Prozessqualität als Kriterium moderner Personalarbeit

Inhaltverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Prozess
1.2 Qualität

2. Moderne Personalarbeit
2.1 HR-Strategie und -ziele
2.2 HR im Spannungsfeld zwischen Kostendruck und Qualitätsanspruch
2.3 Nutzen der Prozessoptimierung

3. Prozesse analysieren und Optimierungspotentiale aufzeigen
3.1 Analyse der Ausgangslage
3.1.1 Wertschöpfungskette
3.1.2 Balanced Scorecard HR
3.1.3 Benchmarking
3.1.4 Prozessgliederung im HR
3.1.5 Ereignisgesteuerte Prozesskette
3.1.6 Prozessorientiertes Auditieren
3.2 Prozessgestaltung
3.3 Mögliche Veränderungen
3.3.1 Outsourcing
3.3.2 Organisatorisch
3.3.3 Stellenbezogen
3.3.4 EDV

4. Qualitätsmanagement

5. Kostencontrolling
5.1 Problem
5.2 Kosten vs. Nutzen

6. Optimiertes Prozessmodell
6.1 Abstimmung
6.2 Bekanntmachung
6.3 Umsetzung – Changemanagement
6.4 Kontrolle
6.5 Warum Veränderungen scheitern können

7. Fazit anhand eines Fallbeispiels
7.1 Gründe für die Prozessoptimierung
7.2 Angewandte Methoden
7.3 Termine und Faktor Zeit
7.4 Festgestellte Optimierungspotentiale
7.4.1 Im Personalmarketing
7.4.2 In der Personalbeschaffung
7.4.3 allgemein
7.5 Umsetzung der neuen Prozesse
7.6 Resultat/Feedback nach etwa 6 Monaten

Anhangsverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

1. Einleitung

„Unabhängig von Branche, Größe oder Standort sehen sich die Unternehmen heute vor fünf großen geschäftlichen Herausforderungen: Globalisierung, profitables Wachstum, Technik, geistiges Kapital und ständiger Wandel.“^[1]

Das Personalwesen wird dringlicher denn je gebraucht. Ausgelöst durch den steigenden Druck, einen messbaren Beitrag zum unternehmerischen Erfolg zu leisten, muss sich auch die Personalabteilung darauf konzentrieren, den Wertbeitrag zu erhöhen.

Jahrzehntelang erschienen Fach- und Führungskräfte in den Personalabteilungen als pure Personalverwalter, die sicherstellen müssen, dass alle erforderlichen Routinearbeiten in den Unternehmen ordentlich erledigt werden. Aber um ihre Aufgaben wirklich effizient und effektiv lösen zu können, müssen sie erkennen, dass es in ihrem eigenen Umfeld Dutzende von Abläufen gibt, die besser, schneller und kostengünstiger erledigt werden können. Sie zu identifizieren und zu verbessern gehört heutzutage zu den Anforderungen an eine moderne Personalabteilung.^[2] „Die Gestaltung effizienter, transparenter und qualitativ hochwertiger HR- Prozesse ist Grundlage für eine professionelle Leistungserbringung im Personalbereich.“^[3] Dazu gehört es Kernprozesse und Schnittstellen zu identifizieren mit dem Ziel Stärken und Schwächen zu erkennen und Optimierungspotenziale aufzudecken.

1.1 Prozess

Unter einem Prozess versteht man eine definierte oder wahrscheinliche Aufeinanderfolge von Zuständen eines Systems, in Abhängigkeit von den Vorbedingungen und den äußeren Einflüssen. Der Ablauf eines Prozesses kann vorgegeben sein, meist aber auch eigenständig gestaltet werden.^[4] Innerhalb des Prozesses ist das Hauptziel Wertzuwachs bzw. eine Wertschöpfung, die vorab als Ziel zu definieren ist.^[5] Ein typischer Prozess in der Personalarbeit ist bspw.: Eingang der Bewerbung (Mail, Post) – Screenen der Bewerbung – bewerten der Bewerbung – bearbeiten der Bewerbung (weiterleiten, absagen, einladen, on hold). Ziel der Bearbeitung der Bewerbungen ist die schnelle und treffsichere Auswahl von potentiellen Mitarbeitern.

1.2 Qualität

Qualität ist die Beschaffenheit, Eigenschaft, Rang oder Güte von Produkten und Prozessen. Diese Qualität kann objektiv messbaren technischen Maßstäben bzw. normierten Grenzwerten entsprechen oder subjektiv z.B. aus Sicht des Nachfagers definiert werden.

Qualität in der Personalarbeit kann vor allem an der Zufriedenheit der Kunden gemessen werden. Kunden sind bspw. alle Mitarbeiter, Geschäftsführer und Bewerber.

