Branchenstrukturanalyse nach Porter anhand der Fluggesellschaft Air Berlin im Low-Cost-Carrier-Markt


Studienarbeit, 2018

40 Seiten, Note: 2

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Fragestellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Unternehmensvorstellung Air Berlin
2.1 Definition Low-Cost-Carrier
2.2 Definition Netzwerk-Carrier
2.3 Allgemeines zu Air Berlin
2.4 Unternehmensstrategie, Geschäftsfeld und Kennzahlen

3 Methodik / Analyse
3.1 Rivalität unter den bestehenden Unternehmen / Wettbewerbsintensität
3.2 Bedrohung durch neue Anbieter
3.3 Verhandlungsstärke der Lieferanten
3.4 Verhandlungsstärke der Abnehmer / Kunden
3.5 Bedrohung durch Ersatzprodukte- oder dienste

4 Anwendung Branchenstrukturanalyse
4.1 Rivalität unter den bestehenden Unternehmen / Wettbewerbsintensität
4.2 Bedrohung durch neue Anbieter
4.3 Verhandlungsstärke der Lieferanten
4.4 Verhandlungsstärke der Abnehmer / Kunden
4.5 Bedrohung durch Ersatzprodukte- oder dienste

5 Auswertung und Handlungsempfehlungen

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhangsverzeichnis

Anhang I: Anteil der Kerosinkosten an den Gesamtkosten (2003-2018)

Anhang II: Ticketpreise Frankfurt - Paris

Anhang III: Bilanz von Air Berlin (2006 – 2016)

Anhang IV: Anteile von Low-Cost-Carriern an Flugzeugstarts in ganz Europa

Anhang V: Anzahl der beförderten Passagiere von Air Berlin (2007-2017)

Anhang VI: Passagierauslastung von Air Berlin in den Jahren 2011-2016

Anhang VII: Performance der Air-Berlin-Abflüge in Berlin-Tegel 2017

Anhang VIII: Unpünktlichkeiten von weltweiten Airlines

Anhang IX: Mit jedem Sitzkilometer verliert Air Berlin Geld

Anhang X: Airline-Vergleich des Kostenssatzes je Sitzplatzkilometer

Anhang XI: Martkanteile im Vergleich (2017)

Anhang XII: Umsatz Air Berlin in den Jahren 2003-2016

Anhang XIII: Erzeugerpreisindex für Kerosin

1 Einleitung

1.1 Hintergrund und Fragestellung

Ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht, hängt meist von vielen internen und externen Faktoren ab. Ein ausschlaggebender Punkt für Insolvenzen und Krisen von Unternehmen sind strategische Fehlentscheidungen. Stimmen unternehmerische Handlungen und Ziele nicht mit den Anforderungen des Marktes überein kann sich die Unternehmung1 schnell zum Misserfolg entwickeln. Die Insolvenz, der deutschen Fluggesellschaft Air Berlin, im Jahr 2017, fesselte die Öffentlichkeit und gehört zu den größten deutschen Firmenpleiten (vgl. Handelsblatt 2017). Doch hätte die Insolvenz der Fluggesellschaft Air Berlin durch rechtzeitige und richtige strategische Entscheidungen verhindert werden können?

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Vor dem beschriebenen Hintergrund, ist es das primäre Ziel dieser Arbeit zu untersuchen, ob die Strategieausrichtung von Air Berlin mit den Anforderungen des Marktes übereinstimmte. Dies soll anhand einer Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell von Micheal E. Porter herausgefunden werden. Das zweite Kapitel beleuchtet das Unternehmen Air Berlin, dessen strategische Ausrichtung und Entscheidungen in der Vergangenheit und den Geschäftsfeldern auf dem es tätig war. Im dritten Kapitel wird die Methodik/Analyse vorgestellt um die strukturellen Merkmale der Luftverkehrsbranche zu identifizieren. Im anschließenden vierten Kapitel wird die Methodik auf den Luftverkehrsmarkt angewendet. Aufbauend darauf, werden die Ergebnisse der Branchenstrukturanalyse und deren Zusammenhänge mit der strategischen Ausrichtung von Air Berlin im fünften Kapitel dargestellt. Zusätzlich dazu, werden retrospektive Handlungsempfehlungen gegeben, die zu einer möglichen Abwendung der Insolvenz geführt hätten. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und einen Ausblick ab. 1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht

