fortschreitende Arbeitsteilung und Spezialisierung sind Lieferanten oft schneller, kostengünstiger und qualitativ besser als das eigene Unternehmen in diesem Bereich.“[33] Die Zunahme der Zukaufteile erhöht die Anforderungen an die Qualität des Produktes und des Lieferanten, was eine Auswahl und Bewertung der Lieferanten erfordert. Der Einkauf ist als Gewinnquelle im Unternehmen anzusehen, weil es dort Spielräume für Einsparpotenziale gibt. „Durch eine Kostensenkung in der Materialwirtschaft kann man im Hinblick auf den Anteil der in einem Unternehmen anfallenden Materialkosten (50% bis 80% je nach Branche) an den Gesamtkosten der Produktion und durch einen beachtlichen Anteil der Lagervorratsbestände am Umlaufvermögen wesentlich zur Verbesserung der Rentabilität eines Unternehmens beitragen.“[34] Aus diesem Grund lohnt es sich für etablierte Unternehmen ihre eigenen Einkaufsstrategien zu entwickeln, in Abhängigkeit von den zu beschaffenden Waren, Gütern oder Dienstleistungen, und sich nicht vom Vorbild der anderen Unternehmen die manchmal sogar deutlich größer und anders strukturiert sind als das eigene beeinflussen lassen.[35] Die Ausgestaltung des Beschaffungsprozesses entsteht in Abhängigkeit der Größe des Unternehmens.

2. Lieferantenauswahl und -bewertung

Die Aufgabe des Einkaufs ist es, dem Unternehmen leistungsfähige Lieferanten anhand folgender Bewertungskriterien mit Hilfe von Beurteilungsschemata bereitzustellen:[36]

- „Die Lieferungen und Leistungen des Lieferanten: Preis, Qualität, Konditionen, Lieferzuverlässigkeit und Liefertreue.
- Das Unternehmen des Lieferanten: Rechtsform, Struktur und Qualität des Managements, Qualitätswesen, Qualitätsfähigkeit, Forschungs- und Entwicklungsintensität, Ruf bei Wettbewerbern, Bereitschaft zu Gegengeschäften, Kooperationsbereitschaft, Marktanteil und Marktentwicklung, Kostenstruktur und finanzieller Status.
- Das Umfeld des Lieferanten: Bevölkerung, Staat und Gesellschaft sowie Konkurrenz, Produktion, Beschaffung und Personal des Unternehmens“[37]

Dabei kann die Beschaffungsabteilung zwei Strategien verfolgen. Einerseits kann sie auf einen bewährten oder neuen Lieferanten zurückgreifen, andererseits kann sie durch Ordersplitting auf mehrere Lieferanten versuchen, das Risiko einer Versorgungsunterbrechung zu reduzieren.[38]

Vorhandene Lieferbeziehungen bleiben aufgrund langjähriger und guter Zusammenarbeit bestehen. Zu erklären ist dies durch Einstellungen des Kunden dem Produkt und dem Anbieter gegenüber. Das wiederum stellt ein Problem für junge Unternehmen dar. Einstellung ist definiert durch Motivation in Verbindung mit kognitiver Gegenstandsbeurteilung. Danach sind Einstellungen als subjektiv wahrgenommene Eignung eines Gegenstandes zur Befriedigung einer Motivation zu umschreiben. Die Einstellungen bestimmen das Verhalten, was in Beziehung auf die jungen Unternehmen bedeutet, dass die Einstellung des etablierten Unternehmens ihnen gegenüber bestimmt, ob sie als Kunde auftreten werden. Für die Jungunternehmen ergibt sich daher der Ansatz, die Einstellung der etablierten Unternehmen durch das eigene Verhalten zu verändern.[39]

3. Anforderungen an die Lieferanten

Je nach Ausprägung der Objektanforderungen determiniert sich der Kreis der potenziellen Lieferanten. Hohe Anforderungen schränken den Lieferantenkreis ein. Im Hinblick auf die Funktionsgewährleistung erscheinen folgende Lieferantenanforderungsparameter von Bedeutung:

