Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Veränderte Umfeldbedingungen
2.1 Die temporäre Kurzlebigkeit betrieblicher Führungsleitlinien
2.2 Neue Management- Techniken und Managementmodelle
3. Der ökonomische und gesellschaftliche Wandel
3.1 Der ökonomische Wandel
3.2 Das Wissensvolumen
3.3 Der gesellschaftliche Wandel
3.4 Der Weg zum Management
4. Das Management vor dem Umbruch
4.1 Das organisationale Lernen
4.2 Das Wissensmanagement
5. Die Grundlagen des Wissensmanagements
5.1 Die Erarbeitung bindender Grundlagen
5.1.1 Die Zeichen , die Daten, die Informationen, das Wissen
5.1.2 Die Wissensbasis
5.2 Das Wissen
5.2.1 Die Wissensanalyse
5.3 Die möglichen Wissenskombinationen
5.3.1 Die Sozialisation, von implizit zu implizit
5.3.2 Die Externalisierung, von implizit zu explizit
5.3.3 Die Kombination, von explizit zu explizit
5.3.4 Die Internalisierung, von explizit zu implizit
5.4 Die Wissensspirale
5.4.1 Die Intention
5.4.2 Die Autonomie
5.4.3 Die Fluktuation und das kreative Chaos
5.4.4 Die Redundanz
5.4.5 Die notwendige Vielfalt durch Rotation
6. Ein ganzheitliches Wissensmanagement- Konzept
6.1 Die Kernprozesse des Wissensmanagements
6.2 Die Wissensbausteine
6.2.1 Die Wissensziele
6.2.2 Die Wissensidentifikation
6.2.3 Der Wissenserwerb
6.2.4 Die Wissensentwicklung
6.2.5 Die Wissens(ver)teilung
6.2.6 Die Wissensnutzung
6.2.7 Die Wissensbewahrung
6.2.8 Die Wissensbewertung
7. Die Gruppenarbeit
7.1 Die Entstehung von Gruppen
7.2 Die Gruppenbildung durch die Einführung der Prozessorganisation
7.2.1 Das Prozessmanagement
8. Das Lernen im Unternehmen
8.1 Die Lernprozesse
8.2 Die Ebenen des organisationalen Lernens
9. Die Balanced Scorecard
9.1 Bewertung eines angewandten Wissensmanagement- Konzepts
10. Die technische Ausstattung, neue Kommunikationsformen
10.1 Das Intranet
10.2 Das Extranet
10.3 Die innerbetrieblichen Kommunikationsformen
11. Fazit
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Analysiert man die aktuellen Turbolenzen des globalen Marktes so trifft man neben anderen Faktoren auf wachsende Investitionen in den Bereichen Forschung und Entwicklung und die steigende Bereitschaft zur Veränderung gesellschaftlicher Rahmenbedingungen. Ergänzt und beschleunigt werden alle Vorgänge durch eine ebenfalls stetig weiterentwickelte und in alle gesellschaftlichen Bereiche diffundierende Informations- und Übertragungstechnik.
Für die Unternehmen wird es demnach immer essentieller, innerhalb des eigenen Zuständigkeitsbereichs auf feste, verlässliche, unterstützende und stützende Grö- ßen setzen zu können. Diese Größen können von den Mitarbeitern nur dann ent- wickelt und erarbeitet werden, wenn sie durch die Unternehmensleitung gleichbe- rechtigt und mitbestimmend behandelt, angesprochen und aufgebaut werden. Im Interesse aller Beteiligten sollte der eigene Betrieb gemeinsam zu einem flexiblen, dynamischen, zukunfts- und wachstumsorientierten Unternehmen entwickelt und entsprechend seiner Leistungsfähigkeit auf den Märkten platziert werden.
In diesem Zusammenhang ist es erforderlich, das sich die Verantwortlichen rückblickend auf die vorhandene Kernkompetenzen und Fähigkeiten besinnen und diese zur Sicherung und zum Ausbau der eigenen Marktanteile, in ihrer Weiterentwicklung, aktiv gefördert werden.
Um diese Aktivitäten innerbetrieblich auf eine möglichst breite Basis zustellen ist es erforderlich, allen Beteiligten das zur Meinungsbildung und Entscheidungsfin- dung, notwendige Wissen über den Ist-Zustand und den zu erreichenden, fiktiven Soll-Zustand aufnahmegerecht zu vermitteln und zur Verfügung zustellen.
Mit meiner Ausarbeitung will ich die Eignung des Wissensmanagements, als ganzheitliches, integrierendes und gestaltendes, in Anwendung gebrachtes Managementkonzept, aufzeigen, das nicht nur in der Lage ist, die zuvor aufgeführten Bedingungen und Anforderungen zu erfüllen, sondern darüber hinaus, bei intensiver Ausgestaltung, innerbetrieblich, die Grundvoraussetzungen schafft, das sich oftmals die Einführung weiterer, folgender Managementkonzepte erübrigt, oder zumindest durch die entstehende Infrastruktur, die vorhandenen Einführungsschwellen erheblich herabgesetzt werden.
