Employer Branding. Ein möglicher Ansatz, um dem Fachkräftemangel in der Altenpflege zu begegnen


Hausarbeit, 2019

31 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs-und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichni

1 Einleitung

2 Problemdarstellu
2.1 Auswirkungen des demografischen Wandels
2.2 Personalsituation in der Pflege
2.3 Belastungen im Pflegeberuf

3 Wertewandel innerhalb der Generatione

4 Attraktiver Arbeitgeb

5 Grundlagen und Ziele des Employer Brandin

6 Funktionen des Employer Branding
6.1 Perspektive der Arbeitgeber
6.2 Perspektiver der Arbeitnehmer

7 Wirkungsbereiche und daraus entstehende Vorteile des Employer Brandings für Einrichtungen der Altenpfleg
7.1 Die Mitarbeiterbindung
7.2 Die Mitarbeitergewinnung
7.3 Die Unternehmensmarke
7.4 Die Unternehmenskultur
7.5 Leistung und Ergebnis

8 Handlungsempfehlungen für Einrichtungen der Altenpflege auf der Basis ausgewählter Maßnahmen des Employer Brandin
8.1 Maßnahmen des internen Employer Brandings
8.1.1 Vereinbarkeit von Familie und Beruf
8.1.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
8.1.3 Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter
8.2 Maßnahmen des externen Employer Brandings
8.2.1 Veröffentlichung von Stellenanzeigen und Personalbeschaffung
8.2.2 Öffentlichkeitsarbeit und Personalbeschaffung

9 Faz

10 Literaturverzeichn

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1: Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland, 1950 - 2060

Abb. 2: Fachkräfte und Spezialisten Altenpflege

Abb. 3: Ergebnis einer Befragung zum Wunsch nach Arbeitgeberwechsel

Tab. 1: Personal nach Beschäftigungsverhältnis, Tätigkeitsbereich und Alter

Tab. 2: Aspekte der Arbeitgeberattraktivität

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Unternehmen in der Pflegebranche sehen sich aktuell vielen verschiedenen gesellschaftlichen Entwicklungen ausgesetzt. Der demografische Wandel, der Wertewandel, die Globalisierung, die zunehmende Technisierung der Arbeitsplätze sind nur einige Entwicklungen, die sie vor große Herausforderungen stellen.

Um diesen Entwicklungen gerecht zu werden und um als Unternehmen in der Pflegebranche erfolgreich zu sein, werden dringend gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte benötigt. An dieser Stelle zeichnet sich die derzeit dringlichste Problematik der Pflegebranche ab, insbesondere in den Unternehmen in der Altenpflege, der Mangel an Fach- und Führungskräften.

Genügte es früher eine Stellenanzeige in den Printmedien zu schalten, um eine vakante Stelle zeitnah besetzen zu können, so gestaltet sich die Stellenbesetzung in der Altenpflege aktuell um vieles schwieriger.

Die der Hausarbeit zugrundeliegende Forschungsfrage lautet: Welche Vorteile kann das Instrument des Employer Brandings für Einrichtungen der Altenpflege bieten, um den Fachkräftemangel wirkungsvoll zu begegnen?

Ziel der Arbeit ist es, aus den Vorteilen, die das Employer Brandig bietet, konkrete Handlungsempfehlungen für die Einrichtungen in der Altenpflege abzuleiten, um den Fachkräftemangel erfolgreich zu bekämpfen.

Diese Arbeit wurde auf der Grundlage einer Analyse der aktuellen Literatur zu den Themen der Personalsituation in der Pflege und des Employer Brandings erstellt. Die gesichtete Literatur bezieht sich auf den Zeitraum von 2005 bis 2018.

Die für die Thematik relevante Literatur wurde mittels Schlagworten wie Employer Branding, Personalmarketing, Personalgewinnung, Personalbindung, Attraktiver Arbeitgeber, War for talents, Demografischer Wandel, Personalsituation in der Pflege, Fachkräftemangel in der Pflege, Employer Branding in der Pflege, Maßnahmen des Employer Brandings usw. ermittelt.