2 Unternehmensvorstellung Air Berlin

2.1 Definition Low-Cost-Carrier

Mit der Liberalisierung von Verkehrsrechten und Preisen, entstand das Geschäftsmodell der Low-Cost-Carriers in der Luftverkehr-Branche. Low-Cost-Carriers bieten vorwiegend Direktverbindungen an und zeichnen sich aufgrund der konsequenten Kostenreduktion, u.a. durch günstige Preise sowie eingeschränkte Serviceleistungen aus (vgl. Wiedmann 2005). Der Anteil von Low-Cost-Carriers an den gesamten Flugzeugstarts in Europa betrug von 2007-2017 rund 25-30 Prozent (siehe auch Anhang IV).

2.2 Definition Netzwerk-Carrier

Netzwerk-Carriers (z.B. Lufthansa) bieten ein breites Dienstleistungsspektrum mit erhöhter Servicequalität an und besitzen ein dichtes, von einem oder mehreren Drehkreuzen, ausgebautes Streckennetz (vgl. Wiedmann 2005).

2.3 Allgemeines zu Air Berlin

Die deutsche Fluggesellschaft Air Berlin, mit Hauptsitz in Berlin und Basis auf dem Flughafen Berlin-Tegel, war einige Jahre nach der Lufthansa die zweitgrößte Airline Deutschlands und die siebtgrößte Airline von Europa. Sie wurde 1978 als Charterfluggesellschaft im US-Bundesstaat Oregon gegründet. Drehkreuze Air Berlins waren die Flughäfen Berlin-Tegel, Zürich und Düsseldorf. Hauptsächlich wurden hier Ziele in ganz Europa sowie Nordafrika und Israel angeflogen. Interkontinental wurden Städte in Nord- und Mittelamerika angesteuert. Luftfahrtallianzen schloss Air Berlin mit „Etihad Airways Partners“ und „oneworld“ (vgl. Finanzen 2010). Die stärksten Konkurrenten der Airline waren die irische Fluggesellschaft Ryanair sowie EasyJet, Germanwings und Lufthansa. Das Unternehmen beschäftigte rund 8500 Mitarbeiter und erzielte Umsätze von rund 4,3 Milliarden Euro (vgl. Finanzen 2018). Knapp 40 Jahre nach Ihrer Gründung, mit zuletzt neun aufeinanderfolgenden Jahren mit Verlust, beantragte die Airline am 15. August 2017 ein Insolvenzverfahren (siehe auch Anhang III). Damit der Flugbetrieb nicht direkt nach dem Insolvenzantrag eingestellt werden musste, half die Bundesregierung mit einem Übergangskredit von 150 Millionen Euro (vgl. Bmwi 2017). Am 27. Oktober 2017 wurde der Flugbetrieb endgültig eingestellt. Teile der Gesellschaft wurden an Lufthansa und EasyJet verkauft.