Die theoretischen, direkten und indirekten Auswirkungen des angewandten, inner- betrieblichen Wissensmanagements werden erst durch den Einsatz moderner In- formationstechniken ermöglicht. Im engagierten Anwendungsfall ist eine Vervielfa- chung der angestrebten Teilziele und Ziele durch Multiplikatoreffekte möglich..
2. Veränderte Umfeldbedingungen
Die Bedingungen unter denen sich die Unternehmungen auf regionalen, nationalen und internationalen Märkten orientieren und im Erfolgsfall behauptet haben, unterliegen in den letzten ca. 20 Jahren spektakulären Veränderungen, die in ihren Auswirkungen alle Dimensionen des miteinander Handeln, annähernd zeitgleich auftretend, nachhaltig beeinflussten.
2.1 Die temporäre Kurzlebigkeit betrieblicher Führungsleitlinien
Aus Globaler Perspektive entstanden weltumspannende Netze von:
- Verkehrsverbindungen für Personen und Güter,
- Kommunikationsverbindungen,
- Unternehmensverbindungen und -verflechtungen[1].
Diese Netze ermöglichen es, das jeder - unter Einsatz der notwendigen Mittel und bei der Einhaltung der betreffenden Regulaarien, z. B. internationale und nationale gesetzlich vorgeschriebene Aus- und Einfuhrbestimmungen - zu jeder Zeit jeden beliebigen Ort auf der Welt bereisen und zur Deckung des täglichen Bedarfs die gewünschten Waren aus einem internationalen Warenangebot vor Ort für den ei- genen Konsum erwerben, oder zum Weiterverkauf, für den Handel, nutzen kann.
Initiiert auf politischer Ebene entstanden bilaterale und multilaterale Vereinbarungen, Verträge und Handelsabkommen, die für alle Gewerbezweige gültige, den internationalen Handel fördernde Bedingungen schufen.
Planerische-, technische- und juristische Probleme, resultierend aus unterschiedlichen Logistik-, Technologie- und nationalen Rechtsstandards wurden und werden im Interesse der beteiligten Staaten und Unternehmen überbrückt.
Handel und Gewerbe bezogen die neu entstandenen Rahmenbedingungen um- gehend unter Verwendung der jeweiligen länderspezifischen Parameter in ihre zukunftsorientierten Nutzwertanalysen, bzw. Entscheidungsmatrizen[2] zur Beurtei- lung und Auswahl von Investitionen, Standorten und Organisationskonzepten mit ein.
Es entstanden Ländergrenzen überschreitende Produktionsprozesse unter Ein- bindung möglicher Fremdfertigung, der Aufstellung eigener Produktionsanlagen bis hin zur vollständigen Produktionsauslagerung in eigens erstellten Werken. In- ternational fusionierende Unternehmen gleicher oder fachlich angrenzender Bran- chen weiteten die seit jahrzehnten praktizierte Globalisierung aus und wurden zur gegenwärtigen Normalität.
Zur Bewältigung und Bewertung der durch die Globalisierung entstandenen neuartigen Chancen und Risiken haben zahlreiche Unternehmen tiefgreifende Veränderungen in der Gliederung ihrer Struktur durchgeführt z. B.:
- Temporäre Projektteams aus Entwicklungsingenieuren und Produktions- mitarbeitern,
- Auftragszentren zur kompletten Kundenbetreuung, von der Anfrage bis zur Auslieferung,
- horizontale Karrierepfade durch verschiedenste Unternehmensbereiche,
- verschwindende Hierarchiestufen[3]. Als Risiken gelten dass:
- der Konzernschef das Gelingen einer Produktdiversifizierung,
- der Kleinunternehmer die Kreditwürdigkeit eines Kunden im Ausland,
- der Produktionsleiter die Folgen einer neuen Arbeitszeitregelung,
- der Mitarbeiter die Konsequenzen eines ihm angebotenen internen Stel- lenwechsels, kaum mit zufriedenstellender Genauigkeit voraussagen kann[4].
2.2 Neue Management- Techniken und Managementmodelle
Als Reaktion auf die oben nur auszugsweise aufgeführten weltweiten Veränderungen entstanden, überwiegend ausgehend von Ausbildungsinstituten in den USA, zahlreiche theoretische Managementempfehlungen. Teilweise in einigen Firmen erprobt, dadurch sicherlich ausgereifter, wurden sie dann in der Fachpresse, in Büchern und Medien vorgestellt, publiziert, diskutiert und in die Sprachen der sich mitbewerbenden Wirtschaftsländer übersetzt.
Greift man explizit die 90er Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts heraus, trifft man in den USA und zeitlich etwas versetzt bei den anderen an der Weltwirtschaft maßgeblich beteiligten Nationen auf folgende Managementempfehlungen:
- Lean Production, Lean Management
- Total Quality Management
- Business Process Reengineering, Prozessorganisation
- Organisationales Lernen, Wissensmanagement
- Strategische Allianzen und Netzwerke
- Virtualisierung, Virtuelle Unternehmungen
- Vertrauensmanagement
- Entrepreneurchip, Kultur des Unternehmertums[5].
