Die Implementierung der Balanced Scorecard in das Konzept des Projektcontrollings

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise

2 Begriffsabgrenzung
2.1 Balanced Scorecard
2.2 Projektcontrolling

3 Projektcontrolling
3.1 Aufgaben des Projektcontrollings
3.2 Zielsetzung des Projektcontrollings

4 Balanced Scorecard
4.1 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
4.2 Chancen und Risiken der Balanced Scorecard
4.3 Aufgaben der Balanced Scorecard

5 Die Balanced Scorecard im Projektcontrolling
5.1 Balanced Scorecard zur Projektauswahl
5.2 Balanced Scorecard zur Projektsteuerung

6 Implementierung der Balanced Scorecard im Projektcontrolling
6.1 Barrieren bei der Implementierung

7 Zusammenfassung

8 Literaturquellen

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Integrierte Betrachtung von Planung, Überwachung und Steuerung

Abb. 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 3: Barrieren des Implementierungsprozesses

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In der heutigen Zeit, in der ein Großteil der Wirtschaftszweige einem zunehmenden Wettbewerbsdruck gegenübersteht, setzen immer mehr Unternehmen auf ein effizientes Projektmanagement. Da die Komplexität der Projekte laufend zunimmt, ist das Projektcontrolling für die Überwachung und Steuerung der Projektziele unerlässlich.^[1] Die moderne Sicht des Projektcontrollings beschäftigt sich nicht nur mit der einmaligen Steuerung beim Auftreten einer Abweichung, sondern mit der laufenden Begleitung des Projekts. Das größte Problem beim Projektcontrolling ist dass die Steuerung ausschließlich auf vergangenheitsbezogenen finanziellen Daten basiert. Dies soll mit dem effizienten Einsatz der Balanced Scorecard im Projektcontrolling gelöst werden.^[2] Weiters werden traditionelle Kennzahlensysteme dadurch kritisiert, dass sie zu wenig Verbindung zur langfristigen Strategie aufweisen.^[3]

Die Balanced Scorecard ist im Allgemeinen ein Führungsinstrument, welches zur Aufgabe hat die Organisation nach den strategischen Zielen auszurichten. Mit der Balanced Scorecard versucht man die Ziele messbar zu machen und unterwirft sie einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, indem Maßnahmen zur Vermeidung von Abweichungen gesetzt werden.

Der größte Vorteil der Balanced Scorecard liegt darin, dass alle Dimensionen, die im Unternehmen einen hohen Stellenwert besitzen, miteinbezogen werden können.

Zurzeit folgen viele Unternehmen in den verschiedensten Controllingbereichen dem Trend zum Einsatz der Balanced Scorecard, da das Potenzial besonders hoch eingeschätzt wird. In den USA, wo die Unternehmen sehr früh diese Entwicklung erkannt haben, können besonders Firmen, die sich für den Einsatz der Balanced Scorecard entschieden haben enorme Umsatzzuwächse verzeichnen.^[4]

Da die Balanced Scorecard im Projektcontrolling so konzipiert ist, dass sie sowohl interne als auch externe Größen, vergangenheitsbezogene Größen als auch Frühindikatoren, objektive und subjektive Kennzahlen berücksichtigt, wird der größte und am häufigsten begangene Fehler bei der Steuerung von Projekten vermieden.^[5] Die Balanced Scorecard soll somit auf jeden Fall zur Projektsteuerung eingesetzt werden. Alternativ findet die Balanced Scorecard auch bei der Auswahl von Projekten Anwendung.

Bei der Implementierung der Balanced Scorecard stoßen viele Unternehmen auf Herausforderungen. Die Probleme liegen oft darin, dass dieses Controllinginstrument nicht in die gesamte Struktur des Unternehmens eingegliedert wird. Weiters trifft man oft auf geringe Akzeptanz der Mitarbeiter, da die Kommunikationsebene oft vernachlässigt wird.^[6]

Aus der dargelegten Problematik ergibt sich für die Arbeit folgende Forschungsfrage:

Wie wird die Balanced Scorecard in das Konzept des Projektmanagements integriert?

1.2 Ziel der Arbeit

Da die wichtigste Aufgabe des Projektcontrollings darin besteht das Projekt zu steuern, die Zielerreichung sicherzustellen und Abweichungen zu minimieren, bietet sich auch im Projektcontrolling der Einsatz der Balanced Scorecard an.