2.4 Unternehmensstrategie, Geschäftsfeld und Kennzahlen

Air Berlin konzentrierte sich, als Touristikfluggesellschaft, anfangs auf Ziele im Mittelmeerraum (Mallorca-Shuttle). Es wurden primär Flüge von Sekundärflughäfen angeboten. Sekundärflughäfen haben den Vorteil von niedrigeren Gebühren für Miete und Slots. Der Flugplan orientierte sich am Kunden und Flüge konnten von Kunden einzeln gebucht werden (vgl. Spiegel 2017). Im Jahr 2002, erweiterte der damalige Geschäftsführer Manfred Hunold das Streckennetz und steuerte zusätzlich Städte mit hohem touristischem Aufkommen (u.a. Mailand, London, Wien) an. Durch die Deregulierung des europäischen Luftverkehrs und den dadurch folgenden Wachstum des Niedrig-Preis-Sektors, passte Air Berlin seine Strategie, an den eines Low-Cost- Carriers an (vgl. Tagesspiegel 2002). Das Passagieraufkommen, Umsätze und Gewinne stiegen bis 2004 an (siehe auch Anhang III, V, XII). In diesem Jahr erwarb Air Berlin 24 Prozent der Anteile, der österreichischen Fluggesellschaft Niki. Dessen Flugziele hauptsächlich Urlaubsgebiete rund um das Mittelmeer waren. Dadurch schrieb Air Berlin, trotz steigendem Umsatz, einen Jahresfehlbetrag von 3 Mio. Euro (siehe auch Anhang III, XII). Um Marktchancen zu nutzen ging Air Berlin 2006 an die Börse und änderte die Gesellschaftsform in eine britische Aktiengesellschaft (vgl. wallstreet- online). Zusätzlich übernahm Air Berlin den Konkurrenten dba. Die Fluggesellschaft flog ebenfalls innerdeutsche Routen. Dadurch konnten zusätzliche Slots (Start-und Landelizenzen) hinzugewonnen werden und das Streckennetz der „City-Shuttles“ ausgebaut werden. Durch die Übernahme stieg Air Berlin in den Geschäftskunden- Bereich ein. Ein Jahr darauf, erfolgte eine weitere Übernahme der deutschen Fluggesellschaft LTU, um sich auch mit interkontinentalen Flügen aufzustellen. Zusätzlich hat sich Air Berlin, im selben Jahr, eine Beteiligung von 49 Prozent, an der schweizerischen Fluggesellschaft Belair Airlines gesichert. Air Berlin erweiterte damit sein Geschäftsfeld auf Kurz-, Mittel-, und Langstrecken. Mit TUIfly wurde 2009 eine strategische Allianz gebildet. Hierfür wurde mit TUI, eine zehn-prozentige Beteiligung an Air Berlin vereinbart. Dagegen übernahm Air Berlin das Städte-Strecken-Netz der TUIfly und vereinbarte ein langfristiges Leasing von Maschinen und Personal. Trotz konstanter Auslastung der Airline von zuletzt 85 Prozent, steigender Umsätze erzielte Air Berlin keine Gewinne (vgl. Wilke / Schmid 2016: S.95-100). Die Informationen dazu werden in Anhang III, VI, XII gezeigt.

Manfred Hunold, der bis dahin, einen patriarchischen Führungsstil pflegte, verließ das Unternehmen 2011. Parallel dazu, führte der neue Geschäftsführer Hartmut Medorn ein Restrukturierungsprogramm (Flottenverkleinerung und Reduzierung von Personal) ein. Mehdorn wollte aus dem Low-Cost-Markt aussteigen und die Strategie auf höherpreisige Linien und Urlaubsflüge ausrichten. Um den weiterhin steigenden Kapitalbedarf zu decken ging Air Berlin 2012 eine strategische Partnerschaft mit der arabischen Fluglinie Etihad Airways ein. Etihad Airways kaufte das Vielfliegerprogramm „Top-Bonus“ von Air Berlin und stellte einen Kredit in Höhe von 255 Mio. US-Dollar zur Verfügung (vgl. Wilke / Schmid 2016: S.95-100). Die finanzielle Unterstützung mit Etihad war geknüpft an Bedingungen. Air Berlin sollte sein Langstreckenflüge auf dem stark wettbewerbsintensiven Nordamerika-Markt konzentrieren. Viele Airlines bedienen diese Strecken und unterbieten sich mit Preiskämpfen. Air Berlin konnte hier seinen Beitritt zu Oneworld, durch die Partnerschaft mit Etihad nicht voll ausnutzen. Da diese in Konkurrenz standen war kein Codesharing für den preislich so hart umkämpften Markt möglich. Grund für den, im Jahr 2012, erzielten Gewinn für das Unternehmen war der Verkauf des Bonusprogramms an Etihad (vgl. Airliners 1-2017). Aufgrund anhaltender Verluste löste 2013 Wolfgang Prock-Schauer, Hartmut Mehdorn als Geschäftsführer ab. Prock-Schauer verfolge die Strategie des Lean-Managements. Damit verbunden waren Sparprogramme und Flottenreduzierung. 900 Arbeitsplätze wurden gestrichen und die Maschinenanzahl auf 143 reduziert um Kosten zu senken (vgl. bz-berlin 2014). 2015 löste Stefan Pichler dann Wolfgang Prock-Schauer ab. Das Geschäftsfeld sollte zum spezialisierten Netzwerk-Carrier ausgebaut werden. Ende 2015 wurde das Drehkreuz Palma de Mallorca eingestellt. Durch weitere Restrukturierungen, im Jahr 2016, verloren weitere 1200 Mitarbeiter ihre Jobs. Air Berlin besaß 2016 nur noch geleast Flugzeuge (vgl. Wilke / Schmid 2016: S.95-100). 2017 folgte der letzte Geschäftsführerwechsel. Thomas Winkelmann übernahm bis zum Insolvenzantrag 2017 (vgl. Wirtschaftswoche 1-2017). Aus den Kennzahlen in Anhang III, IX, wird ersichtlich, dass die Umsätze unter den Kosten lagen und dadurch die letzten 9 Jahre (Ausnahme 2012) kein Gewinn mehr erzielt wurde.

