Digitalisierung in IT-Unternehmensberatungen. Wie Industrie 4.0 Beratungsdienstleistungen prägt

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Digitalisierung und Branchenvorstellung
2.1 Begriffsdefinition: Digitalisierung
2.2 Branchenvorstellung: IT-Unternehmensberatungen

3 Definition und Methodiken der Unternehmensstrategie
3.1 Begriffsdefinition: Strategie
3.2 Die SWOT-Analyse der internen Umwelt und äußeren Umgebung
3.3 Die Branchenstrukturanalyse: 5-Forces nach Porter
3.4 Die McKinsey-Portfolioanalyse
3.5 Alternative Methoden der strategischen Positionierung

4 Die Auswirkungen der Digitalisierung auf IT-Unternehmensberatungen
4.1 Die Veränderungen des IT-Dienstleistungsmarkts

5 Schlussbetrachtung
5.1 Zusammenfassung

Anhang

Quellenverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

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Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

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Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Executive Summary

Die vorliegende Masterthesis thematisiert die Auswirkungen der Digitalisierung auf die strategische Positionierung einer IT-Unternehmensberatung. Aufgrund der Digitalisierung sowie der zunehmenden Vernetzung von Geräten und Systemen müssen IT-Unternehmensberatungen ihre Strategie überdenken, um auf die veränderten Anforderungen der Kunden und des Marktes reagieren zu können. Die Beratungsdienstleistung unterscheidet sich von anderen Dienstleistungen aufgrund der besonders hohen Individualität. Zu einem besseren Verständnis wird zu Beginn die Branche kurz erläutert. Für eine spätere Analyse der Einflussfaktoren werden zunächst mit der SWOT-Analyse, der Branchenstrukturanalyse sowie der McKinsey-Portfolioanalyse die Methodiken definiert. In diesem Zuge werden auch alternative Methoden erläutert.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2: Unterschiede zwischen IT-Abteilung und IT-Dienstleister 9

Abbildung 3: Die SWOT-Matrix 15

Abbildung 4: Übersicht der Input-Analysen einer SWOT-Analyse 19

Abbildung 5: Elemente und Kernfragen des Five-Forces-Modells 23

Abbildung 6: Normstrategien der McKinsey Portfolioanalyse 30

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Interne und externe Einflussfaktoren der SWOT-Analyse 16

Tabelle 2: Einflussfaktoren der McKinsey-Portfolioanalyse 29

Abkürzungsverzeichnis

AI artifizielle Intelligenz (Synonym für KI)

ALM Application Lifecycle Management

B2B Business-to-Business

bspw. beispielsweise

etc. et cetera

f. folgend

ff. fortfolgende

Hrsg. Herausgeber

IoT Internet of Things

IT Informationstechnologie

KI künstliche Intelligenz

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

QS Qualitätssicherung

S. Seite

SWOT Strengths - Weaknesses - Opportunities – Threats

u.a. unter anderem

USP Unique Selling Point

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

Glossar

Die bei Erstnennung im Text fett hervorgehobenen Wörter verweisen auf Begriffe, die im Glossar näher erläutert werden.

Agil / Agiles Arbeiten

Die Softwareentwicklung ist stets neuen Anforderungen ausgesetzt. Mit Hilfe des agilen Arbeitens soll es möglich gemacht werden, „schnell“ und „beweglich“ auf Marktveränderungen zu reagieren.¹ Im agilen Projektmanagement liegt der Fokus auf der Produkt- und Prozessverbesserung. Als erfolgskritische Faktoren werden die Flexibilität und eine frühere Lieferung des Geschäftswertes genannt. Die Besonderheit der agilen Teams liegt darin, dass lediglich die Parameter Zeit und Budget festgelegt sind. Der Umfang des Projektes ist flexibel und kann von dem selbstständig arbeitenden Team in einem dynamischen Umfeld regelmäßig neu definiert werden. Die Gesamtplanung des Projektes existiert nur so detailliert wie zwingend notwendig. Anforderungen und Ziele können sich während des Projektverlaufes ändern. Darüber hinaus ist das gesamte Team für das Ergebnis in gleichem Maße verantwortlich. Zumeist haben agile Teams ein qualitativ besseres Ergebnis als klassisch geführte Teams.²

Application Lifecycle Management (ALM)

„Application Lifecycle Management (ALM) steht für einen ganzheitlichen Betrachtungsansatz. Im Gegensatz zum oft ausgeprägten Denken in Abteilungskategorien steht ALM für eine durchgängige Begleitung einer Softwareanwendung. Die Rollenverteilungen zählen ebenso dazu wie die Artefakte in der Softwareentwicklung, das heißt die Produktstadien auf dem Weg zum Endergebnis der Softwareentwicklung.“³

Berater / Consultant

Die Begriffe werden in der vorliegenden Masterthesis als Synonyme betrachtet und sind in der Fachliteratur nicht klar definiert. Dem liegt die Tatsache zugrunde, dass der Begriff nicht geschützt ist und die Begriffe ein breites Tätigkeitsfeld umfassen. Der Arbeit des Beraters liegen folgende Merkmale zugrunde.

- „Erbringung einer professionellen, persönlich erbrachten und hochwertigeren Dienstleistung gegenüber einem privaten oder öffentlichen Betrieb
- Betriebsindividuelle Anpassung der Dienstleistungsergebnisse (in Abhängigkeit des Kundenwunsches bzw. Beratungsmandats)
- Darstellung, Analyse und Bewertung von betrieblichen Problemfeldern sowie Ableitung und Empfehlung von Verbesserungsvorschlägen und Lösungskonzepten einschließlich im Bedarfsfall Unterstützung bei der Implementierung im Betrieb
- Unabhängigkeit bei der Beurteilung und Empfehlung von Lösungsansätzen
- Zeitliche Befristung der Dienstleistung
- Durchführung durch eine Einzelperson oder ein Beraterteam
- Unterstützung des mittleren oder oberen Managements“⁴

Die Berater sind das Produkt, welches Unternehmensberatungen an den Kunden für einen bestimmten Zeitraum verkaufen.