Ziel der Arbeit ist es zu beweisen, dass die Balanced Scorecard im Bereich des Projektcontrollings zahlreiche Vorteile liefert und zu erarbeiten welche Besonderheiten man bei der Implementierung in das Konzept des Projektmanagements beachten muss.

Diese Arbeit soll ebenfalls dazu dienen die theoretischen Grundlagen des Projektcontrollings und der Balanced Scorecard aufzuarbeiten und miteinander zu verknüpfen. Weiters soll darauf hingewiesen werden, welche Funktionen die Balanced Scorecard im Bereich des Projektcontrollings übernehmen kann.

1.3 Methodische Vorgehensweise

In dieser Arbeit wird nach dem kritischen Rationalismus vorgegangen. Es wird das

Verfahren der Deduktion verfolgt. Darunter versteht man, dass im Allgemeinen die Balanced Scorecard ein wichtiges Instrument des Projektcontrollings ist und dies somit bei jedem Unternehmen anwendbar ist.

In erster Linie werden in dieser Arbeit die theoretischen Hintergründe zu den Themenbereichen Balanced Scorecard und Projektcontrolling erläutert. Danach wird darauf eingegangen, warum die Balanced Scorecard besonders im Projektcontrolling zur Anwendung kommen soll. Zuletzt wird erarbeitet wie die Balanced Scorecard im Bereich des Projektcontrollings implementiert wird und welche Auswirkungen dies auf den Projekterfolg hat.

2 Begriffsabgrenzung

2.1 Balanced Scorecard

Kaplan und Norton sehen die Balanced Scorecard als ein Managementsystem, dass in erster Linie dazu dient die Unternehmensstrategie in finanzielle und greifbare Ziele und Kennzahlen zu übersetzen.^[7]

Auch Eschenbach und Haddad sehen in der Balanced Scorecard ein Instrument, welches zur Übersetzung der Ziele dient. Sie erweitern diese Definition jedoch, indem sie in der Balanced Scorecard die Funktion zur Schaffung eines Rahmens für eine einheitliche Sprache sehen. Sie beschreiben die Balanced Scorecard somit als ganzheitliches Führungsinstrument.^[8]

Schreckeneder versteht die Balanced Scorecard ebenfalls als „eine Methode zur Erarbeitung und unternehmensweiten Kommunikation von Mission, Vision und daraus abgeleiteten Strategien des Unternehmens.“^[9]

Preißner geht dazu über, dass er die Kommunikation der unternehmensrelevanten Ziele in eine vertikale und eine horizontale Ebene einteilt. In der vertikalen Ebene geht es um die Übersetzung der Zielvorstellungen von der Unternehmensleitung in die untergeordneten Hierarchieebenen. Bei der horizontalen Ebene spricht man von der Umwandlung der strategischen Finanzziele in die für die Funktionsebenen verständlichen und erreichbaren Ziele.^[10]

Friedag und Schmidt haben eine ähnliche Definition von der Balanced Scorecard. Sie sehen die Balanced Scorecard als ein effektives und universelles Managementinstrument, das eine Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel ausrichten soll.^[11]

Im Zuge dieser Arbeit wird mit der Definition gearbeitet, dass die Balanced Scorecard ein ganzheitliches Managementsystem zur Umsetzung der Unternehmensstrategie ist. Weiters dient die Balanced Scorecard als kommunikativer Rahmen, um die Strategie für alle Beteiligten verständlich zu gestalten. Im Wesentlichen ist es als Steuerungsinstrument für die Unternehmensführung geeignet. Das daraus resultierende unternehmensweite Kennzahlenmodell dient darüber hinaus allen Führungskräften als Entscheidungs- und Steuerungshilfe.

2.2 Projektcontrolling

Nach DIN 69903 wird das Projektcontrolling so definiert, dass es zur Sicherung des Erreichens der wirtschaftlichen Projektziele dient. Dies wird erreicht indem man Einfluss auf die Planung, Finanzmittelzuweisung und Finanzmittelverwendung nimmt. Weiters müssen Maßnahmen geplant werden und die Durchsetzung dieser kontrolliert werden. Ebenso muss vom Projektcontroller die künftige Projektentwicklung beurteilt werden.^[12]

Rattay ergänzt diese Definition durch das Kriterium, dass das Projektcontrolling eine Führungsunterstützung und –ergänzung für den Projektmanager darstellen soll. Er sieht das Projektcontrolling sowohl als einen Teil des gesamten Projektmanagements und zusätzlich auch als begleitende Funktion.^[13]