3 Methodik / Analyse

In diesem Kapitel soll die Methodik der Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf- Kräfte-Modell von Porter genauer betrachtet werden. Das Konzept der fünf Wettbewerbskräfte identifiziert die strukturellen Merkmale einer Branche die die Stärke der Wettbewerbsintensität und damit nachgelagert auch die Rentabilität der Unternehmungen und der Branche generell bestimmen. Sie dient u.a. zur Bestimmung der ökonomischen Attraktivität einer Branche oder eines Marktes. Das „Fünf-Kräfte- Modell“ zählt zur mikroökonomischen Analyse des Marktumfelds und wird in einer Gesamtanalyse durch die makroökonomische Analyse (PEST-Analyse) unterstützt. Abbildung 1 zeigt einen schematischen Aufbau des Fünf-Kräfte-Modell nach Porter. Die fünf Wettbewerbskräfte beeinflussen die Wettbewerbsintensität jedoch nicht in gleichem Maße. Entscheidend ist vielmehr der jeweils stärkste Faktor, dessen Bedeutung sich in Abhängigkeit der jeweiligen Branche verändern kann (vgl. Welge 2017).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schematische Darstellung - 5-Kräfte-Modell nach Porter (Quelle: Porter 2013)

Nachfolgend sollen die einzelnen Wettbewerbskräfte ausführlicher beschrieben werden.

3.1 Rivalität unter den bestehenden Unternehmen / Wettbewerbsintensität

Im Zentrum des Fünf-Kräfte-Modells steht die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen. Wird diese nun betrachtet, so gilt grundsätzlich, dass die Marktattraktivität nachlässt umso stärker die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen ist. Wichtige Faktoren der Rivalität und der Wettbewerbsintensität nach Porter sind das Marktwachstum, die Anzahl der Wettbewerber, Überkapazitäten, Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten, die Marktaustrittsbarrieren und die Produktdifferenzierung (vgl. Welge 2017).

Ein wichtiger Faktor zur Bestimmung der Wettbewerbsintensität ist das Marktwachstum. Der Wettbewerb ist in neu entstehenden oder schnell wachsenden Märkten/Branchen oft geringer, als in langsam wachsenden Branchen. In neuen Märkten ist eine Ausdehnung des Absatzes möglich ohne Wettbewerbern Marktanteile abnehmen zu müssen. Es gibt auch weniger Experten am Markt, die in Konkurrenz zu bestehenden Angeboten treten können. In stagnierenden oder schrumpfenden Märkten ist der Wettbewerb ausgereift und die Kundenerwartungen klar definiert. Ein weiterer Faktor der Wettbewerbsintensität ist die Anzahl von Wettbewerbern. Eine hohe Anzahl von Konkurrenten führt zu einem hohen Wettbewerbsdruck. In so einen Szenario fallen Gewinne oft gering aus und die Wettbewerber produzieren im Bereich der Grenzkosten (vgl. SMB 2018).