Als Quellen der Literaturrecherche dienten vorrangig Printmedien in Form von Fachbüchern und Fachzeitschriften. Diese wurden ergänzt durch Internetquellen.

Im Hauptteil der Hausarbeit werden zuerst die aktuellen gesellschaftlichen Trends, die sich maßgeblich auf den Arbeitsmarkt auswirken, skizziert, um danach die Situation in der Pflege, mit ihren Anforderungen und Belastungen, darzustellen. Im Anschluss daran werden die Ziele, Funktionen, Wirkungen und ausgewählte Maßnahmen des Employer Brandings vorgestellt.

2 Problemdarstellung

Im Folgenden wird die aktuelle gesellschaftliche sowie die pflegerelevante Problematik bzw. die Ausgangslage dargestellt und näher betrachtet hinsichtlich Ursachen und deren Auswirkungen.

2.1 Auswirkungen des demografischen Wandels

Seit Jahren befindet sich die Gesellschaft in Deutschland in einem demografischen Wandel. Demografischer Wandel bedeutet die Veränderung der Zusammensetzung und der Größe der Bevölkerung.

Der demografische Wandel wird durch die Geburtenrate, die Sterblichkeitsrate und den Wanderungssaldo beeinflusst. Der Rückgang der Geburten, die steigende Lebenserwartung sowie zunehmende Migrationsbewegung sind die drei herausragenden Aspekte des demografischen Wandels (vgl. Bogai, Hirschenauer 2015: 4). Seit Mitte der 1970er Jahre ist die Geburtenrate in Deutschland rückläufig. Bekam eine Frau Anfang der 1960er Jahre noch durchschnittlich 2,5 Kinder so sind es aktuell noch 1,4 Kinder, die eine Frau durchschnittlich zur Welt bringt (vgl. Statistisches Bundesamt 2017).

Laut Vorausberechnungen des Statistischen Bundesamtes wird die Geburtenzahl bis zum Jahr 2020 relativ konstant bleiben, nach dem Jahr 2020 wird sich diese aber vermutlich weiter rückläufig entwickeln (vgl. Statistisches Bundesamt 2015).

Auf der anderen Seite steigt die Lebenserwartung in Deutschland kontinuierlich an (vgl. Statistisches Bundesamt 2015). Laut der 13. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes wird sich der Anstieg der Lebenserwartung in den nächsten Jahrzehnten fortsetzen (vgl. Statistisches Bundesamt 2015). Die gestiegene Lebenserwartung ist begründet in einer Verbesserung der Hygiene, der Ernährung, der Arbeitsbedingungen, der Wohnsituation und in den Fortschritten in der medizinischen Versorgung.

Die Veränderung der Altersstruktur in Deutschland von 1950 bis zum Jahr 2060 wird in der untenstehenden Grafik anschaulich dargestellt.

Die Anzahl der Personen im erwerbsfähigen Alter wird aufgrund der oben beschriebenen Entwicklungen immer geringer werden. Die untenstehende Grafik macht diesen Trend deutlich. Das Statistische Bundesamt geht von einer Schrumpfung der Anzahl der Personen im erwerbsfähigen Alter bis zum Jahr 2060 zwischen 23 - 30 % aus (vgl. Statistisches Bundesamt 2015).

Dieser Wandel in der Zusammensetzung der Altersstruktur unserer Gesellschaft sorgt für erhebliche gesamtwirtschaftliche Probleme, da immer weniger Erwerbstätige immer mehr Rentnern gegenüberstehen werden (vgl. Beiten 2005: 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland, 1950 - 2060

(Quelle: Statistisches Bundesamt 2015)

2.2 Personalsituation in der Pflege

Den demografischen Wandel bekommen die Pflegeberufe in doppelter Hinsicht zu spüren. Auf der einen Seite ist die Anzahl der zur Verfügung stehenden Pflegekräfte rückläufig, auf der anderen Seite steigt die Anzahl der pflegebedürftigen Menschen kontinuierlich an.

Der Bedarf nach professioneller Pflege nimmt stetig zu. Die Gründe sind, wie schon zuvor beschrieben, in dem demografischen Wandel unserer Gesellschaft zu sehen, der einhergeht mit sinkenden Geburtenraten, einer steigenden Lebenserwartung, einer zunehmenden Auflösung familiärer Strukturen sowie einer steigenden Erwerbsquote von Frauen.