DevOps

„Bei der Bezeichnung DevOps handelt es sich um ein Kunstwort, das durch Verkürzung und Zusammensetzung der beiden englischen Wörter Development (Entwicklung) und Operations (Betrieb) entstanden ist. Damit sind die jeweiligen Organisationseinheiten im IT-Bereich gemeint, die in einer traditionell-funktionalen Organisation klassischerweise getrennt sind und mit unterschiedlichen Zielsetzungen arbeiten. (…) Auf dem Weg vom Entwicklungsteam zum Endanwender durchläuft Software nach dem Erstellen (Build) diverse Tests wie etwa Funktions-, Last- oder Integrationstests, die wiederholt ein Deployment in unterschiedliche Umgebungen erfordern, bevor die getestete Anwendung schlussendlich in die Produktivumgebung ausgeliefert bzw. deployed wird. Während bislang häufig nur spezielle Wissensträger im Team die notwendigen Schritte unter beträchtlichem Zeitaufwand und hoher Fehleranfälligkeit manuell durchgeführt haben, strebt DevOps eine möglichst vollständige Automatisierung der gesamten Pipeline an.“⁵

Personaldienstleister

„Personaldienstleistungsuntemehmen werden als Institutionen interpretiert, die auf Märkten Transaktionen koordinieren. (Sie vermitteln) als Intermediäre zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern und (können) aufgrund von Informations- oder Spezialisierungsvorteilen dazu beitragen, dass der Tausch von Arbeitsleistung gegen Entgelt trotz vorhandener Marktfehler zu geringeren Kosten vereinbart und durchgeführt werden kann.“⁶ „Die großen Anbieter im Bereich der Personaldienstleistungen mit Schwerpunkt auf Arbeitnehmerüberlassung/Zeitarbeit und Arbeitsvermittlung konzentrieren ihre Aktivitäten nach wie vor im Kernfeld der Vermittlung von qualifiziertem Personal.“⁷

Scrum

Scrum ist ein agiles Projektmanagement-Rahmenwerk und eine der bekanntesten Methoden des agilen Projektmanagements. Insgesamt bestehen ein Scrum Projekt und dessen Zyklus aus mehreren kurzen Arbeitszyklen (Sprints). Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement ist der Projektablauf nicht durch Phasen gekennzeichnet, sondern durch Ereignisse. Ein Scrum Team arbeitet selbstorganisierend und interdisziplinär.⁸

Wasserfall-Modell

Das Wasserfallmodell ist eines der ältesten und bekanntesten Vorgehensmodelle (auch Prozessmodelle) des klassischen Projektmanagements.⁹ „Im Wasserfallmodell werden die Entwicklungsaktivitäten (z.B. Anforderungsanalyse, Entwurf, Implementierung, Test) nacheinander abgeschlossen. In diesem Modell findet das Testen erst statt, nachdem alle anderen Entwicklungsaktivitäten abgeschlossen sind.“¹⁰ Die einzelnen Phasen laufen wie bei einem Wasserfall nacheinander und in fester Reihenfolge ab. In der Regel werden die Phasen einmal durchlaufen und sind nicht umkehrbar, wobei jedoch bei vielen Modellen die Möglichkeit der Rückkopplung besteht.¹¹

1 Einleitung

Die Einleitung beschäftigt sich zu Beginn der Masterthesis mit der Problemstellung, der Zielsetzung und der methodischen Vorgehensweise.

1.1 Problemstellung

Die Digitalisierung hat keine lange Historie, aber dennoch einen so großen Einfluss auf die heutige Volkswirtschaft, dass sie auch als vierte industrielle Revolution bezeichnet wird. Es entstehen neue Anwendungs- und Geschäftsfelder, welche den Markt verändern. Ein Teil der Unternehmen ist bereits mitten in der Umsetzung der Digitalisierungsprojekte, während andere das Thema noch nicht begonnen, es durchaus aber in Betracht gezogen haben. Mit Hilfe der Überführung analoger Daten in eine technische Version können zunehmend mehr Daten gesammelt, verknüpft, analysiert und bereitgestellt werden. Die Innovationen prägen Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Vertriebskanäle nachhaltig.¹² In der Software-Entwicklung werden neue Versionen nun fast wöchentlich, statt wie zuvor in einem halb- oder vierteljährlichen Rhythmus, veröffentlicht. Heutzutage ist es wichtiger denn je, dass Software einem entsprechenden Qualitätsstandard entspricht. Fehlerhafte Systeme erhöhen das Risiko, dass ein Unternehmen in Schieflage gerät und einen finanziellen Schaden erleidet. Durch die globale Vernetzung hat eine fehlerhafte Software schnell Auswirkungen auf den Ruf dieser oder sogar des ganzen Unternehmens. Vertrauen in die Software kann nur durch eine gute Qualitätssicherung (QS) geschaffen werden, welche die Fehler findet, bevor diese beim Kunden sichtbar werden. Um das Risiko von Softwarefehlern möglichst gering zu halten, arbeiten weltweit unzählige QS-Teams daran, die Qualität der IT-Produkte sicherzustellen. Dabei wird die Rolle des Softwaretesting und der QS-Abteilung immer wichtiger.

