Sind Frauen die Manager der Zukunft?

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitun
1.1 Forschungsfrage
1.2 Vorgehensweise

2 Berufliche Praxis der Fraue
2.1 Geschlechterrollen
2.2 Berufswahl
2.3 Familienplanung
2.4 Frauenförderung

3 Frauen in Führungspositione
3.1 Führung von Personal oder Mitarbeitern
3.2 Tausch der Rollen
3.3 Führungsstile

4 Faz
4.1 Zusammenfassung
4.2 Ausblick

Abbildungsverzeichn

Tabellenverzeichni

Abkürzungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

In dieser Hausarbeit beschäftigt sich der Autor mit einer Forschungsfrage, diese soll durch Literaturrecherche beantwortet werden.

1.1 Forschungsfrage

Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit der Forschungsfrage, ob Frauen in Führungsposi­tionen aufgrund geschlechtsspezifischen Fähigkeiten und Eigenschaften in der heutigen Zeit Unternehmen kompetenter führen können als Männer.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, eine wissenschaftlich fundierte Antwort auf die Frage nach einem Unterschied der einzelnen Geschlechter in der Befähigung zur Füh­rung zu finden.

Das Berufsleben des Autors ist geprägt von persönlichen Erfahrungen mit männlichen und weiblichen Führungspersonal, hauptsächlich Manager, dadurch konnten Erfahrun­gen gesammelt werden. Dieser Befund stellt die Motivation zur Zielsetzung dar und ist zudem ein geeigneter Anlass zur Beantwortung der Forschungsfrage.

1.2 Vorgehensweise

In diesem Abschnitt wird beschrieben, wie die Vorgehensweise zum Erfolg eines Ergeb­nisses oder Antwort auf die Forschungsfrage geführt hat. Dadurch, dass der Autor lang­jährige Berufserfahrung in verschiedenen Abteilungen im Unternehmen sammeln konnte und darunter verschiedene Manager in männlicher und weiblicher Person als Vorge­setzte hatte, wurde diese Frage interessant. Diese Tatsache dient ebenfalls als Motiva­tion. Sämtliche gemachten Gedanken, sowie geführte Gedankengänge wurden Stich­punktartig festgehalten. Auf Grundlage dieser Stichpunkte wurde eine Literaturrecherche betrieben. Die Recherche wurde im Internet sowie in einer Bibliothek betrieben. Auf Grundlage dieser Theorie konnte der Fokus besser gesetzt werden.

Die in der Literatur recherchierten Fakten werden in folgenden Ausarbeitung belegt.

2 Berufliche Praxis der Frauen

In diesem Abschnitt werden auf die einzelnen Geschlechtseigenen Eigenschaften sowie deren Rollen eingegangen. Daraufhin wird die Berufswahl der Männer und Frauen näher betrachtet.

Im Anschluss folgt die damit verbundene Familienplanung, hier liegt der Fokus auf dem weiblichen Geschlecht.

Darauf folgt eine Fördermaßnahme in Berücksichtigung der vorgenannten Punkte.

2.1 Geschlechterrollen

In der Berufswelt, oder auch im Berufsalltag, wird offen und weitkundig über eine Gleich­stellung beider Geschlechter gesprochen. Trotz allem gibt es geschlechtsspezifische Charaktereigenschaften und Verhaltensmuster. Die Faktoren wie soziale Interaktionen, beziehungsorientiertes Handeln und die damit einhergehenden Eigenschaften stehen bei den Frauen mehr im Vordergrund. Diese Merkmale führen bei anderen Menschen, in diesem Fall bei den Mitarbeitern, zu ein Gefühl der Wertschätzung, des Respekts und sogar dazu, dass sich diese Mitarbeiter von den weiblichen Manager oder Führungskräf­ten anerkennt fühlen.

Die genannten typischen Eigenschaften der beiden Geschlechter sind in Tabelle 1 auf­geführt und zugeordnet.¹

Frauen neigen im Gegensatz zu den Männern jedoch mehr dazu, sich durch negative Kritiken einschüchtern oder entmutigen zu lassen. Zur Kritik- und Konfliktunfähigkeit sol­len Frauen ebenfalls eher geneigt sein als Männer², dies kommt dadurch, dass Frauen eher nachgeben, um eine bestimmte Gefühlsatmosphäre nicht zu stören oder zu kip- pen³.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Eigenschaften der Geschlechter 5

Bei der aufgeführten Tabelle kann man bei der Betrachtung sehr leicht erkennen, dass die Eigenschaften der Geschlechter ziemlich gegensätzlich sind. Während Frauen eher beziehungsorientiert und Konflikt vermeidend handeln, sind Männer meist Status⁴ - und / oder Leistungsorientiert und sogar dominant⁵.