- Problemlösungsfähigkeit des Lieferanten
- Zuverlässigkeit des Lieferanten
- Kooperationsmöglichkeiten mit dem Lieferanten

Die potenziellen Lieferanten müssen in der Lage sein, die Beschaffungsobjekte in der gewünschten Ausführung herzustellen (Problemlösungsfähigkeit) und diese Objekte auch leistungs- und termingerecht zu liefern (Zuverlässigkeit). Eng hiermit verbunden ist die Anforderung der Konstruktionsabteilung einen bestimmten Lieferanten (Stammlieferanten) vorzuschlagen, der aufgrund seiner (bekannten) Problemlösungsfähigkeit und Zuverlässigkeit als Lieferant gewählt werden soll.[40]

Die Parameter der Bereitstellungsanforderungen sind Liefertermine, Lieferwege und Lieferorte. Für die Produktion ist die Einhaltung der Liefertermine von vorrangiger Bedeutung. Zur Verringerung der Lagerhaltungskosten kommt die fertigungssynchrone Anlieferung zum Einsatz, was eine präzise Abstimmung des Lieferanten und zuverlässige Bereitstellung voraussetzt. Zur Gewährleistung werden Lieferverträge abgeschlossen, die teils hohe Konventionalstrafen vorsehen. Dabei entstehen der beschaffenden Unternehmung Fehlmengenkosten und oftmals auch Folgekosten, wenn etwa der Verlust von Kunden auf dem Absatzmarkt die Folge ist. Die Einhaltung der Liefertermine kann beispielsweise für die chemische Industrie von wesentlicher Bedeutung sein, da hier Produktionsunterbrechungen prozessbedingt einen bis zu mehrere Wochen dauernden Produktionsstillstand bedingen können. Im Rahmen der Serviceanforderungen sind Wartung und Reparatur vorhandener Produktionsmittel beziehungsweise der zu beschaffenden Teile sowie deren Garantieumfang von Relevanz. Wenn auch Serviceanforderungen bei Verbrauchsgütern nur geringe Bedeutung erlangen, können sie letztendlich den Ausschlag zugunsten eines bestimmten Lieferanten herbeiführen. Lieferantenanforderungen können einerseits die Vorgaben enthalten, dass der Lieferant Teile herstellt, die im eigenen Unternehmen entwickelt und wegen fehlender Kapazität nicht selbst erstellt werden, oder – bei Bezug von neuen Materialien – dem Produktionspersonal die hierzu notwendigen Kenntnisse vermittelt beziehungsweise sich verpflichtet, eigenes Personal für eine bestimmte Zeitdauer zur Verfügung zu stellen.[41]

„Lieferantenanforderungen, die im Zusammenhang mit dem Ziel der Kapazitätsauslastung stehen, betreffen vor allem die Zuverlässigkeit des Lieferanten. Die Produktion erwartet von dem Lieferanten eine termingerechte Lieferung in der geforderten Qualität und Quantität. Dieselbe Intention steht hinter der Forderung einer hohen Problemlösungsfähigkeit des Lieferanten. Lieferanten sollen über ausreichend Produktionskapazitäten sowie über das notwendige Know-how in der Produktionstechnik verfügen.“[42]

„Bei der Auswahl der potenziellen Lieferanten wird das beschaffende Unternehmen auch bisherige Lieferanten anderer – aber ähnlicher – Produkte zum Angebot auffordern, wenn die bisherigen Leistungen dieser Lieferanten insgesamt gut beurteilt wurden. Bei der Auswahl von Anbietern, mit denen bisher keine Geschäftsbeziehung bestand, wird sich das beschaffende Unternehmen vor allem beim Neukauf von kritischen Produkten sehr zurückhalten und eher auf etablierte Anbieter zurückgreifen. Sollte noch kein Lieferant bekannt sein, zeigt sich eine eindeutige Stärke von Internet und E-Commerce. Es ist mit dem Internet sehr gut möglich, potenzielle Lieferanten – auch im Ausland – zu identifizieren.“[43]

