Achtsamkeit in organisationalen Transformationsprozessen. Wirkung und Beitrag

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1. Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Forschungsfragen
1.3 Gang der Untersuchung

2. Kontinuierliche Veränderung als wirtschaftlicher Stressfaktor
2.1 Entwicklungen in der modernen Arbeitswelt, die Veränderungen in Unternehmen erfordern
2.1.1 Gesellschaftliche Entwicklungen
2.1.2 Technologische Entwicklungen
2.1.3 Entwicklungen durch die Globalisierung
2.2 Einordnung von Transformationsprozessen
2.2.1 Differenzierung von Organisationsentwicklung, Change- und Transformationsmanagement
2.2.2 Enterprise Transformation Cycle
2.2.3 Hindernisse und Erfolgsfaktoren in Transformationen
2.3 Organisationale Transformationsprozesse als Stressfaktor

3. Einordnung von Achtsamkeit in Unternehmenskontext
3.1 Ursprung & Definitionen von Achtsamkeit
3.2 Übungen und Methoden zur Förderung von Achtsamkeit
3.2.1 Formelle Achtsamkeitsmeditationen
3.2.2 Informelle Achtsamkeitsübungen

4. Etablierte Programme und Anwendungen von Achtsamkeit in Unternehmen
4.1 Mindfulness-Based-Stress-Reduction Program
4.2 Search Inside Yourself Program
4.3 Mindful Leadership Training

5. Aktueller Forschungsstand zu Effekten von Achtsamkeit
5.1 Einführung in aktuellen Forschungsstand und konkrete positive Effekte
5.2 Neurowissenschaftliche Wirkmechanismen & -bereiche
5.2.1 Erkenntnisse im Bereich der Aufmerksamkeitsregulation
5.2.2 Erkenntnisse im Bereich der Emotionsregulation
5.2.3 Erkenntnisse im Bereich des Selbstgewahrseins
5.3 Herausforderungen und Risiken von Achtsamkeit im Organisationskontext

6. Empirische Betrachtung: Forschungsdesign & -methodik
6.1 Forschungsdesign: Qualitative, vergleichende Fallanalyse
6.2 Erhebungsmethode: Halbstandardisierte, leitfadengestützte Experteninterviews
6.3 Zielgruppenauswahl und Akquise
6.4 Transkriptions- und Analysemethode
6.5 Gütekriterien und Methodenkritik

7. Auswertung der qualitativen Experteninterviews
7.1 Unterforschungsfrage I: Initiale Ziele von Unternehmen bei der Einführung von Achtsamkeit
7.2 Unterforschungsfrage II: Beobachtbare, relevante Effekte von Achtsamkeit im Unternehmenskontext
7.2.1 Beobachtbare positive Effekte im Organisationskontext
7.2.2 Beobachtbare negative Effekte im Organisationskontext
7.3 Unterforschungsfrage III: Erfolgsfaktoren & Herausforderungen bei der Einführung von Achtsamkeit in Organisationen
7.3.1 Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Achtsamkeit in Organisationen
7.3.2 Herausforderungen bei der Einführung von Achtsamkeit in Organisationen
7.4 Die Rolle von Achtsamkeit in organisationalen Transformations prozessen
7.4.1 Unterforschungsfrage IV: Wahrnehmung von Achtsamkeit durch die Mitarbeiter
7.4.2 Führende Forschungsfrage: Beitrag von Achtsamkeit in organisationalen Transformationsprozessen

8. Schlussbetrachtung
8.1 Interpretation der Ergebnisse & Fazit
8.2 Limitationen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bedürfnisse als Motivationsfaktoren von Arbeitsleistung

Abb. 2: Vergleich und Einordnung von OE, CM und TM

Abb. 3: Enterprise-Transformation-Cycle-Strategie

Abb. 4: Sechs Säulen des SIY Programms

Abb. 5: Bereiche neuronaler Wirkmechanismen von Achtsamkeit

Abb. 6: Achtsamkeit als Metakompetenz zur Entwicklung einer achtsamen, adaptiven & resilienten Kultur

Abb. 7: Einbettung von Achtsamkeit in den ETC Kreislauf

Abb. 8: Codehäufigkeit positive Effekte & Unternehmerische Benefits von Achtsamkeit

Abb. 9: Codehäufigkeit negative Effekte & Gefahren von Achtsamkeit

Abb. 10: Codehäufigkeit Erfolgsfaktoren aus der Erfahrung

Abb. 11: Codehäufigkeit Herausforderungen aus der Erfahrung

Abb. 12: Codehäufigkeit Beitrag zu Transformation & relevanten Kompetenzen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Hindernisse in Transformationsprozessen

Tab. 2: Erfolgsfaktoren in Transformationsprozessen

Tab. 3: Initiales Deduktives Kategoriensystem

Tab. 4: Clusterung der Wirkbereiche von Achtsamkeit im Organisationskontext

Tab. 5: Erfolgsfaktoren und Herausforderungen bei der Einführung von Achtsam-keit in Organisationen

Tab. 6: Wirkung von Achtsamkeit zur Reduzierung von Hindernissen in Transfor-mationsprozessen

Tab. 7: Wirkung von Achtsamkeit zur Stärkung von Erfolgsfaktoren in Transfor-mationsprozessen

Tab. 8: Übersicht Interviewpartner & Termine

Tab. 9: Induktiv erweitertes Kategoriensystem mit offener Codierung

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

„Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.“ ¹

-Heraklit

Ständige Veränderungen sind überall in unserem Leben zu finden, so auch in der Arbeitswelt. Sie scheinen jedoch immer größer, schneller und komplexer zu werden, da eine Vielzahl gesellschaftlicher, ökonomischer, organisatorischer und technologischer Trends zur selben Zeit auftreten und sich gegenseitig beeinflussen.² Das Akronym der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) wurde aus der militärischen Kriegsführung auf die moderne Arbeitswelt übertragen. Es steht für die zunehmende Flüchtigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit, denen sich die Wirtschaft und ihre Akteure stellen müssen. Unternehmen und Wirtschaftsexperten versuchen mit dem Kurzwort die scheinbar unüberschaubaren Änderungen zu vereinfachen, einzuordnen und gezielt neue Strategien für ein erfolgreiches Überleben in der VUCA-Welt zu entwickeln.³ Zu diesen Strategien gehören tiefgreifende Transformationsprozesse, die eine Anpassung der aktuellen Strukturen und Prozesse aller Unternehmensbereiche, sowie der bewährten Geschäftsmodelle vorsehen.⁴

Allerdings gelingt es aktuell nicht, dass sich Einzelpersonen, die Gesellschaft oder gesamte Organisationen schnell genug an die veränderten äußeren Verhältnisse anpassen. Teilweise fällt es Menschen schwer, die notwendigen Veränderungen mitzugehen oder sie blockieren diese sogar. Diese Umstände führen zu einer erhöhten Belastung von Mitarbeitern und Führungskräften und stellen eine Herausforderung für Unternehmen mit diversen Folgen dar. Zum einen sind laut einer globalen Studie weltweit insgesamt 85% aller Angestellten nicht engagiert oder sogar aktiv resigniert bei ihrer Arbeit. Das bedeutet für die Wirtschaft weltweit Produktivitätsverluste von insgesamt ca. sieben Billionen USD.⁵ Zum anderen trägt die erhöhte Belastung dazu bei, dass stressbedingte psychische Erkrankungen die zweithäufigste Ursache für Arbeitsunfähigkeit und Frühverrentungen sind.⁶ Allein diese zwei Auswirkungen stellen enorme Potenziale für Unternehmen dar, um die Mitarbeitergesundheit und -zufriedenheit und damit deren Produktivität zu steigern und Verluste zu vermeiden. Doch allein diese Dinge nutzen nichts, wenn es Unternehmen nicht schaffen Transformation erfolgreich und nachhaltig zu gestalten und ihre Strukturen und Geschäftsmodelle an äußere Erfordernisse anpassen. Um diese Potenziale zu nutzen gibt es unterschiedliche Ansatzpunkte. In dieser Arbeit wird erörtert, wie sich die Einführung von Achtsamkeit in Unternehmen auf die Bewältigungsfähigkeit der komplexen Umweltbedingungen und insbesondere auf die notwendigen Transformationsprozesse positiv auswirken kann.

1.2 Forschungsfragen

Achtsamkeit stellt sowohl in der Wissenschaft als auch im Organisationskontext ein relativ junges Forschungsfeld dar. Die theoretischen Ansätze, positive Effekte auf individueller Ebene, sowie die Vorteile für Unternehmen sind jedoch bereits vielfach untersucht und gut belegt. Oft wird Achtsamkeit im Unternehmenskontext als ein Mittel zur Stressbewältigung für das Gesundheitsmanagement eingestuft. Wissenschaftler und Experten sehen aber deutlich breitere Möglichkeiten zur Potenzialentfaltung von Mitarbeitern und Ausbildung relevanter Kompetenzen für die Meisterung des privaten und beruflichen Alltags.⁷

Das übergeordnete Ziel dieser Arbeit ist es die Wirkung sowie die potenziellen positiven Effekte von Achtsamkeit in organisationalen Transformationsprozessen zu untersuchen und zu belegen. Denn speziell in diesem Forschungsschwerpunkt gibt es nur wenige Untersuchungen oder Literatur. Daraus leiten sich die Forschungsfragen der Arbeit ab. Die führende Forschungsfrage lautet:

Welchen Beitrag kann Achtsamkeit in organisationalen Transformationsprozessen leisten?

