Die Suche nach neuen international vermarktbaren Einzelhandelsformaten in Auslandsmärkten. Vorgehensweise, Beispiele, Vermarktung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Deutsche Einzelhandelsformate – ein Exportschlager?
1.1 Einführung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Analyse von Marktlücken / - nischen im internationalen Einzelhandel
2.1 Theoretische Ansätze zur Analyse einer Marktlücke
2.2 Low-Service Angebote mit großem Handelsmarkenanteil - USA vs. UK

3. Nationale Einzelhandelsformate mit internationaler Perspektive – ein Überblick
3.1 Hard-Discounter mit schmalem Angebot
3.2 Spezialisierte Einzelhändler mit schmaler Palette – Butlers bedient eine Nische

4. Möglichkeiten des Markteintritts in Auslandsmärkten
4.1 Franchising
4.2 Joint Ventures

5. Beispiele für Auslandsengagements deutscher Einzelhandelsunternehmen
5.1 Aldis Markteintritt in der Schweiz - Anpassung eines bewährten Konzeptes
5.2 „Butlers“ – ein innovatives Einzelhandels-Konzept soll neue Märkte erobern

6. Fazit - Chancen und Risiken nationaler Formate in Auslandsmärkten

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Deutsche Einzelhandelsformate – ein Exportschlager?

1.1 Einführung

Der Hard-Discounter^[1] Aldi genießt bei den Deutschen offenbar mehr Vertrauen als der Papst.^[2] Bei einer Umfrage von TNS Infratest antworteten auf die Frage „Welchen der folgenden Einrichtungen oder Persönlichkeiten vertrauen Sie?“ 46 Prozent der Befragten mit „Aldi“. Papst Benedikt XVI erreichte nur 45 Prozent^[3]. Aldis Werdegang gilt als deutsche Erfolgsgeschichte, ist aber nur eines von vielen erfolgreichen Einzelhandelsformaten „Made in Germany“. Was macht das Erfolgsrezept aus, und vor allem wie lässt sich eine Einzelhandelsidee, die in Deutschland erfolgreich ist, auch im Ausland durchsetzen. Welches Einzelhandelsformat ist für welche Nische am besten geeignet? Wie soll der Markteintritt bewerkstelligt werden? Muss das bewährte Konzept im Ausland den Gepflogenheiten, der Rechtslage, dem Einkaufsverhalten oder anderen Rahmenbedingungen angepasst werden?

1.2 Gang der Untersuchung

Vor einem möglichen Markteintritt in einen neuen Ländermarkt ist die Suche nach der richtigen Marktnische für einen Erfolg eines im Inland längst bewährten Einzelhandelsformats unerlässlich. Marktnischen oder neue Konzepte sind vielfältig. Abschnitt 2.1 beschäftigt sich mit der Gap-Analyse als einer theoretischen Methode zur Aufdeckung einer möglichen Marktlücke in einem Auslandsmarkt. In Abschnitt 2.2 wird die Existenz und Akzeptanz von Low-Service-Angeboten bzw. Hard-Discountern wie zum Beispiel Lidl oder Aldi in Großbritannien und den USA betrachtet. In einigen Ländern war dieses Format noch vor weniger als 15 Jahren vollkommen unbekannt. Die Betrachtung dieses Segments zielt auf eine heute bereits größtenteils geschlossene Nische ab. Dabei ist zu bedenken, dass die Anzahl möglicher Markt-Nischen schier unbegrenzt ist, und dass es sich nur um ein Beispiel handelt. Im darauf folgenden dritten Abschnitt wird für mögliche Nischen nach dem passenden deutschen Anbieter gesucht. Es wird zum einen der Hard-Discounter Aldi betrachtet und zum anderen die erst seit wenigen Jahren auf dem Markt präsente Einrichtungskette „Butlers“ vorgestellt.

Abschnitt 4 ist ein Exkurs in die Möglichkeiten der Organisation eines Markteintrittes. Dabei werden als mögliche Alternativen Franchising und Joint Ventures aufgezeigt.

Abschnitt 5 zeigt anhand zwei verschiedener Beispiele auf, wie Einzelhandelsunternehmen in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, teils mit, teils ohne Erfolg versuchten, ihr Einzelhandelsformat im Ausland zu vermarkten. Zunächst wird -aufbauend auf Abschnitt 2 und 3- der Hard-Discounter Aldi als Klassiker im Format-Export betrachtet, wobei zu bedenken ist, dass sich dieses Konzept auch in vielen europäischen und überseeischen Märkten bereits in der Reifephase befindet.

Aufbauend auf Abschnitt 3 wird das Auslandsengagement der Kölner Einrichtungskette Butlers betrachtet, die 2005 die ersten Auslandsfilialen nach deutschem Vorbild in der Schweiz, Österreich und in Großbritannien errichtet hat. Hierzu wurde vom Verfasser ein Interview mit der Pressesprecherin des Hauses geführt.