Aufgrund fehlender Aussagen über angestrebte Ziele und zugrundeliegender Normen, Menschenbilder, den entsprechenden Geltungs- und Anwendungsbereichen sowie nicht vorhandener wissenschaftlicher Begründungen durch gesicherte Situationsanalysen werden diese Empfehlungen von den Befürwortern etablierter Managementansätze als Modewellen[6] bezeichnet:
Die Vielzahl der zuvor aufgeführten neuen Managementempfehlungen, die inner- halb eines Zeitraums von rund neun Jahren veröffentlicht wurden, lässt erkennen, vor welchem Dilemma die heutigen Topmanager stehen, wenn es darum geht, ihre Unternehmen im mittlerweile bis in alle Marktsegmente internationalisierten, globalisierten, von der Informationstechnologie durchdrungenen Markt gegen- wartsbezogen, bestandswahrend und zukunftssichernd wachstumsorientiert zu platzieren.
Neben allen sich ergebenden Gegenwarts- und Zukunftsparametern aus prospek- tiv planerischer Sicht, darf der Blick in die Unternehmenschronik nicht ausbleiben. Die Frage wie, wodurch und mit welchem Aufwand ist das Unternehmen zu dem geworden, was es heute ist, muss umfassend und klar beantwortet werden.
3. Der ökonomische und gesellschaftliche Wandel
3.1 Der ökonomische Wandel
Zurückblickend in der internationalen, europäischen und somit auch deutschen Industriegeschichte trifft man automatisch Mitte des 19. Jahrhunderts auf gewaltige gesellschaftliche Umwälzungen die ausgelöst, in ihrem Verlauf und ihren Auswirkungen von der zeitgleich um sich greifenden Industriellen Revolution, angetrieben von der technischen Revolution, geprägt wurden.
Ausgelöst wurde die technische Revolution mit der 1755 von James Watt entwickelten und erfundenen Dampfmaschine. Ihre erfolgreiche Weiterentwicklung als Antriebsaggregat und als Eisenbahnantrieb weckten den Erfindergeist auf allen der Zeit bekannten Wissenschaftsgebieten. Der ökonomische Wandel wurde eingeleitet. Seit Generationen bestehende Berufe starben aus und die durch sie erbrachte Arbeit wurde durch Maschinen und Apparate geleistet. Das verfügbare Wissen bildete den Ausgangspunkt für neue Entwicklungen, Erfindungen und gleichzeitig die Grundlage für weiterreichende neue Forschungen. Der Mensch hatte die Methode der Erfindung erfunden[7].
3.2 Das Wissensvolumen
Beanspruchte die Verdoppelung des allgemein zugänglichen Wissens im 19ten Jahrhundert noch annähernd die gesamten hundert Jahre von 1800-1900 so hal- bierte sich dieser Zeitraum im Folgejahrhundert von 1900-1950 auf fünfzig Jahre. Die nächste Verdoppelung erfolgte in den folgenden sechs Jahren und jede weite- re in immer kürzeren Zeitspannen[8]. Im 18. und 19. Jahrhundert wurden sechsmal mehr Erfindungen gemacht als in den vergangenen 1700 Jahren abendländischer Geschichte[9].
3.3 Der gesellschaftliche Wandel
Das sich permanent steigernde Wissensvolumen leitete nicht nur die Industrielle Revolution, sondern in Folge steigender Beschäftigungszahlen die Umverteilung von Kapital und Gütern ein. Im laufenden 19. Jahrhundert vollzogen sich gesell- schaftliche Umschichtungen, die in ihrer Konsequenz das vorherrschende feuda- listisch, ständisch dominierte Gesellschaftssystem ablösten und das folgende Klassensystem unterstützte. Auf der Grundlage des Klassensystem entstanden mehrere Gesellschaftsmodelle, von denen sich die Demokratie als das erfolg- reichste durchsetzte.
3.4 Der Weg zum Management
Entsprechend der unter Punkt 3.1. beschriebenen technischen Revolution setzte eine gesamtgeschichtlich und auf die damalige Gegenwart bezogene rasante Wei- terentwicklung der Produktionstechniken und Produktionsstätten ein. In direkter Folge und aufgrund neuer, Standort unabhängiger, dezentraler Energieerzeugung entstanden vielerorts neue Industrieniederlassungen und Industriezentren.
Für die ca. ersten hundert Jahre der Industrialisierung bildete das jeweilige Fach- wissen der in den Betrieben beschäftigten, vom Eigentümer eingestellten Hand- werksmeister und Handwerker aus den produktbedingt notwendigen Berufsstän- den die produktionstechnischen Grundlagen. Die fortschreitende Arbeitsteilung innerhalb der Produktionsabläufe und die Änderung der Bearbeitungsschritte - weg von der manuellen Handarbeit, hin zur Maschinen- und Apparatearbeit - öff- nete den Weg zur Beschäftigung fachlich unqualifizierter Arbeiter. Der Industriear- beiter verdrängte aus Kostengründen das berufsspezifische Fachwissen der Handwerker aus der Produktion. Über den gesamten Zeitraum war der aufsichts- führende Meister der einzige Mittler, zwischen den Arbeitern und Unternehmern, mit den Rechten das Personal nach eigenem Gutdünken einzustellen, rauszu- schmeißen und zu entlohnen. Die vollzogene Umstrukturierung der Organisation der gewerblichen Arbeit in Deutschland stellt sich im Vergleich folgender Zahlen dar[10]:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Weiter steigende Produktionszahlen führten zur Änderung der Produktionsleitung. Der mächtige Universalmeister wurde durch ein Leitungssystem, den achtstufigen Funktionsmeister[11], ersetzt. Im weiteren Verlauf entstanden Großbetriebe deren bereits zweigeteilte Geschäftsführung, kaufmännische und technische Leitung eigenverantwortlich, im Verbund mit Fachingenieuren und dem Funktionsmeistersystem, aufgrund wachsender Aufgaben, nicht mehr in der Lage waren die Unternehmen sicher zu leiten.
