Personalentwicklung und Personalmanagement in der Sozialen Arbeit

1. Einleitung

2. Personal in Organisationen der Sozialen Arbeit
2.1 Die Rolle von Personal im Kontext der historischen Entwicklung
2.2 Personalentwicklung in der Sozialen Arbeit
2.3 Was ist Personalmanagement?
2.4 Personalmanagement als strategischer Erfolgsfaktor der Unterneh- mungsführung

3. Das lernende Unternehmen im 21. Jahrhundert - Eine Begriffsannahe- rung
3.1 Was ein Unternehmen zu einem lernenden System macht
3.2 Organisationsentwicklung im Kontext von Lernenden Unterneh- men

4. Schlussbetrachtung

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Eine allgemeingültige und theoriebasierte Definition für den Begriff Sozialma- nagement besteht gegenwartig noch nicht. Vielmehr existieren unterschiedliche fachliche Diskurse und verschiedene Definitionsansatze, als Versuch, sich einem Begriffsverstandnis von Sozialmanagement für die Soziale Arbeit anzunahern. Im Gegensatz zur Sozialwirtschaft, deren Fokus die Gewinnmaximierung dar- stellt, bilden im Sozialmanagement der menschliche Aspekt und die Grundtugend der Sozialen Arbeit, die Hilfe zur Selbsthilfe, das Leitbild. Um diesen Anspruch zu erfüllen und soziale Dienstleistungen gerecht gestalten zu können, bilden das Personalmanagement und die Personalentwicklung zentrale Aufgabenfelder für das Sozialmanagement. Nicht nur, weil der Personalkostenanteil im Dienstleis- tungssektor verhaltnismaBig hoch ist, sondern vielmehr, weil der Einfluss der Mit- arbeiter unmittelbare und signifikante Auswirkungen auf die Qualitat der zu er- bringenden Dienstleistung hat. Darüber hinaus sind aktuelle Themen wie Perso- nalfluktuation, immer gröBer werdende Tatigkeitsfelder und Aufgabenbereiche, zunehmender Kostendruck und der partiell vorhandene Fachkraftemangel an- spruchsvolle Anforderungen für Organisationen der Sozialen Arbeit. Die konkrete Darstellung in der Praxis und die daraus resultierenden Aufgabenfelder für Fach- krafte mit Managementkompetenzen sollen in der folgenden Ausarbeitung naher skizziert und konkretisiert werden. Mittlerweile ist das Sozialmanagement als in- tegraler Bestandteil der Profession Sozialer Arbeit zu sehen. Für Sozialmanager¹ erscheint es grundlegend, keine Verdrangung der Betriebswirtschaftslehre zu for- cieren. Vielmehr muss es gelingen, die Soziale Arbeit als Kernkompetenz und die Betriebswirtschaftslehre als Bezugsdisziplin adaquat korrelieren zu lassen. Die Adaption von Managementmodellen durch Fachkrafte mit Managementkom- petenzen erscheint so als essentielle Aufgabe, um einerseits aktuellen Heraus- forderungen gerecht zu werden und andererseits die Professionalitatsbemühun- gen der Sozialen Arbeit weiter fachlich fundiert voran zu treiben. Am Beispiel des Managementmodells des Lernenden Unternehmens soll eruiert werden, welche Aufgaben sich dabei für Fachkrafte des Sozialmanagements ergeben. Es soll auch der Frage nachgegangen werden, welche Herausforderungen dabei aus Sicht der Organisationsentwicklung entstehen. Die Ausarbeitung verfolgt dabei das Ziel, eine pragnante Darstellung der Aufgaben und Herausforderungen für zukünftige Sozialmanager zu illustrieren.

2. Personal in Organisationen der Sozialen Arbeit

Wie bereits skizziert, bildet das Personal eine wesentliche Saule in der Erbrin- gung sozialer Dienstleistungen in der Sozialen Arbeit. Der Erfolg Sozialer Arbeit ist in besonderem MaBe abhangig von dem Engagement, der Motivation und der Qualifikation sowie den Kompetenzen der Mitarbeiter in sozialen Einrichtungen. Durch das für die Soziale Arbeit relevante Charakteristikum, dass soziale Dienst- leistungen stets interaktiv sind, also von der Koproduktion zwischen Nutzern und Dienstleistenden abhangig sind, wird der Stellenwert eines umfassenden und sorgfaltigen Personalmanagements signifikant verstarkt.² Im Folgenden wird die Rolle von Personal in den Kontext der historischen Entwicklung eingebettet. Au- Berdem werden die Begrifflichkeiten Personalentwicklung und Personalmanage­ment ausdifferenziert und ihre Beziehung zu aktuellen Herausforderungen für Fachkrafte des Sozialmanagements dargestellt.