Als Antwort sollen potenzielle positive Effekte von Achtsamkeit in Transformationsprozessen identifiziert werden. Dazu wird zunächst aus existierender Literatur zusammengefasst, welche Befähiger und Hemmnisse heute im Rahmen von organisationalen Transformationsprozessen in den verschiedenen Phasen existieren. Diese werden als Anknüpfungspunkte in der Auswertung der empirischen Studie herangezogen, um zu belegen an welchen Stellen Achtsamkeit anknüpfen kann, um Hemmnisse zu verringern, oder Erfolgsfaktoren weiter zu stärken.

Um in einer strukturierten Vorgehensweise die notwendigen Erkenntnisse zur Beantwortung der übergeordneten Forschungsfrage zu sammeln, wurden vier Unterforschungsfragen definiert. Sie sollen durch die theoretische Aufarbeitung von Literatur, sowie die Erhebung und Analyse empirischer Daten in Experteninterviews ebenfalls beantwortet werden. Die Unterforschungsfrage I lautet:

Welche Ziele verfolgen Unternehmen bei der Einführung von Achtsamkeit initial?

Ziel ist es herauszufinden, ob Achtsamkeit von Unternehmen lediglich als Mittel zur Stressbewältigung und -prävention verstanden wird, oder ob ein Verständnis vorhanden ist, dass es andere, weitaus breitere positive Effekte haben kann. Es soll beleuchtet werden, welche übergeordneten Interessen und Erwartungen Unternehmensvertreter an Achtsamkeit haben, wenn sie sich initial für eine Einführung entscheiden. Daran knüpft die Unterforschungsfrage II an:

In welchen Bereichen sind nachweislich positive Effekte im Organisationskontext zu beobachten?

Diese Frage wird zu Teilen bereits in den theoretischen Grundlagen beantwortet. Hier wird die Definition, sowie bereits belegte positive Effekte und deren Wirkmechanismen von Achtsamkeit dargelegt und auf den Organisationskontext bezogen. In den Experteninterviews sollen zusätzliche Erkenntnisse zu den tatsächlich beobachtbaren positiven Effekten sowie ökonomischen Benefits gewonnen. Bei der Auswertung der relevanten empirischen Ergebnisse wird also differenziert, welche initialen Ziele Unternehmen mit der Einführung von Achtsamkeit verfolgt haben und welche positiven Effekte sie tatsächlich und darüber hinaus beobachten können.

Die Unterforschungsfrage III lautet:

Wie kann Achtsamkeit erfolgreich in Unternehmen eingeführt werden? Was sind Erfolgsfaktoren und Herausforderungen, die beachtet werden sollten?

Aus der praktischen Erfahrung der befragten Experten sollen Erkenntnisse darüber gewonnen werden, was bei der Einführung von Achtsamkeit in Organisationen zu beachten ist, damit das Thema bei Mitarbeitern und dem Management auf Interesse und Akzeptanz stößt. Hierzu gehören Aspekte, wie die Definition der Verantwortlichkeiten für eine solche Initiative, oder welche Bereiche evtl. als erstes angesprochen werden sollten.

Die letzte Unterforschungsfrage IV lautet:

Ist Achtsamkeit nur ein neuer Trend in der Wirtschaft, der zusätzlichen Druck für die Mitarbeiter mit sich bringt, oder ein Befähiger für nachhaltige Veränderung und resilientere Organisationen?

Die Hypothese der Autorin der Arbeit ist, dass Achtsamkeit einen Befähiger in Transformationsprozessen darstellen kann. Mit dieser Frage soll zum einen die Wahrnehmung von Mitarbeitern beleuchtet werden, von denen dieses Thema als zusätzliche Last gesehen werden könnte. Zum anderen soll die Einschätzung der Interviewpartner einfließen. Mit den gewonnenen Erkenntnissen aus der Beantwortung der Unterforschungsfragen und zusätzlicher Aspekte aus den Experteninterviews soll die führende Forschungsfrage beantwortet und die Relevanz von Achtsamkeit in organisationalen Transformationsprozessen beurteilt werden.

1.3 Gang der Untersuchung

Zuerst werden die theoretischen Grundlagen dargestellt, die notwendig sind, um die Relevanz von Achtsamkeit im organisationalen Kontext zu begründen. Dabei wird als Erstes ein systematischer Überblick über relevante Entwicklungen in der Wirtschaft gegeben, welche diese so komplex machen und kontinuierliche, tiefgreifende Veränderungen erfordern. Daraufhin werden die verschiedenen Arten von Veränderungsprozessen in Unternehmen begrifflich differenziert und die verschiedenen Managementansätze von der Organisationsentwicklung, über das Change-Management bis hin zum Transformationsmanagement vorgestellt. Außerdem werden Hindernisse und Erfolgsfaktoren in Transformationsprozessen zusammengefasst und den entsprechenden Phasen und Dimensionen zugeordnet. Diese werden im weiteren Verlauf der Forschung als Anknüpfungspunkte von Achtsamkeit herangezogen. Im darauffolgenden Unterkapitel werden die stressbedingten Auswirkungen von anhaltendenden Transformationsprozessen auf die Arbeitsqualität, Krankheitszahlen und Arbeitsunfähigkeit von Arbeitnehmern genauer beleuchtet und relevante Ergebnisse aus aktuellen Studien zusammengefasst. Damit sollen die ökonomischen Auswirkungen für Unternehmen gezeigt werden.

Im folgenden Kapitel wird der Achtsamkeitsbegriff definiert und historisch-kulturell in die relevanten Einsatzbereiche für diese Arbeit eingeordnet. Denn das Konzept von Achtsamkeit wird abhängig von Kulturkreis und Anwendungsgebiet unterschiedlich definiert und ist heute in Teilen der Welt bereits zu einem Trendwort geworden.⁸ Daraufhin werden konkrete Methoden vorgestellt, wie Achtsamkeit in der Individualpraxis und im Unternehmenskontext praktiziert werden kann. Es wird ebenfalls aufgezeigt, dass Achtsamkeit nicht ausschließlich mit formeller Meditation gleichzusetzen ist, sondern dass auch informelle Methoden zur achtsamen (Selbst-)Führung und Reflexion im Alltag existieren.

Um noch konkreter darzustellen, in welchen Formen Achtsamkeit bereits heute Einzug in die Wirtschaft gefunden hat, werden zwei weit verbreitete Achtsamkeitsprogramme, sowie eine weitere Trainingskategorie mit dem Fokus auf Führung vorgestellt. Dadurch wird gezeigt, wie unterschiedlich die Angebote und deren Fokus sein können.

Das nächste Kapitel umfasst einen Abriss des (neuro-)wissenschaftlichen Forschungsstands zu den positiven Effekten und Wirkmechanismen von Achtsamkeit. Der Fokus wird speziell auf die Erkenntnisse und Kompetenzen gelegt, die im Unternehmenskontext und in Transformationsprozessen relevant sind. In den Kapiteln 3 bis 5 wird der Achtsamkeitsbegriff von Hype und Esoterik abgegrenzt und die Relevanz im Organisationskontext umfänglich begründet.

Darauf folgt eine empirische Erhebung in Form von Experteninterviews. Zunächst wird das Forschungsdesign und die -methodik vorgestellt, um die methodische Qualität, Nachvollziehbarkeit und ggf. Reproduzierbarkeit der Untersuchung sicherzustellen. Mit den Ergebnissen der Interviews und der erarbeiteten Theorie werden die formulierten Forschungsfragen beantwortet.

Abschließend erfolgt in der Schlussbetrachtung die Interpretation der Ergebnisse und daraus die Ableitung eines praxisrelevanten Modells, welches die Wirkung von Achtsamkeit in organisationalen Transformationsprozessen einordnet. Die Arbeit schließt mit einer kritischen Reflexion bezüglich Limitationen dieser Arbeit und einem Ausblick auf zukünftige, weiterführende Forschungsbedarfe.

2. Kontinuierliche Veränderung als wirtschaftlicher Stressfaktor

2.1 Entwicklungen in der modernen Arbeitswelt, die Veränderungen in Unternehmen erfordern

Es ist nicht eine einzige Entwicklung, die Organisationen und deren Mitarbeiter vor zunehmende Herausforderungen stellt. Vielmehr ist es das Aufeinandertreffen von vielen verschiedenen Entwicklungen und die zunehmende Geschwindigkeit, in der neue Trends auftreten, die eine andauernde Veränderungsbereitschaft der Akteure in der modernen Arbeitswelt fordern und zu einer steigenden Belastung führen.⁹ Die erhöhte Unsicherheit durch ständig veränderte Umgebungsbedingungen, hinterlässt viele Mitarbeiter weniger motiviert bei ihrer Arbeit und verursacht ein dauerhaft erhöhtes Stresslevel. Personenbezogene Risikofaktoren, wie das individuelle Empfinden der veränderten Arbeitsbedingungen, vorherige Erkrankungen, das soziale Umfeld oder der Einsatz- und Verantwortungsbereich der Beschäftigung, spielen eine große Rolle dabei, wie unterschiedliche Personen mit diesen Entwicklungen umgehen können.¹⁰ Das bedeutet, dass nicht alle der folgenden Entwicklungen für jeden Arbeitnehmer in gleichem Maß Stress auslösen und zu denselben körperlichen oder psychischen Gesundheitsfolgen führen. Die folgende Aufzählung gibt einen Überblick über ausgewählte Entwicklungen und Spannungsfelder, welche die Arbeitsbedingungen in der deutschen Wirtschaft besonders beeinflussen und Mitarbeiter und Unternehmen zu tiefgreifender Transformation zwingen.