Insbesondere die IT-Branche profitiert von diesen Bedingungen. Es wird erwartet, dass IT-Unternehmen die neuen Entwicklungen kennen und andere Branchen unterstützen können. Der Erfolg der strategischen Positionierung des jeweiligen Unternehmens ist eng mit der Kenntnis über die aktuellen und kommenden Trends verknüpft. Dies gilt insbesondere für IT-Unternehmensberatungen, welche ihren Kunden helfen, die Herausforderungen der Digitalisierung anzunehmen und zu lösen. Eine fehlende Kenntnis bestimmter Techniken und Arbeitsmethoden kann zum Verlust von Marktanteilen und zur Unzufriedenheit der Kunden führen. Überdies ist die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gefährdet. Daher sollte die Positionierung des Unternehmens und der Produkte am Markt regelmäßig überprüft und optimiert werden. Diese Überprüfung berücksichtigt interne und externe Faktoren. Die angebotenen Dienstleistungen müssen kundenorientiert und wettbewerbsfähig sein. Aufgrund der sich stets verändernden Umfeldbedingungen und des demografischen Wandels ist es nun umso wichtiger die Mitarbeiter zufriedenzustellen und an das Unternehmen zu binden.¹³

Die Problemstellung dieser Masterthesis lässt sich wie folgt definieren. Die IT-Unternehmensberatungen sollten sich intensiv mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf das eigene Unternehmen, die eigenen Mitarbeiter sowie auf das Branchenumfeld und die Kundenanforderungen auseinandersetzen. Die strategische Positionierung muss stets an ebendiese Auswirkungen angepasst werden, um die Wettbewerbsposition nachhaltig zu stärken und sich als verlässlicher Partner der Kunden zu etablieren.¹⁴

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Masterthesis ist es, die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Anforderungen der Kunden, die Marktstruktur sowie die internen Anforderungen der IT-Unternehmensberatungen zu identifizieren und Lösungsansätze für die strategische Positionierung darzustellen. Zum einen soll ein grundsätzliches Verständnis für die Digitalisierung, die Branche und die Auswirkungen geschaffen werden. Zum anderen werden die Ergebnisse unter Zuhilfenahme verschiedener Analysemethoden genutzt, um umsetzbare strategische Maßnahmen abzuleiten. Abschließend soll ein Zukunftsausblick gegeben werden.

1.3 Vorgehensweise

Die Masterthesis gliedert sich in insgesamt sechs Kapitel. Nach der Einleitung, welche einen kurzen thematischen Einblick ermöglicht und die Problemstellung sowie Zielsetzung beschreibt, folgt Kapitel zwei. In diesem werden Begrifflichkeiten erläutert, die die Grundlage für den weiteren Verlauf dieser Thesis und die Einordnung in den Kontext bilden. Im Rahmen dessen wird zunächst auf die Bedeutung der Begriffe Digitalisierung und Dienstleistung eingegangen, bevor anschließend der Fokus auf die IT-Dienstleistungen und den IT-Dienstleistungsmarkt gelegt wird.

In Kapitel 3 erfolgt die Vorstellung der Methodiken SWOT-Analyse, Branchenstrukturanalyse und McKinsey-Portfolioanalyse zur strategischen Positionierung. Die wesentlichen Ziele, Vorgehensweisen und Strategiebildungen werden beschrieben und auf ihre Sinnhaftigkeit kritisch hinterfragt. Weitere Methoden, die für die weiterführende Analyse nicht gewählt werden, sind ebenfalls kurz dargestellt.

Um dem Leser eine Einführung in die Auswirkungen der Digitalisierung auf die IT-Unternehmensberatungen zu geben, werden in Kapitel 4 zunächst die Ergebnisse aus Marktstudien zusammengefasst.

Kapitel sechs schließt die Masterthesis mit Handlungsempfehlungen und einer Zusammenfassung der Ergebnisse ab. Es wird ein zukunftsbezogener Ausblick skizziert.

2 Digitalisierung und Branchenvorstellung

Im folgenden Abschnitt werden die wesentlichen Bestandteile und Begrifflichkeiten thematisiert, welche die Basis dieser Masterthesis bilden und für das weitere Verständnis und den Lesefluss von hoher Bedeutung sind. Als Einführung in das Thema werden die Digitalisierung sowie die Branche der IT-Dienstleistung erläutert. Im Zuge dessen soll dem Leser nähergebracht werden, welche Anforderungen und Rahmenbedingungen erfüllt sein müssen, um als Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu sein.

2.1 Begriffsdefinition: Digitalisierung

Die Geschäftswelt durchläuft seit einigen Jahren einen Wandel. Innovative, IT-basierte Geschäftsmodelle wie Augmented Reality, 3-D Printing, Big-Data und künstliche Intelligenz haben ihre Wurzeln in dem Prozess der Digitalisierung.¹⁵ Als Digitalisierung bezeichnet man Prozesse und Effekte, welchen die Einführung neuer, digitaler Lösungen zu Grunde liegt.¹⁶ Der Begriff wird vielschichtig definiert und genutzt, weshalb in diesem Kapitel eine einheitliche Definition für die vorliegende Thesis erläutert werden soll. Mertens beschreibt die Digitalisierung als „die Einführung neuer, auf digitalen Technologien basierender Lösungen“¹⁷ und als die Grundlage für die digitale Transformation, also den „durch digitale Technologien hervorgerufenen Wandel“.¹⁸ Botzowski erweitert den Begriff um die Zielsetzung, denn „Digitalisierung ist die partielle bzw. totale Transformation von Geschäftsmodellen unter der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien mit dem Ziel der Wertschöpfung.“¹⁹ Unternehmen digitalisieren ihre zuvor analog gespeicherten Daten, automatisieren ihre Prozesse und vernetzen die Kunden zunehmend mit den Produkten.²⁰ Gartner unterscheidet zwischen den Begriffen „Digitalization“ und „Digitization“. Während letzteres lediglich die Umwandlung analoger Daten und Prozesse zu digitalen Daten und Prozessen definiert, bezeichnet die „Digitalization“ die Digitalisierung im oben genannten Sinne - „die Nutzung von digitalen Technologien, um Geschäftsmodelle zu verändern und um neue wertschöpfende Gelegenheiten sowie Einnahmequellen zu beschaffen“.²¹

