Unterschiede in der Marktbearbeitung zwischen Québec und den anglophonen Provinzen Kanadas durch deutsche Unternehmen


Diplomarbeit, 2007

103 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der internationalen Marktbearbeitung
2.1 Überblick
2.2 Die unterschiedlichen Formen der Auslandstätigkeit
2.3 Das Spannungsverhältnis zwischen Standardisierung und Differenzierung
2.4 Typen der Auslandsstrategie nach Bartlett/Ghoshal
2.5 Kriterien zur Ermittlung der Marktbedeutung
2.5.1 Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteile
2.5.2 Marktbarrieren und Marktrisiken
2.6 Internationale Marketingpolitik
2.7 Zusammenfassung

3 Grundlagen zu Kanada und Besonderheiten Québecs
3.1 Überblick
3.2 Geographie und Infrastruktur
3.3 Geschichte Kanadas
3.4 Wirtschaft Kanadas
3.5 Politisches System und Politik Kanadas
3.5.1 Politische Grundlagen Kanadas und die Sonderstellung Québecs
3.5.2 Die Außenwirtschaftspolitik Kanadas und Beziehungen zu Deutschland
3.6 Rechtliche Rahmenbedingungen für Unternehmen in Kanada
3.7 Demographie und Sprache
3.8 Kultur im anglophonen und frankophonen Teil Kanadas
3.8.1 Überblick und zugrunde gelegter Kulturbegriff dieser Arbeit
3.8.2 Kulturvergleich der beiden Teile Kanadas
3.8.2.1 Kultur der anglophonen Provinzen Kanadas
3.8.2.2 Kultur in Québec
3.8.2.3 Unterschiede und Gemeinsamkeiten
3.9 Zusammenfassung Grundlagen Kanada

4 Die Marktbearbeitung Kanadas durch deutsche Unternehmen
4.1 Überblick
4.2 Die unterschiedliche Marktbearbeitung durch deutsche Unternehmen
4.2.1 Industrielle Besonderheiten der beiden Teile Kanadas und Folgen für deutsche Unternehmen
4.2.2 Die Chemiebranche
4.3 Handlungsempfehlungen für deutsche Unternehmen in der Konsumindustrie
4.3.1 Überblick
4.3.2 Konsequenzen für den Marketing-Mix
4.3.2.1 Produktpolitik
4.3.2.2 Preispolitik
4.3.2.3 Kommunikationspolitik
4.3.2.4 Distributionspolitik
4.4 Die Automobilbranche
4.4.1 Merkmale und Besonderheiten der kanadischen Automobilbranche
4.4.2 Die Automobilindustrie in den anglophonen Provinzen Kanadas
4.4.3 Die Automobilindustrie in Québec
4.4.4 Unterschiede und Gemeinsamkeiten
4.4.5 Deutsche Automobilunternehmen in Kanada
4.4.6 Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen
4.5 Zusammenfassung

5 Die mögliche Abspaltung Québecs und Konsequenzen für deutsche Unternehmen
5.1 Die Unabhängigkeitsbestrebungen Québecs seit Beginn der Stillen Revolution 1960
5.2 Konsequenzen einer Separation Québecs für deutsche Unternehmen
5.3 Zusammenfassung

6 Ausblick

Literaturverzeichnis

Internet-Adressenverzeichnis

Sonstige Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Strategietypen nach Bartlett/Ghoshal

Abbildung 2: Überblick über die Provinzen und Territorien Kanadas

Abbildung 3: Die 36 Charaktereigenschaften der Québécois nach Jacques Bouchard

Abbildung 4: Die geographisch-kulturelle Distanz ausgewählter Länder

Abbildung 5: Energiekosten im nationalen und internationalen Vergleich

Abbildung 6: Kosten der Automobilproduktion im nationalen und internationalen Vergleich

1 Einleitung

Es gehört heute schon fast zum guten Ton in der Ökonomie, seinen Blick gen Osten zu richten. Mit Erstaunen verfolgt man die wirtschaftlichen und politischen Umbrüche, die sich in den osteuropäischen Staaten, China, Indien oder Vietnam in den letzten Jahren vollzogen haben. So kann sich auch der Autor der vorliegenden Arbeit nicht dieser Blickrichtung erwehren. Man blickt nach Osten. Jedoch nicht vom Standort eines Westeuropäers aus, sondern von dem eines Kanadiers. Und dieser sieht, wenn er über seine Erwartungen, Hoffnungen oder Sorgen gegenüber dem Osten spricht, nicht das weit entfernte Asien, sondern die – im ungünstigsten Fall – ebenfalls mehrere tausend Kilometer entfernte kanadische Provinz Québec. Sie ist spätestens seit den sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts das Sorgenkind der Nation. Der Grund für diesen Umstand liegt in der Zweisprachigkeit Kanadas begründet. In Kanada wird Englisch und Französisch gesprochen, wobei sich allerdings beide Sprachen regional genau abgrenzen lassen. In der Provinz Québec spricht man Französisch, in den übrigen neun Provinzen überwiegend Englisch. Neben einer klaren Sprachgrenze ist das Besondere an dieser Situation, dass hinter beiden Sprachen auch unterschiedliche kulturelle Elemente zum Vorschein kommen, was die Frage aufwirft, ob sich das heutige Kanada aus zwei Kulturen, die parallel nebeneinander existieren, zusammensetzt.

Diese Fragestellung ist aus der Sicht der beiden wirtschaftlichen Teilbereiche Marketing und internationales Management äußerst interessant. Denn sollte es sich in Kanada wirklich um zwei unterschiedliche Kulturen handeln, so müsste sich dies unweigerlich in irgendeiner Form auf die unternehmerische Tätigkeit auswirken, denn diese ist immer an einen Markt gebunden, der wiederum auf einer bestimmten Kultur fußt. Somit müssten Unterschiede im Handeln von Unternehmen vor allem im Bereich der Marktbearbeitung zutage treten. Für ein ausländisches Unternehmen, welches oft nur über ein begrenztes kulturelles Wissen verfügt, würde eine solche Konstellation überdies eine besondere Herausforderung darstellen. Diese Herausforderung für die Marktbearbeitung genau zu beleuchten ist Inhalt und Ziel dieser Arbeit. Es wird also, ausgehend von der Frage, inwieweit man in Kanada von zwei kulturell unterschiedlichen Sphären sprechen kann, versucht darzulegen, welche Konsequenzen aus einer Bejahung dieser Frage folgen bzw. folgen sollten. Somit werden sowohl die augenblickliche Situation, d.h. die gegenwärtige unternehmerische Handhabung der besonderen kulturellen Umstände in Kanada empirisch nachgezeichnet als auch Möglichkeiten sinnvoller zukünftiger Marktbearbeitungspolitik umfangreich diskutiert. Der Fokus liegt dabei auf deutsche Unternehmen.

Die Arbeit gliedert sich in folgende Teilbereiche: Im ersten Kapitel werden zunächst die für die Behandlung des Themas relevanten Grundlagen zur Markbearbeitung kurz dargestellt. Dabei wird das Spannungsverhältnis zwischen Standardisierung und Differenzierung bei der strategischen Unternehmensplanung und deren operativer Umsetzung besonders beleuchtet. Anschließend wird in einem zweiten Kapitel versucht, ein möglichst fundiertes Grundwissen über Kanada zu vermitteln. Die Berücksichtigung geographischer, historischer, wirtschaftlicher, politischer, kultureller sowie demographischer Aspekte soll helfen, ein Verständnis für die komplexen Zusammenhänge der heutigen Situation zu bekommen. Das Kapitel schließt mit einem detaillierten Kulturvergleich der beiden Teile Kanadas ab. Im dritten Kapitel wird die Marktbearbeitung deutscher Unternehmen anhand ausgewählter Branchen, nämlich der Chemiebranche und der Automobilindustrie, dahingehend untersucht, inwieweit kulturelle Aspekte bei dieser gegenwärtig eine Rolle spielen bzw. eine Rolle spielen sollten. Dies leitet über zum letzten Kapitel, in dem kurz mögliche wirtschaftliche Folgen einer vielfach diskutierten und schon mehrmals angestrebten Abspaltung Québecs vom restlichen Kanada erörtert werden. Dabei werden sowohl Konsequenzen für die Wirtschaft Québecs, als auch Folgen für deutsche Unternehmen diskutiert, bevor als Abschluss der Arbeit noch ein Ausblick für Kanada gegeben wird.