2.1.1 Gesellschaftliche Entwicklungen

Im Folgenden werden drei wesentliche gesellschaftliche Entwicklungen beleuchtet. Zuerst wird das Spannungsfeld erörtert, das sich aus den unterschiedlichen Wertevorstellungen verschiedener Generationen ergibt. Daraufhin wird diese Entwicklung in den Kontext des Wandels von einer Industrie- zur Leistungs- und Wissensgesellschaft gesetzt. Dadurch ergeben sich weitere Diskrepanzen, die zu erhöhter Belastung wirtschaftlicher Akteure führen.¹¹ Zuletzt wird das veränderte Konsumverhalten als wesentlicher Stressfaktor herangezogen.

Die Mangelhypothese des Sozialforschers Ronald Inglehart besagt, dass Menschen immer den Dingen den höchsten Wert zuschreiben, die sie am dringendsten benötigen.¹² Die anzustrebenden Bedürfnisse lassen sich anhand der Maslow’schen Bedürfnispyramide erläutern. Dabei unterscheidet Abraham Maslow zwischen Defizit- und Wachstumsbedürfnissen.¹³ Seiner Theorie zufolge versuchen Menschen ihre Bedürfnisse vom untersten Bereich der Pyramide an – den Existenzsicherungsbedürfnissen, wie essen, trinken oder schlafen – zu stillen, bevor Sie den Drang zu höherliegenden Bedürfnissen verspüren.¹⁴ Inglehart hat die Bedürfnisse nach Maslow rund 45 Jahre später in postmaterielle Werte übersetzt, nach denen Arbeitnehmer streben (siehe Abbildung 1). Seine Werte beschreiben die Ebenen des Gratifikationsbedürfnis von Arbeitnehmern. Schönherr und Grübele haben die zwei Pyramiden 2011 mit den drei weiteren Motivationsfaktoren für erbrachte Arbeitsleistung Bildung, soziales Engagement und Lebensgenuss abseits der Arbeit in Kontext gesetzt.¹⁵

Quelle: in Anlehnung an Bojan/ Grübele/ Schönherr (2011), S. 139.

Abb. 1: Bedürfnisse als Motivationsfaktoren von Arbeitsleistung

In der heutigen Arbeitswelt treffen mehrere Generationen mit unterschiedlichen Wertevorstellungen aufeinander. Die Nachkriegsgeneration der 1950er Jahre war geprägt durch Mangelerfahrungen und versuchte deshalb mit höchster Priorität die Defizitbedürfnisse nach Maslow zu stillen. Sie arbeiteten für den Wiederaufbau und um Ihre Existenz und Sicherheit zu gewährleisten. Die Arbeitsplatzsicherheit hatte den höchsten Stellenwert. Mit dem wachsenden Wohlstand folgte in den 1960er und 70er Jahren eine Generation, die die materielle Grundsicherung auch heute noch als eher selbstverständlich annimmt. Sie strebt im Arbeitsleben nach Aufstieg, um sich mehr leisten zu können und in der Leistungsgesellschaft ein hohes Ansehen zu erlangen. Gleichzeitig wurde Zeit bedeutender als Geld. Eine angenehme Arbeitsatmosphäre und Work-Life-Balance rückten in den Vordergrund. Die jüngste Generation, die heute bereits im Arbeitsleben steht, strebt stärker nach Selbstverwirklichung und einer sinnstiftenden Tätigkeit als nach finanziellen Mitteln und beruflichem Aufstieg. Ihr sind Teamarbeit, flache Hierarchien, Selbstbestimmung und Freizeit am wichtigsten.¹⁶ Dies bedeutet jedoch nicht, dass Arbeitsplatzsicherheit oder ein gutes Einkommen den jüngeren Generationen überhaupt nicht mehr wichtig sind. Sie stellen nach wie vor, wie in der Maslow’schen Bedürfnispyramide dargestellt, die Basis für Zufriedenheit dar. Gerade die jüngere Generation versucht alle Bedürfnisse gleichzeitig zu stillen, was wiederum den Druck auf jeden Einzelnen erhöht. Die Komplexität in der Arbeitswelt wird durch das Aufeinandertreffen der Generationen mit grundlegend unterschiedlichen Wertevorstellungen erhöht.¹⁷ Organisationen müssen Strategien finden, wie sie die Wertevorstellungen und das Gratifikationsbedürfnis verschiedener Generationen befriedigen können.

Hinzu kommt, dass die Veränderungen der Wertvorstellungen teils konträr zu denen in der Arbeitswelt sind. Deutschland zeichnet sich durch eine ausgeprägte Leistungsgesellschaft aus. Der vorherrschende Leistungsdruck und die Beschleunigung der Geschäftsprozesse stehen dem zunehmenden Wunsch nach mehr Selbstbestimmung und Freizeit gegenüber. Bereits Kinder und Jugendliche erleben durch diesen Zwiespalt ein erhöhtes Stressempfinden, welches durch den Leistungsdruck in der Schule und im Studium, die Erwartungshaltung der Eltern und mangelnde, selbstbestimmte Freizeit erzeugt wird. Die steigende Anzahl an Möglichkeiten für den beruflichen Werdegang und die generelle Lebensgestaltung stellen Chance und zusätzlichen Stressfaktor zugleich dar. Junge Erwachsene, die vor dem Schulabschluss oder bereits im Berufsleben stehen, haben so viele Möglichkeiten wie noch nie zuvor. Sie suchen nach einer Tätigkeit, die ihre Existenz sichert, sie jedoch gleichzeitig erfüllt und Sinn stiftet. Dies kann die individuelle Bewältigungsfähigkeit übersteigen und bereits ab einem sehr jungen Alter zu Unzufriedenheit, Selbstzweifeln und einem erhöhten Stresslevel führen.¹⁸

Ein weiterer gesellschaftlicher Stressfaktor ist das veränderte Konsumverhalten. Menschen sind sowohl privat als auch geschäftlich über verschiedene Kanäle ständig erreichbar. Sie verspüren den Drang sofort auf E-Mails, Anrufe oder Nachrichten reagieren zu müssen. Die Grenze zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmt durch Smartphones, die Nutzung von Apps wie WhatsApp im beruflichen Kontext und ständigem Internet-Zugang zunehmend. Nicht nur auf der Arbeit sind Mitarbeiter mit Multi-Tasking Anforderungen konfrontiert, auch privat konsumieren viele Menschen mehrere Inhalte über verschiedene Kanäle parallel und fokussieren sich nicht mehr auf eine Sache. Unterbewusst werden Personen im alltäglichen Leben von Reizen überflutet – von Werbeanzeigen, Push-Up Benachrichtigungen und Infinite Scrolling bis hin zu personalisierten Produkt- oder Inhaltsempfehlungen. Für viele ist diese ständige Erreichbarkeit, das Multi-Tasking und der Medienkonsum zur Normalität geworden. Aber es stellt eine anhaltende Belastung für Körper und Geist dar. Menschen kommen weder beruflich noch privat richtig zur Ruhe.¹⁹ Für Unternehmen führt die digitale Überlastung zu direkten Produktivitätsverlusten. Forscher aus den USA fanden in einer Studie heraus, dass Mitarbeiter rund 25% ihrer Arbeitszeit darauf verwenden zwischen Arbeitsaufgaben und Tools hin und her zu wechseln, mit riesigen Datenmengen umzugehen, oder von nicht arbeitsrelevanten Inhalten abgelenkt zu werden. Das entspricht Produktivitätsverlusten von mehreren hundert Milliarden Dollar allein in den USA.²⁰

Die Betrachtung der gesellschaftlichen Entwicklungen und Werte zeigt, dass jede Generation durch andere vorrangige Stressfaktoren geprägt ist. Über alle Altersgruppen hinweg nimmt jedoch durch das Aufeinandertreffen verschiedener Veränderungen das vorherrschende Stressniveau zu.²¹

2.1.2 Technologische Entwicklungen

Innovationen sind eine Konstante in der Wirtschaft und Arbeitswelt, die bereits in der Vergangenheit dafür gesorgt haben, dass Unternehmen oder Berufsfelder verschwinden oder durch neue ersetzt werden. Die Geschwindigkeit, in der dies geschieht, nimmt jedoch immer weiter zu und viele Experten vertreten die These, dass aktuell ein technologischer Fortschritt in exponentieller Geschwindigkeit zu beobachten ist. Ray Kurzweil, der Chef-Visionär von Google hat bereits 2001 die Vermutung ausgesprochen, dass die technologischen Entwicklungen, die im 21. Jahrhundert entstehen werden, mit den gesamten Entwicklungen der vorangegangenen 20.000 Jahre äquivalent sein werden.²²

Das hat Auswirkungen auf das Leistungsportfolio, interne Abläufe sowie die Anforderungen an die Fähigkeiten der Arbeitnehmer. Produktlebenszyklen werden immer kürzer, wodurch die Notwendigkeit für Flexibilität und Innovationen zunimmt und die Geschäftsprozesse immer schneller werden müssen. Durch die Digitalisierung, Vernetzung, künstliche Intelligenz und weitere neue Technologien geschehen radikale Veränderungen in einer rasanten Geschwindigkeit. Die Entwicklungen übersteigen die lineare, menschliche Vorstellungskraft und Zukunftsprognosen werden deshalb immer schwerer und unsicherer.²³ Außerdem fordern die technologischen Entwicklungen eine ständige Veränderungs- sowie eine lebenslange Lernbereitschaft, um die eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln.²⁴ Zusätzlich entstehen Bedarfe für komplett neue Berufsfelder mit Kompetenzen, die heute in Unternehmen und am Arbeitsmarkt noch nicht in ausreichender Anzahl existieren.²⁵ Durch diese Entwicklungen nimmt zum einen die Anzahl an Arbeitsanforderungen zu, zum anderen sinkt die Vorhersehbarkeit und Kontrolle. Dies führt letztendlich zu einem erhöhten Stressniveau und erfordert eine ständige Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern.