Der Anteil der informellen Pflege, der durch Angehörige erbracht wird, wird kontinuierlich bis zum Jahr 2030 sinken (vgl. Hackmann 2009).

Im Dezember 2015 waren in Deutschland 2,86 Millionen Menschen pflegebedürftig. Die Vorausberechnungen des Statistischen Bundesamtes gehen von 3,4 Millionen Pflegebedürftigen im Jahr 2030 aus (vgl. Statistisches Bundesamt 2017).

Bisher standen noch nie so viele Pflegebedürftige so wenigen Fachkräften gegenüber. Der Personalbedarf in der Pflege ist weiter steigend. Bis zum Jahr 2050 werden ungefähr doppelt so viele Fachkräfte wie im Jahr 2015 benötigt, da der Anteil pflegebedürftiger Menschen weiterhin steigt. Es wird mit einer Nachfrage nach Altenpflegekräften von 850.000 gerechnet. Berechnungen zufolge werden dem allerdings nur 420.000 Fachkräfte gegenüber stehen (vgl. Hackmann 2009).

Auch das Patientenklientel wird von den Auswirkungen des demografischen Wandels beeinflusst. Als Folge der stetig alternden Gesellschaft nimmt die Zahl multimorbider und dementiell erkrankter Menschen kontinuierlich zu (vgl. Schmidt 2013: 122). Diese Tatsache macht deutlich, dass nicht nur die Anzahl der Pflegekräfte erhöht werden muss, sondern auch die Qualifikationen des Pflegepersonals angepasst werden müssen, um den veränderten Herausforderungen gerecht zu werden.

Der dringend benötigte pflegerische Nachwuchs bleibt allerdings aus. Stellenangebote für Altenpflegefachkräfte sind im Bundesdurchschnitt 171 Tage unbesetzt.

Damit hat sich die Situation im Vergleich zum Vorjahr weiter angespannt. Die Vakanzzeit ist um 9 Tage gestiegen. Auf 100 gemeldete offene Stellen kommen lediglich 29 Arbeitslose. Die Anzahl der offenen Stellen in der Altenpflege ist im Jahr 2017 um 15,6 % angestiegen. Aus der untenstehenden Abbildung ist zu entnehmen, dass kein Bundesland vom Fachkräftemangel ausgenommen ist (vgl. Bundesagentur für Arbeit 2017).

Der Fachkräftemangel auf der einen Seite, steigende Patientenzahlen auf der anderen Seite. Eine Versorgungslücke scheint unausweichlich. Die untenstehende Grafik veranschaulicht den flächendeckenden Fachkräftemangel in Deutschland sehr eindrücklich.

Fachkräfte und Spezialisten Altenpflege

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Fachkräfte und Spezialisten Altenpflege

(Quelle: Bundesagentur für Arbeit 2017)

2.3 Belastungen im Pflegeberuf

Speziell in Altenpflegeeinrichtungen ist die Krankenstandsquote, die Fluktuation sowie die Berufsausstiegsquote erhöht. Die Beschäftigten geben eine vergleichsweise niedrige Arbeitszufriedenheit an (vgl. Glaser, Höge 2005).

Gründe dafür sind in den Arbeitsbedingungen in den stationären Altenpflegeeinrichtungen zu suchen. Diese sind geprägt durch eine hohe Zahl an Überstunden, eine hohe psychische und physische Belastung im Arbeitsalltag, Zeitdruck, hohes Arbeitsaufkommen, Arbeiten im Schichtdienst, Personalmangel und wenig planbare Dienstzeiten durch die häufige Kompensation von Krankheitsausfällen.

Der Pflegeberuf ist gekennzeichnet durch vielfältige Belastungen für den Arbeitnehmer. Auf der einen Seite stehen die physischen Belastungen durch schweres Heben und Tragen, langes Stehen und Gehen. Auf der anderen Seite stehen die psychischen Belastungen durch die Versorgung von schwerstkranken oder auch psychisch veränderten Menschen sowie den Umgang mit schweren Krankheitsverläufen, Sterben und Tod (vgl. Berger, Zimber 2006: 16).