Die wahrgenommene Qualität der Personalabteilung kann sich aus den Ergebnissen, durch subjektiv wahrgenommene Qualität im Hinblick auf eigene Ziele oder durch die Bewertung der Dienstleistungsdimensionen ergeben. Dienstleistungsdimensionen sind beispielsweise der äußere Eindruck, der entsteht durch das Erscheinungsbild von Einrichtungen, Ausrüstungen, Mitarbeitern und schriftlichen Mitteilungen der Personalabteilung. Die Zuverlässigkeit, die Fähigkeit der Personalabteilung, den versprochenen Service schnell und zuverlässig auszuführen oder auch die Leistungsbereitschaft, die Erreichbarkeit und die Motivation den Kunden zu helfen, gehören auch zu den Dienstleistungsdimensionen. Hinzu kommen noch Fachliche Kompetenz der HR-Mitarbeiter, die Kundennähe, Koordinationsfähigkeit, Lernfähigkeit und das Effizienzdenken.

2. Moderne Personalarbeit

Gerade durch die moderne Informations- und Kommunikationstechnik veränderte sich die Arbeitsweise in den Personalabteilungen. Die Stichworte heißen E-Recruiting, E-Learning, E-Assessment, Employee-Self-Service oder Mitarbeiterportale. Fachleute sprechen in diesem Zusammenhang bereits von einer Revolution der Personalarbeit. Diese Entwicklung betrifft nicht nur Großunternehmen. Auch mittlere Unternehmen werden vor neue Herausforderungen gestellt, da z.B. das Internet die wichtigste Quelle für qualifizierte Bewerber ist. Eine moderne Organisation der Personalarbeit spart Kosten und schafft Freiräume für wertschöpfende Personalentwicklung und unterstützt damit maßgeblich die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.^[6]

Das moderne Personalmanagement entwickelt Strategien, Instrumente und Prozesse für Führungskräfte und Mitarbeiter, damit diese die Unternehmensziele erreichen. Die unternehmerische Personalpolitik wird zum Erfolgsfaktor für die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe. Im Mittelpunkt hierzu steht vor allem die Frage, welchen Beitrag die Personalabteilung zur nachhaltigen Steigerung der Wertschöpfung des Unternehmens leisten kann.^[7]

In der heutigen Zeit ist das Hauptziel der Aktivität einer Personalabteilung nicht mehr in der Erfüllung der reinen Verwaltungsfunktion zu sehen, sondern in einem intelligent geführten, aktiven und innovativen Bereich, der maßgeblich am Erfolg des Unternehmens beteiligt ist. Die Optimierung von Personalprozessen stellt auf diesem Weg einen ganz besonderen Schritt dar. Dabei geht es um folgende personalwirtschaftliche Ziele:

- Die Kosten der Personalprozesse sind zu senken
- Die Prozessqualität ist zu erhöhen
- Die Durchlaufzeiten sind im Personalbereich zu verkürzen
- Die prozessbezogenen Innovationen sind zu steigern
- Die termingerechte Personalarbeit ist anzustreben.^[8]

Insgesamt müssen die organisatorischen Prozessaktivitäten auch im Personalbereich ökonomisch vertretbar sein, d. h. das Verhältnis des wertmäßigen Outputs zum wertmäßigen Input soll in einer angemessenen Relation stehen.

2.1 HR-Strategie und -ziele

Die strategische Zielplanung verbunden mit der Unternehmens- und Umweltanalyse ergibt die Strategieentwicklung für das gesamte Unternehmen. Mit Hilfe der Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien werden Wege formuliert, wie angestrebte Wettbewerbsvorteile erlangt werden können. Davon abgeleitet werden die Strategien der Funktionsbereiche ausgearbeitet. Die formulierte Strategie stellt die Vorgabe (Ziele) für die einzelnen Unternehmensbereiche dar, so auch für die Personalabteilung.

Strategien in den Funktionsbereichen können nicht isoliert geplant werden, da eine Reihe von Wechselwirkungen zwischen den Funktionsbereichen besteht. Ausschlaggebend ist im Allgemeinen die langfristige Absatzplanung, die den Umfang der Produktionspläne bestimmt und damit den Rahmen für das langfristige Beschaffungsprogramm absteckt.^[9] Somit orientiert sich die HR-Strategie an der Unternehmensstrategie und gleichzeitig wird sie an die anderen Funktionsbereichsstrategien angepasst. Daraus ergeben sich beispielsweise die Personalbeschaffungszahlen oder das Ziel bestimmte Mitarbeiter weiterzuentwickeln.