Der Faktor Überkapazitäten beeinflusst die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen durch den Preisdruck. Übersteigen die Kapazitäten die Nachfrage erheblich, so werden die Anbieter darum kämpfen, eine hohe Ausleistung zu erzielen. Dies führt dazu, dass sich der Preisdruck erhöht. Der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten von einem Produkt/Dienst ist ein weiterer Faktor zur Bestimmung der Wettbewerbsintensität. Sind die Fixkostenanteile sehr hoch, besteht ein großer Anreiz der Unternehmer eine hohe Auslastung zu erzielen um mindestens einen Teil der Fixkosten zu decken. Durch einen hohen Angebotsdruck sinken die Preise am Markt häufig bis auf das Niveau der variablen Kosten. Der Faktor Marktaustrittsbarrieren hat Einfluss auf die Wettbewerbsintensität. Müssen Überkapazitäten abgebaut werden, ist häufig der Austritt von Wettbewerbern aus dem Markt notwendig. Dieser wird jedoch erschwert oder verlangsamt, wenn hohe Umstellungs- oder Stilllegungskosten auftreten, das Geschäftsfeld für die betreffenden Wettbewerber aus strategischen Gründen wichtig ist (z.B. Synergieeffekte mit anderen Geschäftsfeldern) oder hohe Investitionen in der Vergangenheit zu einer Bindung an das Geschäftsfeld führen. Der letzte Faktor zur Ermittlung der Wettbewerbsintensität ist die Produktdifferenzierung. Unterscheiden sich die Angebote der Konkurrenten erheblich, sinkt die Austauschbarkeit der Produkte/Leistungen, wodurch auch der Preisdruck vermindert wird (vgl. Manager-Wissen 2017).

3.2 Bedrohung durch neue Anbieter

Die Bedrohung durch neue Konkurrenten hängt von den Markteintrittsbarrieren ab. Politische, strategische oder ökonomische Markteintrittsbarrieren sind bestehende Hemmnisse, die dafür verantwortlich sind, wie leicht oder schwer ein Konkurrent in den Markt eindringen kann (vgl. Konkurrenzanalyse 2018). Höhere Barrieren bedeuten für die bereits vorhandenen Wettbewerber eine geschütztere Position und erhöhen damit die Branchenattraktivität. Die Markteintrittsbarrieren werden unterteilt in Skaleneffekte (Economies of Scale), Produktdifferenzierung, absolute Kostenvorteile, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu Vertriebskanälen, Staatliche Politik (vgl. Welge 2017).

Skaleneffekte (Economies of Scale) bezeichnen Größenvorteile, die darin zum Ausdruck kommen, dass die im Unternehmen für ein Produkt anfallenden Kosten mit steigender Produktionsmenge (und damit der Unternehmensgröße) sinken (vgl. Welt der BWL 2017). Neue Wettbewerber erzielen meist zu Beginn ein geringeres Absatzvolumen als etablierte Unternehmen und haben somit einen Kostennachteil, falls Skaleneffekte in der Branche eine Rolle spielen. Die Produktdifferenzierung ist ein weiterer Unterpunkt der Markteintrittsbarrieren. Durch die Differenzierung wird häufig die Kundenbindung erhöht, so ist es für neue Wettbewerber schwieriger Kunden zu gewinnen (vgl. Manager-Wissen 2017). Die absoluten Kostenvorteile beschreiben die nächste Markteintrittsbarriere. Etablierte Unternehmen die schon lange auf dem Markt agieren besitzen meist absolute Kostenvorteile, wenn ihre Durchschnittskosten unabhängig von der Produktionsmenge geringerer sind als die des neuen Wettbewerbers. Die Gründe hierfür sind Expertenwissen, Patente, günstiger Zugang zu Rohstoffen, günstige Standorte oder erfahrungsbedingte Kostendegression. (vgl. Welge 2017).

Eine weitere Markteintrittsbarriere ist der Kapitalbedarf. In bestimmten Branchen (z.B. Kraftwerksbau, Telekommunikation) ist der Markteintritt nur mit hohem Investitionsbedarf möglich. Ein hoher Finanzierungsbedarf, z.B. für Forschung und Entwicklung, Infrastruktur oder auch Marketing, ermöglicht es nur kapitalstarken Unternehmen in bestimmten Branchen einzutreten. Der hohe Kapitalbedarf erhöht auch das Risiko beim Markteintritt, wodurch dieser unattraktiver wird (vgl. Manager- Wissen 2017).