2 Grundlagen der internationalen Marktbearbeitung

2.1 Überblick

Man kann bei der Marktbearbeitung grundsätzlich zwischen zwei Dimensionen unterscheiden. Die erste Dimension betrifft den zeitlichen Verlauf einer Marktbearbeitung. So kann man zwischen dem Markteintritt und der eigentlichen Marktbearbeitung, die sich anschließt, unterscheiden. Da sich beide Phasen oftmals nicht eindeutig voneinander trennen lassen, differenziert der dieser Arbeit zugrunde gelegte Begriff der Marktbearbeitung nicht zwischen beiden. Die zweite Dimension betrifft den Umfang der zur Marktbearbeitung gehörenden unternehmerischen Prozesse. In dieser Arbeit wird von einem weiten Begriff der Marktbearbeitung ausgegangen. Insofern werden nicht nur Marketingmaßnahmen, wie z.B. der Marketing-Mix, sondern auch vorgelagerte bzw. kontinuierlich ablaufende Prozesse, wie z.B. Entscheidungen über die Marktbedeutung oder die Marktbearbeitungsform in einem ausländischen Markt, unter dem Begriff der Marktbearbeitung subsumiert. Neben diesen beiden Dimensionen gibt es noch zwei Ebenen der Marktbearbeitung – die strategische und die operative – , die alle Dimensionen durchdringen. Die strategische Marktbearbeitung beginnt mit der Entwicklung einer Markterschließungsstrategie. Diese beinhaltet zunächst eine Situationsanalyse und die Formulierung der Ziele der Markterschließung bzw. der Motive des Markteintritts. Anschließend erfolgen strategische Entscheidungen über die Marktwahl, das Timing, die Markteintrittsform und die spätere Marktbearbeitung. Die zweite Ebene der operativen Marktbearbeitung ist dann für die Implementierung aller strategischen Entscheidungen zuständig. Diese Differenzierung ist vor allem für die Kompetenzverteilung wichtig. Während strategische Entscheidungen dem höheren Management vorbehalten bleiben, gehört die operative Umsetzung zur Aufgabe von Mitarbeitern der unteren Managementebene (vgl. Meffert/Bolz 1998, 268).

Im Folgenden wird auf wichtige und für das zu bearbeitende Thema relevante Aspekte der Marktbearbeitung näher eingegangen. Da sich das Thema auf deutsche Unternehmen beschränkt, die auf einem ausländischen Markt agieren, werden zunächst die wichtigsten Formen der Auslandstätigkeit aufgezeigt. Anschließend werden vor dem Hintergrund des Spannungsverhältnisses zwischen Standardisierung und Differenzierung die vier Auslandsstrategien nach Bartlett/Ghoshal vorgestellt, bevor Kriterien zur Ermittlung der Marktbedeutung erörtert werden. Schließlich werden kurz die vier Elemente des Marketing-Mixes beschrieben.

2.2 Die unterschiedlichen Formen der Auslandstätigkeit

Ein wesentlicher Gesichtspunkt der Markterschließung und der weiteren Marktbearbeitung ist die Form des Markteintritts. Nachfolgend werden die wichtigsten Formen des Markteintritts kurz vorgestellt, sowie deren Vor- und Nachteile erörtert:

- Export

Die Grundform jeder Auslandstätigkeit ist der Export, bei dem ein Unternehmen alle Geschäfte vom Heimatland aus betreibt, weshalb dieser nur die Bereiche Absatz und Vertrieb betrifft. Man unterscheidet zwischen dem sogenannten indirekten und direkten Export. Beim indirekten Export wird ein Außenhandelsunternehmen im Inland zwischengeschaltet, das die Exporttätigkeit vollständig übernimmt. Somit handelt es sich für das Unternehmen um ein mit wenigen Risiken behaftetes Inlandsgeschäft. Auch entfallen für das Unternehmen diverse Aufwendungen, z.B. für die Informationsbeschaffung, für die Kontaktaufnahme der Kunden oder für rechtliche Formalitäten. Aufgrund der Distanz zum Markt fehlen allerdings wichtige Informationen für Marketingentscheidungen, z.B. für die Produktpolitik. Somit kann es besonders bei kulturell entfernten Zielgruppen zur suboptimalen Bedürfnisbefriedigung kommen.

Beim direkten Export tritt ein Unternehmen direkt mit dem Kunden vor Ort oder mit einem im Ausland ansässigen Außenhandelsunternehmen in Beziehung. Dadurch kann es besser auf die Wünsche der ausländischen Kunden eingehen, wodurch allerdings unter Umständen die Einrichtung einer eigenen Exportabteilung zur Bewältigung dieser Aufgaben notwendig wird. Auch ist der direkte Export risikoreicher, da es sich um ein Auslandsgeschäft handelt, bei dem sich unter Umständen Währungs- oder Kreditrisiken ergeben. Auch können Probleme der Akzeptanz auf der Kundenseite aufkommen, da man ja selbst im Auslandsmarkt direkt präsent ist. Zusammenfassend kann man sagen, dass sich der Export vor allem als Einstieg in einen neuen ausländischen Markt eignet. Man sammelt erste Erfahrungen mit dem Zielland bei gleichzeitiger Risikominimierung (vgl. Kutschker/Schmid 2006, 827-838).

- Auslandsbeziehung ohne Kapitalbeteiligung

Diese Risikominimierung wird bei der sogenannten Auslandsbeziehung ohne Kapitalbeteiligung zum Teil wieder aufgehoben. Bei dieser wird eine engere Beziehung mit ausländischen Geschäftspartnern angestrebt (vgl. Meckl 2006, 10). Die wichtigsten Formen sind dabei internationale Lizenz- bzw. Franchising-Verträge und internationale Kooperationen. Bei Lizenzverträgen werden zeitlich befristete Nutzungsrechte, z.B. für eine Erfindung oder Technologie, eingeräumt. Dafür muss der Lizenznehmer eine Lizenzgebühr entrichten. Durch eine Lizenzvergabe können Personal- und Kapitalressourcen eingespart und tarifäre bzw. nichttarifäre Handelshemmnisse umgangen werden. Des Weiteren werden politische Risiken, wie etwa eine Enteignung oder Transferbeschränkungen minimiert. Da der Lizenznehmer über größere Marktkenntnis verfügt, kann er zudem eine größere Bedürfnisbefriedigung erzielen. Allerdings kann die Produktqualität und Liefertreue nur begrenzt überprüft werden. Zudem besteht die Gefahr des Lizenzmissbrauchs, d.h. dass der Lizenznehmer auch nach Beendigung des Vertragsverhältnisses das erworbene Know-how verwendet, und so zu einem Konkurrenten auf dem Markt wird.

Im Gegensatz zu Lizenzverträgen handelt es sich bei Franchising-Verträgen um ein Bündel von Lizenzen. Auch besteht eine engere Vertragsbeziehung, da der Franchise-Geber dem Franchise-Nehmer Hilfestellung gibt. Die Vor- bzw. Nachteile sind hier ähnlich denen der Lizenzvergabe, doch ist hier durch die genaue vertragliche Vereinbarung eine bessere Kontrolle der Lizenznehmer und Sicherstellung der Produktqualität möglich (vgl. Perlitz 2004, 632-633).

Internationale Kooperationen sind Vereinbarungen zwischen zwei wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen, in bestimmten Bereichen zusammenzuarbeiten. Eine Zusammenarbeit kann z.B. im Bereich der Forschung und Entwicklung, der Produktion oder im Marketing stattfinden. Sie dienen meist der Erreichung eines gemeinsamen Ziels, wie etwa der Ertragssteigerung, der Kostenreduzierung oder der Risikominderung z.B. durch Nutzung bereits getätigter Investitionen des Geschäftspartners. Vor allem für kleinere und mittelständische Unternehmen bieten sich solche Kooperationen an, jedoch kann diese freiwillige Zusammenarbeit schnell von beiden Seiten wieder aufgelöst werden und dadurch wieder eine Konkurrenzsituation zwischen den Unternehmen entstehen (vgl. Meckl 2006, 12-14).

