Ziel der Arbeit ist es, das Controlling an die fortschreitende Digitalisierung und Agilität anzupassen, um effektive und effiziente Anpassungserfordernisse an das Controlling im Rahmen des agilen Managements zu bilden.
Mit dem übergreifenden Ziel, Anpassungserfordernisse für das Controlling im Rahmen des agilen Managements zu erarbeiten, müssen zunächst die theoretischen Grundlagen umfassend erarbeitet werden. Diesbezüglich wird im nachfolgenden Kapitel die Basis des Controllings wiedergegeben. Unterteilt in vier Unterkapitel, werden hier neben einer Definition und Begriffsbegrenzung im weiteren und engeren Sinne, in einem historischen Abriss des Controllings auf die Rollen und Funktionen des Controllings eingegangen. Abschließend wird der gegenwärtige Wertewandel im Zusammenhang mit der fortschreitenden Digitalisierung im Zusammenhang mit Controlling betrachtet.
Kapitel drei gibt eine Übersicht über die theoretischen Grundlagen des agilen Managements in ähnlicher Vorgehensweise. Zudem wird hier auf die Stärken und Schwächen der Managementrichtung eingegangen. Schließlich kombiniert der nachfolgende Abschnitt die erarbeiteten theoretischen Grundlagen und versucht schlussendlich, fundierte Anpassungserfordernisse herauszuarbeiten. Bereits existierende Instrumente der relativ neuen Richtung des agilen Controllings werden in Kapitel fünf erklärt. Um die Arbeit abzurunden, gibt das sechste Kapitel Einblick in bereits transformierte Controllingabteilungen zweier Unternehmen aus der Praxis. Im letzten Abschnitt dieser Arbeit wird eine Schlussbetrachtung mitsamt Fazit und Ausblick gegeben.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Vorgehensweise
2. Controlling
2.1. Controlling – ein historischer Abriss
2.2. Definition und Begriffsabgrenzung
2.3. Funktionen des Controlling in Unternehmen
2.3.1. Finanzielles Controlling
2.3.2. Andere Funktionen des Controlling
2.4. Gegenwärtiger Wertewandel im Controlling
3. Agiles Management
3.1. Entwicklung und Herleitung des agilen Managements
3.2. Definition und Begriffsabgrenzung
3.3. Stärken und Schwächen des agilen Managements
4. Agiles Management und Controlling
4.1. Erwartungen an das agile Controlling
4.2. Voraussetzungen des agilen Controlling
4.3. Transformationserfordernisse hin zum agilen Controlling
4.4. Neue Strukturen: Anpassung der klassischen Controllingfunktionen
5. Instrumente im agilen Controlling
5.1. Beyond Budgeting
5.2. Hybrides Controlling
6. Beispiele aus der Praxis
6.1. ING Diba
6.2. Otto Group
7. Schlussbetrachtung
7.1. Fazit
7.2. Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit besteht darin, die notwendigen Anpassungserfordernisse für das Controlling im Kontext des agilen Managements zu identifizieren und zu erarbeiten. Dabei wird untersucht, wie klassische Controlling-Methoden und -Strukturen weiterentwickelt werden müssen, um den Anforderungen einer durch Digitalisierung und Agilität geprägten Unternehmensumwelt gerecht zu werden und die Rolle des Controllers als Business Partner im agilen Umfeld zu stärken.
- Historische Entwicklung und Begriffsklärung von Controlling und agilem Management
- Wechselwirkungen zwischen Digitalisierung, agilem Management und Controlling
- Anforderungen an das Mindset und die Kompetenzen von Controllern in agilen Strukturen
- Methodische Instrumente wie Beyond Budgeting und hybrides Controlling
- Analyse praktischer Transformationsbeispiele (ING Diba, Otto Group)
Auszug aus dem Buch
2.1. Controlling – ein historischer Abriss
Die Wurzeln des Controllings an sich lassen sich über Jahrtausende hinweg zu ihrem eigentlichen Ursprung zurückverfolgen. Ursprünglich als staatliche Stellen angesehen, war die Aufgabe des Controllings die Aufzeichnung von ein- und ausgehenden Geldern und Gütern sowie der Vergleich von rechnerischen und tatsächlichen Beständen, was bemerkenswerte Parallelen zu den Ursprüngen des Rechnungswesens aufweist. Beide Funktionsbilder können bis in die Zeit des Alten Ägyptens zurückverfolgt werden, faktisch und belegbar sind diese jedoch erst seit der Römerzeit vorhanden. Sarialtin (2015) vergleicht die Planungs- und Kontrollaufgaben des Controllings mit einer „irrelevanten Information“, denn schon der menschliche Körper nimmt diese Aufgaben wahr. Daraus lässt sich durchaus schließen, dass Controlling an sich ein organisch gewachsenes System darstellt. Hinsichtlich des Controllings mit seinen ursprünglichen Wurzeln in einem staatlichen System lassen sich belegbare Quellen seit dem römischen Reich (ca. 446 v. Chr.) finden. Zu dieser Zeit waren im Römischen Reich gewählte Quästoren für die Verwaltung der Staatskasse und des Staatsarchivs verantwortlich, jedoch gingen auch deren Aufgaben über die klassischen Planungs- und Kontrollaufgaben von Finanzen und Gütern hinaus.