2.1.3 Entwicklungen durch die Globalisierung

Die Globalisierung steht mit dem technologischen Fortschritt in Wechselwirkung und nimmt ebenfalls an Geschwindigkeit zu. Neue Technologien für Transport, Kommunikation und Digitalisierung ermöglichen eine ständig zunehmende Verdichtung globaler Beziehungen auf individueller, gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und institutioneller Ebene.²⁶ Dies bringt, neben mehr potenziellen Kunden mit unterschiedlichen Anforderungen, eine zunehmende Anzahl an Wettbewerbern auf globaler Ebene mit sich. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, fordert dies von deutschen Unternehmen verstärkte Innovationskraft, Kundenverständnis und Produktivitätssteigerungen.²⁷ Dazu werden Produktions- und Arbeitsbereiche ins Ausland verlagert, oder Partnerschaften, Akquisitionen, Joint-Ventures, etc. eingegangen. Diese Entwicklungen haben zur Folge, dass Arbeitsplätze in Deutschland wegfallen und dafür andere Kompetenzen von Organisationen und Mitarbeitern benötigt werden. Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse, Kompetenzen und Formen der Zusammenarbeit verändern sich. Die Komplexität für Mitarbeiter wird durch die verstärkte Kollaboration in virtuellen Teams über Zeitzonen hinweg erhöht.²⁸

Die Globalisierung führt auf verschiedenen Ebenen zu einem erhöhten Veränderungsbedarf und Stresslevel von Mitarbeitern. Anforderungen an Mitarbeiter erhöhen sich durch Zeit- und Konkurrenzdruck und die Arbeitsplatzsicherheit sinkt, da Arbeitsplätze ins Ausland verlagert werden. Außerdem sinkt der Zusammenhalt unter Mitarbeitern und damit leidet die soziale Komponente darunter, wenn Teams global und ausschließlich über digitale Tools zusammenarbeiten.

2.2 Einordnung von Transformationsprozessen

2.2.1 Differenzierung von Organisationsentwicklung, Change- und Transformationsmanagement

Häufig werden Change und Transformation umgangssprachlich als Synonyme verwendet. Es handelt sich zwar bei beiden Begrifflichkeiten um verschiedene Ausprägungen von Veränderung, sie unterscheiden sich jedoch vor allem im Unternehmenskontext grundlegend. Deshalb werden die verschiedenen Ansätze für das Vorgehen in Veränderungsprozessen im Folgenden kurz vorgestellt, deren historische Bedeutung erörtert und klar differenziert.

Die Organisationsentwicklung (OE) war lange Zeit das erste und einzige strukturierte Rahmenmodell um Veränderung bottom-up zu gestalten. Führungs- und Fachkräfte wurden mit relevantem Fachwissen und Kompetenzen befähigt, um externe Entwicklungen wahrzunehmen, systematische Lösungen zu entwickeln und diese umzusetzen.²⁹ Kern der OE ist die Idee, dass Veränderungspotenziale aus der Organisation heraus selbst entstehen und getrieben werden. Das bedeutet die betroffenen Personen sind selbst treibender Faktor der Veränderung und der Veränderungsprozess vollzieht sich eher langsam und evolutionär (siehe Abbildung 2).³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Pfannstiel/ Steinhoff (2018), S. 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vergleich und Einordnung von OE, CM und TM

Das Konzept des Change-Managements (CM) geht auf die 80er- und 90er-Jahre zurück und entstand als Reaktion auf Missstände in der Wirtschaft. Durch sprunghafte Entwicklungen, die schnelle Veränderungen in Unternehmen erforderten, ist die OE an ihre Grenzen gestoßen.³¹ Der Anstoß für interne Veränderungen in Organisationen ergab sich also nicht weiter von innen, sondern durch äußere Entwicklungen.³² Das Wohlbefinden und die Mitgestaltung durch Mitarbeiter rückte in den Hintergrund und harte Kennzahlen, wie Kosten, Umsatz, Profit, Produktionszeiten, etc. gewannen an Bedeutung. Im CM wird Veränderung wie ein Projekt behandelt. Es gibt einen klaren Anfang und einen definierten Zielzustand, der durch definierte, planbare Maßnahmen und allokierte Ressourcen erreicht werden kann.³³ Es handelt sich häufig um top-down Entscheidungen von Managern, die von ausgewählten Projektteams umgesetzt werden. Es kann sich zwar um radikale Veränderungen handeln, aber der Veränderungsprozess ist immer zeitlich begrenzt, hat also ein eindeutiges Ende und klar definierte Ziele. So kann der Fortschritt und rückblickend der Erfolg eindeutig bestimmt werden. Es gibt klare Methoden und Werkzeuge für Change-Projekte und es wird immer ein stabiler, verbesserter Zustand nach dem Change-Prozess angestrebt. Typische Anlässe für diese Art von Prozessen sind z.B. Kostensenkungen, Verringerung von Produktionszeiten, oder organisationale Restrukturierungen.³⁴

Heute gehen Wirtschaftsexperten aufgrund der Vielzahl der sich gegenseitig beeinflussender Faktoren (Überblick siehe in Kapitel 2.1) von einer anhaltenden, volatilen und hochgradigen Instabilität des Wirtschaftssystems und damit für dessen Akteure aus.³⁵ Die Anstöße für einen Veränderungsbedarf entstehen sowohl innerhalb der Organisation als auch außerhalb im gesamten Wirtschaftssystem und können sich gegenseitig stark beeinflussen und beschleunigen.³⁶ Es wird unmöglich einen klaren, stabilen Zielzustand oder ein Ende der Veränderungen zu definieren. Die Unberechenbarkeit und Langfristigkeit sind zwei Merkmale, die Transformation von Change abgrenzen. Sie ist außerdem tiefgreifender und erfordert eine Anpassung und Neuerfindung der gesamten Organisation mit allen Unternehmensbereichen inklusive der bewährten Geschäftsmodelle.³⁷ Unternehmen müssen ihre internen Strukturen und Abläufe an die sich ständig veränderten Umgebungsbedingungen und die äußere Dynamik anpassen, um flexibler und langfristig erfolgreich agieren zu können. Aus diesem Grund werden häufig tiefgreifende, andauernde Transformationsprozesse eingeleitet, um die internen Prozesse zu beschleunigen, die Innovationskraft, Kundenorientierung und Selbstorganisation von Mitarbeitern zu steigern³⁸ und eine adaptive, lernende Unternehmenskultur zu schaffen.³⁹ Da es sich dabei um einen fundamentalen, andauernden Veränderungsprozess ohne absehbares Ende handelt, ist für eine erfolgreiche Transformation die Zustimmung der Mitarbeiter im Unternehmen entscheidend. Hinzu kommt der Drang der jüngeren Generationen nach Selbstbestimmung, Mitgestaltung und flacheren Hierarchiestrukturen.⁴⁰ Das konnte mit reinen CM Ansätzen selten erreicht werden.⁴¹ An dieser Stelle reichen bisher bewährte Tools und Vorgehensweisen nicht mehr aus und es sind neue Wege und Kompetenzen erforderlich. Das Transformationsmanagement (TM) wird als erweiterte Kombination aus Ansätzen der OE und des CMs gesehen.⁴²

2.2.2 Enterprise Transformation Cycle

Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) bietet eine mögliche strukturierte Darstellung und Strategie, um die komplexen, vielschichtigen Elemente, Phasen und Abhängigkeiten in einem Transformationsprozess anzugehen (siehe Abbildung 3). Es handelt sich um ein Modell der TCI Transformation Consulting International Beratung, das bei der Planung und Implementierung von Maßnahmen unterstützen kann, ohne bestimmte Vorgehensweisen und Tools zwingend vorzugeben. Seine Kreislauf-Form deutet darauf hin, dass es sich um einen wiederkehrenden Zyklus handelt, der immer wieder durchlaufen werden kann und muss, um auf permanente Veränderungen reagieren zu können.⁴³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Pfannstiel/ Steinhoff (2018), S. 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Enterprise-Transformation-Cycle-Strategie

Das ETC-Modell umfasst sieben Dimensionen, die bei einer Transformation in Unternehmen betroffen sind. Die Dimension Values & Principles stellt den Kern der Transformation dar. Dies betont die Relevanz der Unternehmenskultur als entscheidenden Faktor um eine Transformation nachhaltig und erfolgreich zu befähigen. Sie muss mit der Unternehmensstrategie, deren Ziele und der ständigen Veränderung in Einklang sein. Die restlichen sechs Dimensionen bilden den Kreislauf um die Unternehmenskultur und sollten nacheinander betrachtet werden.⁴⁴ Als Reaktion auf interne und externe Entwicklungen sollte im ersten Schritt die Strategie des Unternehmens neu definiert werden. Durch sie sollen langfristig neue Erfolgspotenziale erschlossen und Wettbewerbsvorteile erlangt werden.⁴⁵ Eine Änderung der Strategie hat meist Auswirkungen auf die zukünftigen Geschäftsmodelle, welche die Umsetzung und Konkretisierung der Unternehmensstrategie darstellen.⁴⁶