Ungefähr zeitgleich mit dem Funktionsmeistersystem entstanden in den Unter- nehmensverwaltungen für Planung, Organisation und Kontrolle, Management be- treute Bereiche. Das Rechnungswesen war der Eigentümerebene direkt unter- stellt. Das Management durchdrang nach und nach die Bereiche: Einkauf, Perso- nalverwaltung, Forschung und Entwicklung, Finanzierung, Absatz und Vertrieb. Begünstigt wurde dieser Trend zum Management durch die Trennung von Eigen- tum und Unternehmungsführung aufgrund wachsender Unternehmensgröße und steigender Kapitalbindung.
Die Managemententwicklung lässt sich in drei Schwerpunkte[12] und ihre jeweils führenden Wirtschaftswissenschaftler einteilen:
1. Der traditionelle Ansatz 1900 bis 1930, klassischer, mechanistischer, technologischer Ansatz
- 1832 Babbage erkannte lange vor Taylor die Vorteile der Arbeitsteilung. Es erschien “On the Economy of Machinery and Manufacturers”,
- 1911 Taylor, “The Principles of Scientific Management”,
- 1914 Gilbreth Frank and Lilian, “The Psychology of Management”,
- Ford
- 1916 Fayol, General and Industrial Management, im französischen Original, 1949 übersetzt,
- 1905 Weber, Das bürokratische Modell,
- 1924 Gründung von RKW und REFA,
2. Der soziologische Ansatz 1930 bis 1960, neoklassischer, verhaltenswissenschaftlicher, sozialpsychologischer, humanistischer Ansatz
- 1930- 1940 Mayo, Roetlisberger und Dickson, Hawthorne Experimente, Human Relations,
- 1940 Maslow,
- 1960 Herzberg, McGregor, Argyris, Motivationsforschung,
- 1960 Gründung des Tavistock Institute of Human Relations in London, sozio- technischer Systemansatz,
3. Die modernen Ansätze, 1960 bis heute,
Umorientierungsphase, integrative und interdisziplinäre Ansätze, Kontingenz-, Rational-, Synthese-, Human-, Resources- Ansätze, OE- Ansätze, Kulturansät- ze,
- Die Kontingenz- Managementtheorie hebt die Bedeutung der situativen Kontextvariablen und eines strategischen bzw. evolutionären Managements hervor.
- Die Organisationsentwicklungskonzepte basieren auf einer starken Partizi- pationsorientierung.
- Die Kulturansätze orientieren sich an unternehmensspezifischen Werten, Normen, etc., ausgerichtet auf die Schaffung eines gemeinsamen Werte- systems.
4. Das Management vor dem Umbruch
Wie aus dem, ohne Anspruch auf Vollständigkeit erstellten, zuvor aufgeführten Exkurs zu entnehmen ist, stellt das einer Unternehmung zur Verfügung stehende, produktionstechnisch, zur Organisationsleitung und Organisationsgestaltung an- gewandte Wissen zu jeder Zeit einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Unter Be- rücksichtigung dieser Kausalität bildet das Hinterfragen des innerhalb der Organi- sation angewandten Wissensstandards, die Kenntnis der entsprechenden Wis- sensquellen und der formellen und informellen Kommunikationssysteme, innerhalb des Unternehmens, einen wichtigen Schritt zur Minderung oder Auflösung des unter Punkt 2.2. beschriebenen Entscheidungsdilemmas der Manager.
Das organisationale Lernen bietet sich als sinnvoller, da gegenwartsanalytischer, dadurch auch retrospektiv auswertender und zukunftsorientierter Ansatz an.
4.1 Das organisationale Lernen
Wie unter Punkt 2. und seinen Unterpunkten tendenziell aufgeführt, setzten die permanenten Änderungen, sowohl Annäherung als auch das Auseinanderdriften, der, die Globalisierung maßgeblich ermöglichenden und beeinflussenden Parame- ter, flexible und zum Wandel bereite Organisationsstrukturen des Unternehmens voraus.
Direkt entgegengesetzt stellen sich die in der Realität überwiegend anzutreffenden Bedingungen auf allen Ebenen der Unternehmen dar. Der organisatorische Wandel wird nicht als Gemeinschaftsaufgabe aller Beteiligten zur Organisationsgestaltung und Organisationsentwicklung, sondern als Expertenangelegenheit mit Einzelfallcharakter von den Verantwortlichen vor Ort und der Unternehmensleitung verstanden und entsprechend organisiert[13].