Für Pflegekräfte ist neben den hohen psychischen und physischen Belastungen vor allem auch die Unvereinbarkeit von Beruf und Familie ein bedeutender Aspekt, der zu der Überlegung führt aus dem Beruf auszusteigen (vgl. Pischel 2006:108).

All diese Aspekte machen mehr als deutlich, dass dringender Handlungsbedarf auf Seiten der Arbeitgeber in der Pflege besteht, wollen sie keine wirtschaftlichen Nachteile erleiden. Der viel beschriebene „war for talents“, der Kampf um möglichst gut qualifiziertes Personal, das den steigenden Anforderungen in der Pflege gerecht werden kann, ist in der Altenpflege ein akutes Problem.

Der Arbeitsmarkt im Bereich der Pflege hat sich dahingehend gewandelt, dass Bewerber zum Umworbenen werden, d.h. die Zeiten in denen sich die Unternehmen die Bewerber aussuchten haben sich dahingehend gewandelt, dass sich jetzt die Bewerber die Unternehmen aussuchen, die am besten zu ihren Vorstellungen passen (vgl. Beck 2008: 5) und die Arbeitgeber vom Verkäufer zum Käufer werden (vlg. Oertel et al. 2015: 21).

3 Wertewandel innerhalb der Generationen

Nicht nur der demografische Wandel stellt die Arbeitgeber vor eine große Herausforderung, sondern auch der Wertewandel innerhalb der Generationen beeinflusst das Arbeitsleben.

Drei verschiedenen Generationen sind derzeit in den Unternehmen vertreten, die Babyboomer (1946- 1964), die Generation X (1965 - 1976) und die Generation Y (1977 - 1998). Die Werte der Menschen haben sich von Generation zu Generation verändert. Für die Generation der Babyboomer waren Karriere und Titel sehr wichtig, um dieses Ziel zu erreichen waren sie bereit die Familie und die persönliche Freizeit in den Hintergrund zu stellen. Leistung, Erfolg und materielle Werte waren für diese Generation entscheidende Motivatoren.

Die Generation X prägte den Begriff der Work- Life- Balance, in dem Beruf und Privatleben in einem ausgeglichenen Verhältnis zueinanderstehen. Das traditionelle Rollenverhalten innerhalb der Familien löst sich langsam auf, Kindererziehung ist keine alleinige Aufgabe der Frau mehr. Viele Strukturen der Babyboomer bleiben allerdings noch bestehen, so ist auch die Generation X karriereorientiert und legt Wert auf materielle Werte (vgl. Abbasi 2017: 37).

Die Generation Y ist die zahlenmäßig größte Gruppe auf dem Arbeitsmarkt, was deren große Bedeutung ausmacht. Viele Publikationen beschäftigen sich mit den besonderen Charakteristika und Ansprüchen dieser Generation. Die Generation Y ist die erste Generation, die im digitalen Zeitalter aufgewachsen ist. Man nennt sie deswegen auch „Millenials“ oder „Digital Natives“ (vgl. Radermacher 2013: 6).

Für diese Generation hat die Vereinbarkeit von Beruf und Familie einen sehr hohen Stellenwert. Die Familie steht an erster Stelle und genießt eine große Bedeutung. Stand bei den vorangegangenen Generationen noch die Karriere im Mittelpunkt ihres Lebens, so wurde dieses abgelöst durch den Wunsch nach Selbstbestimmung und Spaß an der Arbeit.

Die Generation Y legt großen Wert auf einen Arbeitsplatz, der Raum zur individuellen Entwicklung lässt. Die Arbeitsaufgabe soll sinnhaft sein und eine interessante Herausforderung darstellen. Flexible Arbeitszeiten und eine flexible Arbeitsgestaltung sind für sie immens wichtig (vgl. Abbasi 2017: 36-37).