Die Digitalisierung weist verschiedene Eigenschaften auf, welche einen meist positiven ökonomischen Effekt mit sich bringen. So führt die zunehmende Vernetzung zu einem größeren Wissenstransfer, was eine höhere Produktivität, Kreativität und Innovation begünstigt. Dieser Wissenstransfer erfolgt jedoch in einer sehr hohen Geschwindigkeit, was die Reaktionszyklen verkürzt. Es wird daher erwartet, dass Unternehmen Entscheidungen zeitnah treffen und kommunizieren. Hierfür ist eine gesteigerte Integrität der Geschäftspartner zwingend notwendig. Überdies hat die Digitalisierung auch Einflüsse auf die Organisationsstruktur von Unternehmen. Sie wird dynamischer, um die Bildung von flachen Hierarchieebenen zu ermöglichen. Die Interaktion der Mitarbeiter untereinander und zum Kunden verändert sich dadurch stark. Die, in diesem Abschnitt genannten, Eigenschaften erfordern von den Unternehmen eine hohe Transparenz bezüglich der internen Prozesse, Strategien und Hierarchien.²²

Unternehmen der IT-Branche können aus diesen Entwicklungen einen Nutzen ziehen, indem sie proaktiv den Bedarf der Kunden erkennen und die neuen Anforderungen gemeinsam mit den Kunden umsetzen. Die Digitalisierung und die damit einhergehende digitale Transformation findet sowohl in privatwirtschaftlichen als auch in staatlichen Institutionen und Unternehmen statt.²³ Die aktuellen Geschäftsmodelle werden hinterfragt und entsprechend der neuen Anforderungen weiterentwickelt. Dies gilt ebenfalls für technikferne und wissensintensive Berufsfelder wie Bildung und Journalismus.²⁴ In diesem Zuge wird sich die Rolle des IT-Dienstleisters zu einem IT-Beratungsunternehmen wandeln. Im weiteren Verlauf dieser Masterthesis sind die Begriffe daher als Synonyme zu verstehen.²⁵

2.2 Branchenvorstellung: IT-Unternehmensberatungen

Das Unterkapitel dient der Darstellung der Besonderheiten der Dienstleistungen sowie der Einführung in die Branche der IT-Unternehmensberatungen. Dies soll den Leser unterstützen, Hintergrundwissen für die in Kapitel 5 folgenden Analysen zu erhalten und die Branche mit allen Besonderheiten zu verstehen.

2.2.1 Begriffsdefinition: Dienstleistung

Der Begriff „Dienstleistung“ wird in der Literatur vielfältig definiert, daher existiert keine allgemeingültige, wissenschaftliche Definition. Allgemein gilt für Dienstleistungen der Grundsatz, dass diese den immateriellen Gütern zuzuordnen sind und der Inhalt in der unmittelbaren, personengebundenen Arbeitsleistung des Produzenten besteht. Da bei dem Uno-Acto-Prinzip Produktion und Verbrauch zeitlich zusammenfallen, kann die Dienstleistung diesem Prinzip zugeordnet werden.²⁶ Dienstleistungen sind nicht lagerbar, transportierbar oder klar zu bepreisen. In der Praxis spricht man daher zunehmend von Kosten statt Preisen. Aufgrund des Humanfaktors ist die Dienstleistung untrennbar mit dem Leistungsersteller verbunden, was zu einer stark volatilen Qualität führen kann. Zur Abgrenzung der Merkmale wird in den Dimensionen tätigkeits-, potenzial-, prozess- und ergebnisorientierte Dienstleistung unterschieden.²⁷ Meffert und Bruhn definieren die Dienstleistungen als „selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (…) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (…) verbunden sind (Potentialorientierung). Interne (…) und externe Faktoren (…) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (…) oder deren Objekten (…) nutzenstiftende Wirkungen (…) zu erzielen (Ergebnisorientierung.)“.²⁸ Die Erbringung einer Dienstleistung muss nicht zwingend mit einem realen Produkt verknüpft sein.²⁹

2.2.2 Begriffsdefinition: IT-Dienstleistungen

Unternehmen, die IT-Dienstleistungen anbieten, offerieren ihren Kunden maßgeschneiderte Lösungen. Es handelt sich demnach um sehr heterogene Güter, welche aufgrund des hohen Interaktionsgrades mit dem Kunden kaum standardisierbar sind. IT-Dienstleistungen sind klar von anderen Dienstleistungen abzugrenzen. Die Aufgabenfelder sind wissens- und zeitintensiv und sehr kundenspezifisch, daher werden sie derzeit meist bei dem Kunden vor Ort verrichtet. Diese Besonderheiten machen IT- Berater zu Spezialisten mit einem guten Urteilsvermögen auf ihrem Gebiet. Festgelegte Normen und Standards müssen stets erfüllt werden.³⁰ Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist eine gute Vertrauensbasis zwischen dem IT-Dienstleister und dem Kunden von großer Bedeutung, da die Beurteilung der Qualität des IT-Consultants im Voraus schwer möglich ist.