2. Analyse von Marktlücken / - nischen im internationalen Einzelhandel

Vor dem Eintritt in einen Ländermarkt, vorausgesetzt die Entscheidung für ein bestimmtes Land ist bereits gefallen, ist durch das expandierende Unternehmen zunächst zu prüfen, ob eine Marktnische für das hier weitgehend als bereits festgelegt betrachtete und im Inland bewährte Einzelhandelsformat überhaupt vorzufinden ist. „Die Kernidee [bei einem Markteintritt mit Konzentration auf Schwerpunkte] liegt dabei in der gezielten Beschränkung der Marktbearbeitung auf eine oder mehrere Nischen, um hier Kostenführerschaft, Differenzierung oder beides zusammen zu erreichen.“^[4] Vor einem Markteintritt soll gewährleistet sein, dass es sich um ein eng begrenztes Marktsegment im jeweiligen Ländermarkt handelt. Die sonst obligatorische Entscheidung für eine der drei Normstrategien nach Porter, also Differenzierung, Kostenführerschaft bzw. Konzentration auf Schwerpunkte^[5] ist bei den hier erörterten exemplarischen Marktnischen obsolet, da angenommen wird, dass ein bereits auf dem Inlandsmarkt bewährtes Einzelhandelsformat ins Ausland zumindest ohne größere konzeptionelle Änderungen übertragen wird. Es darf also angenommen werden, dass durch das bereits gewählte Format im Zielmarkt eine vergleichbare Marktbearbeitungsstrategie gewählt wird.

2.1 Theoretische Ansätze zur Analyse einer Marktlücke

Als klassisches Instrument zur Analyse strategischer Potenziale gilt die Gap-Analyse^[6]. Sie deckt Differenzen zwischen „einem angestrebten, zukünftigen Zustand“, also der Möglichkeit einen neuen Auslandsmarkt mit einem bewährten Handelsformat zu erschließen, und „dem auf Basis der aktuellen Aktivitäten prognostizierten Unternehmenserfolg in einem [festgelegten] Planungshorizont“^[7] auf. Beschrieben werden die o.g. Zustände durch quantitative Kennzahlen, bevorzugt Umsatz oder Vorsteuergewinn. Bei der grafischen Darstellung repräsentiert die untere Kurve die Entwicklung des Unternehmens im Heimatmarkt, bei angenommen unveränderten Strategien des Unternehmens. Zur Erstellung werden historische Werte unter gewissen Annahmen extrapoliert. Durch Betrachtung des so genannten „potenziellen Basisgeschäftes“, also der Effizienzsteigerung der bestehenden Potenziale ergibt sich eine zweite, i.d.R. darüber liegende Kurve. Die entstehende Lücke wird als operative Lücke bezeichnet. Weiter darüber liegt die Ziellinie. Der Spread zwischen den letztgenannten Linien wird wiederum als strategische Lücke bezeichnet.^[8]

Für vielfältige Analysen angewandt bietet sich die Gap-Analyse auch zum Vergleich zwischen bestehendem Geschäft und einer möglichen Auslandsexpansion an. Kritisiert wird, dass die Messung diverser Rahmenbedingungen und deren Erfassung und Gewichtung in der Realität schwierig ist. Viele Störgrößen, insbesondere im weniger bekannten Auslandsmarkt, verwässern die Aussagekraft. Bekannte Analysemethoden sind ferner die Szenariotechnik, die Frühaufklärungstechnik und die Delphi-Methode, auf die hier aber nicht näher eingegangen wird.

2.2 Low-Service Angebote mit großem Handelsmarkenanteil - USA vs. UK

Die angelsächsischen Märkte im Lebensmitteleinzelhandel unterscheiden sich nicht nur vom deutschen Markt erheblich, sie müssen auch untereinander differenziert betrachtet werden. So steht bei der Untersuchung, ob ein deutsches Discount-Konzept in einem der o.g. Länder Erfolg versprechend sein kann zunächst die Frage nach dem Grad der Akzeptanz von Handelsmarken^[9]. Für deutsche Hard-Discounter ist die Vermarktung essentiell, die Handels- und Eigenmarken sind eine der tragenden Säule dieses Handelskonzeptes.