2.1 Die Rolle von Personal im Kontext der historischen Entwicklung

Ein detaillierter Abriss der historischen Entwicklung von Personal würde den Um- fang der Arbeit deutlich überschreiten, daher soll eine Gegenüberstellung der An- fange und aktueller Entwicklungen die Thematik in den Kontext einbinden.

„ Personalbeziehungen sind als wechselseitiges Rechte- und Pflichtenverhaltnis zwischen einem Arbeitgeber und einem oder mehreren Arbeitnehmern zu verste- hen. Sie entstehen in der Folge macht-asymmetrischer Beziehungen zwischen Herrschern und Beherrschten, Herren und Sklaven, Anführern und Gefolgsleu- ten “³

Die Wurzeln der Personallehre reichen bis ins 15. Jahrhundert zurück. Die zitierte Darstellung bildete das damalige Verstandnis von Personal und behielt bis ins 19. Jahrhundert ihre Legitimation. Nach dem heutigen Verstandnis handelt es sich hierbei sicherlich um eine anachronistische Darstellung. Zu Beginn der in- dustriellen Revolution Mitte des 19. Jahrhunderts wurden erste Forderungen nach mehr Demokratie in Betrieben konkret formuliert. In der Folge kam es zu einer Zunahme vielfaltiger arbeitsrechtlicher Regelungen, die weitere Verande- rungen implizierten. So kam es zu diversen Veranderungsprozessen, wie zum Beispiel der Versorgung im Krankheitsfall, dem Verbot der Kinderarbeit und hö- heren Löhnen. Durch die Sozialgesetze des damaligen Reichskanzlers Otto von Bismarck und durch zahlreiche arbeitsrechtliche MaBnahmen, wurden weitere funktionale und institutionelle Regelungen in den Unternehmen notwendig. Ende des 19. Jahrhunderts sind wesentliche Entwicklungsstrange zu nennen, welche als direkte Vorlaufer der modernen Personallehre gesehen werden können:

1. Die technologische und industrielle Entwicklung
2. Das Erziehungswesen
3. Die Arbeiterbewegung und die Arbeitsgesetzgebung
4. Die Fabrikgesetzgebung
5. Die Welfare-Bewegung⁴

Im heutigen digitalen Informationszeitalter sind die Freiheiten und der Schutz durch gesetzliche Rahmenbedingungen für Arbeitnehmer gröBer denn je. Wenn- gleich dies keine Aussagekraft darüber hat, dass partiell weitere MaBnahmen notwendig sind. Zu dieser Entwicklung hat auch das Sozialmanagement einen wesentlichen Teil beigetragen. Bereits in den 1980er Jahren kam es zum Import von ersten Managementinhalten und im Rahmen des ersten Professionalisie- rungsschubes des Sozialmanagements, rund um das Jahr 2000, wurde das Per­sonalmanagement spatestens integraler Bestandteil der Sozialen Arbeit.⁵

Der skizzierte Einzug von Konzepten aus der Betriebswirtschaftslehre stellt die Soziale Arbeit, dabei besonders zukünftige Sozialmanager vor eine anspruchs- volle Aufgabe. Managementkonzepte und Strukturreformen können nicht unre- flektiert übernommen werden, vielmehr muss eine individuelle Anpassung an die spezifischen Gegebenheiten der Sozialen Arbeit erfolgen. Diese Angleichung be- darf zwingend der professionellen Begleitung und Ausgestaltung durch qualifi- zierte Fachkrafte.