Unternehmen können ihre externen IT-Dienstleistungen unter anderem durch Service- und Rahmenverträge beschaffen, welche mit dem Einkauf abgestimmt sind. Durch Multisourcing kann eine Lieferantenabhängigkeit vermieden werden.³¹ Die Verträge mit IT-Dienstleistern können verschiedene Ausprägungen haben. Eine beliebte Vertragsart im Projektmanagement ist der Dienstvertrag, bei welchem der Leistungsumfang zeitlich definiert wird. Das Projektende ist meist offen, der Vertrag kann mit wenig Aufwand verlängert werden. Eine Abnahme des Kontingents besteht für den Kunden nicht. Der Kunde zahlt für die erbrachten Leistungen und nicht für ein bestimmtes Ergebnis. Dem gegenüber steht der Werkvertrag. Hier verpflichtet sich der Dienstleister ein vorher definiertes Ergebnis ohne Mängel zu liefern. Der Kunde muss dieses „Werk“ abnehmen und zahlt nur bei Erfolg der Leistung. Bestandteile der Verträge sind spezifische Leistungseigenschaften, Abnahmemengen und Konsequenzen beim Nichteinhalten bestimmter Konditionen.³² Darüber hinaus ist auf dem IT-Dienstleistungsmarkt neben festangestellten Beratern auch eine Vielzahl an Freiberuflern zu finden.

Im Zuge der Digitalisierung und der neuen Anforderungen an Unternehmen werden zunehmend externe Berater zu Hilfe genommen, um die benötigte Expertise sicherzustellen, die benötigt wird, um ebendiese Anforderungen umzusetzen. Ziel ist es, gemeinsam Know-how und internes Wissen aufzubauen sowie Innovationen zu realisieren.³³ Ergänzend zu Beratungsleistungen werden auch Teile der Serviceerbringung zunehmend durch IT-Dienstleister ausgeführt. Die Branche profitiert von einer nachlässigen, technologischen Weiterentwicklung der Unternehmen in den letzten Jahren, welche es notwendig macht, Systeme anzupassen oder zu ersetzen.³⁴ Daher steigt der Umsatz mit IT-Consulting weiter an und wurde im Vorjahr für das Jahr 2020 mit 2.386,43 Millionen US-Dollar prognostiziert.³⁵ Zudem geht der Trend zu einer Auslagerung der internen IT zu einem IT-Dienstleister, da hier nach Bedarf die gewünschte Leistung abgerufen werden kann.³⁶ Es wird in interne und externe IT-Dienstleister unterschieden. Ein interner Dienstleister ist ausschließlich für den eigenen Konzern zuständig. Dies ist meist bei größeren Firmen wie der Telekom der Fall. Externe Dienstleister werden bei Bedarf für bestimmte Projekte angefordert.³⁷

Um Risiken in der IT richtig einordnen zu können, benötigen Unternehmen und Top-Managements die Unterstützung von Spezialisten, da die Komplexität und das Wirken der Systeme oft nicht transparent und die Auswirkungen nicht direkt ersichtlich sind.³⁸

Dabei stehen die traditionellen, internen IT-Abteilungen keinesfalls in Konkurrenz zu externen IT-Dienstleistern, da sie verschiedene Blickwinkel und Schwerpunkte haben, wie in Abbildung 2 ersichtlich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterschiede zwischen IT-Abteilung und IT-Dienstleister

Quelle: Zarnekow, Rüdiger (2007), S. 35.

2.2.3 Branchenvorstellung: IT-Dienstleistungsmarkt

In Zeiten der Digitalisierung nutzen Unternehmen zunehmend IT-Outsourcing, um ihre IT-Abteilungen zu unterstützen. IT-Outsourcing fasst laut Burr, Wolfgang (2014) alle Dienstleistungen zusammen, „die sich auf die informationstechnikbezogene Beratung (IT-Consulting) sowie die Implementierung und den Betrieb von EDV-Systemen durch wirtschaftlich und rechtlich selbstständige Anbieter von IT-Dienstleistungen oder im Rahmen von Gemeinschaftsunternehmen zwischen Dienstleistungsanbieter und Kunde beziehen.“³⁹ Der Markt für IT-Dienstleistungen ist vielfältig und untergliedert sich in verschiedene Segmente wie Hardware, Software, ERP und Qualitätssicherung. Die Dienstleistungstiefe ist bei den Anbietern und Kunden stets unterschiedlich.

Durch die gestiegenen Anforderungen an die IT durch die Digitalisierung haben viele Unternehmen Schwierigkeiten bei der Anpassung und Wartung der bestehenden Systeme. Zudem müssen neue Bestandteile integriert und individuell angepasst werden. Ein Großteil der Unternehmen sieht in der eigenen digitalen Entwicklung noch viel Optimierungspotenzial, weshalb die IT-Verantwortlichen von ihren Geschäftsleitungen vor allem den Ausbau der Digitalisierung sowie die Erhöhung von Flexibilität und Agilität fordern.⁴⁰ Aufgrund des Fachkräftemangels fällt es Unternehmen zunehmend schwer dies aus eigenen Ressourcen zu bewerkstelligen. Die IT-Dienstleister arbeiten meist Hand-in-Hand mit dem Kunden und nehmen hierbei eine zentrale Unterstützerrolle bei der Umsetzung von digitalen Projekten ein, was sich auch in den IT-Ausgaben niederschlägt.⁴¹ Das Kapitel 4.1. thematisiert die Auswirkungen der Digitalisierung auf den IT-Dienstleistungsmarkt umfassend.

Im Jahr 2018 konnten die Top-25-IT-Beratungen ein Wachstum von durchschnittlich 12,3% verzeichnen, wobei im Jahre 2019 ein langsameres Wachstum aufgrund des Fachkräftemangels und konjunktureller Bedingungen erwartet wurde. Weltweit sind die Investitionen in die digitale Transformation weiterhin hoch, was sich auch an der Umsatzprognose von 1.088 Milliarden US-Dollar im Jahre 2020 zeigt.⁴² Diese Kombination ist für IT-Dienstleister positiv zu werten, da Unternehmen auf externe Unterstützung für die Umsetzung der Projekte angewiesen sind. Die führenden IT-Beratungsunternehmen im Jahre 2018 sind Accenture GmbH, T-Systems International GmbH sowie IBM Deutschland GmbH.⁴³

3 Definition und Methodiken der Unternehmensstrategie

Zu Beginn dieses Kapitels wird die Strategie definiert. Darauf aufbauend stellt dieses Kapitel die verschiedenen Analysen und Methoden vor, die von Unternehmen als Instrument zur strategischen Positionierung genutzt werden können. Des Weiteren werden alternative Methoden zur strategischen Positionierung sowie die Gründe, warum die Auswahl nicht auf diese fällt, erläutert.