Der Einzelhandel in Großbritannien gilt praktisch als Erfinder der Handelsmarke im eigentlichen Sinne. Der Anteil der Eigenmarken in britischen Lebensmittelketten lag 1997 bei rund 41 Prozent.^[10], Zum Vergleich: in Deutschland lag der entsprechende Anteil in diesem Berichtsjahr nur bei 21 Prozent und damit im europäischen Mittel (Niederlande 20 Prozent, Frankreich 21 Prozent). Der Trend zu Handelsmarken setzte dort wesentlich früher ein als in Kontinentaleuropa. 1977 lag der Anteil schon bei einem Fünftel des Gesamtumsatzes an Verpackungsgütern – eine Verdopplung in nur 20 Jahren. Die britischen Ketten Safeway, Tesco und Sainsbury hatten mit Eigenmarken 1995 einen Umsatzanteil von über 50 Prozent des Warensortiments.^[11] Der Marktführer Marks & Spencer hatte im o.g. Jahr sogar ausschließlich Eigenmarken im Sortiment. Quantitativ liegen also für die Durchdringung eines mit Handelsmarken operierenden Discounters vergleichsweise gute Voraussetzungen vor. Qualitativ unterscheiden sich die britischen Einzelhandelsmarken von ihren deutschen Pendants aber zum Teil erheblich. „Oft bieten sie keinen Preisvorteil (im Gegenteil, manchmal sogar einen Aufpreis) gegenüber führenden Herstellermarken.“^[12] Man könnte in diesem Zusammenhang auch von Premium-Handelsmarken^[13] sprechen. Das Segment der preiswerten No-Name-Marken wurde im Vereinigten Königreich allenfalls in den ersten Jahren der Handelsmarken intensiv gepflegt. Die Lücke der Sparvariante „Gattungsmarke“^[14], wie sie in Deutschland von Hard-Discountern bedient wird, wurde bis vor 15 Jahren auf den britischen Inseln eher stiefmütterlich behandelt.

Somit lässt sich feststellen, dass die Bedingungen für einen Markteintritt insofern nicht schlecht waren. Zum einen genossen Handelsmarken in Großbritannien einen guten Ruf, die Vorstellung von Qualität und eine hohe Akzeptanz. Zum anderen waren die großen britischen Einzelhandelsketten im „Billig“-Segment kaum vertreten. Das Ausschlag gebende Argument für einen Markteintritt ausländischer Hard-Discounter dürfte dennoch die konkurrenzlos hohe Rendite auf dem britischen Einzelhandelsmarkt gewesen sein. „Dass Aldi in Großbritannien Fuß gefasst hatte, bevor es in Italien und Spanien mit der Marktbearbeitung begann, leuchtet vor dem Hintergrund dieser Argumentation ein.“^[15] Das Betriebsergebnis vor Steuern und damit die Handelsspanne in Prozent der größten Lebensmitteleinzelhändler bewegte sich in den Neunziger Jahren auf der Insel i.d.R. zwischen 4,5 und 6,5 Prozent, teilweise darüber. Zum Vergleich – im kontinentalen Westeuropa überschritt die Handelsspanne nahezu nie die magere Zwei-Prozent-Marke.^[16] Hohe Rendite, wenig direkte Konkurrenz und eine hohe Handelsmarkenakzeptanz sprachen also für ein Engagement deutscher Discounter im Vereinigten Königreich.

[...]

^[1] Vgl. Berekoven, L., Erfolgreiches Einzelhandelsmarketing, 1990, S. 9

^[2] Vgl. Kaiser, M.; Kneip, A.; Smoltczyk, A., Das Kreuz mit den Deutschen, in: Der Spiegel, 15.08.2004, S. 136 ff

^[3] TNS Infratest für die Wochenzeitschrift Der Spiegel, Umfrage 4. bis 6. Juli 2005, ca. 1000 Befragte, Mehrfachnennung war möglich. Die oben genannten Prozentzahlen beziehen sich nur auf „Gläubige“. Bei den Nichtgläubigen fällt das Ergebnis mit 56 (Aldi) zu 18 Prozent (Papst) erwartungsgemäß noch drastischer aus.

^[4] Nieschlag, R., Dichtl. E., Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 192

^[5] vgl. Porter, 1997, Seite 74 ff

^[6] Auch bekannt als Analyse der strategischen Lücke oder Lückenanalyse; engl. gap = Lücke

^[7] Nieschlag, R., Dichtl. E., Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 153

^[8] Vgl. Nieschlag, R., Dichtl. E., Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 153-154

^[9] Nieschlag, R., Dichtl. E., Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 240 f

^[10] Vgl. Jary, M., Schneider, D. , Wileman, A. Marken-Power, 1999 S. 106

^[11] Vgl. Jary, M., Schneider, D. , Wileman, A. Marken-Power, 1999 S . 106

^[12] Jary, M., Schneider, D. , Wileman, A. Marken-Power, 1999 S 107

^[13] Vgl. Nieschlag, R., Dichtl. E., Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 241

^[14] Vgl. Nieschlag, R., Dichtl. E., Hörschgen, H., Marketing, 2002, S. 241, Hier werden Discount- und Gattungsmarken dadurch von den klassischen Handelsmarken abgegrenzt, dass sie fast ausschließlich den Preis als Vermarktungsinstrument nutzen.

^[15] Lingenfelder, M., Internationalisierung im europäischen Einzelhandel, 1996, S. 373

^[16] Vgl. Jary, M., Schneider, D. , Wileman, A. Marken-Power, 1999 S. 111. Bei der Erhebung wurden für Großbritannien die Unternehmen Sainsbury, Tesco und Safeway berücksichtigt. Für Kontinentaleuropa waren es Carrefour, Casino, Promodes, Ahold, Vendex und Delhaize. Aldi und Lidl fanden keinen Einzug, da sie zu diesem Zeitpunkt nicht verpflichtet waren, ihre wirtschaftlichen Verhältnisse offen zu legen.