2.2 HR im Spannungsfeld zwischen Kostendruck und Qualitätsanspruch

Vergleicht man Personalkosten mit Kapitalkosten sind die Aufwendungen um die Mitarbeiter mindestens so groß wie jene für Investitionen, oft sogar um ein Vielfaches höher. Bilanztechnisch wird Personal deshalb immer ein ganz zentraler Kostenfaktor bleiben. Wichtig ist aber den Begriff der personalwirtschaftlichen Qualität nicht auf die Kostenfrage zu reduzieren, sondern vielmehr die Gesamtwirkung personalwirtschaftlichen Handelns im Wertschöpfungssystem zu betrachten. Das heißt, dass über kostenbezogene Aspekte hinaus Potentiale, Prozesse, Strukturen und Kulturen zum Gegenstand eines personalwirtschaftlichen Benchmarkings werden.^[10] Aus Perspektive der Manager ist Human Resources aber meist lediglich eine Querschnitts- oder Unterstützungsfunktion, die nur Ergebnisse für das Gesamtunternehmen bzw. die einzelnen Bereiche liefern soll.^[11]

Die Personalabteilung eines Unternehmens wird so nur als großer Kostenfaktor angesehen. Die Leistung die dahinter steckt, bzw. welche die einzelnen HR-Mitarbeiter leisten wird nur selten beachtet. Deshalb kommt auch der Gedanke auf, ob eine eigene Personalabteilung im Unternehmen wirklich nötig ist oder ob die Leistung nicht auch in gleichem Maße von einem Personaldienstleister übernommen werden kann, z.B. wenn es um die Personalbeschaffung geht.

Dann jedoch muss man sehen, dass die HR-Mitarbeiter über internes Wissen verfügen, die Kundenbedürfnisse (Abteilungen) bekannt sind und somit eine spezifischere Auswahl potentieller Mitarbeiter möglich ist. Außerdem, treten so Informationen nicht nach außen, die auf keinen Fall zu Konkurrenzunternehmen durchdringen sollten um Wettbewerbsvorteile nicht zu verlieren.

Um mit der Personalabteilung nicht unnötige Kosten zu produzieren, sollte ein effektives Kostencontrolling eingeführt werden. Dies wird bei wachsender Betriebsgröße immer wichtiger. Außerdem sollten die Prozesse optimiert werden, damit jeder HR-Mitarbeiter seine volle Leistung ausschöpfen kann und es keinen Leerlauf, bzw. Doppelausführungen gibt. Hierzu gehört auch, dass es sich um qualifizierte HR-Mitarbeiter handelt, die an den für ihre Fähigkeiten optimalen Stellen mit den geeigneten Werkzeugen und Ausstattung arbeiten (PC, geeigneter Software, Meetingräume für Vorstellungsgespräche oder Besprechungen) und daran interessiert sind ihre Fähigkeiten und Potentiale wertschöpfend einzubringen, bzw. ihre Arbeitsleistung stetig zu verbessern.

2.3 Nutzen der Prozessoptimierung

- Analyse der Effizienzpotentiale
- Steigerung der Qualität in den Prozessen
- Möglichkeiten das HR-Controlling zu verbessern
- Ablauffehler vermeiden
- Zufriedenheit der Kunden erhöhen

„Effektive Personalarbeit beeinflusst den Erfolg des Unternehmens positiv. Dies lässt sich anhand von Zahlen und Fakten belegen. Diese reichen von der Steigerung der Mitarbeiterproduktivität über die Reduzierung der Fehlzeiten bis hin zur Verbesserung der Profitabilität.“^[12] Auch die Koordination wird dadurch verbessert, z.B. führen weniger Schnittstellen zu weniger Fehlern bei der zeitlichen und sachlichen Abstimmung von Teilleistungen.^[13]

3. Prozesse analysieren und Optimierungspotentiale aufzeigen

Um eine Optimierung der Arbeit der Personalabteilung zu erreichen, müssen als erstes alle Prozesse in Frage gestellt werden. Dies geschieht einerseits im Hinblick auf die Effektivität, ob mit den betrieblichen Abläufen das richtige betrieben wird und Kundenerwartungen/Unternehmensziele verwirklicht werden. Andererseits im Hinblick auf die Effizienz, ob Kundenerwartungen und Unternehmensziele qualitativ zuverlässig und wirtschaftlich erbracht werden.

