Change Management. Eine kritische Analyse der Rolle von Führungskräften in Veränderungssituationen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorstellung des Themas
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Definitorische Abgrenzung
2.1 Abgrenzung des Themas
2.2 Changemanagement im Unternehmen
2.2.1 Organisationsumfeld
2.2.2 Akteure des Changemanagements
2.2.3 Anlässe für Changeprozesse
2.3 Veränderungsdynamik
2.3.1 Phasen des Changeprozesses
2.3.2 Motivation
2.3.3 Widerstandsfaktoren
2.4 Die Führung in Veränderungsprozessen
2.4.1 Management in der Veränderung
2.4.2 Der Führungsstil als Indikator der Rolle

3 Thematisierung der Rolle von Führungskräften in Veränderungsprozessen
3.1 Blick auf das Management
3.1.1 Der angewandte Führungsstil
3.1.2 Besonderheiten der gewählten Führungsrolle
3.1.3 Persönlichkeit des Changemanagers
3.2 Anwendungen von Führungsmitteln und Instrumenten
3.2.1 Partizipation
3.2.2 Hierarchien aufbrechen
3.2.3 Kommunikation
3.2.4 Zielvorgaben und Zielvereinbarungen
3.3 Umgang mit der Veränderung
3.3.1 Emotionen im Changeprozess
3.3.2 Vision

4 Kritische Analyse
4.1 Analyse der Führungsprozesse
4.1.1 Herausforderungen des Changemanagements
4.1.2 Konzept des ständigen Wandels
4.1.3 Konzepte ohne direkte Führung
4.2 Analyse der Führungsrolle im Changemanagement
4.2.1 Erfolgsfaktoren
4.2.2 Risiken und Chancen
4.2.3 Finden der Rolle
4.3 Ausblick in die Zukunft
4.4 Handlungsempfehlung

5. Fazit

Darstellungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

- AG = Aktiengesellschaft

- bspw. = beispielsweise

- bzw. = beziehungsweise

- CEO = Chief Executive Officer, geschäftsführendes Vorstandsmitglied

- Corp. = Corporation, Geschäftsform (Kapitalgesellschaft)

- d. h. = das heißt

- EBIT = earnings before interest and taxes (operativer Gewinn)

- et al. = und andere

- etc. = et cetera

- f. = folgend

- ff. = fortfolgend

- GmbH = Gesellschaft mit beschränkter Haftung

- Hrsg. = Herausgeber

- M&A = Mergers & Acquisitions (Fusion)

- Mrd. = Milliarden

- S. = Seite

- u.a. = unter anderem; unter anderen

- vgl. = vergleiche

- z.B. = zum Beispiel

1 Einleitung

„Nichts ist konstanter als Veränderung", diese Aussage existierte bereits ungefähr 500 Jahre vor Christus und geht auf Heraklit zurück. Veränderung und Wandel sind keine neuen Phänomene, nur die Geschwindigkeit, in denen Unternehmen dazu gezwungen werden.¹ Change, Wandel, Veränderung, Neuerung, Umbruch und Verbesserung lassen sich heute mit dem Begriff Changemanagement beschreiben.

Der Begriff Changemanagement wurde über die Jahre immer beliebter und die Ansprüche auf erfolgreiche Veränderungen immer konkreter.² Das Changemanagement ist von existenter Bedeutung und das branchenübergreifend in allen Organisationen.³ Veränderungsmanagement ist relevanter als je zuvor und von strategischer Bedeutung für Unternehmen jeder Größe. Das Veränderungsmanagement hat sich in den letzten 10 Jahren von einer Randerscheinung in das strategische Zentrum von Unternehmen vorgearbeitet.⁴ Veränderungsprozesse sind keine Besonderheit mehr, sie gehören schon längst zum Alltag von Unternehmen. Dadurch hat sich die Wertigkeit von Veränderungen erhöht, ebenso der Umgang mit ihnen. Durch die wachsenden Erfahrungen auf Seiten der Beteiligten hat sich das Wissen über Schwierigkeiten und die zahlreichen kritischen Fehler zementiert.⁵