- Ausländische Direktinvestition

Bei ausländischen Direktinvestitionen handelt es sich um das größtmögliche Auslandsengagement eines Unternehmens, da hier Kapital aus dem Unternehmen in ein rechtlich eigenständiges Unternehmen im Ausland fließt. Die Vorteile dieser Markteintrittsform liegen einerseits in den besseren Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten, die aus den Eigentumsrechten der Investition resultieren und andererseits in dem Prestigegewinn des Heimatunternehmens. Letzteres ergibt sich dadurch, dass den Kunden bzw. Geschäftspartnern durch die langfristige Bindung die besondere Wertschätzung des Unternehmens für den ausländischen Markt dargelegt wird. Weiterhin können komparative Kostenvorteile, z.B. in der Produktion, realisiert und tarifäre und nichttarifäre Handelsbeschränkungen umgangen werden. Schließlich kann ein Unternehmen durch ausländische Direktinvestitionen von Förderprogrammen in dem jeweiligen Land profitieren, wie z.B. von Steueranreizen, und durch die geographische Nähe zum Markt Transportkosten sparen. Diesen Vorteilen steht vor allem ein höheres Risikopotential als Nachteil gegenüber. Denn für die Investition muss Kapital bereitgestellt werden, das zudem auch noch langfristig im Auslandsmarkt gebunden wird und den politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen des Landes ausgesetzt ist (vgl. Meckl 2006, 14-16). Neben diesen Vor- und Nachteilen muss beachtet werden, dass bei Direktinvestitionen auf gesetzliche Bestimmungen des jeweiligen Auslandsmarktes geachtet werden muss, die unter Umständen Einschränkungen auf Landes- bzw. Regionalebene oder auf Branchenebene vorsehen (vgl. Kutschker/Schmid 2006, 881). Man kann Direktinvestitionen im Ausland nach ihrer Ausgestaltung weiter differenzieren. So kann ein Unternehmen etwa eine 100%ige Tochtergesellschaft im Ausland selbst aufbauen. Vorteile sind hier, dass die Strategie des Tochterunternehmens problemlos mit der Gesamtunternehmensstrategie abgestimmt werden kann. Auch eine Übertragung der Unternehmenskultur geschieht problemlos. Da es sich bei Tochtergesellschaften um rechtlich selbstständige Unternehmen handelt, muss über deren Rechtsform entschieden werden. Bei der Auswahl werden in der Praxis neben rechtlichen vor allem steuerliche Aspekte berücksichtigt, die sich auch innerhalb eines Landes unterscheiden können, weshalb auch die Region des Standortes sorgfältig ausgewählt werden muss. Auch die Förderung einzelner Branchen, das Arbeitsmarktpotential, die Infrastruktur oder die Nähe zum Kunden bzw. Zulieferer können von Region zu Region stark divergieren (vgl. Kutschker/Schmid 2006, 639, 883; Meckl 2006, 16-18).

Unter Mergers & Acquisitions – eine zweite Möglichkeit der ausländischen Direktinvestition – versteht man den Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung oder einer kompletten Übernahme eines ausländischen Unternehmens, wodurch sich die Eigentumsverhältnisse am Eigenkapital und dementsprechend auch die Kontroll- und Leitungsbefugnisse dieses Unternehmens verändern. Die Vorteile dieser Form der ausländischen Direktinvestition sind ein schnellerer Markteintritt im Vergleich zu einer Neugründung und eine schnellere Marktdurchdringung durch die Übernahme vorhandener Strukturen und die Verwendung von zur Verfügung stehenden Ressourcen. So können etwa bestehende Geschäftsbeziehungen zu Kunden, Lieferanten, Banken oder staatlichen Behörden übernommen werden. Auch verfügen die Mitarbeiter über langjährige Erfahrungen und spezifische Marktkenntnisse, die bei einer länderspezifischen Marktbearbeitung von besonderer Wichtigkeit sind. Daneben kann man bei der Übernahme einer ausländischen Marke die eigenen Produkte unter dieser Marke vertreiben und somit den Status eines inländischen Unternehmens bei den Kunden einnehmen. Nachteile von Mergers & Acquisitions sind neben den meist sehr hohen Kosten, die durch die Zahlung einer sogenannten Übernahmeprämie entstehen, vor allem Integrationsprobleme und Probleme bei der Suche nach einem geeigneten Übernahmekandidaten. So können etwa bei den Mitarbeitern des übernommenen Unternehmens Unsicherheitsgefühle aufkommen, die das Commitment und die Arbeitsleistung beeinträchtigen (vgl. Kutschker/Schmid 2006, 890-894; Meckl 2006, 20-21).

Eine weitere Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsform ist das Joint Venture. Hierbei handelt es sich um ein von zwei oder mehreren Partnern gegründetes Gemeinschaftsunternehmen mit eigener Rechtspersönlichkeit. Im internationalen Kontext stammt meist ein Partner aus dem Heimatland und einer aus dem Zielland. So können die Partner von den gegenseitigen Ressourcen profitieren. Ein Unternehmen hat dadurch die Möglichkeit, die Marktkenntnis, das Vertriebsnetz und die Kundenkontakte des im Ausland ansässigen Partners für den Absatz der eigenen Produkte zu verwenden. Dadurch können im Gegensatz zum Export Handelshemmnisse umgangen und im Vergleich zur ausländischen Direktinvestition Kapitalaufwendungen eingespart werden. Doch muss man auch hier erst den richtigen Partner finden. Zudem sind gesetzliche Beschränkungen, z.B. bei der Höhe der Beteiligung an einem Joint Venture, zu beachten. Eine besondere Herausforderung stellt die Koordination und die Abstimmung des gemeinsamen Handelns dar. Die größte Gefahr und damit auch der größte Nachteil liegt im Know-how-Abfluss, was definitionsgemäß Teil eines Joint Ventures ist (vgl. Kutschker/Schmid 2006, 860-869).

Neben diesen Hauptformen der Auslandstätigkeit existieren noch weitere Neben- bzw. Zwischenformen, wie z.B. Minderheitsbeteiligungen (vgl. hierzu im Detail z.B. Kutschker/Schmid 2006, 820-913). Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die richtige Betätigungsform eines Unternehmens im Ausland von verschiedenen Determinanten abhängig ist. Diese sind (vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006, 284-287):

- Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke

Handelt es sich bei dem ausländischen Markt um einen Kernmarkt eines Unternehmens, so ist die Gründung einer Tochtergesellschaft bzw. die Übernahme eines ausländischen Unternehmens einer einfachen Exporttätigkeit vorzuziehen. Auch im Falle einer hohen Wettbewerbsstärke des Unternehmens bzw. bei Vorliegen eines attraktiven Marktes, scheint eine Direktinvestition sinnvoll zu sein. Handelt es sich hingegen nur um einen Gelegenheitsmarkt bzw. liegt eine geringe Wettbewerbsstärke oder Marktattraktivität vor, so sollte das Auslandsengagement nicht so intensiv ausfallen.

- Risikobereitschaft

Ein weiterer Aspekt, der die Betätigungsform eines Unternehmens im Ausland nachhaltig beeinflusst, ist die allgemeine Risikobereitschaft eines Unternehmens. Wie bereits in den Ausführungen zu den einzelnen Eintrittsmöglichkeiten dargestellt, besitzt eine Exporttätigkeit ein geringes, eine Direktinvestition im Ausland dagegen ein hohes Maß an Kapitalbindung und somit auch ein höheres Risiko. Es gilt zu beachten, dass die Risiken sehr unterschiedlicher – z.B. wirtschaftlicher, politischer oder geographischer – Natur sein können.

- Rechtliche Bestimmungen

Generell müssen die rechtlichen Rahmenbedingungen des jeweiligen Landes bei der Wahl der Bearbeitungsform berücksichtigt werden. So können z.B. vorliegende tarifäre und nicht-tarifäre Handelshemmnisse durch Direktinvestitionen umgangen werden. Auch müssen manchmal aufgrund gesetzlicher Bestimmungen einige Strategien von vornherein ausgeschlossen werden.

- Besonderheiten des Marktes

Herrschen auf einem Markt besondere Kundenbedürfnisse vor, z.B. ein hoher Stellenwert eines Kundenservices vor Ort, so kann dies die ausländische Betätigung eines Unternehmens beeinflussen. Auch die Kenntnisse eines Unternehmens über einen ausländischen Markt können sich positiv oder negativ auf dessen Partizipation auswirken.