Um diese Vorgehensweise zu ändern beschreibt das Konzept des organisationalen Lernens die Entwicklung von Organisationen als fortlaufenden Lernprozess, den die gesamte Organisation zu leisten und zu durchlaufen hat[14].
Organisationales Lernen lässt sich als die Fähigkeit einer Organisation definieren, Fehler zu entdecken, die Ursachen zu korrigieren und die organisationale Werte- und Wissensbasis so zu verändern, dass neue Problemlösungs- und Handlungskompetenzen entstehen[15].
Das organisotionale Lernen setzt, als angewandtes Konzept, eine komplette Abkehr von der konventionellen Auffassung und Vorgehensweise beim organisatorischen Wandel voraus.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1. Der konventionelle organisatorische Wandel und das organisationale Lernen
Quelle: Schreyögg, G., Noss, Ch., in Vahs, Dietmar, Organisation, Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, 2. Aufl., 1999, Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 307.
Bei oberflächlicher Betrachtung der Tab. 1. stellen die linksseitig aufgeführten vier Punkte lediglich den Status Quo der innerbetrieblichen Verfahrensweise dar, wie sie vielerorts in zahlreichen Unternehmen jederzeit abläuft und die rechte Seite fordert lediglich die Aufhebung der einschränkenden Attribute und restriktiven Vorgaben hinsichtlich der ausführenden Akteure.
Beim Blick hinter die Kulissen vieler Betriebe werden häufig Einstellungen und daraus resultierende Widerstände gegen den organisatorischen Wandel aufge- deckt, die ursächlich in der Gründerzeit der Managementlehre anzusiedeln sind. Gegen neues Wissen, „ da Wissen ein Störfall ist “[16], wehrten sich schon die Ver- treter der klassischen Managementlehre. Ebenso hat auch der, in der Anfangszeit der Managementlehre anzusiedelnde, Konflikt zwischen den Managementtheo- rien[17] „wissenschaftliches Management vs. menschliche Beziehungen“ seine Auswirkungen auf das heutige stereotype, reformfeindliche Verhalten.
Aufgrund dieser gewonnenen Einblicke erweisen sich die rechtsseitig aufgelisteten Forderungen nicht nur als fundamentale Kritik an den gültigen Standards, sondern aufgrund der tiefen Verwurzelung der Gegenargumente, als ideologischer Grund- stock einer bevorstehenden Veränderungswelle mit durchaus revolutionären Aus- wirkungen.
Das organisationale Lernen muss als Managementansatz dementsprechend auf ein breites, im Betrieb festverankertes Fundament gestellt werden, um als ganzheitlicher Ansatz die Widerstände gegen das neue Wissen und anstehende Veränderungen zu beseitigen und gleichzeitig die Integration der unterschiedlichen Managementideologien leisten. Zur Integration aller beteiligten Interessengruppen, über den gesamten Verlauf der Umsetzung, müssen alle von den Veränderungen betroffenen Bereiche erfasst, den Zielen der Veränderungen entsprechend aufgearbeitet und durch entsprechende Schulung vermittelt werden.
Die konstruktive Durchführung innerbetrieblicher Schulungen, angereichert durch soll - ist Vergleiche anhand vorbestimmter Kontrollpunkte, ermittelt das Feedback der Maßnahme und trägt somit zu einem großen Teil zur Sicherung des Erfolges bei. Im Sinne einer lernenden Organisation ist es erforderlich die entstandenen Lerngruppen auch in wechselnder Besetzung aufrechtzuerhalten um weitere Ver- änderungen mit entsprechenden Zielsetzungen gemeinsam zu erarbeiten und ihre Umsetzung zu erleichtern.
Dieses wird umso deutlicher wenn man bedenkt, das ein betrieblicher Wandel nicht dadurch abgeschlossen ist, das die vorgegebenen Ziele erreicht sind, son- dern dass der Bearbeitung der Folgeauswirkungen im Unternehmen ein zumindest genauso hoher Stellenwert, wie den Vorbereitungen und der Durchführung beige- messen werden muss.
Für die Umsetzung zukünftig folgender Umstrukturierungen stellt eine intakte lernende Organisation die nahezu besten Voraussetzungen und dadurch auch ein gesteigertes Maß an Planungssicherheit bereit.
Der lernenden Organisation sind dementsprechend wirkungsvolle Komponenten zur Bewältigung dieser komplexen Aufgaben beizufügen.