Als es früher darum ging, Ideen und Vorstellungen durchzusetzen, war solch ein Status- /Leistungsorientiertes handeln auf eine dominante Art und Weise möglich und sogar er­wünscht. Jedoch wird in der heutigen Zeit, wo Globalisierung und Informationsaustausch im Vordergrund stehen, solch einzelkämpferisches Verhalten nicht gern gesehen und nicht teilweise nicht toleriert. Fähigkeiten wie Teamorientierung, Kommunikationsstärke und konstruktive Konfliktlösung gehören heute neben den PC- und Sprachkenntnissen wie selbstverständlich zum Bewerberportfolio und zeigen somit eine deutliche Tendenz auf: die sozialen - also eher stereotyp weibliche - Fähigkeiten und Eigenschaften rücken zunehmend in den Fokus. Einerseits geht es um die Eignung von Bewerbern für Fach­positionen im internationalen oder kommunikativen Umfeld, andererseits aber auch um die Eignung, andere Menschen sozialverträglich und trotzdem - oder gerade dann - gewinnmaximal zu führen.

Hier konnte aus der Vergangenheit gelernt werden, dass der sogenannte Erfolg von Führungskräften vielleicht vielfach teuer erkauft wurde⁶. Der Preis, der sich bei den be­troffenen Untergebenen der jeweiligen Führungsperson beobachten lies, kann sich unter anderem durch die sogenannte innere Kündigung, psychische Auffälligkeiten wie gerin­ges Selbstwertgefühl oder Angststörungen oder in stressbedingten Phänomenen wie Vergesslichkeit, mangelnde Konzentration oder Unachtsamkeit zeigen. Diese Punkte können auf die in Tabelle 1 genannten typisch männlichen Eigenschaften zurückgeführt werden.

Somit stellt sich die Frage, wie effizient Männer tatsächlich in der Vergangenheit Abtei­lungen bzw. ihre Mitarbeiter geführt haben und wie viel besser, Frauen in der heutigen Zeit es könnten, wenn sie die Möglichkeit dazu erhielten.

Im nächsten Abschnitt wird die Thematik der Berufswahl der beiden Geschlechter be­trachtet.

2.2 Berufswahl

Nachdem die Eigenschaften der beiden Geschlechter betrachtet wurden, wird die Be­trachtung auf die Berufswahl gelenkt.

Die Branchenverteilung der Frauen und Männer in Berufen ist stereotypisch. Es gibt be­stimmte Branchen, Unternehmensbereiche und Berufsfelder, in denen die Wahrschein­lichkeit höher ist, eine Frau in einer Führungsposition anzutreffen. Dies sind die besagten stereotypischen Bereiche, die sich nach den Geschlechtseigenschaften richten. Dies gilt vor allen für die jenigen Bereiche, bei denen eine typisch weibliche Eigenschaft gilt, wie zum Beispiel die Emotionalität. Jedoch ist die Eigenschaft Emotionalität oder die Ge- fühlsbezogenheit im Allgemeinen gerade in den Führungspositionen nicht wünschens- wert⁷. Der Dienstleistungs-, Verwaltungs- sowie Bildungssektor, Unternehmensbereiche mit meist marginaler Funktion⁸ wie Personalwesen, Öffentlichkeitsarbeit und kaufmänni­sche Innendienst spiegeln die weiter oben beschriebenen Themenfelder.

Abbildung 1 stellt die Verteilung der Frauenquote in Führungsebenen in den jeweiligen Männer- oder Frauendominierten Berufen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Repräsentanzmaß

” Repräsentanzmaß = Frauenanteil auf der jeweiligen Führungsebene: Frauenanteil an allen Beschäftigten.

Abbildung 1: Verteilung der Frauenquote in Führungspositionen in Branchen9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein qualifizierter Umgang mit Menschen beispielsweise ist nicht nur menschlich, son­dern auch wirtschaftlich sinnvoll. Um als Personalreferent bei einem Kandidaten hinter seiner oftmals perfekten Fassade die Risiken und Gefahren, die nicht in Zeugnissen o­der Lebensläufen zu finden sind, aber wohl auch Stärken und Kompetenzen, entde­cken zu können, sind Fähigkeiten wie Einfühlungsvermögen, Menschenkenntnis und Intuition unverzichtbar. Diese werden jedoch kaum durch Bildungseinrichtungen vermit­telt^{9 10} und können, wenn nicht schon die Anlagen dafür gelegt sind, nur unter Anstren­gung im späteren Erwachsenenleben erlernt werden.

Im nächsten Abschnitt wird der Fokus auf die Familienplanung bei weiblichen Mitarbei­tern gelegt.