2.2 Personalentwicklung in der Sozialen Arbeit

Unter dem Begriff der Personalentwicklung werden nach heutigem Verstandnis alle MaBnahmen subsumiert, mit denen bei bisherigen Organisationsmitgliedern neue Qualifikations- und Motivationspotentiale erzeugt werden und die daraus resultierend, einen Zugewinn für das Unternehmen darstellen. Die MaBnahmen sollen Handlungs- und Problemlösestrategien sowie die Lernfahigkeit der Mitar- beitenden erhalten und gleichzeitig auch weiterentwickeln. Als Ziel soll so ein nachhaltiger Organisationserfolg, unter möglichst weitgehender Berücksichti- gung von Mitarbeiterinteressen, ermöglicht werden. Die Begrifflichkeiten der Per­sonalentwicklung und der Organisationsentwicklung liegen nach diesem Ver- standnis nah beieinander.⁶ Wogegen Personalentwicklung in einer Komplemen- taritatsbeziehung zum Begriff der externen Personalbeschaffung steht, bei der neue Motivations- und Qualifikationspotentiale, durch die Gewinnung externer Mitarbeiter, akquiriert werden. Personalentwicklung kann als Teilmenge eines umfassenden Personalmanagements verstanden werden.⁷ Bei der Gestaltung von Personalentwicklungsinstrumenten spielen die wichtigsten Theorien indivi- duellen Lernens eine signifikante Bedeutung, da sich die Veranderung der indi- viduellen Deutungs- und Handlungsmuster und daraus hervorgehend, die Ent­wicklung von Engagement und der Erwerb neuer Fahigkeiten, in einem Lernpro- zess vollziehen. Den Theorien individuellen Lernens lassen sich zwei Hauptpa- radigmen zuordnen:

1. Das behavioristische Paradigma, welches die Bedingungen von Verhal- tensanderungen in den Fokus nimmt.
2. Das kognitivistische Paradigma, bei welchem Gedanken, Wahrnehmun- gen und Bewertungen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen.⁸

Um eine fachlich fundierte Personalentwicklung in der Praxis begleiten und nach- haltig umsetzen zu können, ist es unabdingbar, sich mit den Theorien des indivi- duellen Lernens intensiv auseinanderzusetzen, um diese adaquat berücksichti- gen zu können. Auch die Konzepte, beziehungsweise MaBnahmen der Perso­nalentwicklung, sollten sich zukünftige Sozialmanagern aneignen und praktisch ausgestalten können. Hierbei werden verschiedene PersonalentwicklungsmaB- nahmen nach Kriterien wie dem Trager, dem Bezug zur aktuellen Arbeitstatigkeit, der Zielgruppenorientierung oder dem Organisationsgrad differenziert:

1. „into to the job“

Darunter werden jene MaBnahmen verstanden, die neue Mitarbeiter einer Orga­nisation unterstützen sollen, oder jene, die intern den Arbeitsplatz gewechselt haben. Dazu zahlen zum Beispiel die Ausbildung, Einarbeitungsprogramme, eine Unterweisung oder Traineeprogramme.

2. „on the job“

Der Schwerpunkt dieser PersonalentwicklungsmaBnahmen liegt am Arbeitsplatz beziehungsweise in der aktiven Auseinandersetzung mit aktuellen Arbeitsinhal- ten. Als wichtige Instrumente sind Mitarbeitergesprache, Stellvertretung, eLearn­ing, Job-Sharing sowie die Gruppen- und Teamarbeit zu nennen.

3. „near the job“

Der Zusammenhang dieser QualifizierungsmaBnahmen bezieht sich nicht auf die unmittelbare Tatigkeit, sondern vielmehr auf die allgemeine Produktivitats- und Effizienzsteigerung sowie die Organisationsentwicklung. Wichtige Handwerk- zeuge hierbei sind das Coaching, die Supervision, die kollegiale Beratung und der Qualitatszirkel.

4. „along the job“

Diese zielen nicht auf kurzfristige Entwicklungsförderung, sondern auf eine lan- gerfristige Entwicklungsperspektive ab. Im Fundus sind die Laufbahnplanung, die Nachfolgeplanung und die Führungskrafteentwicklung.

5. „off the job“

Hierbei geht es um MaBnahmen, die nicht am Arbeitsplatz stattfinden und sich nicht unmittelbar auf diesen beziehen. Aufgrund der gegebenen Charakteristik ist es notwendig einen nachhaltigen Transfer in den Arbeitsalltag zu fördern. Dies kann exemplarisch in systematischen Mitarbeitergesprachen oder anderen Re- flexionsmöglichkeiten umgesetzt werden. Als konkrete Beispiele sind Seminare, Vortrage, Förderkreise oder FortbildungsmaBnahmen zu nennen.⁹

6. „out of the job“

Diese MaBnahmen wie Altersteilzeit oder die AuBenvermittlung von Mitarbeitern gehören zum Personalmanagement, da die Weitergabe von Erfahrungswissen und die soziale Verantwortung von Organisationen im Konzept der lernenden Or­ganisation einen wesentlichen Bestandteil darstellt.¹⁰

Wie bereits herausgearbeitet, müssen die Interessen von Mitarbeitern und die Ziele der Organisation in einem fachlichen Abstimmungsprozess in eine ange- messene Balance gebracht werden. Auch Merchel betont dazu:

