Risikomanagement mit Kennzahlen am Beispiel des DRK Kreisverbandes Eichsfeld e.V.


Diplomarbeit, 2007

66 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitorische Grundlagen
2.1 Risiko
2.2 Risikomanagement
2.3 Risikocontrolling
2.4 Kennzahlen
2.5 DRK Kreisverband Eichsfeld e.V.

3. Risikomanagement und Kennzahlen
3.1 Risikomanagement
3.1.1 Ziele und Aufgaben
3.1.2 Gesetzliche Grundlagen
3.1.3 Risikoarten
3.2 Der Prozess des Risikomanagements
3.2.1 Risikoidentifikation
3.2.2 Risikoanalyse
3.2.3 Risikosteuerung
3.2.4 Risikoüberwachung
3.2.5 Prozessüberwachung
3.3 Kennzahlen
3.3.1 Arten und Aufgaben von Kennzahlen
3.3.2 Probleme mit Kennzahlen
3.3.3 Kennzahlensysteme
3.3.4 Kennzahlen und Risikomanagement
3.4 Risikomanagement und Kennzahlen im Kontext
3.4.1 Risikomanagement und Controlling
3.4.2 Risikomanagement und Qualitätsmanagement
3.4.3 Risikomanagement und Balance Scorecard
3.4.4 Risikomanagement und Corporate Governance

4. Strukturen des DRK Kreisverbandes Eichsfeld e.V im Hinblick auf Kennzahlen und ein Risikomanagementsystem
4.1 Interne Ressourcen
4.2 Die Finanzbuchhaltung als Informationsbasis
4.3 Die verbandsinterne DRK Strategie 2010plus
4.4 Das Kennzahlen-Frühwarnsystem der DRK Verbandsrevision

5. Organisation des Risikomanagement im DRK KV Eichsfeld e.V.
5.1 Risikokultur
5.2 Organisation und Zuständigkeiten
5.3 Kennzahlen als Frühwarnsystem
5.3.1 Strategische Kennzahlen
5.3.2 Operative Kennzahlen
5.4 Mindestanforderungen an Risikomanagementsysteme
5.5 Technische Umsetzung
5.6 Berichtswesen

6. Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Risikobegriff

Abb. 2: Risikomanagement und Überwachungssystem

Abb. 3: Risikoarten im DRK Kreisverband Eichsfeld e.V.

Abb. 4: Der Risikomanagementprozess

Abb. 5: Beispiel einer Risk-Map (Risikomatrix)

Abb. 6: Der Prozess der Risikosteuerung

Abb. 7: Arten betriebwirtschaftlicher Kennzahlen

Abb. 8: Arten betriebswirtschaftlicher Kennzahlensysteme

Abb. 9: Komponenten eines Risikomanagementsystems

Abb. 10: Bilanzbereiche des DRK Kreisverband Eichsfeld e.V.

Abb. 11: Kennzahlen des DRK-Frühwarnsystems, Definitionen und Richtwerte

1. Einleitung

Begriffe wie Risikomanagement und Kennzahlen werden im Moment (noch) selten mit einer sozialen Organisation in Verbindung gebracht. Dort stehen eher ideelle Ziele und Motive im Vordergrund. Vereine und gemeinnützige Gesellschaften allgemein werden dabei aus unterschiedlichsten Zielsetzungen heraus gegründet. Sie unterscheiden sich in wirtschaftlicher Hinsicht mitunter ganz erheblich. Gerade im Bereich der Wohlfahrtspflege können diese aufgrund ihres Auftrags und der daraus resultierenden Größe und Struktur mit mittelständischen Unternehmen verglichen werden. Ein typischer Vertreter dafür ist der DRK Kreisverband Eichsfeld e.V.