4.2 Das Wissensmanagement
Auf das Wissensmanagement, als Komponente der lernenden Organisation, ent- fällt die zentrale Aufgabe der zielgerichteten Gestaltung des Unternehmens als Wissenssystem, bestehend aus unterschiedlichen Subsystemen, Elementen und den formellen und informellen Verbindungen zwischen ihnen. In der Praxis lassen sich diese Aufgaben in folgende Bereiche unterteilen[18]:
- Management der Wissens- und Informationsquellen, suchen, erkennen und erheben des noch nicht gespeicherten internen Wissens, Katalogisierung und Zusammenführung des Wissens und der Quellen zur systematischen Steigerung der Produktivität des Prozesses der innerbetrieblichen Wis- sensentwicklung,
- Management der Wissensträger- und Informationsressourcen, Prüfung des Wissens auf Richtigkeit und überführen der Wissensquellen in eine nutzbar gespeicherte Ressource, Sicherung, Pflege und Weiterentwicklung der Quellen,
- Management des Wissensangebots, allgemein zugängliche Bereitstellung des notwendigen Wissens zur wissensorientierten Problemlösung, durch vor Ort zugängliche Wissensträger- und Informationsressourcen mittels entsprechender Logistik, Wertsteigerung des Wissens durch reproduzieren, reduzieren, neu ordnen und verdichten,
- Management des Wissensbedarfs, die Anwendung und Verwendung von bereitgestelltem Wissen kann zur Entstehung von neuem Wissen führen, dieses erfordert die Erfassung und danach das Durchlaufen der zuvor aufgeführten Bereiche und die sorgfältige Einbindung in die vorhandenen Wissensstrukturen und Wissensvernetzungen,
- Management der Infrastrukturen und der Wissens- und Informationsverar- beitung, innerbetriebliche Informationssysteme müssen die angemessene Hard- und Softwareausstattung aufweisen um Mehrfachzugriffe zuzulassen ohne im Betriebsverhalten große Abweichungen aufzuweisen. Regionale, nationale und internationale Kommunikationssysteme sollten den aktuellen und den Anforderungen der näheren Zukunft entsprechend ausgerüstet sein.
Eine laufende Wartung und Anpassung der Systeme ist notwendig um In- formationsverluste zu vermeiden. Formelle und informelle Diskussionsforen sollten zum Standardt der aktuellen Informationstechnologie gehören, um so das interne Wissen international produzierender, praktizierender und a- gierenden Unternehmen und auch das aktuell weltweit neue im Netz ab- fragbare Wissen, an jeder Unternehmensniederlassung bereitzustellen.
Um ein aktives, unternehmensspezifisches Wissensmanagement, das alle zuvor aufgeführten Bereiche zufriedenstellend abdeckt, aufzubauen, bedarf es neben der konsequenten Zustimmung der Unternehmensleitung und der Arbeitnehmervertretung intensiver theoretischer, personeller und logistischer Vorbereitungen, an deren Anfang die grundsätzliche Auseinandersetzung mit dem Wissen, dem quasi vierten Produktionsfaktor, stehen muss.
5. Die Grundlagen des Wissensmanagements
5.1 Die Erarbeitung bindender Grundlagen
Um einem neuen, tief in die Unternehmens- und Beschäftigtenstruktur eingreifen- den Managementansatz, wie dem Wissensmanagement, eine möglichst breite Zustimmung, Akzeptanz und auch Resonanz bei den vom Wandel direkt und indi- rekt betroffenen Mitarbeitern zu ermöglichen, ist es erforderlich eine gemeinsame, auch in der internationalen Netzkommunikation gebräuchlichen Standards folgen- den Sprache mit den entsprechenden Begrifflichkeiten zu erarbeiten.
5.1.1 Die Zeichen , die Daten, die Informationen, das Wissen
Die ersten Unsicherheiten entstehen bei der Definition des Begriffs Wissen. Ein- gebunden in den Informationstechnik orientierten und angloamerikanisch einge- färbten Sprachgebrauch der heutigen Informationsgesellschaft in Deutschland, werden die, in der Überschrift aufgeführten Begriffe durch falsche Zuweisungen und Fehlinterpretationen der tatsächlichen, inhaltlichen Hintergründe, oft sinnent- fremdet eingesetzt.
In allgemein anerkannten Zeichensätzen zusammengefasste Zeichen bilden die Grundbausteine, die sich unter Verwendung einer anerkannter Syntax, einer Zusammenführung zu verwendbaren Daten verbinden lassen.
Werden diese Daten von einem Sender durch einen Kontext miteinander kombiniert, bilden diese Informationen für den Empfänger.
Die Vernetzung der Informationen und deren eigene Auswertung und Nutzung in einem sachlogischen Zusammenhang unter Einbindung eigener Erkenntnisse kann als Wissen bezeichnet werden[19].
5.1.2 Die Wissensbasis
Die aktiv zum Einsatz kommende Wissensbasis eines Unternehmens zum Zeitpunkt x lässt sich annähernd als die Summe des Wissens zur fachlich und qualitativ richtigen Fertigung der vom Unternehmen angebotenen, vertriebenen und verkauften Produkte, zuzüglich der in der Vergangenheit erworbenen Erfahrungen, plus der in ihren Resultaten sicher vorbestimmbaren Zukunftsaktivitäten und der fertig entwickelten Prototypen bezeichnen.
Des weiteren müssen der gesamte Verwaltungsapparat, alle Geschäftsverbindungen nach außen, innerbetriebliche formelle und informelle Kommunikationssysteme sowie sonstige vorhandene Infrastrukturen, Traditionen, Bräuche, Rieten und Sozialstandards berücksichtigt werden.