Im nächsten Schritt müssen die Unternehmensprozesse (Processes) unter Berücksichtigung der angepassten Strategie und Geschäftsmodelle evaluiert und angepasst werden. Hierzu gehören sowohl Wertschöpfungs- und Unterstützungs- als auch Führungsprozesse, was zu einer Veränderung von Rollen, Verantwortlichkeiten und notwendigen Qualifikationen führen kann. Dies führt wiederum dazu, dass die gesamte Organisationstruktur (Organization) angepasst werden muss. Hinter den neu definierten Prozessen, Rollen und der Struktur stehen immer Menschen (People) mit individuellen Kompetenzen und Werten. Um eine neue Organisationsstruktur umzusetzen, können entweder bestehende Mitarbeiter entwickelt oder neue eingestellt werden. In jeder Transformationsphase wird es Mitarbeiter geben, die das Unternehmen verlassen. In jedem Fall müssen alle Mitarbeiter einbezogen werden, da die Transparenz über die vorherigen Dimensionen erfolgskritisch für die Transformation ist.⁴⁷

Nicht zu vernachlässigen sind die Systeme und Tools, die zu den definierten Maßnahmen und Strukturen passen sollten. Nicht selten werden neue eingeführt, aber alte nicht gekündigt. Dies führt zu Intransparenz und Frustration unter der Belegschaft. Deshalb ist es wichtig, sich zu überlegen, welche Systeme und Tools die neuen Prozesse und Strukturen am besten unterstützen.

Zuletzt müssen Unternehmensführungsinstrumente (Corporate Governance) berücksichtigt werden. Dabei handelt es sich um einen Sammelbegriff für Aspekte, wie die Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien, die Dokumentationen von Informationsflüssen oder die Entscheidungsprozesse. Insbesondere die Kontrolle neuer Rollen, Entscheidungsspielräume und Anreizsysteme müssen zu den neuen Strukturen passen. Aber auch das Thema Controlling und Überwachung von Projekten und der Transformation muss adäquat angepasst werden. Alle sechs Dimensionen sind entscheidende Erfolgsfaktoren für eine Transformation und müssen betrachtet werden, egal an welcher Stelle im Kreislauf sie stehen. Durch die Anordnung sollen lediglich die Abhängigkeiten deutlich gemacht werden.⁴⁸

Unter dem Kreislauf wird im ETC-Modell eine Abfolge von vier verschiedenen Phasen dargestellt, die zeigen sollen wie die Planung und Umsetzung der Transformation ablaufen kann. Diese Phasen können und sollen ebenso wie der Kreislauf der Dimensionen immer wieder iterativ durchlaufen werden, um der kontinuierlichen Veränderung in der Wirtschaft begegnen zu können.⁴⁹ In der ersten Phase Envision geht es darum das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Transformation im gesamten Unternehmen zu schaffen und die Strategie zu gestalten. Sie stellt den Startschuss für die Transformation und die visionäre Phase dar. In der zweiten Phase Engage liegt der Fokus darauf, die Mitarbeiter zu motivieren und Transparenz über die Strategie und die konkreten geplanten Maßnahmen zu schaffen, damit ein gemeinsames Verständnis entsteht und die Mitarbeiter die Transformation mittragen. In der Transform -Phase findet dann die tatsächliche Umsetzung der eigentlichen Transformation in allen Dimensionen statt. Dies findet häufig in Form von kleineren Teilprojekten statt, die sich jeweils auf einzelne Aspekte fokussieren. Über die gesamte Dauer der Phase ist es wichtig Widerstände frühzeitig zu erkennen und zu lösen, die Mitarbeiter weiter transparent einzubeziehen und über den Fortschritt zu informieren. Die letzte Phase Optimize stellt eine Stabilisierungsphase für die implementierten Veränderungen dar. Sie dient dazu die Ergebnisse der Transformation zu visualisieren, gegenüber den aktuellen externen Veränderungen zu prüfen und ggf. einen weiteren Kreislauf einzuleiten.⁵⁰

2.2.3 Hindernisse und Erfolgsfaktoren in Transformationen

In allen Phasen eines Transformationsprozesses kann es Hindernisse geben, welche nachhaltige Veränderungen blockieren oder verlangsamen. In der folgenden Tabelle werden sieben häufig auftretende Hindernisse den Phasen und Dimensionen des ETC Transformationsprozesses zugeordnet:⁵¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kreutzer et al. (2017), S. 219, f.

Tab. 1: Hindernisse in Transformationsprozessen

Neben den aufgezeigten Hindernissen gibt es Erfolgsfaktoren, die Transformationen begünstigen. Einige davon wurden in der Vorstellung des ETC bereits angeschnitten, werden allerdings in Tabelle 2 systematisch dargestellt, mit weiteren Erfolgsfaktoren ergänzt und den Dimensionen und Phasen des ETC zugeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klug (2008), S. 182, ff.

Tab. 2: Erfolgsfaktoren in Transformationsprozessen

Aus der Einordnung der sieben häufigen Blockaden von Transformationsformationsprozessen wird deutlich, dass der Kern der Widerstände überwiegend von den Menschen im System ausgelöst wird. Gleichzeitig sind es jedoch die Menschen, die die Komplexität im System erlauben und die Transformation befähigen. Das wird an den Erfolgsfaktoren deutlich. Es gibt Abhängigkeiten zu anderen Dimensionen, weshalb es wichtig ist alle zu betrachten und konsistent zueinander zu planen. Es ist allerdings besonders essenziell die beiden Dimensionen der Mitarbeiter (People) und der Unternehmenskultur über den gesamten Transformationsprozess hinweg zu berücksichtigen, um Hindernisse von vorneherein zu vermeiden oder Blockaden mit gezielten Maßnahmen aufzulösen.

2.3 Organisationale Transformationsprozesse als Stressfaktor

Der Trend geht bei der Transformation von Unternehmen aktuell hin zu agileren und dezentraleren Strukturen, um eine selbstorganisierte, lernende und adaptive Unternehmenskultur zu schaffe und so den unüberschaubaren äußeren Entwicklungen (siehe in Kapitel 2.1) flexibler begegnen zu können. Eine tiefgreifende Transformation geschieht jedoch nicht über Nacht und ohne Herausforderungen. Sie erfordert Anpassungen der Hierarchien, Verantwortlichkeiten, Geschäftsmodelle und Kompetenzen und eine damit einhergehende grundlegende Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Diese sehen Veränderungen oft allerdings eher als Bedrohung und Stressfaktor⁵² und sind es nicht gewohnt, dass der Unternehmenswandel von einem endlichen Ausnahmefall zu einem andauernden Regelfall wird.⁵³ Ein zusätzliches Spannungsfeld entsteht, wenn Führungskräfte die neuen Werte und Strukturen nicht vorleben. Laut einer Studie aus 2017 schätzen 67% der deutschen Fachkräfte ihre Führungskraft als nicht geeignet für diese neuen Organisationsformen und Herausforderungen der Zukunft ein.⁵⁴ Das fehlende Vertrauen in die Führungskräfte und teils widersprüchliche Anforderungen sind weitere ausschlaggebende Stressfaktoren im Arbeitsumfeld.

Das erhöhte Stresslevel, durch die gestiegene Schnelllebigkeit und Komplexität in der Arbeitswelt sowie die ständige Veränderung, ist eine Herausforderung für Unternehmen und stellt ein Hemmnis für die notwendige Transformation dar. Eine empirische Studie des Meinungsforschungsinstituts Forsa ergab, dass sich 2016 mehr als 60% der Deutschen regelmäßig gestresst fühlten. Dabei hat die Erwerbstätigkeit einen enormen Einfluss auf das Stressempfinden. Bei Personen ohne Anstellung gaben 45% an häufig oder manchmal unter Stress zu stehen. Bei Erwerbstätigen in Vollzeit waren es 77%.⁵⁵ Den Spitzenwert erreichen die 30- bis 39-jährigen Erwerbstätigen, bei denen ganze 80% über ein erhöhtes Stresslevel klagten.⁵⁶ In erster Linie ist Stress eine natürliche Reaktion des menschlichen Körpers auf erhöhte Belastung und ermöglicht kurzfristig eine höhere Leistungsfähigkeit.⁵⁷ Hält dieser Zustand jedoch über einen längeren Zeitraum an, nimmt das Risiko von Überlastung, sinkendem Wohlbefinden, geringerer Arbeitszufriedenheit und letztendlich Erkrankungen wie Burnout erheblich zu.⁵⁸ Dies ist darauf zurückzuführen, dass Entspannungsreaktionen ausbleiben, die sich üblicherweise nach erfolgreicher Bewältigung von (Arbeits-)Aufgaben einstellen und ein ständiger Zustand von Aktivierung und Überforderung herrscht.⁵⁹ 10 bis 18% aller Deutschen sind im Laufe ihres Lebens von psychischen Erkrankungen wie Burnout oder Depressionen betroffen.⁶⁰ Bereits im Jahr 2012 ist jeder Erwerbstätige durchschnittlich vier Tage pro Jahr aufgrund arbeitsbedingter Stresserkrankungen ausgefallen.⁶¹ In den letzten zehn Jahren nahmen sowohl die dadurch bedingte Fallanzahl als auch die Arbeitsunfähigkeitstage stetig zu. Für Unternehmen und Krankenkassen bedeutet dies durchschnittlich längere Krankschreibungen als bei anderen Krankheitsbildern, bis hin zur gänzlichen Berufsunfähigkeit und Frühverrentung.⁶²