Die Umstellungskosten beeinflussen ebenfalls die Entscheidung ob ein Unternehmen in den Markt eintritt. Umstellungskosten sind einmalige Kosten für den Abnehmer bei einem Produktwechsel. Sind die Umstellungskosten sehr hoch, so müssen vom Neuanbieter niedrigere Preise, Zusatzleistungen oder höherer Service angeboten werden um den Abnehmer zum Wechsel zu bewegen. Sind die Umstellungskosten zu hoch sinkt die Wechselbereitschaft des Abnehmers. Der Punkt „Zugang zu den Vertriebskanälen“ ist für ein Unternehmen wichtig, um bei einem Markteintritt gute Absatzmöglichkeiten zu erzielen und Zugang zum Markt zu bekommen. Sind wichtige Vertriebskanäle bereits von etablierten Wettbewerbern belegt, muss der neue Wettbewerber erst erhebliche Mittel für Werbung, Marketing usw. aufwenden (vgl. Welge 2017).

Zuletzt ist der Punkt „Staatliche Politik“ für einen Markteintritt entscheidend. Politische Entscheidungen wie Subventionen, Reglementierungen, Zölle, Lizenzzwänge oder Umweltvorschriften können den Marktzutritt erschweren, verteuern oder sogar verhindern (vgl. Manager-Wissen 2017).

3.3 Verhandlungsstärke der Lieferanten

Eine weitere Wettbewerbskraft ist die Verhandlungsstärke der Lieferanten. Der Begriff Lieferanten steht hier, für alle Bezugsquellen der zur Erbringung der Unternehmensleistungen erforderlichen Inputs. Umso höher die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist, desto geringer ist die Branchenattraktivität (vgl. Management- Portal 2017).

Eine große Verhandlungsstärke der Lieferanten besteht, wenn eine hohe Produktdifferenzierung des Lieferanten besteht. Dies ist z.B. der Fall wenn der Lieferant selbst eine starke Marke besitzt. Sind die Umstellungskosten für den Abnehmer im Fall eines Lieferantenwechsels hoch oder besteht ein geringes Vorhandensein von Substituten, erhöht sich die Abhängigkeit zum Lieferanten. Ein weiterer Punkt der zur Verhandlungsstärke des Lieferanten beiträgt, ist die kostenmäßige Bedeutung des Einkaufs. Dies ist der Fall wenn das Einkaufsvolumen bei einem Lieferanten nur einen geringen Teil seines Gesamtumsatzes ausmacht oder die Kosten des Einkaufs beim Lieferanten einen hohen Anteil an den Gesamtkosten des Unternehmens haben. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten wird auch durch die vorherrschende Marktform beeinflusst. Besteht eine oligopolistische oder auch monopolistische Marktform bei den Lieferanten, lässt dies, den Unternehmen wenige Ausweichmöglichkeiten zu anderen Lieferanten. Dadurch können Lieferanten höhere Preise durchsetzen. Als letzter Punkt ist die Gefahr der Rückwärts- bzw. Vorwärtsintegration zu berücksichtigen. Bei der Rückwärtsintegration würde das Unternehmen, die vom Lieferanten benötigten Produkte, selbst herstellen. Dadurch würde die Lieferantenmacht sinken (vgl. Manager-Wissen 2017).

3.4 Verhandlungsstärke der Abnehmer / Kunden

Die Verhandlungsmacht der Abnehmer, bestimmt in ähnlicher Weise die Rentabilität einer Branche, wie die im Kapitel 3.3, beschriebene Verhandlungsstärke der Lieferanten. Sie beschreibt auch, wie sehr diese ihre Interessen in einer Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen durchsetzen können. Eine hohe Verhandlungsmacht der Kunden wird in der Regel dazu führen, dass diese niedrigere Preise fordern, bessere Qualität zum selben Preis verlangen oder mehr Serviceleistungen verlangen (vgl. Welge 2017).

