Durch die Globalisierung stieg die Anzahl international agierender Unternehmen. Fach- und Führungskräfte treffen so bei ihrer Tätigkeit häufig auf kulturelle Unterschiede zwischen ihnen und ihren Geschäftspartnern. Diese Unterschiede finden sich unter anderem in Führungs-, Denk-, und Lernstilen wieder und können zu einer Beeinträchtigung der internationalen Zusammenarbeit führen, wenn sie nicht beachtet werden und im schlimmsten Fall ein Ende der Zusammenarbeit bedeuten. Demnach kann die Berücksichtigung des kulturellen Hintergrundes der Partner als entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von internationalen Kooperationen angesehen werden (vgl. Clement & Clement, S.1). Aus diesem Grund ist für eine möglichst reibungslose Kooperationen auf dem internationalen Sektor der Einsatz von interkulturellen Personalentwicklungsmaßnahmen zunehmend notwendig (vgl. Barmeyer 2005, S. 240). Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einer solchen interkulturellen Personalentwicklungsmaßnahme: dem interkulturellen Coaching.
Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über das interkulturelle Coaching zu geben. Dazu werden zunächst der Kulturbegriff an sich erläutert, auf die Konfliktentstehung bei interkulturellen Geschäftsbeziehungen eingegangen und der Begriff der interkulturellen Kompetenz thematisiert. Daran anschließend wird die Bedeutung des interkulturellen Coachings anhand von Vergleichen mit dem interkulturellen Training und dem klassischen Coaching erläutert sowie die Eigenschaften, die ein Coach aufweisen sollte, und der Coachingprozess thematisiert. Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Der kulturelle Aspekt
2.1 Der Kulturbegriff
2.2 Konfliktentstehung bei interkulturellen Geschäftsbeziehungen
2.3 Die interkulturelle Kompetenz
3 Das interkulturelle Coaching
3.1 Ein Vergleich zum interkulturellen Training
3.2 Ein Vergleich mit dem klassischen Coaching
3.3 Die Anforderungen an den Coach
3.4 Der Coachingprozess
4 Schlussbemerkung
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Durch die Globalisierung stieg die Anzahl international agierender Unternehmen. Fach- und Führungskräfte treffen so bei ihrer Tätigkeit häufig auf kulturelle Unterschiede zwischen ihnen und ihren Geschäftspartnern. Diese Unterschiede finden sich unter anderem in Führungs-, Denk-, und Lernstilen wieder und können zu einer Beeinträchtigung der internationalen Zusammenarbeit führen, wenn sie nicht beachtet werden und im schlimmsten Fall ein Ende der Zusammenarbeit bedeuten. Demnach kann die Berücksichtigung des kulturellen Hintergrundes der Partner als entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von internationalen Kooperationen angesehen werden (vgl. Clement & Clement, S.1). Aus diesem Grund ist für eine möglichst reibungslose Kooperationen auf dem internationalen Sektor der Einsatz von interkulturellen Personalentwicklungsmaßnahmen zunehmend notwendig (vgl. Barmeyer 2005, S. 240). Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einer solchen interkulturellen Personalentwicklungsmaßnahme: dem interkulturellen Coaching.
Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über das interkulturelle Coaching zu geben. Dazu werden zunächst der Kulturbegriff an sich erläutert, auf die Konfliktentstehung bei interkulturellen Geschäftsbeziehungen eingegangen und der Begriff der interkulturellen Kompetenz thematisiert. Daran anschließend wird die Bedeutung des interkulturellen Coachings anhand von Vergleichen mit dem interkulturellen Training und dem klassischen Coaching erläutert sowie die Eigenschaften, die ein Coach aufweisen sollte, und der Coachingprozess thematisiert. Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung.
2 Der kulturelle Aspekt
Bei internationalen Geschäftsbeziehungen sind die kulturellen Unterschiede oft nicht von Bedeutung, solange die Geschäftsprozesse reibungslos verlaufen. Ihre Relevanz finden Kulturunterschiede erst dann, wenn bereits Missverständnisse zwischen den Geschäftspartnern bestehen (vgl. Clement & Clement, S. 3). Im Folgenden werden der Kulturbegriff im Allgemeinen, die Konfliktentstehung in interkulturellen Situationen und die interkulturelle Kompetenz thematisiert.
2.1 Der Kulturbegriff
Hofstede definiert Kultur als „die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“ (Hofstede 1997, S. 4). Von Kindesbeinen an lernt der Mensch in einer bestimmten Weise zu Denken, zu Fühlen und zu Handeln. Geprägt wird er von seinem sozialen Umfeld, in dem er aufwächst. Diese angelernten Muster des Denkens, Fühlens und Handelns variieren hinsichtlich verschiedener Kulturebenen. Hofstede unterscheidet unter anderem zwischen der nationalen Ebene, der regionalen Ebene, der religiösen Ebene, der Ebene des Geschlechts, der Ebene der sozialen Klasse und der Ebene der Organisation im Falle von Beschäftigungsverhältnissen. Primär von Bedeutung ist in dieser Arbeit die nationale Kulturebene, also die den Ländern entsprechenden Kulturen. Der Mensch gehört generell verschiedenen Gruppen und Organisationen an und trägt somit verschiedene Kulturebenen in sich (vgl. Hofstede 1997, S. 2-12). „Dabei wird Kultur unbewusst aufgenommen, verinnerlicht und wieder „vergessen“ und somit als etwas Selbstverständliches, Normales und Natürliches empfunden. Aus diesem Grund ist sich der Mensch seiner eigenkulturellen Prägung nicht bewusst" (Barmeyer 2005, S. 247). Eigenkulturelle Verhaltensweisen sind gefestigt, dennoch ist der Mensch fähig seine Verhaltensweisen zu ändern. Dazu muss er allerdings bereits erlernte Denk-, Fühl- und Handlungsmuster ablegen. Ein solcher Prozess gestaltet sich schwieriger, als die Muster der Eigenkultur zu erlernen (vgl. Hofstede 1997, S. 2).
2.2 Konfliktentstehung bei interkulturellen Geschäftsbeziehungen
Geschäftsbeziehungen im interkulturellen Kontext weisen einen weitaus höheren Komplexitätsgrad auf, als Geschäftsbeziehungen auf nationaler Ebene. Bei interkulturellen Geschäftsbeziehungen treffen die Geschäftspartner mit ihrer jeweiligen Eigenkultur auf die Fremdkultur des anderen. Die Partner sind in verschiedene Systeme eingebunden, wie ihre Landeskulturen, die Organisationskulturen der Unternehmen, für die sie tätig sind, und einige andere der oben erwähnten Kulturebenen innerhalb ihres eigenen Landes. Diese Einbindung spiegelt sich in dem Wissen, Denken, Fühlen und Verhalten der Partner wieder, welches mit in die Geschäftsbeziehung hineingetragen wird (vgl. Barmeyer 2005, S. 246). Erfolgt in einer solchen Situation keine Abstimmung, so sind Missverständnisse, Irritationen und Konflikte kaum zu vermeiden, denn das jeweils eigenkulturelle Verhalten des einen Partners wird aus der fremdkulturellen Sichtweise des anderen aufgenommen und interpretiert. Diese Konflikte sind nicht beabsichtigt und oftmals sind sich die Partner nicht bewusst, wodurch sie entstehen (vgl. Barmeyer 2005, S. 252).
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- Arbeit zitieren
- Yvonne Hanekamp (Autor:in), 2007, Interkulturelles Coaching, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/90827