Wurden dazumal vormalige Aufgaben im staatlichen Finanzwesen von den obersten Magistratsbeamten auf qualifizierte Quästoren übertragen, lagen die Gründe dafür in den stetig wachsenden Städten und Kolonien, in denen es einer konformen Verwaltung bedurfte. Zudem lässt sich dieses System eine Art von bidirektionaler Kontrolle erkennen, da die Quästoren einerseits von „ihrem“ Personal im Sinne der Schreiber, deren Aufgabe es war, die Kassenführung und die Übersicht der Aktenbestände zu überwachen, abhängig waren und andererseits von den Anweisungen der obersten Magistrate.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung beleuchtet die Notwendigkeit für Unternehmen, sich in einem durch Digitalisierung geprägten, agilen Umfeld dynamischer aufzustellen, und definiert das Ziel der Arbeit, das Controlling an diese Anforderungen anzupassen.
2. Controlling: Hier werden die historischen Wurzeln des Controllings, die begriffliche Abgrenzung sowie die vielfältigen Funktionen und der gegenwärtige Wertewandel des Controllings detailliert dargelegt.
3. Agiles Management: Dieses Kapitel erläutert die Herleitung des agilen Managements, dessen Definition sowie die Vor- und Nachteile agiler Arbeitsweisen in modernen Unternehmen.
4. Agiles Management und Controlling: Der Fokus liegt auf der Verknüpfung von agilem Management und Controlling, wobei Erwartungen, Voraussetzungen sowie notwendige strukturelle Anpassungen im Controlling-Bereich thematisiert werden.
5. Instrumente im agilen Controlling: Es werden spezifische Methoden für das agile Controlling vorgestellt, mit besonderem Augenmerk auf das Beyond Budgeting und hybride Controlling-Ansätze.
6. Beispiele aus der Praxis: Die Transformation des Controllings wird anhand der Fallbeispiele ING Diba und Otto Group illustriert, um Herausforderungen und Lösungsansätze in der Praxis aufzuzeigen.
7. Schlussbetrachtung: Dieses Kapitel fasst die zentralen Erkenntnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Relevanz des Themas.
Schlüsselwörter
Controlling, Agiles Management, Digitalisierung, Agilität, Business Partner, Beyond Budgeting, Hybrides Controlling, Wertewandel, Transformationserfordernisse, Selbstorganisation, Unternehmenskultur, Controlling-Instrumente, Innovationscontrolling, agile Transformation, Entscheidungsfindung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Masterthesis behandelt die notwendige Anpassung von Controlling-Prozessen, -Strukturen und -Mindsets an die Anforderungen einer zunehmend agilen und digitalisierten Unternehmenswelt.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Themen umfassen die Geschichte des Controllings, die Prinzipien des agilen Managements, die Verzahnung dieser beiden Disziplinen sowie Instrumente und Praxisbeispiele für ein modernes, agiles Controlling.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, Wege und Methoden aufzuzeigen, wie das Controlling als Steuerungs- und Unterstützungssystem im Unternehmen transformiert werden kann, um den Herausforderungen des agilen Managements effektiv zu begegnen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse zur Herleitung theoretischer Grundlagen sowie einer qualitativ-analytischen Auswertung von Praxisbeispielen, um Anpassungserfordernisse und Lösungsansätze für das Controlling zu identifizieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden theoretische Grundlagen des Controllings und agilen Managements gelegt, die Synergien zwischen beiden Bereichen erforscht, spezifische Controlling-Instrumente für agile Szenarien vorgestellt und die Transformation in Fallstudien analysiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist durch Begriffe wie Controlling, agiles Management, Digitalisierung, Business Partner, Beyond Budgeting und Transformation geprägt.
Welche Rolle spielt die Digitalisierung für das agile Controlling?
Die Digitalisierung wird als Treiber des Wandels verstanden, der durch neue IT-Instrumente und Datenmengen zwar Möglichkeiten bietet, aber gleichzeitig hohe Anforderungen an die Flexibilität und das Mindset des Controllers stellt.
Wie gehen die ING Diba und die Otto Group mit dieser Transformation um?
Beide Unternehmen setzen auf einen kulturellen Wandel, bei dem klassische hierarchische Silos aufgebrochen werden, um durch agile Teams, Eigenverantwortung und interdisziplinäre Zusammenarbeit eine effizientere Steuerung zu ermöglichen.
Ist das Controlling nach der agilen Transformation noch notwendig?
Ja, Controlling bleibt als Stütze und notwendige Steuerungsfunktion bestehen, wandelt sich jedoch vom rein ergebnisorientierten Kontrollorgan hin zum beratenden "Business Partner", der Flexibilität und strategische Ausrichtung ermöglicht.
- Arbeit zitieren
- Haschmat Ahmadzai (Autor:in), 2020, Anpassungserfordernisse für das Controlling aus der Perspektive des agilen Managements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/915649