2.3 Das Spannungsverhältnis zwischen Standardisierung und Differenzierung

Ein weiterer zentraler Gesichtspunkt, der sowohl bereits für die Markterschließung als auch für die spätere Marktbearbeitung eines Auslandsmarktes von besonderer Relevanz ist, betrifft die Entscheidung über das Verhältnis von Standardisierung zu Differenzierung hinsichtlich aller unternehmensrelevanten Aktivitäten. Dabei stehen die Kostenersparnisse bei einer Standardisierung einer besseren Marktbearbeitung durch eine Differenzierung gegenüber. Hierbei ist zu beachten, dass es sich hier um zwei Extrempunkte auf einem Kontinuum handelt und individuell der aus Unternehmenssicht optimale Grad der Standardisierung zu bestimmen ist (vgl. Jenner 1999, 15-17). Im Rahmen des internationalen Marketings können grundsätzlich die Marketing-Prozesse und die Marketing-Inhalte international standardisiert bzw. differenziert werden. Erstere umfassen Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse. Durch eine Standardisierung von diesen kann eine Effizienzsteigerung erzielt werden, z.B. durch die rasche Umsetzung von Konzepten und Strategien in den Auslandsniederlassungen eines Unternehmens. Allerdings unterdrückt man damit unter Umständen innovative und kreative Leistungen von einzelnen Tochterunternehmen. Bei den Marketing-Inhalten kann der Standardisierungsgrad in jedem einzelnen Element des Marketing-Mixes variieren und muss deshalb individuell auf Vorteilhaftigkeit überprüft werden, wobei hier externe Faktoren, wie z.B. technologische Standards, gesetzliche Bestimmungen oder kulturell geprägtes Verhalten allen Marketing-Maßnahmen individuelle Grenzen der Standardisierung setzen. Für eine Standardisierung sprechen Globalisierungstendenzen einiger Konsumentenbedürfnisse vor allem in den Triade-Ländern oder ein gestiegener Kostendruck durch intensiven Preiswettbewerb auf den Märkten. Jedoch kann eine mangelnde Differenzierung Umsatzeinbußen durch mangelnde Anpassung an lokale Kundenbedürfnisse bedingen (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, 173-176, 178-180).

Nachdem nun die grundsätzlichen Möglichkeiten und die Vorteilhaftigkeit der Standardisierung bzw. Differenzierung erläutert wurden, sollen jetzt die verschiedenen Strategiealternativen eines international tätigen Unternehmens näher erläutert werden.

2.4 Typen der Auslandsstrategie nach Bartlett/Ghoshal

Ein Unternehmen hat verschiedene Möglichkeiten, einen Auslandsmarkt zu bearbeiten. Ausgehend vom zuvor beschriebenen Spannungsfeld der Standardisierung und Differenzierung, entwickelten Bartlett und Ghoshal grundsätzlich vier verschiedene Strategiealternativen – die globale, transnationale, internationale und die multinationale Strategie. Da Bartlett und Ghoshal von zwei wesentlichen Entscheidungskriterien, den lokalen Anpassungsdruck und den kosteninduzierten globalen Integrationsdruck, für die Wahl der richtigen Strategie ausgehen, ergibt sich folgendes Schaubild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Die 4 Strategietypen nach Bartlett/Ghoshal

Quelle: Meckl (2001), S. 105

Da die Auswahl der Strategie auch branchenabhängig ist, müssen vor allem die einzelnen zu bearbeitenden Länder und unternehmensspezifische Aspekte mit in das Entscheidungskalkül einbezogen werden. Es gilt zu beachten, dass es sich jedoch um idealtypische Strategien handelt und in der Praxis eher Mischstrategien anzutreffen sind (vgl. Meckl 2006, 104-105; Kutschker/Schmid 2006, 294-295; Bartlett/Ghoshal/Birkinshaw 2004, 13). Im Folgenden werden die vier Strategien nach Bartlett/Goshal vorgestellt:

- Globale Strategie

Die globale Strategie bietet sich an, wenn ein hoher Kostendruck bei gleichzeitig niedrigem lokalen Anpassungsdruck vorliegt. Dementsprechend können die Produkte standardisiert auf allen Märkten angeboten werden, da sich die Kundenpräferenzen regional hier nicht stark unterscheiden. Dadurch können alle Aktivitäten von einem Ort zentral gesteuert werden. Die geringen Verluste aufgrund mangelnder nationaler Anpassung werden durch Kostenersparnisse der Standardisierung amortisiert. Die Effizienz steht dabei im Mittelpunkt (vgl. Kutschker/Schmid 2006, 290). Vorteile dieser Strategie sind die erzielbaren Skaleneffekte, die Ausschöpfung der Kostensenkungspotentiale aufgrund der Produkthomogenisierung und die Reduktion der Komplexität in der Supply Chain. Weiterhin können, neben Erfahrungs- und Lernkurveneffekten in allen Wertschöpfungsstufen, die Faktorkosten für den globalen Produktionsstandort minimiert und alle Prozesse in ein zusammenhängendes Gesamtsystem integriert werden. In Bezug auf die Markenpolitik kann durch einen länderübergreifenden, einheitlichen Markenauftritt eine Weltmarke aufgebaut werden. Allerdings hat eine globale Strategie auch Nachteile. So geht eine standardisierte Marktbearbeitung zu Lasten einer Risikodiversifikation. Aufgrund der Distanz zu den einzelnen Märkten, die sich auch individuell verändern können, gestaltet sich das Sammeln von Erfahrungen schwierig. Durch spezifische gesetzliche Bestimmungen in einigen Ländern, wie z.B. in der Kfz-Branche, die eine Anpassung an bestimmte Normen erfordern, ist diese Strategie nicht in allen Branchen und Ländern anwendbar (vgl. Meckl 2006, 106; Meffert 2000, 1231-1232; Meffert/Bolz 1998, 176; Perlitz 2004, 276).

Zwar sind aufgrund zunehmender Globalisierung Angleichungen im Bereich des Konsumentenverhaltens zu beobachten, allerdings muss man dies differenziert betrachten. In vielen Bereichen, wie z.B. bei Nahrungsmitteln, gibt es stark unterschiedliche Konsumentenpräferenzen. Oftmals können hier standardisierte Produkte nur schwer den lokalen Produkten das Wasser reichen (vgl. Haedrich/Tomczak 1996, 38-39; zur Globalisierung von Märkten vgl. Levitt 1983, 92-102).

- Multinationale Strategie

Die multinationale Strategie versucht, bei sehr heterogenen Märkten den länderspezifischen Unterschieden Rechnung zu tragen. Jeder Markt wird individuell bearbeitet und an die landesspezifischen Gegebenheiten angepasst. Dabei nimmt man die höheren Kosten der diversifizierten Marktbearbeitung in Kauf, um die Marktsegmente optimal bearbeiten zu können, wodurch die jeweiligen lokalen Marktpotenziale voll ausgeschöpft werden sollen. Durch eine lokale Präsenz werden Lerneffekte in den jeweiligen Märkten erzielt, die man evtl. auch für andere Märkte nutzen kann (vgl. Meckl 2006, 106). Die Tochtergesellschaften agieren dabei als autonome, den lokalen Bedingungen angepasste, Unternehmen (vgl. Kutschker/Schmid 2006, 290). Dies ist allerdings nur in Branchen möglich, in denen man dem Kostendruck nicht so stark ausgesetzt ist, da eine differenzierte Marktbearbeitung die Komplexitätskosten, die Kosten für die Ausarbeitung mehrerer Marketing-Konzepte und die Produktionskosten aufgrund kleinerer Produktionsmengen erhöht. Diese Kosten müssen durch entsprechende Mehrerlöse aus der differenzierten Marktbearbeitung gedeckt werden (vgl. Meffert 2000, 216-217; 448-449).

- Internationale Strategie

Die internationale Strategie findet bei niedrigem Kosten- und Anpassungsdruck Anwendung. Dabei wird zuerst der Heimatmarkt bearbeitet, bevor sukzessive in andere Länder vorgedrungen wird, die eine regionale oder psychische Nähe zum Heimatmarkt aufweisen. Deshalb sind meist keine großen Veränderungen hinsichtlich der Marktbearbeitung erforderlich. Häufig handelt es sich dabei um Nischenmärkte, in denen man meist eine Monopolstellung genießt. Solche Branchen sind in der Praxis jedoch selten und meist KMU`s vorbehalten (vgl. Meckl 2006, 107; Beamish/et. al. 2003, 186-187).

- Transnationale Strategie

Die transnationale Strategie stellt die größte Herausforderung dar. Sie kommt in Branchen zur Anwendung, in denen Kosten bei zusätzlicher regionaler Anpassung minimiert werden müssen. Dabei müssen kundennahe Aktivitäten, wie das Marketing, dezentral gesteuert werden, während andere Aktivitäten, wie Produktion oder F&E, zentral koordiniert und durchzuführen sind, um Volumeneffekte zu realisieren (vgl. Meckl 2006, 107). In der Produktpolitik können z.B. durch die Produktion eines standardisierten Produktkerns und die anschließende Anpassung an lokale Gegebenheiten sowohl Volumeneffekte erzielt werden, als auch den regionalen Gegebenheiten Rechnung getragen werden (vgl. Meffert/Bolz 1998, 184-185). Hinsichtlich der Organisationsstruktur können den verschiedenen Tochtergesellschaften spezielle Aufgaben oder eine spezifische Bedeutung im Konzern zugeteilt werden, um auf diese Weise von individuellen Ressourcen gemeinschaftlich zu profitieren (vgl. Kutschker/Schmid 2006, 290-291). Dies ist allerdings mit einem hohen Koordinationsaufwand verbunden und erfordert zudem ein gut funktionierendes internes Informations- und Kommunikationssystem (vgl. Meckl 2006, 107-108).