Folgende Faktoren bestimmen die Verhandlungsstärke der Abnehmer. Stellt das Unternehmen Produkte mit einer geringen Differenzierung her, ermöglicht es den Abnehmer schnell zu einen Konkurrenzprodukt zu wechseln. Ebenso ist dies der Fall, wenn dem Abnehmer geringe Umstellungskosten bei einem Lieferantenwechsel entstehen oder eine hohe Verfügbarkeit von Substituten am Markt vorhanden ist. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer steigt auch mit hoher Bedeutung des jeweiligen Verkaufs des Produkts für das Unternehmen. Dies trifft zu wenn das Einkaufsvolumen einen hohen Anteil am Gesamtumsatz des Unternehmens ausmacht. Ein weiterer Faktor der Verhandlungsstärke der Abnehmer, ist die Marktform. Besteht eine oligopolistische oder monopolistische Marktstruktur bei den Abnehmern, hat das Unternehmen wenig alternative Absatzmöglichkeiten und erleichtert es somit den Kunden, niedrigere Preise durchzusetzen. Darüber hinaus muss auch die Gefahr der Rückwärtsintegration des Abnehmers mit einbezogen werden. Diese besteht wenn der Abnehmer die entsprechenden Produkte selbst herstellen kann (vgl. Manager-Wissen 2017).

3.5 Bedrohung durch Ersatzprodukte- oder dienste

Unter Ersatzprodukte werden Substitute im weiteren Sinn verstanden, d.h. Produkte, die zwar ähnliche Kundenbedürfnisse erfüllen, jedoch von den Abnehmern derzeit anders wahrgenommen werden, andere Kundengruppen ansprechen oder in anderen Regionen vertrieben werden. Solche Ersatzprodukte beeinflussen die Attraktivität einer Branche negativ, da Kunden bei Bedarf zu diesen Produkten wechseln könnten. Ein Einflussfaktor ist das Preis-/Leistungsverhältnis. Das Produkt wird vom Abnehmer ersetzt wenn das Ersatzprodukt im Vergleich zu den eigenen besser ist. Des Weiteren zählen die Umstellungskosten, für den Abnehmer bei einem Wechsel zum Konkurrenten und die Kundeneinstellung zu den Ersatzprodukten zu den Bedrohungen durch Substitute (vgl. SMB 2018).

4 Anwendung Branchenstrukturanalyse

Nachfolgend wird die im Kapitel 3 beschriebene Branchenstrukturanalyse nach Porter auf die Luftverkehrsbranche angewendet. In dieser Arbeit werden nur die relevanten, auf die Problemstellung bezogenen Punkte analysiert. Die Problematik, der verzögerten Fertigstellung des Flughafen Berlin-Brandenburgs wird in dieser Analyse nicht berücksichtigt.

4.1 Rivalität unter den bestehenden Unternehmen / Wettbewerbsintensität

In der Luftverkehrsbranche bezieht sich die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen darauf, ihre eigene Position innerhalb der Branche zu festigen und zu verbessern. Durch Markteintritte (z.B. Ryanair, Easyjet), zunehmende Anpassung von Kosten- und Preisstrukturen (British Airways, Lufthansa) bildete sich eine sehr starke Rivalität unter den Unternehmen heraus. Air Berlin befand sich strategisch zwischen sehr preisgünstigen Unternehmen wie Ryanair, Easyjet und dem Netzwerk-Carrier Lufthansa (vgl. Wald, A. 2007: S.284-294).

[...]

Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Branchenstrukturanalyse nach Porter anhand der Fluggesellschaft Air Berlin im Low-Cost-Carrier-Markt
Note
2
Jahr
2018
Seiten
40
Katalognummer
V882470
ISBN (eBook)
9783346188144
ISBN (Buch)
9783346188151
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Air Berlin, Porter, Strukturanalyse, Wirtschaftsingenieur, BWL, Studienarbeit, Hausarbeit, Branchenstrukturanalyse, nach Porter, strategisches Management
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Branchenstrukturanalyse nach Porter anhand der Fluggesellschaft Air Berlin im Low-Cost-Carrier-Markt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/882470

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