Eine Flut von neuen Gesetzlichkeiten in der Sozialgesetzgebung und Finanznöte der öffentlichen Kassen haben dabei einen Selektionsprozess in Gang gesetzt, den nur noch die flexibelsten und wettbewerbsfähigsten Wohlfahrtsverbände überleben können.[1] Auch sind Wohlfahrtsverbände als mittelständische Unternehmen in den neuen Bundesländern „Lieblingsprüfungskandidaten“ der Finanzbehörden. Da sie oftmals zu den größten Arbeitgebern der Region gehören, sind sie immer öfter Zielgruppe von finanzbehördlichen Sonder- und Betriebsprüfungen. Mängel im Rechnungswesen, nicht erfüllte steuerliche oder Buchführungs- oder Aufzeichnungspflichten führen von Steuernachzahlungen bis hin zum Insolvenzantrag. Nach einer Flut von Insolvenzen in den 1990er Jahren hat der Gesetzgeber ursprünglich im Bereich der AG deshalb 1998 das KonTraG eingeführt. Es galt und gilt, Vorkehrungen zu treffen, um steuerliche, gesellschaftliche und betriebswirtschaftliche Risikosituationen rechtzeitig zu erkennen, die auch die Existenz von Wohlfahrts-organisationen gefährden können.

Nicht ohne Grund beschäftigen sich zahlreiche Neuerscheinungen in der Fachliteratur nun zunehmend auch mit Controlling, Risikomanagement, Kennzahlensystemen und Balanced Scorecard (BSC)-Modellen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) und Nonprofit Organisationen (NPO).

Aktuell untermauert wird dies durch DRK interne neue Strategien (DRK Strategie 2010plus), aber speziell im DRK Kreisverband Eichsfeld e.V., durch die wiederholte Forderung eines Wirtschaftsberaters nach einem Risikomanagement- und/oder einem internen Überwachungssystem. Als Mitarbeiter im DRK Kreisverband Eichsfeld e.V. konnte der Autor sich in einem persönlichen Gespräch mit dem Vorstandsvorsitzenden und dem Wirtschaftsberater von der Notwendigkeit o. g. Maßnahmen überzeugen lassen. Als einer von 201 Mitarbeitern in einer eher strukturschwachen Region in den neuen Bundesländern hat der Autor selbstverständlich auch am langfristigen Fortbestand seiner Organisation Interesse.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen deshalb, praxisnah am Beispiel, die Möglichkeiten von Risikomanagement und Kennzahlen untersucht werden. Kritisch beleuchtet werden dabei vor allem die praktische Bedeutung und ein mögliches Abspecken von der großen Controllinglösung, die sich in der Fachliteratur bei Kapitalgesellschaften und großen Konzernen ausreichend beschrieben findet. Durch die jährliche, freiwillige Betriebsprüfung unter Zuhilfenahme der Vorschriften der Wirtschafts- und Steuerberater (z. B. IDW PS 340) und der immer weiteren Anlehnung von KMU an die Vorschriften des KonTraG (Ausstrahlungswirkung) ist ein gewisses Mindestmaß an professionellem Umgang mit Risiken unumgänglich, allein schon, um Vorstand und Vorstandsvorsitzenden durch die Existenz eines Überwachungssystems von bestimmten Haftungsrisiken zu befreien.

In Kapitel 2 werden dazu grundlegende Begriffe wie Risiko und Kennzahlen definiert. Daran anschließend werden in Kapitel 3 Risikomanagement als Prozess, Kennzahlen und Kennzahlensysteme beschrieben. In Kapitel 4 erfolgt eine Strukturanalyse des DRK Kreisverbands Eichsfeld e.V. im Hinblick auf Kennzahlen und Risikomanagement. In Kapitel 5 wird die mögliche Organisation eines Risikomanagements mit Hilfe von Kennzahlen entwickelt. Dabei werden Möglichkeiten von einer Mindestlösung auf der Basis der Finanzbuchhaltung bis hin zum strategiegerechten Aufbau eines integrierten Risikomanagements gezeigt. Hierbei werden in erster Linie Denkanstöße und Hilfestellungen gegeben. Die vorliegende Arbeit kann aufgrund ihres begrenzten Umfangs keine Musterlösung mit allen nötigen Details liefern. Vor allem eine konkrete Risikoanalyse in allen Abteilungen und Bereichen des Kreisverbandes (KV) setzt eine intensive Auseinandersetzung aller beteiligten Mitarbeiter voraus. Eine solche Analyse mit entsprechender Dokumentation würde bei der Größe des Kreisverbandes und der zur Verfügung stehenden Ressourcen mehrere Monate in Anspruch nehmen. Dennoch wird der Weg aufgezeigt strukturiert in das Thema Risikomanagement einzusteigen ohne auszusteigen. Die besonderen Umstände einer NPO mit erweitertem Zielsystem (ideelle und finanzielle Ziele) und die verschiedensten Interessengruppen müssen dabei genauso berücksichtigt werden, wie eine finanzierbare und langfristig praktikable Lösung. Theoretisch sind dem im Rahmen des Controllings keine Grenzen gesetzt. Kann jedoch mit einem unangemessenen und übertriebenen System dieses selbst zum Risiko werden.