Seit 2016 finden sich die psychischen Störungen auf dem zweiten Platz der häufigsten Gründe für Fehltage am Arbeitsplatz. Vergleicht man die durchschnittliche Falldauer der wichtigsten Diagnosehauptgruppen finden sie sich mit fast fünf Kalenderwochen sogar an der Spitze der Liste.⁶³ Außerdem werden die Langzeitfolgen psychischer Erkrankungen immer weiter aufgeklärt. Nach Berechnungen der Weltgesundheitsorganisation (WHO) könnten Depressionen einen Betroffenen bis zu 9,8 gesunde Lebensjahre kosten und die Hauptursache für spätere psychosomatische oder chronisch-degenerative Erkrankungen, wie verschiedene Krebsarten, Herzkrankheiten und mehr darstellen. In einigen Industrienationen ist das bereits heute der Fall.⁶⁴ Neben den krankheitsbedingten Ausfällen und Folgen auf die betroffenen Individuen hat anhaltender Stress in der Belegschaft für Organisationen weitere kostenrelevante Folgen, wie erhebliche Produktivitätsverluste durch eine Leistungsminderung der Arbeitnehmer, oder eine höhere Mitarbeiterfluktuation.⁶⁵ Die dadurch entstehenden jährlichen Folgekosten werden in Deutschland auf ca. zehn Milliarden Euro geschätzt.⁶⁶

Als ein Grund für die gestiegene Anzahl an Diagnosen und Krankheitstagen wird oft angeführt, dass die offene Auseinandersetzung mit psychischen Störungen enttabuisiert wurden und sich dadurch mehr Betroffene öffnen, an Ärzte wenden und die Thematik so mehr in den Fokus gestellt wird. Dies ist aber nur ein sekundärer Grund, der die Entwicklung der Kennzahlen erklären kann, und sagt nichts über die vielschichtigen Ursachen psychischer Erkrankungen aus.⁶⁷ Viel wichtiger sind personenbezogene Risikofaktoren, sowie die Entwicklungen, die im Kapitel 2.1 vorgestellt wurden, die zu ständiger, komplexer und schnelllebiger Veränderung und tiefgreifenden Transformationen führen. Dies bedingt eine steigende Belastung von Arbeitnehmern und spielt in vielen Fällen eine maßgebliche Rolle bei der Entstehung von Depressionen oder Burnout.

3. Einordnung von Achtsamkeit in Unternehmenskontext

3.1 Ursprung & Definitionen von Achtsamkeit

Achtsamkeit ist ein über 2.500 Jahre altes, zentrales Element der buddhistischen Lehre, deren Ziel es ist das Leiden der Menschen zu beenden und Freiheit zu ermöglichen. Der Begriff ist auf das Pali-Wort „Sati“ zurückzuführen, das wörtlich übersetzt „das Aufwachen / die Besinnung des Geistes“ bedeutet.⁶⁸ Damit steht es für die Handlung sich des gegenwärtigen Momentes zu besinnen, die Aufmerksamkeit in der Gegenwart zu verankern und sich stets daran zu erinnern, achtsam zu sein. Dies gilt im Buddhismus als königlicher Geisteszustand.⁶⁹ Eine achtsame Haltung zeichnet sich durch eine Reihe an Eigenschaften aus. Es handelt sich um einen wachsamen und gleichzeitig entspannten Bewusstseinszustand, in dem eine Person beobachtend, unabgelenkt und nicht-wertend, präsent im gegenwärtigen Moment die inneren Gedanken und Gefühle und äußeren Einflüsse wahrnimmt.⁷⁰

Das mag zunächst banal und unbedeutend klingen. Es ist jedoch nicht einfach und muss trainiert werden, da das menschliche Gehirn im Wachzustand die Tendenz hat ständig zwischen Emotionen, Erinnerungen der Vergangenheit und Plänen für die Zukunft hin und her zu pendeln und nicht zur Ruhe in der Gegenwart zu kommen.⁷¹ Das übergeordnete Ziel im Buddhismus ist es, durch diesen Erkenntnisweg eine achtsame Grundhaltung anzunehmen und eine anhaltende Öffnung des Geistes und vollkommene Befreiung von Leiden zu erzielen.⁷² Je weiter ausgeprägt die achtsame Haltung einer Person ist, desto klarer können die Wechselwirkungen zwischen Körper und Geist, sowie innere und äußere Impulsen wahrgenommen werden.⁷³ Dadurch soll, neben Entspannung und Lebensqualität, eine altruistische Haltung gewonnen werden, die eine weise, mitfühlende und liebevolle Einstellung sich selbst, allen Lebewesen und der Natur gegenüber befähigen soll.⁷⁴

In alten jüdisch-christlichen und abendländischen Überlieferungen, oder etwa seit der Jahrtausendwende im Bereich der Pädagogik und Erziehung, finden sich ebenfalls Definitionen des Achtsamkeitsbegriffs. Dies zeigt, dass Achtsamkeit zwar ihren Ursprung in der buddhistischen Lehre hat, es aber nicht darum geht ein neues, religiöses Glaubenssystem zu erlernen. Es handelt sich um eine natürliche Kapazität des Menschseins. Die grundlegende wachsame Haltung der Akzeptanz im gegenwärtigen Moment haben die meisten Definitionen und Konzepte von Achtsamkeit gemeinsam. Unterschiede finden sich eher in den verfolgten Zielen, sowie den praktizierten Methoden zur Stärkung von Achtsamkeit.⁷⁵

In der modernen Psychotherapie und (Sozial-)Psychologie fand Achtsamkeit als therapeutisches Prinzip in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts Eingang.⁷⁶ In den 1980er Jahren entstanden darauf basierend sozial-kognitive Achtsamkeitskonzepte, die dem Begriff nach westlichem Verständnis einen konzeptionellen und methodischen Rahmen gaben. Anders als bei der buddhistischen, meditativen Achtsamkeit zeichnen sich sozial-kognitive Achtsamkeitskonzepte durch eine säkulare Sprache und ein stark westlich geprägtes Wissenschaftsverständnis aus, das sich an den Grundprinzipien des kritischen Rationalismus orientiert. Die zugrundeliegende buddhistische Lehre und Methodik wurden dadurch operationalisiert und in empirisch belegbare Konzepte und Therapien übersetzt.⁷⁷

Durch diese Entwicklung gelang es die Wahrnehmung zum Thema Achtsamkeit weiter vom rein geistig-spirituellen Kontext zu lösen. Es wurde gezeigt, dass es sich um eine erlernbare Fähigkeit und Handlungskompetenz abseits von religiösen oder kulturellen Glaubenssystemen handelt. Der Fokus wird bei dem sozial-kognitiven Verständnis stärker auf den möglichen Beitrag zur Lösung von sozialen Problemen gelegt. Achtsamkeit wird als eine Möglichkeit angesehen, aus dem Autopilot-Modus, also etablierten Handlungs- und Denkmustern, auszubrechen und die zunehmende Unachtsamkeit des Menschen zu reduzieren. Außerdem wird es als Methode verstanden, durch die die individuelle Adaptionsfähigkeit und Resilienz gesteigert werden kann, um besser mit unerwarteten komplexen Ereignissen umgehen zu können.⁷⁸

In den letzten Jahren sind aus der sozial-kognitiven Perspektive einige wenige theoretisch-konzeptionelle Ansätze zu organisationaler Achtsamkeit entstanden. Das Verständnis entspricht weitestgehend dem von Achtsamkeit auf individueller Ebene, konzentriert sich jedoch eher auf die Strukturen, Regeln und die Unternehmenskultur einer Organisation, die durch die Institutionalisierung von Achtsamkeit entstehen können.⁷⁹ In diesem Rahmen werden nicht nur die positiven Auswirkungen auf Individuen betrachtet, sondern zudem mögliche Effekte auf Gruppen und Organisationen.⁸⁰ Wissenschaftler wie Weick und Sutcliffe versuchen mit ihren Überlegungen eine Erklärung für Unterschiede in der Resilienz zwischen Unternehmen zu finden. Sie untersuchen, warum es einigen Firmen besser als anderen gelingt in komplexen Umweltbedingungen langfristig erfolgreich zu operieren und Krisen frühzeitig zu erkennen.⁸¹ Besonders resiliente Organisationen bezeichnen sie als High-Reliability Organizations (HRO), die sich durch folgende fünf Merkmale auszeichnen, die durch die Verankerung von Achtsamkeit in den Strukturen und der Kultur des Unternehmens entstehen:

- Konzentration auf Fehler und die Fehler-Kultur
- Hinterfragen vereinfachender Interpretationen
- Sensibilität für betriebliche Abläufe
- Entscheidungsverlagerung auf Ebenen mit lokaler, fachlicher Expertise
- Streben nach Resilienz