Für die, von der Unternehmensleitung mit der Projektierung eines Einführungs- konzepts im Vorfeld einer erfolgreichen Installation des Wissensmanagements, beauftragten Mitarbeiter, dürften in der Anfangsphase die größten Probleme darin bestehen, alle in der oben bewusst abstrakt aufgeführten betrieblichen Gemenge- lage mehr oder weniger stark vorhandenen Interessengruppen, trotz intensiver Rücksprache mit den Mitarbeitern Vorort, konsensual zu berücksichtigen.
Die unbedingte Sorgfaltspflicht an diesem Punkt lässt sich durch den Hinweis unterstreichen, dass nicht Jeder mit dem gleichen persönlichen Aufwand seine Aufgaben erbringt. Der eine muss lediglich 50 % seines Wissens zur Erledigung seiner Arbeit aktivieren, der andere hat mit 100 % Einsatz ständig die Grenzen seiner Leistungsfähigkeit erreicht und der nächste müsste genau genommen ständig ü- ber 110 % seines Wissens verfügen um den gestellten Aufgaben zu entsprechen und gleicht diese -10 % durch körperlichen Einsatz aus.
Die Bearbeitung der Wissensbasis müsste demnach auf einem kollegtiv nachvoll- ziehbaren Assoziationssockel aufsetzen um mit dem Input neuer Daten, deren Aufarbeitung in neue Informationen, der Integration dieser Informationen in das individuell vorhandene Wissensgerüst und in der Gesamtheit als Output den Wis- senszuwächsen zur Verbreiterung der betrieblichen, kollektiven Wissensbasis füh- ren.
Dieser Ablauf sollte in die betriebliche Normalität übernommen und im Interesse aller Beteiligten kontinuierlich vervollkommnet werden, um auf diesem Weg sukzessive alle Mitarbeiter auf zukünftige Umstrukturierungen jeder Art und die damit verbundene Aufnahme neuer systemgebundener Anschauungen, Entwicklungen und Ziele zu ermöglichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2. kein sprunghafter sondern ein stetiger, kontinuierlicher Qualitätswandel
Quelle: Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., Wissen Managen, 3. Aufl., 1999, Frankfurter Allgemei- ne Zeitung GmbH, Verlag Gabler, Frankfurt am Main, S. 38.
5.2 Das Wissen
Das der Wissensbasis eines Unternehmens zu Grunde liegende Wissen muss im Vorfeld der Einführung des Wissensmanagements zur sinnvollen Bewertung eingehend analysiert und in seinen Ausprägungen erfasst werden. Aufgrund der erhaltenen Parameter werden in der folgenden Synthese entsprechende, den Wandel tragende, fördernde und gestaltende Maßnamen eingeleitet.
5.2.1 Die Wissensanalyse
5.2.1.1 Das individuelle Wissen
Aufgrund seiner Persönlichkeit, seines Werdegangs, seiner Erfahrungen und seiner absolvierten Ausbildung verfügt jeder Mitarbeiter über ein nur seiner Person zurechenbares individuelles Wissen. Dieses Wissen entsteht zwangsläufig durch die individuelle Aufnahme- und Lernfähigkeit des Einzelnen.
Die Fähigkeit aus Daten und Informationen aufgrund des eigenen Wissens, unter Einsatz des persönlichen Problemlösungspotentials neues Wissen im Interesse und zum Nutzen der Unternehmung zu generieren[20], macht das individuelle Wissen und damit den Wissensträger, zum zentralen Bestandteil und Baustein der organisationalen Wissensbasis.
Diese Wissensarbeiter, im Idealfall annähernd gleichverteilt in allen Unternehmensbereichen, bilden die Schnittstellen um ein Unternehmen an den modernen Sichtweisen der Betriebswirtschaft auszurichten.
Ebenfalls sind sie Wissensmultiplikatoren in ihrem Umfeld und aufgrund ihrer per- sönlichen Einflechtung in die tägliche Routine, ideale Kristallisationspunkte die durch ihre positive Einflussnahme die Etablierung neuer Managementmodelle vo- rantreiben.
5.2.1.2 Das kollektive Wissen
Die effiziente Kombination der Fähigkeiten der Wissensarbeiter bildet die Grund- lage um im bestehenden Kollektiv komplexe Probleme und Aufgabenstellungen einer erfolgreichen Lösung zuzuführen. Die erlebten und gelebten Erfolge fördern die positive Identifikation des Einzelnen mit dem gesamten Unternehmen. Das positive Feedback motiviert und fördert im Idealfall alle Beteiligten ihre intellektuel- le, fachliche und auch persönliche Qualifikation im Rahmen der sich entwickeln- den Möglichkeiten zu steigern und um ihre eigene und auch die Position des Un- ternehmens zu verbessern.
Im Sinn des erfolgreichen Fortbestands eines erfolgreichen Kollektivs ist es not- wendig, die, den Erfolg auslösenden und fördernden Schritte und Handlungswei- sen zu dokumentieren. Auch Begründungen der Handelnden die nicht im Spekt- rum der rational, fachlichen Begründung liegen, sondern im Bereich der Psyche, der Vorahnung oder Vermutung und der persönlichen Natur des Handelnden soll- ten aufgeführt werden.