Patzak und Rattay sehen das Projektcontrolling ein bisschen differenzierter. Sie erkennen vier verschiedene Ausprägungen des Projektcontrollings. In erster Linie das formale Projektcontrolling, welches sich damit beschäftigt die gesetzlichen, vertraglichen und betriebsinternen Regelungen zu befolgen. Das inhaltliche Projektcontrolling wiederum konzentriert sich auf die Zielerreichung, die Qualitätskontrolle und die sachlichen Definitionen des Strukturplans und der Arbeitspakete. Eine weitere Unterscheidung findet man im finanziellen Projektcontrolling, welches der Überprüfung und Steuerung der monetären Ressourcen und des Budgets dient. Die wohl gebräuchlichste Definition sieht das Projektcontrolling als Unterstützungsfunktion.^[14]

Mörsdorf betrachtet den Begriff des Projektcontrollings sehr allgemein und sieht darin alle Controllingaufgaben, die sich aufgrund eines bestimmten Einzelprojektes ergeben.^[15]

In dieser Arbeit wird auf Basis folgender Definition vorgegangen. Das Projektcontrolling ist ein wiederkehrender Prozess, der durch die Messung und den Vergleich von Soll und Ist-Daten sowie durch die Korrektur mittels Maßnahmen bei Abweichungen, die Erreichung der festgelegten Projektziele sicherstellen soll.

3 Projektcontrolling

Da sich während eines Projektes laufend Änderungen ergeben, welche einerseits transparent aufgearbeitet werden müssen und andererseits Maßnahmen zur Erreichung der Projektziele gesetzt werden müssen, ist der Projektcontrollingprozess während der Projektlaufzeit essentiell.^[16]

3.1 Aufgaben des Projektcontrollings

In erster Linie wird im Projektcontrolling zwischen Aufgaben der Projektrevision und dem Projektmanagement unterschieden. Unter Projektrevision versteht man die Analyse verschiedener Projektphasen oder des gesamten Projekts im Nachhinein. Dies bedeutet, dass die Projektrevision nicht der laufenden Steuerung des Projektes dient. Die Funktionen der Projektrevision umfassen die Bereiche der Darstellung der aufgetretenen Mängel, die Dokumentation der richtigen Vorgangsweise, Erfahrungspotential für zukünftige Projekte und die Projektabrechnung.^[17]

Die Aufgaben des eigentlichen Projektcontrollings im Bereich des Projektmanagements ist die Begleitung und Unterstützung des Projekts über die gesamte Laufzeit.^[18] Der Projektcontrollingprozess wird während der Projektdauer häufiger durchgeführt. Der Prozess startet, wenn er veranlasst wurde und endet mit der Erstellung und Genehmigung des Projektfortschrittberichtes.^[19]

In der Planungsphase ist es besonders wichtig, die Ziele und relevanten Information über das Projekt für alle damit betreuten Personen transparent zu gestalten und die Eingliederung in das Unternehmensinformationssystem zu gewährleisten. Weiters ist es bezüglich der Projektplanung wichtig, Istdaten zu erfassen und Abweichungen vom Projekterfolg zu prognostizieren.^[20] Auch in der Projektplanungsphase übernimmt das Projektcontrolling eine Unterstützungsfunktion, indem es Vorschläge abgibt mit welchen Strukturen und Instrumenten, die spätere Steuerung einfach durchzuführen ist.^[21] Jeder Fehler der in der Planungsphase im Bezug auf die Struktur des Projektes gemacht wird, kann bei Analyse nicht mehr korrigiert werden.^[22]

Das Projektcontrolling übernimmt in der Steuerungsphase die Aufgabe ein Informationssystem zu entwickeln, indem einerseits die Ist-Daten erfasst werden können und die Abweichungen zum Projekterfolg gut veranschaulicht werden können.^[23] Zusätzlich zum Informationssystem muss ein Projektkontrollsystem definiert und ausgestaltet werden. Hier wird festgelegt, welche Mittel zum Einsatz kommen um Abweichungen aufzudecken und welche Maßnahmen gesetzt werden sollen. Das heißt das Kontrollsystem nimmt nicht nur Bezug auf die Darstellung der Ist-Werte sondern auf die Auswirkungen der gesetzten Maßnahmen und der damit erreichten Soll-Werte.^[24]