2. Definitorische Grundlagen

In diesem Kapitel erfolgt eine Definition der Begriffe Risiko, Risikomanagement, Risikocontrolling und Kennzahlen aus der Sicht des Autors. Außerdem wird der DRK Kreisverband Eichsfeld e.V. kurz skizziert, um den Kreisverband sowohl von der Größe als auch vom Betätigungsfeld her einordnen zu können.

2.1 Risiko

Das deutsche Wort Risiko wird abgeleitet über den italienischen Begriff „Rischio“ (Gefahr, Wagnis) vom lateinischen „riscare“ (in der Seefahrt für das Umschiffen einer Klippe). Ganz allgemein werden Risiken als nichtvorhersehbare Abweichungen von geplanten Zielwerten definiert. Eine konkrete Interpretation ist dabei vom jeweiligen Zusammenhang abhängig.[2]

Unternehmerische Verantwortung impliziert Entscheidungen, bei denen die zukünftige Entwicklung nicht genau vorhergesehen werden kann. Die unternehmerische Tätigkeit ist damit zwangsläufig mit Risiken verbunden.

In der Literatur zur Betriebswirtschaftslehre wird der Risikobegriff unterschiedlich definiert. Insbesondere werden das reine Risiko und das spekulative Risiko unterschieden.[3] Im Unternehmensbereich werden Risiken dabei immer in Zusammenhang mit einer Planung gesehen. Die durch die Unvorhersehbarkeit der Zukunft resultierenden Abweichungen von Unternehmenszielen können negativ (als Gefahren) oder durchaus auch positiv (als Chancen) bewertet werden.[4] Fietz spricht in diesem Zusammenhang vom wirkungsbezogenen Ansatz. Er betrachtet dabei als Risiko im engeren Sinne nur die negative Abweichung („Verluste“) vom Ziel.[5] Der Zusammenhang von reinem und spekulativem Risiko wird in der Abbildung 1 deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Risikobegriff[6]

Nach der modernen betriebswirtschaftlichen Zielforschung streben Unternehmen neben der traditionellen Gewinnmaximierung mehrere Ziele an.[7] Der DRK Kreisverband Eichsfeld e.V., als gemeinnützige Wohlfahrtsorganisation, muss sich entsprechend seinem erweiterten Zielsystem mit ökonomischen Formalzielen und ideellen Sachzielen[8] auch besonderen Risiken stellen.

Die vor dem Hintergrund des KonTraG vom IDW formulierte Definition des des Risikos als „Möglichkeit ungünstiger Entwicklungen …“ (IDW PS 340) umfasst dabei auch die nichtfinanziellen Risiken.[9] Der Autor geht für den weiteren Verlauf dieser Arbeit von der Risikodefinition im engeren Sinne („Schäden“) mit der Erweiterung auf nichtfinanzielle Risiken aus. Beispiele für Risiken gemeinnütziger Organisationen wären z.B. die fehlende Refinanzierung, verursacht durch Tarifsteigerungen bei Personalaufwendungen, eine fehlende bzw. mangelnde Marktakzeptanz oder Fehlbelegungen und unzureichende Kapazitätsauslastungen in der ambulanten und stationären Pflege.[10]

2.2 Risikomanagement

Sämtliche Aktivitäten eines Unternehmens im Umgang mit Risiken werden als Risikomanagement bezeichnet. Wesentliche Bestandteile sind die Identifikation, Bewertung, Aggregation und Überwachung von Risiken sowie deren Bewältigung.[11]