2.3 Familienplanung

Nach Jahrelanger Aneignung von Qualifikationen, zusätzlichen Fähigkeiten und gege­benenfalls sogar die Besteigung der Karriereleiter, kommen die meisten Menschen ir­gendwann auf den Gedanken eine eigene Familie zu gründen bzw. der Kinderwunsch. Dadurch, dass die Forschungsfrage sich auf Frauen bezieht, bleibt der Blickwinkel bei den Frauen. Frauen sind hormonell bedingt eher davon betroffen sich solche Gedanken zu machen, vor allem nach Erreichung eines bestimmten Alters, als Männer. Auch wenn im heutigen Zeitalter die Pflichten gegenüber den Kindern gleichmäßig auf den Vater und die Mutter verteilt werden, ist es dennoch naturbedingt die Frau, die das Kind aus­trägt und auf die Welt bringt. Demnach ist es auch die Mutter, die nach der Geburt des Kindes, für ein paar Wochen oder sogar Jahre, ausfällt. Dieser Ausfall kann in der Kar­riere der Frauen einen Bruch bedeuten, wenn die Entwicklung des zuvor tätigen Unter­nehmens eine längere Abwesenheit aus betriebswirtschaftlichen Gründen nicht tolerie­ren kann. Es könnte auch passieren, dass einige Strukturen in der Organisation verän­dert werden müssen oder gar wegfallen und durch die Abwesenheit der Frau, an diese nicht mehr gedacht wird.

Die klassische Rollenverteilung ist nach wie vor die, dass Frauen nach der Entbindung sofort mehrere Jahre zu Hause bleiben, um die volle Konzentration auf den Nachwuchs zu lenken und die Karriere somit vorerst beenden. Die bisher schwer erarbeiteten Qua­lifikationen sind demnach nichts wert - vorerst. Gerade Frauen mit Führungsfunktionen entscheiden sich heute noch immer entweder für die Familie und damit gegen die Karri­ere oder umgekehrt - für die Karriere und damit gegen die Familie.

Dies führt zu der Annahme, dass Frauen in Führungspositionen oder Managerpositio­nen, im Vergleich zu den männlichen Managern, eher kinderlos sind¹¹.

Abbildung 1 zeigt jedoch, dass diese Entscheidung nicht exklusiv sein muss. Ein Ne­beneinander beider Bereiche statt einem beiderseitigen Ausschluss kann nicht nur für die Frau selbst sondern auch für das Unternehmen von enormem Vorteil sein, denn die in der Paarbeziehung und Kindererziehung erworbenen Fähigkeiten und Erfahrungen können auch am Arbeitsplatz, ob mit oder ohne Führungsverantwortung, zur Anwen­dung kommen.

Die folgende Darstellung der Abbildung 2 zeigt, wie sich der Familienwunsch im Ver­gleich zur Karriere auf äußerliche Betrachtung auswirkt. Man erkennt, dass die diago­nal gegenüberliegenden Begriffe ziemliche Extremwerte aufzeigen, zum Beispiel wird man als Versager gesehen, wenn man sich weder für Karriere oder für die Familie ent­scheidet. Man sollte in diesem Zusammenhang erwähnen, dass einige Faktoren oder Einflussfaktoren nicht berücksichtigt wurden¹². Denn es kann sein, dass sich jemand aufgrund einer Krankheit weder für eine Familie noch für den Beruf entscheiden möchte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Führungskräfte zwischen Familie und Beruf

Im nächsten Abschnitt wird auf die Förderung der Frauen eingegangen, deren Eigen­schaften bei richtigem Einsatz eine unentbehrliche Position ausmacht.

2.4 Frauenförderung

In der heutigen Zeit ist es zur Pflicht geworden das Leitungspotential der Frauen anzu­erkennen und zu nutzen, statt dieses nicht zu beachten oder zu respektieren. Denn dadurch wurde bisher auf wichtige Ressourcen verzichtet.

Heutzutage ist es mittlerweile unverzichtbar, Frauen in Führungs- oder Managerpositio­nen aufzunehmen, denn die an den Tag gelegten typischen Verhaltensweisen der Frauen, sowie Charakterzüge, sind profitable Aspekte¹³. Dies liegt in den sich ändernden Anforderungen begründet, die durch die Globalisierung an die Wirtschaft und jeden ein­zelnen Mitarbeiter gestellt werden. Die Notwendigkeit eines neuen Führungsverhaltens, das nicht nur durch Willensstärke, Dominanz und Durchsetzungsvermögen, sondern auch durch typisch weibliche Eigenschaften wie soziale Kompetenz, Teamorientierung und Kommunikationsstärke, ausgezeichnet ist, wird daher seit vielen Jahren nicht nur von Sozialforschern gefordert¹⁴. Im nachstehenden Abschnitt werden Frauen in Führungspositionen betrachtet.

[...]

¹ Vgl. Dobner, S. 18ff

² Vgl. Dobner, S. 18

³ Vgl. Domsch/Regnet: S.20

⁴ Vgl. Dobner, S. 15

⁵ Vgl. Dobner, S. 22f

⁶ Domsch/Regnet, S. 40

⁷ Vgl. Domsch/Regnet, S. 107

⁸ Wunderer/Dick, S. 30

⁹ IAB Forschungsbericht 24/2017, S. 3

¹⁰ Dobner, S. 26

¹¹ Vgl. Wunderer/Dick, S. 76

¹² Vgl. Wunderer/Dick, S. 287

¹³ Vgl. Wunderer/Dick, S. 244

¹⁴ Wunderer/Dick, S. 244