Von allen vier genannten Strategietypen sehen Bartlett/Ghoshal die transnationale Strategie als die beste Lösung für die meisten Branchen an, da hier am besten Effizienz, Anpassungsfähigkeit und Lernfähigkeit gleichzeitig sichergestellt werden können. Sie rücken zwar immer die Branche in den Mittelpunkt der Untersuchung, doch betonen sie auch, dass andere Einflussfaktoren eine Rolle spielen, wie die subjektiv wahrgenommene Notwendigkeit der Lokalisierung bzw. Globalisierung oder die Unternehmensgeschichte und -kultur (vgl. Kutschker/Schmid 2006, 293-297). Kritisch ist anzumerken, dass sich die Branchen nicht immer eindeutig einordnen lassen, weshalb eine Mischstrategie in manchen Fällen sinnvoll erscheint (vgl. Meckl 2006, 109). Um eine für das Unternehmen optimale Strategie zu bestimmen und besonders, um zu klären, ob und in welchen Ländern eine Differenzierung lohnend erscheint, muss die Bedeutung dieser Märkte für das Unternehmen bestimmt werden. Dies geschieht anhand geeigneter Kriterien, die im nächsten Kapitel näher erläutert werden (vgl. Meffert/Bolz 1998, 156).

2.5 Kriterien zur Ermittlung der Marktbedeutung

2.5.1 Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteile

Die Bedeutung eines Marktes, die durch eine Portfolio-Analyse bestimmt werden kann, hängt von der Existenz eines Wettbewerbsvorteils und der sogenannten Marktattraktivität ab. Bei dieser Analyse werden zum einen die Märkte auf ihre Chancen und Risiken hin untersucht und zum anderen die unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen bestimmt, um so schließlich vernünftige strategische Entscheidungen treffen zu können.

Marktbezogene Kriterien zur Ermittlung der Marktbedeutung erhält man durch eine Analyse der Marktattraktivität, die von Faktoren wie Marktvolumen, Marktwachstum oder die Anzahl der Abnehmer abhängig ist (vgl. Kutschker/Schmid 2006, 941-942; Böhler/Scigliano 2005, 113-114). Allerdings sind nicht nur die volumen- oder wachstumsbezogenen Kriterien entscheidend, sondern auch Faktoren wie die geographische Nachfragekonzentration in einem Land, wodurch sich z.B. Logistikkosten minimieren lassen. Somit zielt die Attraktivität eines Marktes letztlich auf die ökonomischen Ertragschancen eines Unternehmens in einer bestimmten Branche und einem bestimmten Land ab. Um diese sicherzustellen oder zu erhöhen, können Unternehmen bestimmte Ziele verfolgen, die branchenabhängig sind. Man kann zwischen internen Zielen, wie z.B. die Schaffung von Produktionskosten-Vorteilen durch geringere Arbeits-, Lohn- oder Beschaffungskosten und marktbezogenen Ziele, wie z.B. der Aufbau eines bestimmten Marktanteils – unterscheiden. (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, 126-128). Bei letzterem muss ein Unternehmen die Marktstruktur analysieren, was z.B. durch das „Five Forces“-Modell von Porter geschehen kann. Nach diesem Modell wird die Marktstruktur durch die Abnehmer- und Zulieferermacht, die Gefahr von neuen Wettbewerbern bzw. Substitutionsprodukten und der Rivalität innerhalb einer Branche bestimmt (vgl. hierzu Crossan/Fry/Killing 1998, 56-57). Allerdings müssen auch weitere Aspekte wie die Preisstruktur, d.h. die erzielbaren Preise auf dem jeweiligen Markt, die Kostensituation, z.B. die Höhe der Lohnkosten, und die Infrastruktur, z.B. die Beschaffenheit des Transportsystems, mit in das Entscheidungskalkül einbezogen werden (vgl. Kutschker/Schmid 2006, 928). Neben der Marktstruktur sollte auch die wahrgenommene Marktnähe bzw. -distanz festgestellt werden. Zu dieser zählen Faktoren wie die physische Marktnähe oder die Affinität zur Kultur bzw. Mentalität eines Auslandsmarktes. Meistens geht eine geographische Nähe zu einem Auslandsmarkt mit einer kulturellen Nähe einher, weshalb solche Märkte besonders attraktiv sind. Geschäftstätigkeiten können, ohne größere Probleme bzw. Anpassungen, auf diese Länder ausgeweitet werden (vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006, 168).

Unternehmensbezogene Kriterien für die Portfolio-Analyse erhält man durch eine Analyse der Wettbewerbsvorteile bzw. Wettbewerbsposition eines Unternehmens, die u.a. aus dem Marktanteil abgeleitet werden kann. Wettbewerbsvorteile, also die bessere Position eines Unternehmens in einem Markt im Vergleich zur Konkurrenz, gründen in den Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen dieses Unternehmens (vgl. Kutschker/Schmid 2006, 802-803). Neben der Marktattraktivität spielen sie eine wichtige Rolle bei der Marktbearbeitung. Besitzt ein Unternehmen nur auf dem Heimatmarkt einen Wettbewerbsvorteil, z.B. weil es hier in den Genuss von staatlicher Unterstützung kommt, dann bietet sich für die Bearbeitung eines Auslandsmarktes der Export an. Erleidet dagegen ein Unternehmen aufgrund der Tatsache, dass es im Ausland nicht vor Ort präsent ist einen starken Wettbewerbsnachteil, z.B. durch hohe Zollabgaben, ist eine Direktinvestition im Ausland vorzuziehen. Allerdings können Wettbewerbsvorteile alleine eine solche Entscheidung nicht begründen. Vielmehr müssen auch hier Überlegungen zur Marktattraktivität mit einbezogen werden (vgl. Kutschker/Schmid 2006, 438; Böhler/Scigliano 2005, 113-114).

2.5.2 Marktbarrieren und Marktrisiken

Ein weiterer Gesichtspunkt der Marktbedeutung sind Marktbarrieren und Marktrisiken. Unter dem Begriff Marktbarriere werden alle Bedingungen subsumiert, die für eine bedarfsgerechte Marktbearbeitung notwendig sind und gleichzeitig für neue Unternehmen eintrittshemmend wirken. Man unterscheidet ökonomische, protektionistische und verhaltensbedingte Barrieren.

Ökonomische Eintrittsbarrieren sind z.B. Größenvorteile oder eine bessere Produktdifferenzierung der bereits etablierten Wettbewerber. Auch Kosten, die den Kunden bei der Umstellung ihrer Systeme durch einen Anbieterwechsel entstehen würden, gehören hierher. Protektionistische Markteintrittsbarrieren sind vor allem tarifäre und nicht-tarifäre Handelshemmnisse. Hier können, je nach Marktbearbeitungsform, unterschiedliche Hemmnisse vorliegen. Bei Exporten können dies z.B. Zölle sein, bei Lizenzvergabe Genehmigungsverfahren, bei Joint Ventures Beteiligungsgrenzen und bei Tochterunternehmen Local-Content-Vorschriften in der Fertigung. Verhaltensbedingte Barrieren entstehen durch Kundenpräferenzen und Gewohnheiten der Kunden, wie z.B. die Bevorzugung eines einheimischen Anbieters, aber auch durch die kulturelle und psychische Distanz zum Auslandsmarkt, wodurch sich z.B. Sprachprobleme ergeben können, die die Marktbearbeitung erschweren. Auch kann sich das Distributionssystem oder die Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter als problematisch erweisen. Die verschiedenen Arten von Marktbarrieren spielen auch in das Länderrisiko mit hinein (vgl. Backhaus/Büschken/Voeth 2003, 129-135; Kutschker/Schmid 2006, 933-934; Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006, 168-169).