Das individuelle wie auch das kollektive Wissen lassen sich in die Wissenskomponenten implizites und explizites Wissen unterteilen.
5.2.1.3 Das implizite Wissen
Implizites Wissen ist das Wissen, das eine Person aufgrund ihrer Erfahrung, ihrer Geschichte, ihrer Praxis und ihres Lernens im Sinne von Know- How hat. Es wird ergänzt durch das subjektive, mentalgesteuerte, intuitive Verhalten das in der Na- tur, Persönlichkeit und Temperament des einzelnen Menschen begründet ist.
Es wird auch als Tiefenwissen bezeichnet, da es bei identischen Schlüsselreizen aufgrund jeweils unterschiedlicher, subjektiver Empfindungen zu unterschiedlichen Reaktionen bei der identischen Person kommt.
5.2.1.4 Das explizite Wissen
Explizites Wissen ist verbalisiertes, formalisiertes, dokumentiertes Wissen das entsprechend in jeder Form auf einem entsprechenden Medium gespeichert und somit zu jeder Zeit wieder abgerufen werden kann. Es ist das Faktenwissen das weltweit in ständig steigernder Geschwindigkeit vermehrt wird und auf das bei Bedarf zugegriffen werden kann.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 3. Die zwei Wissenstypen
Quelle: Nonaka, I., Takeuchi, H., Die Organisation des Wissens, 1997, Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main, S. 73.
5.3 Die möglichen Wissenskombinationen
Wie unter Punkt 4.2. aufgezeigt müssen bei der Einführung des Wissensmanage- ments mehrere Managementbereiche, die sich ihrerseits wieder in zahlreiche Teil- bereiche, Abteilungen, Linien, Linienabschnitte, in denen Gruppen von Mitarbei- tern die Arbeit verrichten und diese wiederum in Stellen unterteilen, in denen die Stelleninhaber die an die Stelle durch das Tätigkeitsprofil gebundene Arbeit ver- richten, berücksichtigt werden. Innerhalb jedes Linienteilbereichs der einer Gruppe unterstellt ist, lassen sich der jeweilige implizite und explizite Wissensbestand der Gruppe ermitteln.
Diese Einzelbestände befinden sich durch die gemeinsamen Interaktionen der Mitarbeiter in einem ständigen Austauschprozess, der eine sowohl quantitative als auch qualitative Vermehrung des Wissenspotentials bewirkt.
[...]
[1] Vgl. Warnecke, H.- J., Aufbruch zum Fraktalen Unternehmen, 1. Aufl., 1995, Springer Verlag, S. 9.
[2] Vgl. Hahn, D., PuK, Controllingkonzepte, 5. Aufl., 1996, Gabler Verlag, S. 64.
[3] Vgl. Warnecke, H.- J., Aufbruch zur Fraktalen Unternehmen, 1995, 1. Aufl., Springer Verlag, S.10.
[4] Vgl. ebd., S.10.
[5] Vgl. Staehle, W., H., Management, 8. Aufl., 1999, Verlag Vahlen, München, S.79.
[6] Vgl. ebd. S. 79. ebenso Malik, Management- Perspektiven, 2. Aufl., 1999, Verlag Paul Haupt, Stuttgart, S. 223.
[7] Vgl. Whitehead, in Geißler, Rainer, Die Sozialstruktur Deutschlands, 2, Aufl., 1996, Bundeszentrale für politische Bildung, Westdeutscher Verlag GmbH, Opladen, S. 25.
[8] Vgl. Warnecke, H.- J., Die Fraktale Fabrik, Revolution der Unternehmenskultur, 1996, Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH, Reinbek, S. 97.
[9] Vgl. Strzelewicz, in Geißler, Rainer, Die Sozialstruktur Deutschlands, 2, Aufl., 1996, Bundeszentrale für politische Bildung, Westdeutscher Verlag GmbH, Opladen, S. 25.
[10] Vgl. Staehle, W., H., Management, 8. Aufl., 1999, Verlag Vahlen GmbH, München, S. 9.
[11] Vgl. ebd. S. 9.
[12] Vgl. Hopfenbeck, Waldemar, Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 9. Aufl., Verlag moderne Industrie, S. 29.
[13] Vgl. Vahs, Dietmar, Organisation, Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, 2. Aufl., 1999, Schäffer- Poeschel Verlag Stuttgart, S. 306.
[14] Vgl. ebd., S.306.
[15] Vgl. ebd., S.306. ebenso Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., Wissen Managen, 3. Aufl., 1999, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Verlag Gabler, Frankfurt am Main, S. 46.
[16] Vgl. Nonaka,I., Takeuchi, H., Die Organisation des Wissens, 1997, Campus Verlag GmbH, Frankfurt/ Main, S. 46.
[17] Vgl. ebd., S. 49.
[18] Vgl. Staehle, W., H., Management, 8. Aufl., 1999, Verlag Vahlen GmbH, München, S. 920.
[19] Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., Wissen Managen, 3. Aufl., 1999, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Frankfurt am Main, S. 37.
[20] Vgl. Probst, G., Raub, S., Romhardt, K., Wissen Managen, 3. Aufl., 1999, Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Frankfurt am Main, S. 39.