Die ersten drei Aspekte beschreiben, dass alle Akteure in einer Organisation für betriebliche Abläufe und Probleme sensibilisiert sind, um potenzielle Probleme schnell identifizieren zu können und diese transparent und schnell zu melden. Die beiden anderen Merkmale beziehen sich auf das Verhalten einer Organisation zur Bewältigung der identifizierten Probleme und Fehler. Achtsame HROs zeichnen sich also dadurch aus, dass sie Probleme nicht als Rückschläge sehen und versuchen diese zu verstecken, sondern offen damit umgehen und gemeinsam Lösungen zu finden.⁸² Sie sehen es als Chance für eine kontinuierliche Verbesserung und es herrscht ein kollektives Streben nach ständigem Lernen und Resilienz vor.⁸³

Obwohl die Konzepte organisationaler Achtsamkeit ebenso auf Kernelementen von klassischer Führung in komplexen Unternehmen und Umgebungsbedingungen basieren, lassen sich Parallelen zum traditionellen, buddhistischen Verständnis von Achtsamkeit auf Individualebene identifizieren. Im Buddhismus wird daran geglaubt, dass es zum Leiden von Menschen kommt, wenn sie kontinuierlich versuchen externe Umgebungsbedingungen zu verändern und Veränderungen zu widerstehen. Der erste und wichtigste Schritt, um Stress zu reduzieren und die eigene Resilienz zu erhöhen, ist es an der eigenen internen Einstellung und Psyche zu arbeiten. Ziel ist es dadurch auf individueller Ebene Veränderungen und Stresssituationen schneller zu erkennen, besser zu akzeptieren und zielgerichteter darauf reagieren zu können. Die Praxis von Achtsamkeit in Firmen kann also zu einem kollektiven, achtsamen Zustand führen und die Resilienz gesamter Organisationen erhöhen.⁸⁴

3.2 Übungen und Methoden zur Förderung von Achtsamkeit

In diesem Kapitel soll ein kurzer Überblick gegeben werden, mit welchen Methoden Achtsamkeit im Organisationskontext gezielt gefördert und institutionalisiert werden kann. Obwohl die Vorteile von einer regelmäßigen Achtsamkeitspraxis immer besser wissenschaftlich belegt sind, wird es im deutschsprachigen Raum noch häufig als Individualpraxis angesehen. Oder es gibt Vorurteile, dass das nur etwas für buddhistische Mönche in einem Tempel ist, oder es nur Menschen, die in einer Lebenskrise stecken oder mit psychischen Problemen zu kämpfen haben benötigen.⁸⁵ Wenn das Verständnis vorhanden ist, wie man Achtsamkeit zu Hause oder in geführten Kursen praktizieren kann, ist vielen Menschen aber noch nicht klar, wie es sich in den Berufsalltag integrieren lässt. Aus diesem Grund werden im Folgenden einige Methoden und Praxistipps vorgestellt, wie genau dies realisiert werden kann. Es werden zum einen formelle Meditationspraktiken mit klarem Ursprung in der buddhistischen Lehre erläutert, für die sich die praktizierende Person gezielt Zeit nehmen muss.⁸⁶ Zum anderen werden informellere Techniken vorgestellt, die den Fokus auf die Vereinbarkeit und Ausübung von Achtsamkeit im alltäglichen privaten und beruflichen Leben legen.⁸⁷

Ziele einer Achtsamkeitspraxis sind die Selbsterkenntnis und -akzeptanz zu erhöhen, ein tieferes Verständnis für Achtsamkeit zu erlangen und nach jeder Übung zu reflektieren. Dabei ist es abhängig von der einzelnen Person, der Umgebung, der aktuellen Lebenssituation, dem Fortschritt in der Achtsamkeitspraxis und vielen weiteren Faktoren, welche Übungen individuell einen Zugang zu einer achtsamen Haltung ermöglichen.⁸⁸ Deshalb sollten insbesondere bei einer Einführung in Unternehmen verschiedene Übungen ausprobiert bzw. vorgestellt und entsprechende Angebote geschaffen werden.

3.2.1 Formelle Achtsamkeitsmeditationen

Meditation ist eine Form von Mentaltraining und umfasst eine Reihe verschiedener Praktiken. Nicht jede Art der Meditation stärkt eine achtsame Haltung des Praktizierenden. Andere Ziele, die verfolgt werden können, sind z.B. die reine Entspannung oder das Herbeiführen spezieller Bewusstseinszustände, bis hin zu einer spirituellen Erleuchtung.⁸⁹ Die Achtsamkeitsmeditation hat in der Psychologie und Neurowissenschaft die größte Aufmerksamkeit gewonnen. Bei der Ausübung von Achtsamkeit sind übergeordnete Ziele eine achtsame Haltung des Geistes wieder zu entdecken, diese Haltung zu manifestieren, Selbstmitgefühl zu entwickeln und den Umgang mit den eigenen Emotionen sowie Belastungssituationen zu erlernen.⁹⁰ Es handelt sich nicht um eine bloße Entspannungstechnik.⁹¹ Eine irrtümliche Annahme ist, dass die Intention bei der Achtsamkeitsmeditation ist, sich in einen bestimmten Bewusstseinszustand wegzuträumen, oder alles Denken und alle Emotionen zu verbannen. Es geht jedoch im Gegenteil darum, offen und bewusst am eigenen Leben teilzuhaben, sich auf verschiedene Sinne oder innere Regungen zu fokussieren, die auch unangenehm sein können und zu erkennen, dass nichts verändert werden muss.⁹²

Wenn eine Person die Fähigkeit zu meditieren neu erlernt, sind in der Regel geführte Meditationen hilfreich. Diese werden häufig in Yoga-Studios angeboten. Es gibt mittlerweile zudem eine Vielzahl gut fundierter Apps und Online-Programmen, so dass jeder auf seine eigene Weise einen Zugang zur regelmäßigen Meditationspraxis finden kann. Dabei wird bei der Achtsamkeitsmeditation der Fokus meist auf eines oder eine Kombination der folgenden Meditationsobjekte gelegt:⁹³

- Den Atem und die damit verbundenen Bewegungen und Empfindungen.

- Einen der menschlichen Sinne. Z.B. bewusst wahrzunehmen und zu benennen, was man gerade in seiner Umgebung sieht, hört oder riecht.

- Den Körper und die gegenwärtigen Empfindungen.⁹⁴ Hier ist eine weit verbreitete Technik der Body-Scan, welcher meist im Liegen ausgeführt wird. Dabei lässt der Meditierende die Aufmerksamkeit langsam und bewusst in einzelne Regionen des Körpers wandern und nimmt ohne Wertung wahr welche Reize und Gefühle jeweils spürbar werden.⁹⁵

Es ist natürlich, dass die Gedanken während einer Achtsamkeitsmeditation immer wieder, teils ziellos und unbemerkt von dem Meditationsobjekt wegwandern. Bei fortgeschritteneren Praktizierenden passiert dies seltener. Außerdem erkennen sie es schneller und können den Gedanken oder die Emotion loslassen und den Fokus zurückbringen. Gegenwärtige Gedanken und ausgewählte Emotionen können ebenso gezielt als Objekt der Meditation genutzt werden.⁹⁶ Dabei soll erlernt werden, sich seinem Inneren bewusst zu werden und alle Empfindungen offen zuzulassen, ohne in eine wertende Haltung zu verfallen und an einem Gefühl zu verharren.

Das kann ebenso auf den beruflichen Kontext übertragen werden. Unschöne Gefühle können z.B. durch eine Konfliktsituation mit Kollegen oder dem Vorgesetzten, eine anstehende Veränderung oder eine andauernde Stresssituation entstehen. Wenn sich ein Mitarbeiter diesen unangenehmen Gefühlen durch Widerstand, Resignation oder andere abwehrende Reaktionen widersetzt, anstatt diese im Aufkommen zu erkennen, zu akzeptieren und sie ziehen zu lassen, verstärkt dies das eigentliche Leiden und das Stressempfinden der Person.

3.2.2 Informelle Achtsamkeitsübungen

Es ist nicht notwendig sich jeden Tag eine gezielte Auszeit zu nehmen und zu meditieren, um die Vorteile von Achtsamkeit zu erleben.⁹⁷ Im Folgenden wird eine Reihe an informellen Methoden vorgestellt die in den Alltag integriert werden können und vor allem im Unternehmenskontext von großer Bedeutung sind, um eine Nachhaltigkeit in der achtsamen Haltung von Mitarbeitern zu schaffen. Bei der Arbeit ist der Stresspegel bei vielen Personen besonders hoch und eine achtsame Haltung kann dabei unterstützen tief verankerte Reiz-Reaktionsmuster zu erkennen und aufzulösen und die eigene Resilienz zu erhöhen.⁹⁸

Die erste einfache Übung ist es verschiedene Aktivitäten im normalen Tagesablauf achtsam zu verrichten, ohne sich speziell Zeit dafür nehmen zu müssen. Dazu gehört zum Beispiel das Essen, die morgendliche Dusche, der Gang vom Parkplatz ins Büro und vieles mehr. Dabei soll der Fokus bewusst auf die gegenwärtige Tätigkeit und die damit verbundenen Empfindungen und Reize, Bewegungsabläufe, Geschmäcker oder Gerüche gerichtet werden. Dies führt dazu, dass die Aufmerksamkeit ins Hier und Jetzt gelenkt wird und die Gedanken nicht zu Vergangenem oder zu Zukünftigem abschweifen.⁹⁹ Jeder kann dies formlos und für sich selbst in verschiedene Situationen im Alltag integrieren.