Das Länderrisiko setzt sich zusammen aus politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen und soziokulturellen Risiken und bezieht sich auf die besonderen Rahmenbedingungen des jeweiligen Landes. Ökonomische Risiken umfassen Währungsrisiken und Inflationsrisiken. Auch die allgemeine wirtschaftliche Situation, wie z.B. die Verschuldung des Landes oder die Liquidität, kann Risiken mit sich bringen. Die politisch-rechtlichen Risiken resultieren aus Faktoren wie der allgemeinen politischen Stabilität, dem Wirtschaftssystem oder bestimmten Gesetzgebungen. Dadurch können Enteignungs-, Transfer-, Sicherheits- und Dispositionsrisiken oder auch fiskalische Risiken entstehen. Zu den soziokulturellen Risiken zählen Divergenzen oder Missverständnisse, die aufgrund kultureller Unterschiede entstehen können. Hier ist besonders die Sprachbeherrschung von Bedeutung. Faktoren wie die Einstellung der Bevölkerung zur Arbeit oder die Einkommensverteilung spielen hier eine wichtige Rolle (vgl. Meckl 2006, 233-234; Kutschker/Schmid 2006, 907). Es gilt jedoch zu beachten, dass sich verschiedene Risiken nur bei bestimmten Marktbearbeitungsformen ergeben. So sind z.B. Exportgeschäfte weniger von dem Enteignungsrisiko gefährdet als Direktinvestitionen (Meffert/Bolz 1998, 71). Somit müssen bei der Wahl der Marktbearbeitungsstrategie immer die drohenden Risiken in einem Land und die Marktbarrieren, die branchenspezifisch die Bearbeitung erschweren können, analysiert werden, um eine für das Unternehmen optimale Strategie favorisieren zu können.

2.6 Internationale Marketingpolitik

Mit der allgemeinen strategischen Ausrichtung eines Unternehmens müssen die Marketingstrategien der einzelnen Märkte abgestimmt werden. Um eine geeignete Marketingstrategie zu entwickeln, bedarf es einer genauen internationalen Marktforschung, mit der Daten über die potentiellen Zielmärkte gewonnen werden können. Diese Informationen betreffen die soziale und kulturelle Umwelt, die aktuelle wirtschaftliche Situation inklusive des vorherrschenden Wettbewerbs sowie die politische, technische und rechtliche Umwelt. Mit diesen müssen die einzelnen Marketingmaßnahmen des sog. Marketing-Mixes abgestimmt werden, wobei es verschiedene Faktoren zu beachten gilt. Der Marketing-Mix besteht aus der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik. Es muss marktspezifisch untersucht werden, inwieweit diese im Einzelnen an die lokalen Gegebenheiten angepasst werden sollen bzw. müssen (vgl. Meckl 2006, 175-176; Perlitz 2004, 273). Hierbei sind für jede einzelne Marketingmaßnahme des Marketing-Mixes verschiedene Faktoren zu beachten.

- Produktpolitik

In der Produktpolitik werden alle Aktivitäten zur Gestaltung der am Markt angebotenen Leistungen eines Unternehmens subsumiert (vgl. Böhler/Scigliano 2005, 76). Dabei kann entweder das Produktkonzept des Ursprunglandes weitestgehend auf die Auslandsmärkte übertragen oder eine länderspezifische Anpassung angestrebt werden. Diese Anpassung kann so gestaltet werden, dass im Rahmen der sog. internationalen Produktvariation ein für alle Auslandsmärkte gemeinsames Produktkonzept entwickelt wird, um möglichst viele Kunden auf allen Märkten damit anzusprechen. Es kann aber auch eine internationale Produktdifferenzierung durchgeführt werden, falls die Präferenzen auf den einzelnen Märkten zu sehr divergieren. Dementsprechend wird für jeden einzelnen Markt bzw. für jede einzelne homogene Ländergruppe oder grenzüberschreitende Zielgruppe, die durch eine internationale Marktsegmentierung bestimmt wurde, ein Produktkonzept entwickelt (Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, 207-209). Die Standardisierbarkeit der Produkte hängt grundsätzlich von der Produktart und ihrer spezifischen Kulturabhängigkeit ab. So gibt es Culture-Free Produkte, wie z.B. Flugzeuge oder Uhren, die ein hohes Standardisierungspotential aufweisen. Hierzu gehören auch High-Tech-Produkte wie Computer, Lifestyle-Produkte, wie z.B. Jeans, oder Prestige-Produkte wie Parfum. Bei technischen Produkten mit Designerkomponenten, Haushaltsgeräten oder Produkten, die nur regional hergestellt werden können, wie z.B. fränkischer Wein, ist das Standardisierungspotential geringer. Die geringsten Möglichkeiten zur Standardisierung bieten Verlagsprodukte und Grundnahrungsmittel (vgl. Meffert/Bolz 1998, 183).

Anpassungen an die spezifischen Ländermärkte können bei besonderen Ge- und Verbrauchsbedingungen, wie klimatische Verhältnisse oder Unterschiede in den technischen Standards, z.B. der Stromstärke, sein. Auch können Ge- und Verbrauchsgewohnheiten, wie das Präferieren bestimmter Geschmacksrichtungen oder bestimmter Haushaltsgrößen, Anpassungen, z.B. an der Packungsgröße, erforderlich machen. Außerdem müssen gesetzliche Bestimmungen und die eventuell unterschiedlich gebräuchlichen Maßgrößen berücksichtigt werden (vgl. Meffert/Bolz 1998, 182). So muss u.U. auch der Verpackungsaufdruck mit den Warnhinweisen und Inhaltsstoffen angepasst werden (vgl. Perlitz 2004, 277). Es ist zu beachten, dass länderspezifische Anpassungen zu Zusatzkosten führen können und durch die Umsätze gedeckt sein müssen, was sich bei sehr kleinen Märkten bzw. einem geringen Marktanteil schwierig gestaltet (vgl. Meckl 2006, 180). In der Markenpolitik kann es durch den Aufbau von globalen Marken zum weltweiten Image-Transfer kommen und dadurch Kosten beim Aufbau einer Marke in einem Markt gespart werden. Doch muss der Markenname hohen Anforderungen genügen, damit dieser weltweit bzw. in den relevanten Ländern gleich verwendet werden kann. So muss er in allen relevanten Sprachen leicht aussprechbar und zu merken sein. Des Weiteren ist es wichtig, dass keine negativen Assoziationen geweckt werden, weshalb Gestaltungsinstrumente wie Bilder und Symbole in den verschiedenen Kulturen nicht negativ belastet sein dürfen. Es sollte auch überprüft werden, ob ein gesetzlicher Markenschutz auf allen zu bearbeitenden Märkten möglich ist (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, 212-213; Perlitz 2004, 276).

- Preispolitik

In der Preispolitik werden Entscheidungen über das Entgelt einer Leistung sowie Rabatte, Zahlungs- und Lieferbedingungen getroffen. Hierbei ist eine vollständige Standardisierung wenig sinnvoll, da es oft Unterschiede in der Nachfrage- und Konkurrenzsituation gibt. Auch müssen die länderspezifischen Gegebenheiten und Kosten berücksichtigt werden. Bei einer Differenzierungsstrategie werden dann, unter Berücksichtigung der Marktverhältnisse in den verschiedenen Märkten unterschiedliche Preise festgesetzt, was unter Beachtung der Preiselastizitäten mit einer entsprechenden Preis-Absatz-Funktion geschieht. Auch müssen Zahlungs- und Lieferbedingungen sowie Wechselkurse und die unterschiedlichen Steuerbelastungen in den jeweiligen Ländern berücksichtigt werden. Grundsätzlich kann sich die Preisfestlegung an den Kosten, an der Konkurrenz oder an den Kunden orientieren. Es bietet sich auch eine Preiskorridorstrategie an, die als Mischform zwischen einer internationalen Preisstandardisierungs- und Preisdifferenzierungsstrategie gesehen werden kann. Es wird dabei versucht, auf allen Märkten ein einheitliches Preis-Leistungs-Image zu bewahren. Auch kann durch ein relativ gleiches Preisniveau die Gefahr von Reimporten reduziert bzw. ausgeschlossen werden, falls die Arbitragekosten höher sind als die Preisdifferenzen (Perlitz 2004, 278-280). Die Ziele der Preisdifferenzierung können unterschiedlich sein. Neben den ökonomischen Zielen, wie z.B. der Gewinnmaximierung, kann auch besonders in der Anfangsphase der Marktbearbeitung eine schnelle Marktdurchdringung bzw. ein hoher Marktanteil angestrebt werden (vgl. Meckl 2006, 183).