3.1 Analyse der Ausgangslage

Um herauszufinden welche Bereiche/Prozesse optimiert werden sollen, ist es nötig die Ausgangslage (Ist-Zustand) ausführlich darzustellen. Aufbau- und Ablauforganisation müssen transparent aufgearbeitet werden. Informationen über den gegebenen Arbeitsprozess lassen sich durch die Mitarbeiter, die organisatorische Dokumentation und die Arbeitsmittel mit Hilfe einer IST-Aufnahme erhalten.^[14] Hilfreiche Instrumente, um Arbeitsschritte der, am Prozess beteiligten Mitarbeiter transparent darzustellen, sind unter anderen die Interview-, Fragebogen- oder Beobachtungsmethode. Anhand der daraus gewonnenen Ergebnisse können mögliche Schwachstellen bei der Prozessabwicklung durchleuchtet und eventuell vermieden werden.

Zur Darstellung des Ist-Zustandes sind alle Tätigkeiten, die zum Prozessverlauf gehören, zu dokumentieren und zu benennen. Es werden einzelnen Strukturelementen Aufgabenträger zugeordnet und Verantwortungsbereiche festgelegt. Die Abbildung des Ist-Prozesses mit Hilfe vordefinierter Symbole dient dem einfachen Verständnis, auf dessen Grundlage Optimierungsmöglichkeiten entwickelt werden können. Um Änderungsbedarf erkennbar zu machen, empfiehlt es sich für die Erstellung des Sollkonzeptes die gleichen vordefinierten Symbole zu verwenden. Wertschöpfende Teilprozesse oder Arbeitsschritte sind unter anderem durch die Maßnahmen zu optimieren. Eine häufig eingesetzte Methode der Prozessbeschreibung ist das Flussdiagramm, welches ursprünglich als Programmierungshilfsmittel genutzt wurde. Bei der Prozessbeschreibung sind unter anderem die Größen, sachliche und zeitliche Prozessfolge, Prozessidentifizierung, Zeitdauer und Kosten einzubeziehen.^[15] Um die Prozesse zu erarbeiten und anschaulich darzustellen gibt es verschiedene Methoden, wovon hier einige erläutert werden sollen.

3.1.1 Wertschöpfungskette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[16]

Wertschöpfungskettendiagramme werden zur Darstellung der Abfolge von Funktionen, die zur Wertschöpfung eines Produktes beitragen, angewendet. Im Rahmen der Prozessmodellierung werden die Diagramme primär als Übersichtsdarstellung hochaggregierter Prozesse/Funktionen verwendet. Sie dienen der Spezifikation der Kernprozesse eines Unternehmens und sind der Einstiegspunkt in die Prozessmodelle. Entsprechend ihrer strategischen Positionierung enthalten sie keine Details bezüglich eingebundener Organisationseinheiten, Anwendungssysteme oder des Kontrollflusses.^[17]

[...]

^[1] Ulrich, D.: Strategisches Human Resource Management, Harvard by Hanser 1999, S.35

^[2] Vgl. Ulrich, D.: Strategisches Human Resource Management, Harvard by Hanser 1999, S.42

^[3] Quelle: http://www.gekeassociates.com/index.php?id=220

^[4] Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Prozess, Stand: 17.09.2007

^[5] Schneck, O.: Lexikon der Betriebswirtschaft, 5. Auflage, Beck-Wirtschaftsberater im dtv 2003, S.817

^[6] Quelle: http://www.bda-online.de/www/bdaonline.nsf/id/12D0F842B77CE133C1256DE70069F459

^[7] Vgl. Klimecki R.; Remer A. (Hrsg): Personal als Strategie, Luchterhand 1997, S.368

^[8] http://de.wikipedia.org/wiki/Personalprozess, Stand: 1.07.2007

^[9] Vgl. Jung, R.; Bruck, J.; Quarg, S.: Allgemeine Managementlehre, 2. Auflage, ES Verlag 2007, S. 336

^[10] Vgl. Klimecki R.; Remer A. (Hrsg): Personal als Strategie, Luchterhand 1997, S.370

^[11] Quelle: http://www.de.capgemini.com/m/de/tl/HR-Barometer_2004_2006.pdf, Stand: 23.09.2004

^[12] Quelle: http://www.faz.net/s/RubEC1ACFE1EE274C81BCD3621EF555C83C/Doc~EE125C756086E4538

A43B1AD4A9238967~ATpl~Ecommon~Scontent~AOrd~E6D2CB77C0CE549A380C71C9C3F317820.html, Stand: 21.03.2003

^[13] Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessorganisation, Stand: 24.09.2007

^[14] Vgl. Olfert; Rahn: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflage, Kiehl Verlag 2003, S. 144

^[15] Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Gesch%C3%A4ftsprozessanalyse#Gestaltungsparameter_der_

Gesch.C3.A4ftsprozessanalyse_als_personalwirtschaftliches_Kontrollinstrument

^[16] Quelle: www.goetz-schmidt-verlag.de

^[17] Vgl. Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M.: Prozessmanagement, 3. Auflage, Springer Verlag 2002, S.64