3.1 Begriffsdefinition: Strategie

Aufgrund der ökonomischen Veränderungen gewinnt die Definition einer Strategie zunehmend an Bedeutung. Technologien, Kundenanforderungen und der Wettbewerb entwickeln sich stetig weiter, was eine schnelle Reaktion auf Marktanforderungen notwendig macht. Die Globalisierung macht eine Betrachtung wesentlich größerer und komplexerer Märkte nötig. Die Anforderungen von Arbeitnehmern wirken ebenfalls auf die Strategie eines Unternehmens ein. Durch flache Hierarchien, virtuelle Organisationen und einen Fokus auf die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit sind Unternehmen gezwungen, die Arbeitsweisen neu zu gestalten und Maßnahmen zu entwickeln, um die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Diese Faktoren zwingen Unternehmen zu einer stärkeren Außenorientierung.⁴⁴

Unter dem Begriff „Strategie“ finden sich viele verschiedene Definitionen in der Literatur. Für den weiteren Verlauf dieser Masterthesis ist es wichtig, die Bedeutung zu definieren, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, wie operationalisierte Handlungsempfehlungen in die strategische Positionierung von Unternehmen zu integrieren sind. Die historischen Wurzeln liegen in den griechischen Begriffen „Stratos“ (Heer) und „Agein“ (führen). Im 20. Jahrhundert wurden diese in die Betriebswirtschaftslehre übernommen und seit den 60er Jahren zunehmend genutzt. Die Strategie ist demnach ein Instrument für die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens. Dem stimmt auch Porter zu, welcher die Strategie als Ausrichtung des Unternehmens mit seiner Umwelt bezeichnet.⁴⁵

In dieser Thesis werden unter Strategie daher die für die Unternehmenszielerreichung erforderlichen Maßnahmen verstanden. Diese Maßnahmen beeinflussen den geschäftlichen Erfolg nachhaltig und zeigen eine Richtung an, in welche sich das Unternehmen entwickeln soll.

Die Basis der Strategieformulierung bilden intensive Analysen von unternehmensbezogenen Fakten. Es ist sinnvoll, sich mit der Branche und deren Erfolgsfaktoren auseinanderzusetzen, um nachhaltige Maßnahmen zu entwickeln. Darüber hinaus sind Zielkonflikte zwischen der Strategie, der Vision und den Grundsätzen des Unternehmens zu vermeiden. Eine Strategie kann nur entwickelt werden, wenn die Einflussfaktoren aus Wirtschaft, Politik, Gesellschaft, Struktur und Technik transparent sind.

Ziel einer Strategie ist es, die Ausrichtung der unternehmerischen Tätigkeiten zu optimieren und eine Basis für die Erreichung von avisierten Zielen (bspw. Markt- und Wettbewerbsposition) zu schaffen. Dazu sollte in der Strategiebildung auf die Chancen und Anforderungen des Marktes eingegangen werden. Ferner sollen Kompetenzen und Potenziale auf- und ausgebaut werden.

Eine Strategie ist in drei Ebenen aufzuteilen: Gesamtunternehmensstrategie, Wettbewerbsstrategie und funktionelle Strategie. Die Gesamtunternehmensstrategie umfasst die Festlegung langfristiger Unternehmensziele und Entscheidungen, die Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben. Die Wettbewerbsstrategie legt den Fokus auf die strategische Positionierung einer einzelnen, geschäftlichen Einheit und kann Einfluss auf die Gesamtunternehmensstrategie nehmen. Die funktionelle Strategie ist die kleinste Ebene und beinhaltet die Maßnahmen, welche die einzelnen Abteilungen wie Marketing oder Finanzen umsetzen müssen, um die Ziele der Wettbewerbsstrategie zu erreichen. Jede dieser Strategien setzt eine tiefgehende Kenntnis der Geschäftsprozesse voraus und hat einen Einfluss auf die Leistungserstellung des Unternehmens.⁴⁶

Es wird zwischen marktorientiertem-, ressourcenorientiertem und evolutionstheoretischem Ansatz unterschieden, um die Strategien zu erarbeiten. Die ersteren werden oft kombiniert und setzen voraus, dass der strategische Erfolg rational planbaren Prozessen folgt, während der evolutionstheoretische Ansatz dies ausschließt. Die Vielfalt der möglichen Instrumente und Methoden dieser Ansätze ist groß und wird in Anhang 1 dargestellt. Die Festlegung auf eine Normstrategie ist oft der Abschluss von Analysen.