Für die Arbeitgeber in der Altenpflege wird es in den Zeiten des Fachkräftemangels eine der größten Herausforderungen sein, den unterschiedlichen Bedürfnissen verschiedener Generationen von Mitarbeitern möglichst gerecht zu werden. In der Literatur finden aktuell vorrangig die Bedürfnisse der Generation Y Beachtung, da sie allgemein die größte Arbeitnehmergruppe darstellt. In der Pflege, hier besonders in der Altenpflege, sieht die Situation hingegen etwas anders aus.

Wie aus der untenstehenden Tabelle ersichtlich wird, stellen die Generationen der Babyboomer und die Generation X (40- 65 Jahre) zusammen mit 62,2 % die größte Gruppe des Personals in der Altenpflege dar. Generation Y (20 - 40 Jahre) stellt mit einem Anteil von 33,1 % am Gesamtpersonal nur die zweitgrößte Gruppe des Personals dar.

Tab. 1: Personal nach Beschäftigungsverhältnis, Tätigkeitsbereich und Alter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Statistisches Bundesamt 2017)

Ein weiteres Spezifikum der Altenpflege stellt die heterogene Gruppe in Bezug auf das Alter der Bewerber dar. Neben den jungen Schulabgängern zieht der Beruf der Altenpflege traditionell viele Umschüler älterer Generationen aus anderen Berufen an. Besonders Frauen entdecken nach der Familienphase das Berufsfeld des Altenpflegers für sich (vgl. BMFSFJ 2018).

Den oben beschriebenen Besonderheiten gilt es für Einrichtungen in der Altenpflege im Kampf um die Bewerber gerecht zu werden. Sie müssen sich der Frage stellen, wie sie ihren aktuellen Mitarbeitern sowie den zukünftigen Mitarbeitern bezüglich deren unterschiedlichen Erwartungen, aufgrund ihres unterschiedlichen Alters, gerecht werden wollen.

4 Attraktiver Arbeitgeber

In Zeiten des akuten Fachkräftemangels in der Altenpflege stehen die Einrichtungen in einem beständigen Konkurrenzkampf um qualifizierte Fach- und Führungskräfte. Laut einer Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young beschreiben die meisten Pflegeheimträger es als schwer, qualifiziertes Personal zu finden, 46% bezeichnen es sogar als sehr schwer. 86 % der befragten Pflegeheim betreiber vermuten, dass die Schwierigkeiten qualifiziertes Personal zu finden, in Zukunft noch größer werden (vgl. Kersel, Lennartz 2011). Einrichtungen in der Altenpflege sind gefragt, sich durch ein positives Image und eventuelle Alleinstellungsmerkmale im Wettbewerb um qualifiziertes Personal zu behaupten.

Gelingt es einer Einrichtung sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, so erhöhen sich die Chancen geeignete Bewerber für sich zu interessieren, und im besten Fall für sich zu gewinnen und längerfristig zu binden.

Doch was macht einen attraktiven Arbeitgeber aus? Ein Arbeitgeber kann dann als attraktiv bezeichnet werden, wenn es ihm gelingt, dass die Mitarbeiter eine emotionale Bindung zu ihm aufbauen. Diese emotionale Bindung wird auch als affektives Commitment bezeichnet (vgl. Leuphana Universität Lüneburg o.J.). Mitarbeiter, die über ein hohes affektives Commitment verfügen, können sich mit den Zielen und Werten ihrer Einrichtung identifizieren, sie sind stolz dazu zu gehören und der Erfolg der Einrichtung ist ihnen wichtig (vgl. Schumacher 2015: 125). Die nachfolgende Tabelle stellt die Ergebnisse einer Studie von Schumacher dar, was attraktive Arbeitgeber in der Altenpflege auszeichnet.

[...]

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Employer Branding. Ein möglicher Ansatz, um dem Fachkräftemangel in der Altenpflege zu begegnen
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
31
Katalognummer
V932821
ISBN (eBook)
9783346246905
ISBN (Buch)
9783346246912
Sprache
Deutsch
Schlagworte
employer, branding, ansatz, fachkräftemangel, altenpflege
Arbeit zitieren
Stephanie Mülln (Autor), 2019, Employer Branding. Ein möglicher Ansatz, um dem Fachkräftemangel in der Altenpflege zu begegnen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/932821

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