Eine andere weit verbreitete Methode ist das Innehalten, oder achtsame Nichtstun. Die Übung besteht tatsächlich nur daraus für wenige Minuten nichts zu tun, einige bewusste Atemzüge zu verrichten und dabei ohne Wertung zu beobachten wie der Atem fliest, wie die Empfindungen im Körper sich anfühlen und in welchem Gemütszustand man sich aktuell befindet.¹⁰⁰ Dies eignet sich beispielsweise, um einen Arbeitstag oder ein Meeting zu beginnen, oder für die kurze Zeit zwischen Arbeitsaufgaben, um im gegenwärtigen Moment anzukommen und eine bewusste Transition von einer Aufgabe zur nächsten zu schaffen und bewusst den Autopiloten-Modus zu verlassen.

Mindful Co-Working Days sind eine weitere Möglichkeit Ansätze von Achtsamkeit in einer Gruppe in den Arbeitsalltag zu integrieren. Dabei treffen sich Kollegen, Menschen aus unterschiedlichen Firmen oder Selbstständige, sprechen miteinander darüber, was sie an diesem Tag erarbeiten wollen und praktizieren über den Tag immer wieder kleine Achtsamkeitsübungen miteinander. Am Ende wird gemeinsam reflektiert, was an dem Arbeitstag erreicht wurde und wie die Haltung und die Erfahrungen in den Übungen waren. Der Vorteil von Formaten wie diesen ist, vor allem für Anfänger, das Kollektiv-Gefühl und die gemeinsame Reflexion nach den Übungen.¹⁰¹

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¹ sinn-spruch.de (Stand 01.12.2019).

² Vgl. Schnieder (2013), S. 15.

³ Vgl. Braak/ Elle (2019), S. 69, ff.

⁴ Vgl. transformation.work (Stand: 01.05.2020).

⁵ Vgl. www.gallup.com (Stand: 14.12.2019).

⁶ Vgl. Knieps/ Pfaff (2018), S. 43, ff.

⁷ Vgl. Kohtes/ Rosman (2014), S. 53.

⁸ Vgl. Hiendl (2016), S. 39.

⁹ Vgl. Eichhorst/ Buhlmann (2015), S. 2.

¹⁰ Vgl. Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (2012), S. 14.

¹¹ Vgl. Bauer/ Braun (2014), S. 11.

¹² Vgl. Bojan et al. (2011), S. 77.

¹³ Vgl. Jung (2008), S. 383.

¹⁴ Vgl. Schnieder (2013), S. 22, f.

¹⁵ Vgl. Bojan et al. (2011), S. 137.

¹⁶ Vgl. lebensfuehrungstypologie.wordpress.com (Stand 21.12.2019).

¹⁷ Vgl. Schnieder (2013), S. 22, f.

¹⁸ Vgl. Zentralinstitut für die kassenärztliche Versorgung in Deutschland (2019), S. 19, f.

¹⁹ Vgl. Genner/ Süss (2014), S. 4, f.

²⁰ Vgl. Rosen, L./ Samuel, A. (2015), S. 110.

²¹ Vgl. Techniker Krankenkasse (2016), S. 14.

²² Vgl. ereignishorizont-digitalisierung.de (Stand: 12.01.2020).

²³ Vgl. Eichhorst/ Buhlmann (2015), S. 2, f.

²⁴ Vgl. Schnieder (2013), S. 25, f.

²⁵ Vgl. Eichhorst/ Buhlmann (2015), S. 2, f.

²⁶ Vgl. Schnieder (2013), S. 24.

²⁷ Vgl. Eichhorst/ Buhlmann (2015), S. 4.

²⁸ Vgl. Schramm/ Wetzel (2010), S. 56.

²⁹ Vgl. www.haufe-akademie.de (Stand: 01.05.2020).

³⁰ Vgl. Pfannstiel/ Steinhoff (2018), S. 4.

³¹ Vgl. www.haufe-akademie.de (Stand: 01.05.2020).

³² Vgl. Pfannstiel/ Steinhoff (2018), S. 5.

³³ Vgl. transformation.work (Stand: 01.05.2020).

³⁴ Vgl. www.haufe-akademie.de (Stand: 01.05.2020).

³⁵ Vgl. transformation.work (Stand: 01.05.2020).

³⁶ Vgl. Pfannstiel/ Steinhoff (2018), S. 5.

³⁷ Vgl. transformation.work (Stand: 01.05.2020).

³⁸ Vgl. Schnieder (2013), S. 27.

³⁹ Vgl. Becke/ Behrens/ Bleses/ Evers/ Hafkesbrink (2011), S. 11.

⁴⁰ Vgl. lebensfuehrungstypologie.wordpress.com (Stand 21.12.2019).

⁴¹ Vgl. Prammer (2009), S. 9.

⁴² Vgl. Pfannstiel/ Steinhoff (2018), S. 5.

⁴³ Vgl. Kaschny/ Nolden/ Schreuder (2015), S. 4.

⁴⁴ Vgl. Pfannstiel/ Steinhoff (2018), S. 9, ff.

⁴⁵ Vgl. ebd., S. 10, f.

⁴⁶ Vgl. Schallmo (2013), S. 43.

⁴⁷ Vgl. Pfannstiel/ Steinhoff (2018), S. 12, ff.

⁴⁸ Vgl. Pfannstiel/ Steinhoff (2018), S. 14, ff.

⁴⁹ Vgl. Stiles/ Uhl/ Stratil (2014), S. 44, f.

⁵⁰ Vgl. Pfannstiel/ Steinhoff (2018), S. 15, ff.

⁵¹ Vgl. Kreutzer/ Neugebauer/ Pattloch (2017), S. 219, f.

⁵² Vgl. www.umsetzungsberatung.de (Stand: 05.01.2020).

⁵³ Vgl. Becke et al. (2011), S. 9.

⁵⁴ Vgl. www.kienbaum.com (Stand: 22.02.2020).

⁵⁵ Vgl. Techniker Krankenkasse (2016), S. 6, f.

⁵⁶ Vgl. Chang-Gusko/ Heße-Husain/ Cassens/ Meßtorff (2019), S. 3.

⁵⁷ Vgl. Techniker Krankenkasse (2016), S. 6.

⁵⁸ Vgl. Ulrich/ Wülsner (2012), S. 78.

⁵⁹ Vgl. Peter (2002), S. 388.

⁶⁰ Vgl. Segschneider (2014), S. 18.

⁶¹ Vgl. Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (2012), S. 6.

⁶² Vgl. Knieps/ Pfaff (2018), S. 43, ff.

⁶³ Vgl. ebd., S. 43, ff.

⁶⁴ Vgl. Weltgesundheitsorganisation (2010), S.63, f.

⁶⁵ Vgl. Chang-Gusko et al. (2019), S. 4.

⁶⁶ Vgl. ebd., S. 198.

⁶⁷ Vgl. Vereinigung der Bayrischen Wirtschaft e. V. (2018), S. 11, f.

⁶⁸ Vgl. Chang-Gusko et al. (2019), S. 5.

⁶⁹ Vgl. Heidenreich/ Michalak (2003), S. 265, f.

⁷⁰ Vgl. Schmidt (2013), S. 201.

⁷¹ Vgl. Drath (2015), S. 68, f.

⁷² Vgl. Rose/ Walach (2009), S. 26, ff.

⁷³ Vgl. Romhardt/ NAW-Team Wirtschaftsethik (2015), S. 2.

⁷⁴ Vgl. Rose/ Walach (2009), S. 26, ff.

⁷⁵ Vgl. Hiendl (2016), S. 42, ff.

⁷⁶ Vgl. Chang-Gusko et al. (2019), S. 10.

⁷⁷ Vgl. Becke et al. (2011), S. 41, f.

⁷⁸ Vgl. Chang-Gusko et al. (2019), S. 10, ff.

⁷⁹ Vgl. Weick/ Sutcliffe (2015), S. 34, ff.

⁸⁰ Vgl. Chang-Gusko et al. (2019), S. 10, ff.

⁸¹ Vgl. www.jp-consulting.de (Stand: 01.03.2020).

⁸² Vgl. Chang-Gusko et al. (2019), S. 11, f.

⁸³ Vgl. Becke et al. (2011), S. 55.

⁸⁴ Vgl. Moodie (2017), S. 12, f.

⁸⁵ Vgl. SLBB Management-Letter (2019), archive.newsletter2go.com (Stand: 22.02.2020).

⁸⁶ Vgl. Alidina/ Strahl, S. 101.

⁸⁷ Vgl. Ruth (2006), S. 4.

⁸⁸ Vgl. Taylor/ Bishop (2019), S. 105.

⁸⁹ Vgl. Bergomi (2007), S. 9.

⁹⁰ Vgl. Tang (2017), S. 1.

⁹¹ Vgl. mbsr.berlin (Stand: 22.02.2020).

⁹² Vgl. Hölzel/ Brähler (2015), S. 154, f.

⁹³ Vgl. Bergomi (2007), S. 11.

⁹⁴ Vgl. Alidina/ Strahl (2011), S. 29.

⁹⁵ Vgl. mbsr.berlin/bodyscan (Stand: 01.03.2020).

⁹⁶ Vgl. Alidina/ Strahl (2011), S. 29.

⁹⁷ Vgl. Alidina/ Strahl (2011), S. 145.

⁹⁸ Vgl. dfme-achtsamkeit.de (Stand: 20.03.2020).

⁹⁹ Vgl. utopia.de (Stand: 20.03.2020).

¹⁰⁰ Vgl. dfme-achtsamkeit.de (Stand: 20.03.2020).

¹⁰¹ Vgl. Romhardt/ NAW-Team Wirtschaftsethik (2015), S. 15.