Der Prozess zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie ist in drei Phasen aufgeteilt. In der Analysephase werden die internen und externen Analysen des Unternehmens durchgeführt. Hier werden die Kosten, Prozesse, Produkte und Technologien sowie das Umfeld, der Markt und der Wettbewerb betrachtet. Daraus folgend werden die strategischen Entwicklungsmöglichkeiten beurteilt. Die Gestaltungsphase beginnt mit der Erarbeitung strategischer Optionen auf Basis der Produkt-Markt-Kombinationen (Wettbewerbsstärke, Marktattraktivität, Eintritts-/Austrittsbarrieren etc.), von Joint Ventures und Möglichkeiten der Leistungserstellung. Notwendige organisatorische Anpassungen, Stärken, Schwächen, Gefahren und Risiken werden je nach strategischer Option definiert. Die Strategien werden bewertet und ein finaler Maßnahmenplan festgelegt. Bevor die Umsetzungsphase beginnt, muss die Strategie empfängerorientiert formuliert werden. Die letzte Phase dient der effizienten Umsetzung der Strategie und operationalisierten Maßnahmen. Sie beinhaltet die Kommunikation der zuvor formulierten Strategie an alle internen und externen Stakeholder. Um eine regelmäßige Kontrolle sicherzustellen, wird ein strategisches Maßnahmencontrolling implementiert. Dies schließt die Budgetplanung und bei Bedarf das Anpassen von zeitlichen Vorgaben ein. Die Maßnahmen sind ein Teil des Change-Management-Prozesses und müssen von der Unternehmensleitung entsprechend behandelt werden.⁴⁷

Die gewählte Strategie ist demnach die Wettbewerbsstrategie. Mit Hilfe der Kombination von markt- und ressourcenorientierten Ansätzen kann eine ganzheitliche Analyse gelingen. Die Analysephase wird in dieser Thesis vollumfänglich durchgeführt. In der Gestaltungsphase werden strategische Handlungsempfehlungen erarbeitet. Die Umsetzungsphase wird in dieser Thesis aufgrund der limitierten Seitenzahl nicht berücksichtigt.

3.2 Die SWOT-Analyse der internen Umwelt und äußeren Umgebung

Die, in den 1960er-Jahren von der Harvard Business School entwickelte, SWOT-Analyse beschreibt das Akronym Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken).⁴⁸ Dieses Kapitel stellt die Methode, ihre Vorgehensweise sowie Besonderheiten dar.

3.2.1 Definition und Ziel

Die SWOT-Analyse ist ein Teil der IST-Analyse des strategischen Analyseprozesses und aggregiert die Markt- und Unternehmensanalyse, um durch Gegenüberstellung Handlungsempfehlungen zu entwickeln sowie komplexe Zusammenhänge vereinfacht abzubilden.⁴⁹ Die Marktanalyse stützt sich primär auf unternehmensspezifische Veränderungen des Marktes, die Unternehmensanalyse auf die Stärken und Schwächen der Teilprozesse des Unternehmens.⁵⁰ Es ist möglich, das Instrument der SWOT-Analyse unabhängig vom Untersuchungsgegenstand zu verwenden, da es für jedwede Entscheidungsbildung verwendet werden kann und auf „formale, quantitative Strukturen verzichtet“ wird.⁵¹ Mit der Analyse der internen Unternehmensumwelt und der externen Unternehmensumgebung unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen soll eine Unternehmensstrategie entwickelt werden, welche die Stärken des Unternehmens fördert, die Risiken minimiert und das Unternehmen so stärker am Markt positioniert.⁵² Überdies werden die Eigenschaften des Unternehmens in Relation mit den Wettbewerbern gesetzt.⁵³ So wird eine zukunftsweisende Gesamtstrategie für das Unternehmen vorgegeben, welche auf den Kernkompetenzen oder der Prozessoptimierung basiert.⁵⁴ Die SWOT-Analyse soll helfen, objektive Bewertungen durchzuführen und die Mission sowie die Vision des Unternehmens zu erfüllen.⁵⁵

Bezugnehmend auf die Digitalisierung ist der Gewinn von neuen Erkenntnissen über digitale Reifegrade sowie über Potenziale, die mit den Entwicklungen einhergehen, ein weiteres Ziel.⁵⁶

3.2.2 Vorgehensweise

Die Durchführung einer SWOT-Analyse erfolgt in sechs Schritten. Eingangs wird das zu untersuchende Objekt präzise in Betrachtung des relativen Kontexts definiert. Darauffolgend werden die vier Felder der SWOT-Analyse, wie in Abbildung 3, beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die SWOT-Matrix

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hennig, Alexander (2019), S. 72.

Erstellt man eine SWOT-Matrix so ist es essenziell, die Ergebnisse der Analyse logisch und nachvollziehbar aufzuzeichnen. Es empfiehlt sich daher im ersten Schritt, einen Analysebogen zu entwerfen, mit dem das Ergebnis der ergriffenen Maßnahmen zur Strategieoptmimierung nachgewiesen werden kann. Um die einzelnen Felder der Matrix zu priorisieren, kann diese um ein Punktesystem erweitert werden. Eine weitere Dimension kommt dazu, wenn man die Perspektiven erweitert und die Faktoren beispielsweise von einem Kunden oder Wettbewerber bewerten lässt. So ergibt sich ein Bild über Selbst- und Fremdwahrnehmung, welches sich über ein Netzdiagramm graphisch abbilden lässt.⁵⁷

[...]

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¹ vgl. Hofert, Svenja (2018), S. 2.

² vgl. Layton, Mark (2012), S. 9. vgl. Hofert, Svenja (2018), S. 5. vgl. Haupt, Georg (2019), S. 38 f. vgl. Kiefer, Christian (2019), S. 34 f.

³ Augsten, Stephan (2017), Online im Internet: Was ist Application Lifecycle Management? Zugriff: 22.11.2019.

⁴ P. Hartel, Dirk H. (2013), S. 8.

⁵ Alt, Rainer/ Auth, Gunnar und Kögler, Christoph (2017), S. 23; S. 27.

⁶ Vosberg, Dana (2003), S. 150 f.

⁷ Wald, Peter M. (2005), S. 104.

⁸ vgl. Brandes, Ulf et al. (2014), S. 87. vgl. Foegen, Malte et al. (2015), S. 73.

⁹ vgl. Burghardt, Manfred (2013), S. 151.

¹⁰ o.V. (2018), Online im Internet: Lehrplan Certified Tester Foundation Level, S. 30, Zugriff: 18.02.2020.

