Fast alle Märkte durchlaufen gegenwärtig Entwicklungen, die sich mit den Schlagworten „Individualisierung“ und „erhöhtem Anspruchsniveau“ der Kunden im Hinblick auf die Produkte, den Service und die Betreuung überschreiben lassen. Die extrem gestiegene Wandlungsgeschwindigkeit fordert neben der hohen Anpassungsfähigkeit des Unternehmens auch schnelle betriebswirtschaftliche Entscheidungen.
Diese Arbeit soll die Möglichkeiten der Vertriebssteuerung mit Hilfe der Balanced Scorecard näher betrachten.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen der Balanced Scorecard
2.1. Ziele der Balanced Scorecard
2.2. Aufbau der Balanced Scorecard
2.3. Erstellungsprozess der Balanced Scorecard
3. Balanced Scorecard als Vertriebssteuerungsinstrument
3.1. Aufbau der Vertriebs-Scorecard
3.2. Kennzahlen der Vertriebs-Scorecard
4. Schlusswort
Zielsetzung und Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht den Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) als effektives Instrument zur Vertriebssteuerung, um der Herausforderung zu begegnen, dezentrale Vertriebsstrukturen konsistent an einer übergeordneten Unternehmensstrategie auszurichten und die einseitige Fixierung auf kurzfristige Umsatzziele zu überwinden.
- Grundlagen und Konzeption der Balanced Scorecard
- Herausforderungen bei der Steuerung dezentraler Vertriebseinheiten
- Transformation der Unternehmensstrategie in operative Vertriebsziele
- Methodik zur Entwicklung einer vertriebsspezifischen Scorecard
- Auswahl und Kategorisierung relevanter Kennzahlen in vier Perspektiven
Auszug aus dem Buch
1. Einleitung
Fast alle Märkte durchlaufen gegenwärtig Entwicklungen, die sich mit den Schlagworten „Individualisierung“ und „erhöhtem Anspruchsniveau“ der Kunden im Hinblick auf die Produkte, den Service und die Betreuung überschreiben lassen. Die extrem gestiegene Wandlungsgeschwindigkeit fordert neben der hohen Anpassungsfähigkeit des Unternehmens auch schnelle betriebswirtschaftliche Entscheidungen.
Viele Unternehmen haben bereits darauf reagiert und ihren Vertrieb in dezentrale Profitcenter-Einheiten umstrukturiert, um schneller und flexibler auf die Veränderungen am Markt reagieren zu können.
Problematisch an dieser Struktur ist: Je dezentraler eine Vertriebsorganisation aufgebaut ist, desto schwieriger wird es, die Gesamtunternehmensstrategie im Markt einheitlich und konsistent umzusetzen. Meist dominiert in den Vertriebseinheiten eine Orientierung an der Generierung kurzfristiger Umsätze. Deshalb werden komplexe Zielvorgaben mit längerem Zeithorizont hier oft nur unzureichend verfolgt.
Ein weiteres Problem bei dezentralen Profitcenter-Organisationen besteht darin, dass jedes einzelne Profitcenter egoistisch auf die Optimierung des eigenen Umsatzes konzentriert ist. Eine Verantwortlichkeit für das „Gemeinwohl des Flottenverbandes“ lässt sich nur schwer implementieren.
Diese Mängel machen ein Steuerungsinstrument vonnöten, welches vor dem Hintergrund steigender Dynamik anpassungsfähig auszurichten ist, mit dem sich aber auch Geschäftsprozesse strategisch gestalten und steuern lassen, um die Unternehmensstrategie einheitlich umsetzen zu können. Ein solches Instrument ist die Balanced Scorecard (kurz: BSC).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Das Kapitel erläutert die aktuelle Marktdynamik und die daraus resultierenden Steuerungsprobleme dezentraler Vertriebsorganisationen, die häufig eine zu starke Fokussierung auf kurzfristige Umsätze aufweisen.
2. Grundlagen der Balanced Scorecard: Hier werden das Grundkonzept, die spezifischen Ziele, der strukturelle Aufbau sowie der Erstellungsprozess der BSC als Managementinstrument detailliert beschrieben.
3. Balanced Scorecard als Vertriebssteuerungsinstrument: Dieses Kapitel transferiert das BSC-Konzept auf den Vertrieb, beschreibt den Aufbau einer spezifischen Vertriebs-Scorecard und gibt eine Übersicht über relevante Kennzahlen in den vier Perspektiven.
4. Schlusswort: Das Kapitel resümiert die Eignung der BSC als ganzheitliches Steuerungsinstrument, das durch seine Flexibilität hilft, die Unternehmensstrategie auch in vertrieblichen Teilbereichen systematisch umzusetzen.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, BSC, Vertriebssteuerung, Unternehmensstrategie, Profitcenter, Strategieumsetzung, Performance-Management, Kennzahlensystem, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Potentialperspektive, Zielvorgaben, Umsatzorientierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt den Einsatz der Balanced Scorecard als Instrument zur strategischen Steuerung von Vertriebseinheiten.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Im Fokus stehen die Problematik dezentraler Profitcenter-Organisationen, die Konzeption der Balanced Scorecard und deren Adaption auf die vertriebliche Praxis.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist aufzuzeigen, wie die BSC helfen kann, die vertriebliche Arbeit konsistent an der Unternehmensstrategie auszurichten und eine zu starke Kurzfristorientierung zu vermeiden.
Welche wissenschaftliche Methode wird zur Darstellung gewählt?
Die Arbeit nutzt eine literaturbasierte Analyse zur Erläuterung der Managementtheorie und deren Anwendung auf das spezifische Funktionsfeld des Vertriebs.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen der BSC und die praktische Anwendung durch den Aufbau einer Vertriebs-Scorecard inklusive beispielhafter Kennzahlen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren den Text am besten?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Vertriebssteuerung, Strategieumsetzung, Balanced Scorecard und Performance-Management.
Warum ist eine rein finanzwirtschaftliche Kennzahlensteuerung im Vertrieb oft problematisch?
Eine rein finanzielle Steuerung ist häufig vergangenheitsorientiert und vernachlässigt andere wichtige Faktoren wie Kundenbedürfnisse oder interne Prozesse, die langfristig entscheidend für den Erfolg sind.
Wie kann die BSC die Motivation der Mitarbeiter im Vertrieb positiv beeinflussen?
Durch die aktive Einbindung der Mitarbeiter in den Zielsetzungsprozess und die Verknüpfung mit Anreizsystemen fühlen sich diese stärker für die Umsetzung der Strategie verantwortlich.
Warum wird im Dokument die "Potentialperspektive" hervorgehoben?
Die Potentialperspektive wird als Grundlage für effiziente Lern- und Informationsprozesse gesehen, welche die Basis für zukünftigen Unternehmenserfolg bilden.
- Quote paper
- Christian Thoms (Author), 2007, Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Vertrieb, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/83430