Ausgelöst von zahlreichen Unternehmenskrisen der Neuzeit wurde ein bestimmter Kreis von Unternehmen 1998 durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz in Unternehmungen (KonTraG) verpflichtet, ein System zum Management von Risiken einzurichten. Als fester Bestandteil einer vorausschauenden Unternehmensführung war und ist die intensive und systematische Beschäftigung mit Risiken bis heute nicht selbstverständlich.[12] Nach dem KonTraG trägt der Vorstand die Verantwortung dafür, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“ (§ 91, II AktG). Damit bildet das Risikofrüherkennungssystem neben Controlling und einem internen Überwachungssystem das Risikomanagement im weiteren Sinne.[13] In der folgenden Abbildung 2 ist der Zusammenhang dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Risikomanagement und Überwachungssystem in Anlehnung an Lück[14]

Risikomanagement heißt bereits bestehende und künftig entstehende Risiken eines Unternehmens zu Steuern und zu Regeln. Als Gegenstück zum Ertragsmanagement soll durch Verringerung der Risiken bei gleichen Ertragschancen der Wert des Unternehmens gesteigert werden. Beides sind wesentliche Bestandteile einer wertorientierten Unternehmensführung.[15]

Zusammengefasst, und damit auch der Meinung des Autors entsprechend, bietet Risikomanagement vor allem eine Erhöhung der Planungssicherheit, eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes und unabhängig vom ökonomischen Nutzen, auch die Minimierung der persönlichen Haftung der Geschäftsleitung.[16]

Eine detaillierte Beschreibung des Prozesses Risikomanagement erfolgt am Beispiel des DRK Kreisverbandes Eichsfeld e. V. in Kapitel 3.

2.3 Risikocontrolling

Risikocontrolling ist ein wichtiger Baustein innerhalb des Risikomanagements. Durch die Unterstützung der Unternehmensleitung bei der zielorientierten Steuerung des Unternehmens trägt es zur Effizienz des Risikomanagements bei. Es unterstützt vor allem durch:

- Schaffung betriebswirtschaftlicher Strukturen,
- Schaffung einer technischen Infrastruktur,
- Entwicklung einer Fach- und Methodenkompetenz,
- Entwicklung eines effizienten Risikocontrollingprozesses,
- Entwicklung eines Risikocontrolling-Instrumentariums.[17]

Die Koordination der durch unternehmerische Aktivitäten entstehenden Risikoeffekte steht dabei im Fokus des Risk Controllings[18]. Lister versteht unter modernem Risk Controlling ein System, dass sich auch mit Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen auseinandersetzt. Durch Planung, Kontrolle und Information sollen risikopolitische Aktivitäten gesteuert und überwacht werden. Ziel ist es, effektiv zu einer Wertsteigerung des Unternehmens beizutragen.[19]

2.4 Kennzahlen

Kennzahlen geben quantifizierbare betriebliche Zusammenhänge in einfacher, verdichteter Form wieder. Als ein klassisches Instrument des Controllings kann mit Hilfe von Kennzahlen das Management von Unternehmen in adäquater Weise informiert werden.[20] Kennzahlen ermöglichen eine einfache und schnelle Kontrolle von Abläufen und Ergebnissen schon während der laufenden Geschäftsperiode. Sie arbeiten im Gegensatz zum Rechnungswesen „rund um die Uhr“ und liefern so auch Frühindikatoren. Ein weiterer Vorteil ist die Möglichkeit Kennzahlen entscheidungsorientiert aufzubauen, das heißt, bestimmend ist die zu fällende Entscheidung und nicht nur das Vorhandensein von Daten oder rechtlichen Erfordernissen.[21]

Kennzahlen können in absoluter oder relativer Form (Verhältniszahlen) vorliegen.[22] Sehr einfach und nahezu unbegrenzt zu ermitteln ist die absolute Zahl. Dazu gehören Einzelkennzahlen, Summen, Differenzen oder Mittelwerte (z.B. Umsatz, Betriebsergebnis, Kosten). Großer Nachteil ist jedoch die mangelnde Aussagekraft ohne einen entsprechenden Vergleichsmaßstab. (z.B. Umsatz der Mitbewerber oder Kosten der Vorperiode). Eine Verhältniszahl dagegen ist durch den automatischen Bezug zu einer Vergleichszahl schon alleine aussagefähig.[23] Üblicherweise werden diese als Gliederungszahlen (z.B. Anlagevermögen zu Gesamtvermögen), als Beziehungszahlen (z.B. Gewinn zu Eigenkapital) oder als Indexzahlen (z.B. Lohnkostenentwicklung) im betrieblichen Alltag verwendet.[24]