- Distributionspolitik

In der Distributionspolitik werden Entscheidungen über den Absatzkanal und den Absatzmittler getroffen. Man kann zwischen einer vertikalen und einer horizontalen Absatzkanalstruktur unterscheiden. Erstere beschreibt die Anzahl der Absatzmittler zwischen dem Produzenten und dem Kunden. Gibt es keine Zwischenhändler spricht man von einem direkten Absatz, sind Zwischenhändler vorhanden, spricht man von einem indirekten Absatz. Die horizontale Absatzkanalstruktur betrifft die Auswahl und Anzahl der Absatzmittler auf einer Absatzstufe. Sie ist häufig von der Produktart abhängig. Man unterscheidet zwischen einer intensiven Distribution, also einem Universalvertrieb, einer selektiven Distribution, bei der die Auswahl der Mittler nach qualitativen Kriterien erfolgt, und einer exklusiven Distribution, bei der zusätzlich zu der qualitativen Auswahl der Mittler auch eine Beschränkung ihrer Anzahl erfolgt. Standardisierungspotentiale ergeben sich sowohl bei der Wahl der Absatzkanäle, als auch bei der physischen Distribution. Es könnte z.B. auf allen Märkten die gleiche Betriebsform als Mittler eingesetzt werden oder auch die gleiche Anzahl an Zwischenstufen geschaltet werden. Es muss bei der Distributionswahl immer untersucht werden, inwieweit sich standardisierte Marketingkonzepte durchsetzen lassen. Beim direkten oder indirekten Vertrieb mit eigenen Verkaufsorganen, d.h. ein Unternehmen besitzt eigene Filialen, kann ein standardisiertes Marketingkonzept am besten umgesetzt werden, da sich hier die größten Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten ergeben. Aber auch bei unternehmensfremden Vertriebsorganen gibt es Möglichkeiten, die standardisierten Konzepte durchzusetzen. Hier bieten sich vertragliche Vertriebssysteme, wie das Vertragshändlersystem oder das Franchising an (vgl. Meffert/Bolz 1998, 221-230).

- Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik befasst sich mit der zielgerichteten Planung, Realisation und Kontrolle von Maßnahmen, die sich an den potentiellen Kunden richten (vgl. Böhler/Scigliano 2005, 115-116). Bei den Zielen der Kommunikationspolitik, die sich von Markt zu Markt unterscheiden können, kann man zwischen ökonomischen (z.B. Gewinn, Marktanteil), psychologischen (z.B. Image, Bekanntheitsgrad) und streutechnischen (Maximierung der Kontakte bzw. erreichten Personen) Zielen unterscheiden. Bei letzteren sind das Satellitenfernsehen und das Internet von großer Bedeutung, da diese länderübergreifend empfangen werden können und somit die Reichweite stark erhöht werden kann. Weiterhin sind die Ziele von der Phase des Produktlebenszyklus’ abhängig. So ist es z.B. bei der Einführungsphase wichtig, die Bekanntheit des Produktes schnell zu steigern, während in der Wachstums- und Reifephase eher Imageziele zur Profilierung wichtig werden. In der Schrumpfungsphase schließlich versucht man zu verhindern, dass das Produkt vom Käufer vergessen wird. In der Kommunikationspolitik stehen unterschiedliche Instrumente zur Verfügung. Als übergeordnetes Kommunikationskonzept kann die Corporate-Identity-Policy gesehen werden, mit der ein Unternehmen versucht ein Unternehmensimage aufzubauen, um sich von anderen Unternehmen zu unterscheiden. Dies geschieht z.B. durch ein einheitliches Erscheinungsbild, das durch ein Firmenlogo oder eine bestimmte Bekleidung der Mitarbeiter erreicht wird. An der Corporate Identity müssen sich die anderen Instrumente der Kommunikationspolitik ausrichten. Diese sind bei einem global agierenden Unternehmen die internationale Werbung, bei der der Auswahl der Werbeträger besondere Bedeutung zukommt, das internationale Sponsoring und Product Placement, die internationale Sales Promotion, die der (meist) regionalen kurzfristigen Absatzförderung dient sowie die internationale Direct Communication, wie sie z.B. über das Internet erfolgt (vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2005, 221-229; Meckl 2006, 188-189). Ob und inwiefern bei der Kommunikationspolitik eine Differenzierung erfolgen muss, hängt von vielen Faktoren ab. Aufgrund der Sprachunterschiede ist es meistens unerlässlich, die Werbungen in die jeweilige Sprache zu übersetzen. Außerdem können rechtliche Rahmenbedingungen bestimmte Werbeinhalte oder Werbeformen verbieten, wie z.B. die vergleichende Werbung. Auch unterscheidet sich die Verfügbarkeit der Medien sowie deren Nutzungsverhalten in den verschiedenen Märkten. Ist die Verteilung der Kaufkraft in einem Markt verschieden, ist eine andere Zielgruppenansprache notwendig. Vor allem sind aber kulturelle Unterschiede in der Kommunikationspolitik zu beachten. Die Kommunikationsinhalte und deren Darstellungen müssen mit den jeweiligen Religionen, Traditionen und kulturspezifischen Verhaltensweisen im Einklang stehen. Auch die kulturbedingten Präferenzunterschiede müssen in der Kommunikationspolitik berücksichtigt werden (vgl. Meckl 2006, 186-187). Bei der inhaltlichen Gestaltung der Werbebotschaft spielen kulturelle Besonderheiten der jeweiligen Zielgruppe eine wichtige Rolle. Wird ein berühmter Kommunikator in der Werbung eingesetzt, sollte dieser bei der jeweiligen Zielgruppe beliebt und vertrauenswürdig sein. Auch unterscheiden sich Kulturen hinsichtlich der Moralvorstellungen, weshalb mit der Verwendung von Humor oder Erotik vorsichtig umgegangen werden muss. Bei der formalen Gestaltung der Werbung, wie z.B. der Farbgestaltung, muss darauf geachtet werden, dass Farben in den verschiedenen Kulturen, unterschiedliche Assoziationen hervorrufen können (vgl. Meffert/Bolz 1998, 194-199). Grundsätzlich müssen bei einem standardisierten Einsatz von kommunikationspolitischen Instrumenten die Kostenersparnisse mit den Wirkungseinbußen aufgrund der mangelnden Berücksichtigung der zielgruppenspezifischen Werte und Einstellungen verglichen werden, um den optimalen Standardisierungsgrad zu finden. Eine standardisierte Maßnahme ist einer differenzierten generell immer dann vorzuziehen, wenn die Mehrkosten der Differenzierung kleiner sind als die Wirkungseinbußen (vgl. Meckl 2006, 187-188).

2.7 Zusammenfassung

In den vorangegangenen Ausführungen wurden die unterschiedlichen Möglichkeiten aufgezeigt, wie eine Unternehmung ihr Auslandsengagement im Hinblick auf Möglichkeiten der Marktbearbeitung gestalten kann und welche generellen Auslandsstrategien dabei verfolgt werden können. Es gilt zu beachten, dass es gemäß dem situativen Ansatz eine optimale Strategie für international tätige Unternehmen nicht gibt, sondern vielmehr versucht werden sollte, sich den lokalen Gegebenheiten des Marktes bestmöglich anzupassen, um so die angestrebten Unternehmensziele zu realisieren (vgl. Perlitz 2004, 249). Dazu ist in einem Markt, der für ein Unternehmen besonders wichtig ist, eine sorgfältige Marktsegmentierung notwendig, um so eine zielgruppenspezifische Bearbeitung und ein maximales Ausschöpfen des Marktpotentials zu erzielen (vgl. Meissner 1995, 146). Zweck einer Marktsegmentierung ist es, homogene Gruppen, die sich im Kaufverhalten gleichen, zusammenzufassen. Diese Segmentierung muss mit Hilfe geeigneter, zeitlich stabiler Variablen durchgeführt werden, die eine zielgruppenspezifische Bearbeitung auch zulassen (vgl. Böhler/Scigliano 2005, 72). Im Rahmen der internationalen Marktsegmentierung sollte versucht werden, sich geographisch nicht zu stark an Landesgrenzen zu orientieren, da eine Kultur, und somit auch deren spezifisches Konsumentenverhalten nicht durch geopolitische Gegebenheiten beeinflusst wird. Denn häufig erstreckt sich eine Kultur über mehrere Länder oder es sind sich mehrere Kulturen einer Region sehr ähnlich, weshalb sie zusammengefasst werden können. Meist müssen dann nur noch kleine länderspezifische Anpassungen getroffen werden. Es können auch mehrere Kulturen innerhalb einer Nation nebeneinander existieren, weshalb hier nicht auf die Staatsgrenze rekrutiert werden darf, sondern eine getrennte Betrachtung der einzelnen Kulturen erfolgen muss (vgl. Mennicken 1999, 50). Psychographische Kriterien, wie Einstellungen oder Werte, die neben geographischen, soziodemographischen und verhaltensbezogenen Merkmalen häufig zur Beschreibung von Segmenten dienen, stehen in vielen Fällen in einem interdependenten Verhältnis mit der jeweiligen Kultur. Sie spielen somit z.B. bei der Interpretation und Bewertung von Produkten eine entscheidende Rolle. Jedoch gibt es Unterschiede bezüglich der Einflussnahme der Kultur auf das Kaufverhalten. Man unterscheidet hierbei bei Produkten zwischen den beiden Extremwerten kulturfrei (culture free) und kulturgebunden (culture bound). Hinsichtlich der Produktart sind tendenziell Investitionsgüter und langlebige Konsumgüter oder Gebrauchsgüter, wie z.B. Computer eher kulturfrei, während kurzlebige Konsumgüter und Verbrauchsgüter, wie z.B. Nahrungsmittel oder Dienstleistungen eher kulturgebunden sind (vgl. Böhler/Scigliano 2005, 44; Meffert/Bolz 1998, 113-115; Mennicken 1999, 134-135).