Etablierte Unternehmen zielen regelmäßig auf den Aufbau partnerschaftlicher Beziehungen zu den Lieferanten ab. Die Suche nach neuen Lieferanten auf neuen Beschaffungsmärkten ist ein geeignetes Mittel um das Flexibilitätsziel zu verfolgen. Dies ist umso dringlicher für die beschaffenden Unternehmen, wenn sie sich auf Märkten mit schnellen technologischen oder modischen Wandelungen bewegen.[44]

4. Vor- und Nachteile von Stammlieferanten

Aus den genannten Gründen bevorzugen etablierte Unternehmen Stammlieferanten, die ihre Lieferzuverlässigkeit in der Vergangenheit bewiesen haben.[45]

Etablierte Unternehmen nutzen die Vorteile der Zusammenarbeit mit Stammlieferanten. Diese entstehen aus der langfristigen Zusammenarbeit, in der sich die Vertragspartner genau kennen, durch Verträge langfristige Preisvereinbarungen und Versorgungssicherheit vereinbaren, Gegengeschäfte abschließen und sich in gemeinsamen Forschungs- und Entwicklungsarbeiten engagieren.[46]

Die Zusammenarbeit mit Stammlieferanten lässt aber auch Nachteile entstehen. Sehen andere Lieferanten keine Möglichkeit das Unternehmen als Kunde zu gewinnen, nimmt der Wettbewerb unter den Lieferanten ab. Dies kann sich dann negativ auf den Preis, die Produktqualität und den Lieferservice auswirken. Der Einkauf fortwährend bei den gleichen Lieferanten lässt die Marktübersicht verloren gehen. Es kann eine Abhängigkeit vom Stammlieferanten entstehen, durch die der Abnehmer eventuell Preiserhöhungen, Qualitäts- und Lieferserviceverschlechterungen hinnehmen muss. Bei einem Ausfall des Stammlieferanten steht meist kurzfristig kein Ersatz-Lieferant, wegen der fehlenden Beziehungen zu anderen Lieferanten zur Verfügung.[47] Zur Vermeidung dieser Nachteile ergibt sich für etablierte Unternehmen die Überlegung, auch junge Unternehmen in ihre Beschaffungsstrategien einzubeziehen und als mögliche Lieferanten zu betrachten.

5. Beziehungen zu den Lieferanten

Einkäufer nutzen das Internet, Fachzeitschriften, Messen, Veranstaltungen, Datenbanken oder Empfehlungen. Daher ist es für junge Unternehmen wichtig, sich eine Homepage einrichten zu lassen, in Fachzeitschriften Artikel oder Werbung zu veröffentlichen, sich an Messen oder anderen Veranstaltungen zu beteiligen, sich in Datenbanken eintragen zu lassen und das Gespräch mit anderen zu suchen, um seine Netzwerke auszuweiten und das Empfehlungsmarketing zu nutzen.

Die Lieferantenwerbung ist für die Beschaffungsseite eines etablierten Unternehmens ein wichtiges Instrument um auch potenzielle Lieferanten anzusprechen und über ihren Bedarf zu informieren. Eingesetzt wird dieses vornehmlich bei innovativen Produkten (High-Tech-Produkten), bei Materialknappheit oder bei unübersichtlichen Beschaffungsmärkten unter dem Einsatz von Anzeigen, Lieferantenmessen usw.[48] Dies bietet wiederum für junge Unternehmen, die ihre Produkte genau kennen die Gelegenheit, aufmerksam zu sein und ständig Ausschau nach potenziellen Kunden zu halten, um diese gezielt anzusprechen.

Das Beschaffungsverhalten zeichnet sich in der heutigen Zeit nicht mehr durch ein Über- und Unterordnungsverhältnis aus, sondern durch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, bei der beide Seiten gleichermaßen gefordert sind. Dazu zählt auch, dass der Kunde seinen Beitrag dazu leistet. Durch frühzeitige Information des Lieferanten über wichtige Tatbestände, Schutz des Lieferanten vor Schäden und eine Behandlungsweise die von Respekt, Sachlichkeit und Höflichkeit gekennzeichnet ist, wird ein vertrauensvolles Verhältnis hergestellt, die Lieferwilligkeit erhalten sowie Lösungsfindungen in schwierige Situationen.[49] Etablierte Abnehmer erlangen keinen langfristigen Nutzen durch die Ausübung von permanentem Druck ihren Lieferanten gegenüber, da dieser durch ein derartiges Verhalten die Motivation verliert, den Abnehmer zu beliefern, in unternehmenspolitische und finanzielle Schwierigkeiten gerät, die eine Insolvenzanmeldung unabwendbar macht, was zum Verlust des Lieferanten führt.