Kennzahlen können sich auf das gesamte Unternehmen oder aber nur auf bestimmte Teil- oder Funktionsbereiche beziehen.[25] Kennzahlen ermöglichen innerbetriebliche und zwischenbetriebliche Vergleiche bis hin zum Benchmarking. Sie ermöglichen dadurch Leistungsvergleiche, Zeitvergleiche, Soll-Ist-Vergleiche aber auch Ursachenanalysen.[26]

Als ein wesentlicher Bestandteil dieser Arbeit werden Beispiele für Kennzahlen aus den verschiedenen Funktionsbereichen des DRK Kreisverbandes Eichsfeld e.V. sowie ihre Eignung zum Aufbau eines Risikomanagementsystems vom Autor ausführlich in Kapitel 3.3 untersucht. Unter anderem werden dort auch Kennzahlensysteme und Probleme mit Kennzahlen beschrieben.

2.5 Der DRK Kreisverband Eichsfeld e.V.

Der Verein „Deutsches Rotes Kreuz, Kreisverband Eichsfeld e.V.“ ist aus der Fusion der Kreisverbände Worbis und Heiligenstadt im Jahre 1994 hervorgegangen. Er hat die Rechtsform eingetragener Verein mit dem Sitz in Leinefelde-Worbis und wird im Vereinsregister des Amtsgerichtes Worbis unter der Nr. VR 29 geführt.

Der Deutsche Rote Kreuz Kreisverband Eichsfeld e.V. gehört zu den 28 Kreisverbänden des DRK Landesverbandes Thüringen e.V. Er ist in der Region Eichsfeld Arbeitgeber für 201 hauptberufliche Mitarbeiter.

Unterstützung für seine vielfältige soziale Arbeit erhält der Kreisverband durch 1768 Rotkreuzmitglieder, darunter 426 Mitglieder im Jugendrotkreuz, aus den 14 Ortsvereinen[27] in Form von Mitgliedsbeiträgen, Spenden und engagierter ehrenamtlicher Arbeit.

Wichtige Tätigkeitsbereiche sind:

- der Rettungsdienst, der mit 60 Mitarbeitern an 6 Standorten insgesamt 12607 Einsätze abwickelte und dabei 441.880 Km fuhr,
- der qualifizierte Krankentransport mit 2368 Einsätzen,
- der ambulante Pflegedienst,
- die Kinder-, Jugend- und Familienhilfe,
- der Katastrophenschutz,
- die Wasserwacht,
- die Ausbildung mit 238 Lehrgängen und insgesamt 3271 Lehrgangsteilnehmern,
- der Behindertenfahrdienst, der mit 12 Fahrzeugen dauerhaft 139 Personen transportierte,
- die Schwangerenberatung in Leinefelde,
- die Frauenschutzwohnung,
- die Obdachlosenbetreuung,
- die Kleiderkammer mit 10635 ausgegebenen Kleidungsstücken
- die 4 Kindergärten in Kirchohmfeld, Leinefelde, Uder und Worbis mit 41 Mitarbeitern und insgesamt 301 Kindergartenplätzen,
- das Kinder- und Jungendheim in Worbis,
- die Blutspende mit 10533 Blutspendewilligen, ermöglicht durch 4450 ehrenamtlich geleistete Stunden,
- der Hausnotruf mit einem Zuwachs von 22 auf jetzt 46 Teilnehmern.[28]

Als anerkannter Spitzenverband der freien Wohlfahrtspflege[29] ist sich die Führung des DRK Kreisverbandes Eichsfeld e.V. bewusst, sich den veränderten Bedingungen zu stellen. Dem Beispiel des DRK Kreisverbandes Eisenach e.V. folgend, wurden denn auch die rechtlichen Voraussetzungen geschaffen den KV marktorientierter und besser zu führen. Das so genannte „Eisenacher Modell“ beinhaltet dabei im Wesentlichen die Trennung von ehrenamtlicher Aufsicht und hauptamtlicher Geschäftsführung, die weitestgehende Haftungsentlassung für das ehrenamtlich tätige Aufsichtsgremium - das Präsidium, Vertretung des Vereins und Geschäftsführung durch einen hauptamtlich tätigen Vorstand und damit schnellere Entscheidungswege im Alltagsgeschäft[30].