„Gerade wenn Organisationen Veranderungen anstreben, wird Personalentwick­lung zu einem der wichtigsten Bestandteile dieser Veranderungsprozesse, weil diese Prozesse auf entsprechende Motivationen, Einstellungen und Handlungs- weisen der Mitarbeiter angewiesen sind [...]. Organisationsgestaltung und Per­sonalentwicklung sind also konstitutiv miteinander verwoben “¹¹

Daraus erschlieBt sich ein breites Aufgabenfeld für zukünftige Sozialmanager. PersonalentwicklungsmaBnahmen müssen zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden. Die enge Abstimmung mit den Strategien und Entwicklungslinien einer Organisation ist demnach ein grundlegender Faktor für nachhaltigen Erfolg.¹²

2.3 Was ist Personalmanagement?

Im Gegensatz zu anderen Managementfunktionen war das Personalmanage­ment lange durch eine relative Theoriearmut gepragt. In der nahen Vergangen- heit hat die Begrifflichkeit jedoch einen massiven Sinnwandel erfahren und an Bedeutungszuwachs gewonnen. Hinweise dafür sind zahlreiche Theorien, die spezifisch für das Personalmanagement entwickelt oder aus anderen Bereichen adaptiert wurden.¹³ Nach heutigem Verstandnis bildet das Personal von Organi- sationen das Zentrum des Personalmanagements. Viele Formen flexibler Be- schaftigungsverhaltnisse wie Telearbeit, abhangige Selbstandigkeit oder gering- fügige Beschaftigung haben tradierte Vorstellungen, von dem, was gemeinhin als „Personal“ bezeichnet wurde, grundsatzlich in Frage gestellt. Unter Personalma­nagement werden kontemporar alle Management- und Wirtschaftsfunktionen, die eine direkte oder indirekte Ausrichtung auf die Beschaftigten einer Organisation haben, subsumiert. Die Gesamtheit aller Ziele, Strategien und Instrumente, die das Verhalten der Führungskrafte, der Mitarbeitenden sowie der Ehrenamtlichen in einer Organisation pragen, sind ebenfalls als essentieller Bestandteil von Per­sonalmanagement zu sehen.¹⁴ Im Dienstleistungssektor, in dem die Soziale Ar­beit agiert, gewinnt das Personalmanagement zunehmend an Bedeutung. Da sich Sozialmanagement mit der Leitung, Steuerung und Führung von Organisa- tionen der Sozialen Arbeit beschaftigt, kommt dem Personal eine signifikante Rolle zu.

[...]

¹ Im folgenden Text werden bei Personenbezeichnungen wegen der besseren Lesbarkeit grundsatzlich nur die mannli- chen Personen genannt; sie werden als Gattungsbegriffe verstanden, die stets auch die entsprechenden weiblichen Personen einschlieBen.

² Friedrich, Andrea: Personalarbeit in Organisationen Sozialer Arbeit: Theorie und Praxis der Professionalisierung. VS- Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, 1. Auflage 2010. S. 9

³ Klimecki, Rüdiger G; Gmür, Markus: Personalmanagement: Strategien - Erfolgsbeitrage - Entwicklungsperspektiven. 2., neubearbeitete und erweiterte Auflage mit 142 Abbildungen. Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft, Stuttgart, 2001. S.2, Zeile 1-5

⁴ Klimecki, Rüdiger G; Gmür, Markus (FN 3), S.2-3

⁵ Grillitsch, Waltraud; Brandl, Paul; Schuller, Stephanie: Gegenwart und Zukunft des Sozialmanagements und der Sozi- alwirtschaft: Aktuelle Herausforderungen, strategische Ansatze und fachliche Perspektiven. VS-Verlag für Sozialwissen- schaften, Wiesbaden, 2018, S. 8-11

⁶ Friedrich, Andrea, (FN 2), S. 81-83

⁷ Thole, Werner: Grundriss Soziale Arbeit: Ein einführendes Handbuch, 4. Auflage, VS-Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden, 2012

⁸ Klimecki, Rüdiger G; Gmür, Markus (FN 3), S.195-205

⁹ Klimecki, Rüdiger G; Gmür, Markus (FN 3), S.205-213

¹⁰ Friedrich, Andrea, (FN 2), S. 81-89

¹¹ Merchel 2004: 81 in Friedrich, Andrea, (FN 2), S. 82

¹² Friedrich, Andrea, (FN 2), S. 82

¹³ Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement - 7. Auflage. Springer-Gabler Verlag, Nürnberg, 2018, S.9

¹⁴ Friedrich, Andrea, (FN 2), S. 9