Aufgrund von Wirtschafts- und Finanzkrisen sowie der Auswirkung der Globalisierung stehen Unternehmen vor neuen Herausforderungen.⁶ Um dem großen Druck der Märkte, der zunehmenden Konkurrenz und steigenden Veränderungsgeschwindigkeit begegnen zu können, braucht es eine Vision, eine Vorstellung, ein Konzept, eine Überzeugung, die Sicherheit in der Unsicherheit verleiht.⁷ Changemanagement ist zeit- und kostenintensiv. Aber Nichtveränderung kostet die Existenz.⁸ Der Sozialpsychologe Utho Creusen erklärt: „Wer glaubt, dass er es nicht nötig hat, sich verändern zu müssen, erhöht die Gefahr am Ende zu den Verlierern zu gehören.“⁹ Somit ist der unternehmerische Wandel aus systemtheoretischer Sicht ein notwendiges Element der Existenzsicherung von Unternehmen.¹⁰

Wie wichtig das Veränderungsmanagement geworden ist, versinnbildlicht folgendes Beispiel: „Change" war die Botschaft von Barack Obama. Nur wenige Beobachter hatten ihm das Amt zugetraut. Skeptiker hielten ihn bis zum Wahlsieg als zu jung und zu unerfahren. Doch er konnte sich mit Methode und Disziplin durchsetzen, sein Erfolg war kein Zufall, sondern konsequentes Changemanagement. Seine Botschaft war fast universell: „Change - we believe in“.¹¹

Das Veränderungsmanagement nicht immer von langer Sicht aus planbar ist, zeigt sich aktuell in einer Zeit, die geprägt ist von einer weltweiten Epidemie sowie einem bemerkbar werdenden Klimawandel, beides verlangt nach schnellen Entscheidungen. Generell strebt Changemanagement eine langfristige Planbarkeit und Wirkung an. Jedoch Maßnahmen, die in einer Krise Bestand haben, können auch nach ihrer Bewältigung eine Daseinsberechtigung haben und weiterhin gültig und nutzbringend sein. Beschäftigung mit neuen Arbeitsweisen und Unternehmensstrukturen können aus der plötzlichen Situation heraus wertvolle, nachhaltige Veränderungen für das Unternehmen bringen. So kann das vermehrte Arbeiten im Homeoffice zum Arbeitsalltag werden und dies kann das Freiwerden für weitere Firmenentwicklungen begünstigen. Nicht nur der Alltag in Unternehmen, sondern auch der Lebensalltag aller, kann sich weitgehend verändern unter den neuen Bedingungen, die ein dringender Wandel schafft.

1.1 Vorstellung des Themas

Die meisten Menschen möchten keine Veränderung und selbst jene, die Veränderung als positiv wahrnehmen, erleben, dass es kein einfach zu gestaltendender Prozess ist. Gerade in Unternehmen führt dies dazu, dass sich die Führungskräfte in Themengebiete flüchten, in denen sie sich auskennen. Der Changeprozess wird dabei nicht genügend beachtet. Changemanagement zu gestalten, gehört aber zu den Aufgaben einer jeden Führungskraft.

Im Jahr 2010 veröffentlichte Capgemini Consulting eine Studie zum Veränderungsmanagement. Sie ergab, dass die Top-Manager und Führungskräfte „Change" im Jahr 2020 immer noch als Bestandteil der Führungsarbeit ansehen werden, mit einer anderen und besonderen Bedeutung in der alltäglichen Arbeit. Nach dieser Studie ist Changemanagement kein Selbstzweck, sondern nur die Antwort auf ein geschäftliches Bedürfnis nach Veränderung.¹² Leider gibt es auch Unternehmen, die nicht rechtzeitig festgestellt haben, dass sie sich verändern müssen, aus diesen Beispielen können Konsequenzen gezogen werden.¹³