Eine weitere Forderung ist nun, die wirtschaftliche Basis für die tägliche Arbeit zu schaffen und zu erhalten. Dazu gehört auch die Beschäftigung mit Risiken. Die Erstellung des Jahresabschlusses liegt seit mehreren Jahren in den Händen eines externen Wirtschaftsberaters. Dieser gab bereits mehrfach die Empfehlung zur Einführung eines Controllingkonzeptes (Finanzcontrolling). Ganz aktuell, für die schnellstmögliche Umsetzung eines internen Kontroll- und Überwachungssystems mit dem Schwerpunkt der Früherkennung von möglichen Risiken.[31] Aus der Sicht des Wirtschaftsprüfers eine längst überfällige Maßnahme, um auch den Vorstand und den Vorstandsvorsitzenden des DRK Kreisverbandes Eichsfeld e.V. durch den Nachweis eines Risikomanagementsystems vor möglichen Haftungsrisiken zu bewahren. Denn grundsätzlich haben die Mitglieder des Vorstands – nicht die Vereinsmitglieder – für ein Verschulden bei der Geschäftsführung einzustehen (§ 276 BGB).

Aufgrund der freiwilligen Jahresabschlussprüfung nach § 317 HGB findet das KonTraG auch einer gemeinnützigen Organisation wie dem DRK Kreisverband Eichsfeld e.V. Anwendung. Die Wirtschaftsprüfer orientieren sich dabei im Rahmen ihrer Abschlussprüfung u.a. an dem Prüfungsstandard IDW PS 260 – Das interne Kontrollsystem bzw. IDW PS 340 – Prüfung des Risikofrüherkennungssystems nach HGB § 317 II.

Das Institut für Mittelstandsforschung (IFM) grenzt in einer Arbeitsdefinition aus dem Jahr 2001/2002 ein mittleres Unternehmen mit einer Zahl von 10 bis 499 Beschäftigten und einem Umsatz von 1 Mio. bis 50 Mio. ab. Ähnlich definiert die Europäische Kommission vom 6.5.2003 in Zusammenhang mit Förderprogrammen ein mittleres Unternehmen mit maximal 250 Mitarbeitern, einem maximalen Umsatz von 50 Mio. € und einer maximalen Jahresbilanzsumme von 43 Mio. €.

Der DRK Kreisverband Eichsfeld e.V. fällt mit derzeit 201 Beschäftigten und einer Bilanzsumme von 4,09 Mio € im Jahr 2002[32] genau in diese Kategorie.

Eine Orientierung an mittleren Unternehmen der Wirtschaft scheint deshalb nicht nur im Hinblick auf die Risikobetrachtung angemessen.

3. Risikomanagement und Kennzahlen

In diesem Kapitel werden Ziele und Aufgaben, Gesetzliche Grundlagen, Risikoarten und der Prozess des Risikomanagements genauso wie Kennzahlen und Kennzahlensysteme beschrieben. Außerdem werden Zusammenhänge zu bereits bestehenden Managementsystemen untersucht.

3.1 Risikomanagement

Nach einer grundsätzlichen Definition und darauf aufbauend wird in den nächsten Abschnitten das Risikomanagement konkreter thematisiert.

3.1.1 Ziele und Aufgaben

Das Hauptaugenmerk des Risikomanagements besteht darin, potenzielle Risiken so zeitig wie möglich zu diagnostizieren und daraufhin entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen zu ergreifen, damit die Risiken nicht Gefahr laufen, außer Kontrolle zu geraten. Dabei dürfen Ziele und Aufgaben nicht isoliert betrachtet werden, sondern müssen aus den allgemeinen Unternehmenszielen abgeleitet werden. Ein Zielkonflikt entsteht, falls z. B. das Unternehmensziel der Gewinnerzielung durch das Nutzen von Chancen mit dem Ziel der Sicherung durch Risikosteuerung konkurriert. In diesem Fall muss ein Kompromiss von der Unternehmensleitung gefunden werden, da dies nicht die Aufgabe des Risikomanagements als Instrument der Führungsunterstützung ist. Die Existenzsicherung des Unternehmens, die Sicherung des zukünftigen Erfolgs, die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, die Senkung der Risikokosten sowie die Marktwertsteigerung des Unternehmens können zusammenfassend als Ziele des Risikomanagements genannt werden.[33] Die einzelnen Teilaufgaben des Risikomanagements kommen im Risikomanagementprozess zum Vorschein, welcher in Abbildung 4 in Kapitel 3.2 ersichtlich ist.