3 Grundlagen zu Kanada und Besonderheiten Québecs

3.1 Überblick

Kanada gliedert sich in zehn Provinzen und drei nördliche Territorien. Mit fast zehn Mio. Quadratkilometern Fläche ist Kanada nach Russland das zweitgrößte Land der Erde. Insgesamt leben dort etwa 33 Mio. Menschen. Da etwa 90% von ihnen in einem 160 km breiten Streifen an der Grenze zu den USA und somit in den Provinzen leben, bleiben die drei Territorien – der Yukon, die Nordwestterritorien und Nunavut – in dieser Arbeit aufgrund ihrer geringen Bedeutung bezüglich des hier zu bearbeitenden Themas weitgehend unberücksichtigt (vgl www.cia.gov/cia/ 2006). Auf Bundesebene besitzt Kanada zwei offizielle Amtssprachen – Englisch und Französisch. Auf Provinzebene ist jedoch nur eine Provinz, nämlich Neubraunschweig offiziell bilingual. Alle anderen Provinzen besitzen nur eine offizielle Amtssprache, meist das Englische. Lediglich in der Provinz Québec ist die offizielle Amtssprache Französisch (vgl. www.pch.gc.ca/progs/ 2007). Da in Neubraunschweig aber weniger als eine Million Menschen leben und zudem der geringere Teil der Bevölkerung, der nur des Französischen mächtig ist, im Grenzgebiet zu Québec wohnt, erscheint es sinnvoll für diese Arbeit, lediglich Québec als den französischsprachigen Teil Kanadas zu bezeichnen und alle Bevölkerungsgruppen in den anderen Provinzen als den englischsprachigen Teil Kanadas anzusehen. Es sei noch erwähnt, dass die Begriffe französischsprachig und frankophon bzw. englischsprachig und anglophon synonym verwendet werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Franko- bzw. Anglokanadiern.

Man kann die einzelnen Provinzen noch weiter gruppieren. So werden die drei kleinen Provinzen Neufundland, Prinz-Edward-Insel und Neuschottland im Osten Kanadas als die sog. Atlantikprovinzen zusammengefasst. Auf der anderen Seite Kanadas werden Britisch Kolumbien und Alberta meist als die Westlichen Provinzen bezeichnet. Allerdings zählt man zu den in der Mitte liegenden sog. Prärieprovinzen neben Manitoba und Saskatchewan meist auch noch Alberta dazu. Letztere Einteilung ist jedoch problematisch, da Alberta in seiner wirtschaftlichen Stärke und Entwicklung eher mit Britisch Kolumbien vergleichbar ist, als mit den stark von der Landwirtschaft geprägten Provinzen Manitoba und Saskatchewan. Québec wird, schon allein aus sprachlicher Hinsicht, meist einzeln bei der Gliederung der Provinzen aufgeführt, genauso wie die Provinz Ontario, die die bevölkerungsreichste und wirtschaftlich stärkste Provinz Kanadas ist. Auf ihrem Gebiet befindet sich auch die Hauptstadt Kanadas, Ottawa. Einen visuellen Überblick über die Provinzen gibt nachfolgende Grafik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überblick über die Provinzen und Territorien Kanadas

Quelle: Eigene Darstellung

Im Folgenden wird zunächst eine kurze Einführung in die Geographie Kanadas gegeben. Anschließend erfolgt ein überblickartiger Abriss über die kanadische Geschichte, die massgeblich durch die Geographie mitbestimmt wurde. Sowohl die Geographie als auch die Geschichte haben die heutige Wirtschaft, Politik, Rechtslage und Kultur beeinflusst, deren ausführliche Behandlung sich in einzelnen Kapiteln anschließt. Dabei wird die anglophone und frankophone Wirtschaft gesondert behandelt, und auch der Außenpolitik ist ein eigenes Kapitel gewidmet. Abschließend wird nochmals auf die Demographie und Sprache Kanadas in einem weiteren Kapitel eingegangen.

3.2 Geographie und Infrastruktur

Bezüglich der Fläche ist Kanada nach der Russischen Föderation das zweitgrößte Land der Erde. Es erstreckt sich über den gesamten nordamerikanischen Kontinent und wird somit im Westen vom Pazifik, im Osten vom Atlantik und im Norden vom Polarmeer abgegrenzt. Die Luftlinie zwischen Ost und West beträgt über 5000 km. Der einzige unabhängige angrenzende Staat ist die USA. Sie bildet mit Kanada sowohl im Süden als auch im Nordwesten (Alaska) eine gemeinsame Grenze. Die Grenze zu den USA im Süden misst 6400 km und einschließlich Alaska 8900 km. Östlich der Grenze zu Alaska reicht Kanada bis in die Arktis hinein und umschließt die gesamte Hudsonbai (vgl. Lenz 2001, 2-3).

In einem Grossteil des Landes herrscht ein boreales Klima, das von langen kalten Wintern mit viel Schneefall in den Wintermonaten geprägt ist. Nur im äußersten Süden findet sich ein gemäßigtes Klima, wobei auch hier große Unterschiede vorzufinden sind. So herrscht an der Westküste ein mildes, mit sehr hohen Niederschlägen verbundenes, ozeanisches Klima, während die mittleren Provinzen, hier vor allem die Prärieregion in Manitoba und Saskatchewan, von einem winterkalten und trockenem Steppenklima geprägt sind (vgl. Lenz 2001, 30, 36-37). Im Osten liegt ein kühl-gemäßigtes Klima mit sehr ausgeprägten Jahreszeiten und vielen Schneefällen bzw. Schneestürmen im Winter vor.

Kanada ist ein sehr seenreiches Land, wobei aus wirtschaftlich-geographischer Sicht die wichtigsten Seen, die im Süden Ontarios gelegenen Großen Seen sind und dort größtenteils die Grenze zu den USA bilden (vgl. Hudson 2002, 198-199). Der wichtigste Fluss ist der Sankt-Lorenz-Strom im Südosten Kanadas, da er bis zum Ontariosee in Südontario reicht, und somit die Großen Seen mit dem Atlantik verbindet (Hudson 2002, 17, 68).

Größtes Gebirge sind die kanadischen Kordilleren im Westen Kanadas. Dieser Gebirgszug erstreckt sich über den gesamten amerikanischen Kontinent. Diese etwa 400 – 800 km breite Gebirgskette, zu der auch die Rocky Mountains gehören, verläuft durch Britisch-Kolumbien und den südwestlichen Teil von Alberta in die USA hinein (vgl. Lenz 2001, 20-21).

Durch das Klima bedingt lässt sich das Land in drei Vegetationszonen einteilen. Die baumlose Tundra im Norden des Landes, eine sehr breite Waldzone, die sehr weit in die südlichen Teile der Provinzen reicht und die Grassteppe im Süden der Prärien in den mittleren Provinzen des Landes (vgl. Lenz 2001, 43). Fast die Hälfte der gesamten zehn Mio. km² Fläche des Landes sind mit Wäldern bedeckt (vgl. Draper 2002, 302-303).

[...]

Ende der Leseprobe aus 103 Seiten

Details

Titel
Unterschiede in der Marktbearbeitung zwischen Québec und den anglophonen Provinzen Kanadas durch deutsche Unternehmen
Hochschule
Universität Bayreuth
Note
2,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
103
Katalognummer
V85457
ISBN (eBook)
9783638900355
ISBN (Buch)
9783638905770
Dateigröße
1293 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Unterschiede, Marktbearbeitung, Québec, Provinzen, Kanadas, Unternehmen
Arbeit zitieren
Diplom-Kaufmann Christian Wehner (Autor:in), 2007, Unterschiede in der Marktbearbeitung zwischen Québec und den anglophonen Provinzen Kanadas durch deutsche Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85457

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