In der folgenden Abbildung kann man zusammenfassend die wichtigsten Aufgaben des Projektcontrollings erkennen. Einerseits müssen Plan-Werte definiert werden, welche anschließend mit den Ist-Werten verglichen werden und die bestehenden Abweichungen analysiert werden. Sind Abweichungen aufgetreten, müssen Maßnahmen eingeleitet werden um schlussendlich die Plan-Werte erreichen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Integrierte Betrachtung von Planung, Überwachung und Steuerung^[25]

Im Allgemeinen können die Aufgaben des Projektcontrollings als die Gegenüberstellung von Ist- und Soll-Daten, die Auswertung von Projektinformationen und das Erstellen von Trendanalysen definiert werden.^[26]

3.2 Zielsetzung des Projektcontrollings

Eines der Hauptziele des Projektcontrollings ist ein umfassendes Risikocontrolling des Projektportfolios durchzuführen. Das bedeutet es wird hier laufend überwacht, ob die eingesetzten Maßnahmen ihren Erfolg zeigen oder ob besser andere Instrumente herangezogen werden sollten. Erste Voraussetzung dafür ist ein funktionierendes Informationssystem, welches gewährleisten soll, dass Abweichungen weitergeleitet werden können.^[27] In diesem Zusammenhang kann das Projektcontrolling als Regelkreislauf gesehen werden, welcher für die Erreichung der Projektziele zuständig ist.^[28]

Ein weiteres Ziel des Projektcontrollings ist einerseits die Weiterentwicklung der Projektorganisation und andererseits der Projektkultur. Dies führt ebenfalls dazu, dass die Kommunikation verbessert wird und jeder Beteiligte die Bedeutung des Projektes kennt.^[29] Um eine Kultur für das jeweilige Projekt zu schaffen, müssen Spielregeln und Maßnahmen definiert werden. Nur wenn diese mit den üblichen unternehmerischen Zielsetzungen übereinstimmen, kann man damit eine Veränderung des Verhaltens der Beteiligten bewirken.^[30] In diesem Zusammenhang soll auch die Sicherstellung des organisatorischen Lernens erreicht werden.^[31]

Das Projektcontrolling dient ebenfalls dazu einen Projektstatus zu definieren und eine gemeinsame Projektwirklichkeit zu erstellen. Ein weiterer Zweck ist die Erstellung der Projektcontrollingberichte. Aufgrund der laufenden Dokumentation können bestimmte Abweichungen besser nachvollzogen werden.^[32]

[...]

^[1] Vgl. Brandt (2005), S. 15

^[2] Vgl. Fiedler (2003), S. 69

^[3] Vgl. Zimmermann/Jöhnk (2001), S. 518

^[4] Vgl. Preißner (2003); S. 89

^[5] Vgl. Fiedler (2003), S. 69

^[6] Vgl. Preißner (2003); S. 89

^[7] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10

^[8] Vgl. Eschenbach/Haddad (1999), S. 63

^[9] Schreckeneder (2005), S. 79

^[10] Vgl. Preißner (2003), S. 18

^[11] Vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 11

^[12] Vgl. Schreckeneder (2005), S. 40

^[13] Vgl. Rattay (1996), S. 371

^[14] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 351

^[15] Vgl. Mörsdorf (1998), S. 7

^[16] Vgl. Gareis (2004), S. 156f

^[17] Vgl. Rattay (1996), S. 371f

^[18] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 316

^[19] Vgl. Jankulik/Kuhlang/Piff (2005), S. 38

^[20] Vgl. Patzak/Rattay (2004); S. 317f

^[21] Vgl. Rattay (1999), S. 372

^[22] Vgl. Michel (1991), S. 313

^[23] Vgl. Rattay (1996), S. 373

^[24] Vgl. Mörsdorf (1998), S. 297

^[25] In Anlehnung an: Schreckeneder (2004), S. 39

^[26] Vgl. Schelle/Reschke/Schnopp/Schub (2007), S. 26

^[27] Vgl. Patzak/Rattay (2004), S. 344f

^[28] Vgl. Fiedler (2003), S. 10

^[29] Vgl. Jankulik/Kuhlang/Piff (2005), S. 38

^[30] Vgl. Blazek (1994), S. 167f

^[31] Vgl. Kurz (2002), S. 34

^[32] Vgl. Gareis (2004), S. 155