Wesentlich ist hierbei, dass dieser Prozess regelmäßig durchzuführen ist und ständige Kommunikation eine essentielle Bedingung zum Gelingen des Risikomanagements darstellt. Die Unternehmensleitung muss sicherstellen, dass ein funktionierendes Risikomanagementsystem in die bestehende Organisation integriert wird. Das Risikomanagementsystem hat insbesondere die Aufgabe Markt-, Betriebs-, Finanz-, Rechts- und Umweltrisiken zu identifizieren und zu bewältigen. Es müssen alle Geschäfts- und Unternehmensbereiche eingeschlossen sein, um zu gewährleisten, dass zeitnah auf Veränderungen des organisatorischen und marktmäßigen Umfelds reagiert werden kann. Des Weiteren erfolgt durch erfolgreiches Risikomanagement eine unternehmensweite Sensibilisierung der Mitarbeiter, um durch aktive Kommunikation der Risikopotentiale ein entsprechendes Risikobewusstsein herzustellen.

3.1.2 Gesetzliche Grundlagen

Auch der Gesetzgeber hat die zunehmende Relevanz einer risikoorientierten Unternehmensführung erkannt. Verantwortlich für diese Gesetzesinitiative waren die Informationsbedürfnisse internationaler Anleger und spekulative Unternehmenskrisen Anfang und Mitte der 90er Jahre. Durch das am 1. Mai 1998 verabschiedete Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) fanden die seit Jahren angestrebten Reformen in diesem Gesetzesbereich ihren vorläufigen Abschluss. Vor allem Schwächen im System der Unternehmenskontrolle wurden mit dem KonTraG korrigiert.[34]

Durch das KonTraG werden bestehende Gesetze, wie das Aktiengesetz oder das Handelgesetzbuch in Bezug auf die Bewältigung von Risiken präzisiert. Dabei stellt das KonTraG auf den im Kapitel 2 definierten engen Risikobegriff ab. Wobei Verlustpotentiale erst eine bestimmte Grenze überschreiten können. Das Festlegen dieser Grenzen obliegt dem Unternehmen selbst.[35] Ziele waren und sind eine höhere Transparenz der allgemeinen Unternehmenspublizität, eine größere Kontrolleffizienz der Gesellschaftsorgane, eine deutlichere Kodifizierung der Sorgfaltspflichten dieser Organe und eine Verbesserung der Qualität der Abschlussprüfungen. Grundsätzlich gilt das KonTraG für börsennotierte Aktiengesellschaften. Abweichend von diesem Grundsatz erfolgt die Ausdehnung der gesetzlichen Grundlagen gleichermaßen auf die Vorschriften des HGB(§317, §321, §322). Somit findet das KonTraG auch auf eine Vielzahl von gemeinnützigen Organisationen Anwendung, beispielsweise im Rahmen einer freiwilligen Jahresabschlussprüfung nach § 317 HGB.

[...]


[1] Vgl. Müller, Frank: Ist der Sozialstaat noch zu retten, Auerbach, 2006, S. 2.

[2] Hillebrand, Werner: Das Früherkennungs- und Überwachungssystem bei Kapitalgesellschaften, Düsseldorf 2005, S.16.

[3] Vgl. Horváth, Peter: Controlling, 10. Auflage, München 2006, S. 747.

[4] Vgl. Gleißner, Werner / Romeike, Frank: Risikomanagement, Freiburg 2005, S. 27.

[5] Vgl. Fietz, Axel: Risikocontrolling, in: Littkemann, J.: Unternehmenscontrolling, Herne/Berlin 2006, S. 809-812.

[6] In Anlehnung an Lück, Wolfgang: Managementrisiken, in: Dörner / Horváth / Kagermann (Hrsg.): Praxis des Risikomanagements, Stuttgart, 2000, S. 315.