Die Zusammenarbeit mit Lieferanten ist eine langfristige Unternehmensentscheidung. Daher ist es wichtig, das Kostenrisiko eines Lieferantenwechsels abzuschätzen, da die Kosten für die Lieferantenauswahl unabhängig von der Bestellhäufigkeit sind. Diese Kosten sind Fixkosten ähnlich und begründen das Ziel langfristiger Lieferbeziehungen. Durch Lieferantenförderung und –Entwicklung kann eine enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten erreicht werden und vom Einkauf angestrengte Verbesserungen der Beschaffungssituation ermöglicht werden.

6. Förderung junger Unternehmen

6.1. Lieferantenförderung in einzelnen Bereichen

Zur Unterstützung junger Unternehmen durch die etablierten Unternehmen eignet sich vor allem die Lieferantenförderung. Hierbei unterstützen etablierte Unternehmen ihre Lieferanten aktiv bei schwierigen betrieblichen Problemen, was einen wesentlichen Beitrag zur Pflege der Beziehungen liefert. Voraussetzung dafür ist die genaue Kenntnis der Stärken und Schwächen des jeweiligen Lieferanten. Die Fördermaßnahmen sind in unterschiedlichen Bereichen möglich, wovon hier exemplarisch einige genannt werden.

- Absatzbereich: Optimierung der Bestellmengen bei diesem Lieferanten, dafür geringere Stückzahlen bei einem anderen Lieferanten, allerdings nur so viel, wie der Käufer tatsächlich benötigt, denn sonst fallen hohe Lagerkosten an und spätere Bestellungen fallen kleiner aus.
- Finanzbereich: Vorauszahlung, Darlehensgewährung, Bürgschaften, vorzeitiges Begleichen der Rechnung
- Personalbereich: Personalschulung, Hilfestellung bei Steuerfragen
- Produktionsbereich: Beratung hinsichtlich technischer Verfahren und Trends, Rationalisierungsvorschläge, Informationen und Schulung im Qualitätswesen
- Beschaffungsbereich: Hinweis auf günstige Beschaffungsquellen, Bereitstellung von Materialien
- Forschung- und Entwicklung: Lieferung von technischem Know-how, Beratung in Patent- und Lizenzfragen.[50]

6.2. Lieferantenentwicklungen

Eine andere Möglichkeit junge Unternehmen zu unterstützen ist der Aufbau von Lieferantenbeziehungen zu einem Unternehmen durch das zur Verfügung stellen von Informationen. Dies ist in einem begrenzten und kostspieligen Rahmen möglich und mit einem kalkulierbaren Risiko verbunden. Der Grund für eine derartige Entwicklung von Lieferanten sind Produkte die benötigt werden, die es am Markt noch nicht gibt oder die kein anderes Unternehmen liefern möchte.[51] Dem neuen Lieferanten wird das notwendige Wissen vermittelt, um das neue Produkt herstellen zu können. Dabei kann sogar eine Einbindung in die Forschung und Entwicklung des etablierten Unternehmens erfolgen. Vor allem beim Einsatz neuer Technologien ist diese Vorgehensweise unerlässlich. Dabei muss im Vorfeld geklärt werden, wie viel Forschung und Entwicklung der Lieferant einbringen kann, wie fortschrittlich er ist und ob er mit dem Unternehmen wachsen kann das ihn fördert.