„Die Loewe, Hersteller hochwertiger Design-Fernsehgeräte, geriet ab 2003 in eine bedrohliche Unternehmenskrise, weil man davon ausgegangen war, dass es auch bei hochwertigen TV-Geräten noch lange Jahre dauern würde, bis die Umstellung vom Röhren- zum Flat-Screen-TV vollzogen sein wird. Von der Marktdynamik, bei der schon 2004, gemessen am Wert der Geräte, ein Drittel der neuen Fernseher Flachbildschirme besaßen, wurde man überrascht. Der Umstand traf das Unternehmen umso mehr, als dass die eigenen Produktionskapazitäten im Wesentlichen auf Röhrengeräte ausgerichtet waren. Nur dank des Einstiegs des Weltmarktführers bei Flachbildschirmen, Sharp, konnte das Unternehmen zunächst gerettet werden. Allerdings gelang es in den Folgejahren nicht, trotz oftmals anders klingender Verlautbarungen, einen grundsätzlichen Ausweg aus der strategischen Krise zu finden und so meldete Loewe im Oktober 2013 Insolvenz an.“¹⁴

Angesichts von Veränderungen und ihren verborgenen Gefahren brauchen die Mitarbeiter einen Dirigenten, der ihnen Beständigkeit gibt. Die Führungskraft ist für den Changeprozess von besonderer Wichtigkeit. Sie führt den Prozess durch ihre Rolle. Die Rolle, welche sie dabei einnimmt, umfasst alle Maßnahmen und Eigenschaften der Führungskraft. Situationen und der Führungsstil können die Rolle prägen und positiv beeinflussen, so dass neue Aspekte für die Weiterentwicklung entstehen und den Prozess der Veränderung vorantreiben. Für das Rollenverständnis der Führung kann dies auch beinhalten, den Führungsstil der Situation anzupassen. Die Autorität wächst in Krisensituationen und wird als positives Element der Krisenbewältigung wahrgenommen. Eine autoritäre Führungsrolle kann durchaus in dieser Situation gewünscht sein, aber dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, dass Partizipation gewährleistet wird, um das Gelingen des Changeprozesses nicht zu gefährden. Führungskräften sollte ihre Rolle bewusst sein, ein mangelndes Rollenverständnis kann im Changeprozess fatale Folgen haben.

Dies kann dazu führen, dass die größten Veränderungsprojekte in Unternehmen scheitern. Die Wurzel des Versagens sind ineffektive Führungsqualitäten, es mangelt an Willen und an richtigem Verhalten in Bezug auf das Veränderungsmanagement als Führungsaufgabe. Changemanagement wird nur dann zur Verantwortung, wenn es als persönlicher Erfolgsfaktor angenommen wird.¹⁵

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es einen Überblick über das Thema Changemanagement und die Rolle der Führungskraft zu geben und diese offen zu legen. Die Arbeit beschreibt die Beeinflussung der Veränderungssituation durch die Rolle der Führungskraft, die Rollenfaktoren und mögliche Fehlerquellen. Der Fokus liegt auf der Führungskraft und ihr Verhalten im Changeprozess, ohne sich auf die Beschreibung einer perfekten Führungskraft zu konzentrieren. Im Rahmen des Veränderungsmanagements sind jene Aufgaben und Maßnahmen in den Prozess zu integrieren, deren Einflussstärke und Konstanz von der Führungskraft beeinflusst werden können. Es soll kritisch analysiert werden, ob die Rolle der Führung den Veränderungsprozess positiv beeinflussen kann. Für die Praxis werden mögliche Ansätze vorgestellt.

1.3 Vorgehensweise

Bei dieser Arbeit wird die hermeneutische Vorgehensweise verwendet. Bereits bestehende Aussagen und Annahmen werden in Beziehung zueinander gesetzt, kritisch analysiert und interpretiert, um weitere Erkenntnisse zu gewinnen und zu formulieren. Dabei wird auf Beispiele aus der Praxis und Studien eingegangen. Die Ausgangsliteratur hierzu besteht aus Fachliteratur, Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln in Print- und Onlinemedien sowie Internetquellen zu diesem Thema. In der ersten Linie begrenzte die Recherche Veröffentlichungen der letzten zehn Jahre, jedoch auch ausgewählte ältere Fachbeiträge.