[7] Hillebrand, W.: Das Früherkennungs- und Überwachungssystem bei Kapitalgesellschaften, 2005, S.16.

[8] Vgl. Watterott, Michael: Controlling in Nonprofit Organisationen am Beispiel des DRK Kreisverbandes Eichsfeld e.V., 2007, S.8-11.

[9] Hillebrand, W.: Das Früherkennungs- und Überwachungssystem bei Kapitalgesellschaften, 2005, S.16-17.

[10] Vgl. Müller, Frank: Ist der Sozialstaat noch zu retten, 2006, S. 2.

[11] Vgl. Gleißner, W. / Romeike, F.: Risikomanagement, 2005, S. 28.

[12] Vgl. Preißner, Andreas: Praxiswissen Controlling, 3. Auflage, München 2003, S.349.

[13] Fietz, A.: Risikocontrolling, in: Littkemann, J.: Unternehmenscontrolling, 2006, S. 808.

[14] Quelle: Hachmeister, Dirk (Hrsg.): Controlling und Management, Wiesbaden 2004, S. 110.

[15] Vgl. Horváth, P.: Controlling, 2006, S.747.

[16] Vgl. Gleißner, W. / Romeike, F.: Risikomanagement, 2005, S. 29.

[17] Vgl. Burger, Anton / Buchhart, Anton: Risiko-Controlling, München 2002, S.6.

[18] In aktuellen Neuerscheinungen werden die Begriffe Risikocontrolling und Risk Controlling gleichrangig und parallel verwendet.

[19] Vgl. Lister, Michael: Konzeptionelle Basis des wertorientierten Risk Controlling, in: Schierenbeck, Henner: Risk Controlling in der Praxis, 2. Auflage, Stuttgart 2006, S. 297.

[20] Vgl. Horváth, P.: Controlling, 2006, S. 543.

[21] Vgl. Preißner, A.: Praxiswissen Controlling, 2003, S.177.

[22] Littkemann, Jörg: Konzeption des Controlling, in : Littkemann, Jörg: Unternehmenscontrolling, 2006, S. 47.

[23] Vgl. Preißner, A.: Praxiswissen Controlling, 2003, S.178.

[24] Vgl. Horváth, P.: Controlling, 2006, S. 543.

[25] Littkemann, J.: Konzeption des Controlling, 2006, S. 47-48.

[26] Vgl. Horváth, P.: Controlling, 2006, S. 543.

[27] Vgl. der zum DRK Generalsekretariat gemeldeten Statistik vom 31.12.2006.

[28] Alle Zahlen aus 2006, vgl. der zum DRK Generalsekretariat gemeldeten Statistik vom 31.12.2006.

[29] Vgl. Satzung des DRK KV Eichsfeld e.V. vom 2.9.2004, §1 Abs. 5.

[30] Vgl. Satzung des DRK KV Eichsfeld e.V. vom 2.9.2004, §1 - § 37.

[31] Vgl. Aussage von Dr. Müller am 27.3.2007.

[32] Vgl. Bilanzanalyse der Unternehmensberatung Bischof im August 2003.

[33] Vgl. Reichmann, Thomas: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 7. Auflage, München 2006, S.615-626.

[34] Vgl. Hölscher, Reinhold: Aufbau und Instrumente eines integrativen Risikomanagements, in: Schierenbeck, H. (Hrsg.) Risk Controlling in der Praxis, 2. Auflage, Stuttgart 2006, S. 350.

[35] Vgl. Ebenda S. 350-351.

Ende der Leseprobe aus 66 Seiten

Details

Titel
Risikomanagement mit Kennzahlen am Beispiel des DRK Kreisverbandes Eichsfeld e.V.
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Göttingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
66
Katalognummer
V85358
ISBN (eBook)
9783638893329
ISBN (Buch)
9783638896023
Dateigröße
685 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
umfangreich, gute Literaturarbeit, aktuell und praxisnah.
Schlagworte
Risikomanagement, Kennzahlen, Beispiel, Kreisverbandes, Eichsfeld
Arbeit zitieren
Michael Watterott (Autor), 2007, Risikomanagement mit Kennzahlen am Beispiel des DRK Kreisverbandes Eichsfeld e.V., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85358

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