Das Risiko der Lieferantenentwicklung liegt darin, dass der vorher unbekannte Lieferant die Anforderungen doch nicht erfüllen kann. Das Projekt muss dann wegen Erfolglosigkeit abgebrochen werden. Vor allem die Gefahr, dass Know–how an die Konkurrenz abfließt, bereits vorhandene Lieferanten verärgert werden und die mögliche Abhängigkeit vom Lieferanten, dürfen nicht vernachlässigt werden.[52] Der entscheidende Vorteil für das Förderunternehmen ist, dass es genau die gewünschten Produkte zu einem vernünftigen Preis beziehen kann.

[...]


[1] Bayerisches Staatsministerium: Der Regierungsbezirk Niederbayern, Aktuelle Information, 2003, S. 18

[2] Vgl. Pesch (2005), S. 1

[3] Hoffmann/ Tilleßen / Zimmermann (2005), S. 8

[4] Vgl. Bayerisches Staatsministerium (2003), S. 18

[5] Vgl. KfW Mittelstandsbank (2005)

[6] Vgl. KfW Mittelstandsbank (2005)

[7] BfE-Gründer/innen-Studie (2005)

[8] Vgl. Hans Lindner Institut Jahresbericht (2005)

[9] Vgl. Pesch (2005), S. 99

[10] Pesch (2005), S. 100

[11] Vgl. Pesch (2005), S. 101

[12] Vgl. Pesch (2005), S. 98

[13] Hoffmann (2005), S. 25

[14] Hofmann (2005), S. 26

[15] Vgl. Hans Lindner Institut Jahresbericht (2004), S. 24

[16] Vgl. Hans Lindner Institut Jahresbericht (2005)

[17] Hans Lindner Institut Jahresbericht (2005)

[18] Friedrich (1997),

[19] Vgl. Pesch (2005), S. 59

[20] Vgl. Pesch (2005), S. 60

[21] Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (13.01.2006)

[22] Vgl. Bayerisches Staatsministerium (2005), Fördermöglichkeiten, S. 81

[23] Vgl. Bayerisches Staatsministerium (2003), S. 18

[24] VMT AG (2005)

[25] Eggers / Kinkel (2002)

[26] Vgl. Winkelmann (2002), S. 39 - 42

[27] Vgl. www.coris-online.de (2005)

[28] Jung (2001), S. 292

[29] Jung (2001), S. 327

[30] Vgl. Jung (2001), S. 311

[31] Vgl. Jung (2001), S. 317

[32] Boutellier / Wagner / Wehrli (2003), S. 603

[33] Holtmann (2001), S. 114

[34] Jung, Hans (2001), S. 296

[35] Vgl. Holtmann (2001), S. 19

[36] Vgl. Jung, (2001), S. 328

[37] Jung (2001), S. 328

[38] Vgl. Geider (1999), S. 180

[39] Vgl. Kroeber-Riel, (1996), S. 167 - 172

[40] Vgl. Geider (1999), S. 137

[41] Geider (1999), S. 152

[42] Geider (1999), S. 155

[43] Godefroid (2003), S. 49 - 50

[44] Vlg. Geider (1999), S. 182

[45] Vlg. Geider (1999), S. 155

[46] Vgl. Jung (2001), S. 332

[47] Vgl. Jung (2001), S. 333

[48] Vgl. Jung (2001), S. 333

[49] Vgl. Jung (2001), S. 334

[50] Vgl. Jung (2001), S. 335

[51] Vgl. Jung (2001), S. 336

[52] Vgl. Jung (2001), S. 336

Ende der Leseprobe aus 115 Seiten

Details

Titel
Das Beschaffungsverhalten etablierter Unternehmen und der öffentlichen Hand als Erfolgsfaktor junger Unternehmen
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Landshut, ehem. Fachhochschule Landshut
Note
2,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
115
Katalognummer
V80097
ISBN (eBook)
9783638821797
ISBN (Buch)
9783638838498
Dateigröße
1473 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Beschaffungsverhalten, Unternehmen, Hand, Erfolgsfaktor, Jungunternehmen, Unternehmensgründung Existenzgründung
Arbeit zitieren
Diplom-Betriebswirtin (FH) und Master of Systems Engineering Andrea I. Mayer (Autor), 2006, Das Beschaffungsverhalten etablierter Unternehmen und der öffentlichen Hand als Erfolgsfaktor junger Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/80097

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