Die Begriffe Führungskraft, Management, Leader oder ähnliche werden nicht spezifisch verwendet, sondern allgemein für die Person bzw. Personen, die den Changeprozess leiten. Sie können bereits leitende Funktionen innehaben oder neu in das Unternehmen hinzukommen. Zur Erleichterung der Lesbarkeit dieser Bachelor Thesis wird bei Personenangaben die männliche Form verwendet. Diese Ausdrucksweise schließt Frauen jedoch gleichermaßen ein. Wandel, Transformation, Change, Veränderung etc. werden in der Arbeit gleichrangig für die Veränderungssituation bzw. den Changeprozess benutzt. In der Bachelor Thesis wird nicht auf alle Aspekte des Changemanagements eingegangen, da dieser Bereich des Managements sehr umfassend ist und die gewählte Betrachtungsweise den Blickpunkt auf die Rolle der Führungskraft setzt.

Der Aufbau der Arbeit gliedert sich nach der Einleitung in Theorie, Praxis und Reflexion. Im folgenden zweiten Kapitel werden die theoretische und konzeptionelle Grundlage des Changemanagements erläutert. Einleitend werden der Hintergrund und die Begriffe definiert, daraus ergibt sich die Abgrenzung des Themas Changemanagement im Unternehmen.

Es werden das Organisationsumfeld, die Akteure und die Anlässe beschrieben. Im Anschluss wird die Veränderungsdynamik betrachtet. Dabei stehen die Phasenmodellierung, das Management und die Rolle der Führungskraft im Vordergrund. Das dritte Kapitel umfasst die Thematisierung, hier wird auf die Schlüsselfaktoren der Rolle eingegangen. Diese werden anhand von Praxisbeispielen und Studien dargestellt. Persönlichkeit und Führungskraft des Changemanagers und die damit verbundenen Ziele und Führungsmittel werden genauer beschrieben. Dies soll einen ausführlichen Überblick über die Rolle der Führungskraft geben, denn ihre Qualität ist mit dem Gelingen des Changeprozess verbunden. Im vierten Kapitel werden die Erkenntnisse aus Theorie und Praxis miteinander verknüpft und reflektiert. Es werden Konzepte, Erfolgsfaktoren, Risiken und Chancen herausgearbeitet. Abschließend lassen sich ein Ausblick in die Zukunft sowie Handlungsempfehlungen für Unternehmen ableiten. Im Fazit werden die wichtigsten Kriterien zusammengefasst.

2 Definitorische Abgrenzung

Die Führung ist laut Neuberger ein Begriff, der mit unterschiedlichsten Emotionen verbunden ist. Diese Emotionen können sowohl positiv als auch negativ sein. Er nennt hierbei die Extreme des Personenkults als auch Unterdrückung und aufgezwungene Herrschaft. Ausgehend von dieser Breite der Betrachtungsmöglichkeiten hat das Wort Führung eine unterschiedliche Bedeutung und lässt sich nicht eindeutig definieren.¹⁶ Führung bedeutet die zielbezogene und bewusste Verhaltensbeeinflussung von Unterstellten durch Vorgesetzte.¹⁷ Auf die Frage, was eine gute Führung ausmacht, kann es keine allgemeingültige Antwort geben, da Führen eine Funktion ist, die nach Herausforderung, eigener Haltung und Fähigkeiten verstanden werden kann und sich auf diese Weise definiert.¹⁸

Der Begriff „Changemanagement“ wird übersetzt als bewusste Steuerung und Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen, wobei Erfahrungen herangezogen werden.¹⁹ Changemanagement beinhaltet alle bewussten Konzepte und Methoden der Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen und deren weitere Begleitung.²⁰ Diese organisatorischen Anpassungen sind systematisch darauf ausgelegt, entscheidende Veränderungen im Unternehmen zu verwirklichen.²¹ Changemanagement ist die Vorbereitung, Analyse, Planung, Implementierung, Bewertung und Weiterentwicklung ganzheitlicher Maßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten aktuellen Zustand zu einem gewünschten Zielzustand zu entwickeln und damit die Auswirkungen und die Effektivität aller Unternehmenstätigkeiten zu steigern.²²