¹¹ vgl. Vivenzio, Alberto/ Vivenzio, Domenico (2013), S. 5 ff.

¹² vgl. Haase, Thomas (2017), S. 8 f.

¹³ vgl. Goericke, Stephan (2019), S. 3

¹⁴ vgl. Hess, Thomas (2019), S. 3. vgl. Mitrakis, Nikolaos (2019), S. 12 f.

¹⁵ vgl. Mitrakis, Nikolaos (2019), S. 7 ff. vgl. Mertens, Artur (2019), S. 12.

¹⁶ vgl. Botzkowski, Tim (2018), S. 23.

¹⁷ Mertens, Artur (2019), S. 18.

¹⁸ Mertens, Artur (2019), S. 18.

¹⁹ Botzkowski, Tim (2018), S. 24.

²⁰ vgl. Hanschke, Inge (2018), S. 357. vgl. Heuermann, Roland/ Tomenendal, Matthias und Bressem, Christian (2018), S. 9.

²¹ Mitrakis, Nikolaos (2019), S. 8 ff. vgl. Hess, Thomas (2019), S. 18.

²² Mitrakis, Nikolaos (2019), S. 28.

²³ vgl. Hess, Thomas (2019), S. 18. vgl. Heuermann, Roland/ Tomenendal, Matthias und Bressem, Christian (2018), S. 13.

²⁴ vgl. Deckert, Ronald (2019), S. 23.

²⁵ vgl. Urbach, Nils/ Ahlemann, Frederik (2016), S. 27.

²⁶ vgl. Zarnekow, Rüdiger (2007), S. 9 f.

²⁷ vgl. Meffert, Heribert/ Bruhn, Manfred (2013), S. 23 f. vgl. Matys, Erwin (2013), S. 355 f.

²⁸ Meffert, Heribert/ Bruhn, Manfred (2013), S. 27.

²⁹ vgl. Matys, Erwin (2013), S. 355.

³⁰ vgl. Zarnekow, Rüdiger (2007), S. 12 ff. vgl. P. Hartel, Dirk H. (2013), S.12.

³¹ vgl. Foth, Egmont (2016), S. 31.

³² vgl. Zarnekow, Rüdiger (2007), S. 33 f.

³³ vgl. Mitrakis, Nikolaos (2019), S. 72 f.

³⁴ vgl. Weber, Herbert/ Viehmann, Johannes (2017), S. 61.

³⁵ vgl. Statista (2019), Online im Internet: Umsatz mit IT-Consulting in Deutschland von 2016 bis 2021, Zugriff: 15. 02 2020.

³⁶ vgl. Weber, Herbert/ Viehmann, Johannes (2017), S. 77.

³⁷ vgl. Zarnekow, Rüdiger (2007), S. 31 f.

³⁸ vgl. Gadatsch, Andreas/ Mangiapane, Markus (2017), S. 15.

³⁹ Burr, Wolfgang (2014), S.135.

⁴⁰ vgl. DIHK (2018), Online im Internet: Wie schätzen die Unternehmen den Stand der Digitalisierung insgesamt ein?, Zugriff: 15.02.2020. vgl. Capgemini (2019), Online im Internet: Was sind die drei wichtigsten Anforderungen Ihrer Geschäftsleitung an die IT im Jahr 2019?, Zugriff: 15.02.2020.

⁴¹ vgl. Zarnekow, Rüdiger (2007), S. 1.

⁴² vgl. Gartner (2019), Online im Internet: Prognose zu den weltweiten Ausgaben für IT-Services von 2010 bis 2020, Zugriff: 28.01.2020.

⁴³ vgl. o.V. (2019), Online im Internet: Die 25 führenden IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen in Deutschland, Zugriff: 27.10 2019.

⁴⁴ vgl. Zweifel, Thomas D./ Borey, Edward J. (2016), S. 12 ff. vgl. Bea, Franz Xaver/ Haas, Jürgen (2019), S. 7; S. 11.

⁴⁵ vgl. Mathieu, Alexander (2004), S. 116.

⁴⁶ vgl. Schawel, Christian/ Billing, Fabian (2018), S. 319 ff. vgl. Wicharz, Ralf (2012), S. 36. vgl. Bea, Franz Xaver/ Haas, Jürgen (2019), S. 12; S. 187 f. vgl. Welge, Martin K./ Al-Laham, Andreas und Eulerich, Marc (2017), S. 17 ff.; S. 20.

⁴⁷ vgl. Bea, Franz Xaver/ Haas, Jürgen (2019), S. 27 f.; S. 221. vgl. Schawel, Christian/ Billing, Fabian (2018), S. 319 ff.

⁴⁸ vgl. Bea, Franz Xaver/ Haas, Jürgen (2019), S. 142.

⁴⁹ vgl. Perlitz, Manfred/ Schrank, Randolf (2013), S. 175. vgl. Bauer, Steffen (2016), S. 116.

⁵⁰ vgl. Herrmann, Andreas/ Huber, Frank (2013), S. 77 f. vgl. Hennig, Alexander (2019), S. 72.

⁵¹ vgl. Kerth, Klaus/ Asum, Heiko und Stich, Volker (2011), S. 168. Perlitz, Manfred/ Schrank, Randolf (2013), S. 234.

⁵² vgl. Zarnekow, Rüdiger (2007), S. 60 f.

⁵³ vgl. Ulrich, Peter (1998), S. 71.

⁵⁴ vgl. Wicharz, Ralf (2012), S. 76.

⁵⁵ vgl. Quincy, Ronald/ Shuang, Lu und Huang, Chien-Chung (2012), S. 2.

⁵⁶ vgl. Foth, Egmont (2016), S. 32.

⁵⁷ vgl. Bauer, Steffen (2016), S. 116 ff. vgl. Schawel, Christian/ Billing, Fabian (2018), S. 332.