Changemanagement muss langfristig sein, um Erfolgschancen zu haben. Strategische, strukturelle, personelle und kulturelle Aspekte müssen gleichzeitig bei der Konzeption berücksichtigt und vernetzt werden. Professionalität beinhaltet, nicht nur gruppendynamische Prozesse als mögliche Störungen im Auge zu behalten, sondern sie auch als Energiequelle und Antrieb für Veränderungen zu nutzen. Ein Manager, der ein Konzept für Veränderung entwirft und neben Strategien, Prozessen und Strukturen nicht in gleicher Weise berücksichtigt, ob und unter welchen Bedingungen sich die Betroffenen entsprechend verändern können und wollen, ist zum Scheitern verurteilt. Es wäre naiv anzunehmen, dass die Menschen sich gerne neue Herausforderungen suchen. Noch naiver ist derjenige, der davon ausgeht, dass Menschen einfach gezwungen werden können, sich an eine neue Situation anzupassen.²³

Die Grundlagen des Changemanagements reichen in die 30er Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Die Ursprünge lassen sich auf die Organisationsentwicklung und Human-Relations-Bewegung in den USA zurückverfolgen. Roethlisberger und Mayo hatten im Laufe der Experimente zur Leistungssteigerung festgestellt, dass die Leistungsfähigkeit durch die Aufmerksamkeit, die den Mitarbeitern entgegengebracht wird, gesteigert werden kann. Kurt Lewin führte in den 1940er Jahren weitere Forschungen durch. Im National Training Laboratory untersuchte er das Gruppenverhalten sowie die Vorteile der Gruppenarbeit. Unter realen Bedingungen wurde Gruppenarbeit jedoch erst in den 1950er Jahren Realität z.B. bei Union Carbide, Volvo und Esso Standard Oil.²⁴

2.1 Abgrenzung des Themas

Seit Anfang der 90er Jahre hat das Changemanagement die Wahrnehmung im Umgang mit Wandel in Unternehmen verändert und lässt sich von Organisationaler Entwicklung abgrenzen. Der Begriff „Organisation“ wurde Mitte der 1950er Jahre durch die Organisationale Entwicklung revolutioniert.²⁵ Organisationale Entwicklung ist ein langfristiger Erneuerungsprozess, um eine Organisation zu verbessern, besonderes Augenmerk wird dabei auf die Unternehmenskultur gelegt.²⁶ Das bisher übliche Menschenbild im Unternehmen hatte die Kontrolle über die Veränderung ausgeblendet. Die Organisationale Entwicklung sieht die Organisation als Einheit, die mit ihrer Umgebung zusammenhängt und nur als System sinnvoll verändert werden kann. Da das Konzept der Organisationalen Entwicklung eher der Humanisierung der Arbeit entspricht und kaum strategisch wichtige Faktoren berücksichtigt, konnte dieses Konzept erst Ende der 80er Jahre vollständig umgesetzt werden. Das Changemanagement nutzt die Ansätze der Organisationalen Entwicklung und befasst sich mit weiteren Perspektiven und strukturellen Aspekten.²⁷ Organisationale Entwicklung ist sehr stark auf die inneren Faktoren: Menschen, Prozesse und Strukturen ausgelegt. Changemanagement richtet den Blick über den Horizont hinaus. Unternehmen müssen permanent das Umfeld im Fokus haben, um so aktiv in das Geschehen eingreifen zu können.²⁸

Die Entwicklung von Organisationen kann auch als träge bezeichnet werden, da in diesem Zusammenhang Prozesse erstellt werden, die Organisationsmitglieder nur ausführen, wenn sie es als richtig ansehen.²⁹ Im organisatorischen Kontext ist es jedoch wertvoll, immer neue Perspektiven zu eröffnen, neue Handlungsoptionen zu generieren und richtig auf die Umwelt zu reagieren. Im Rahmen der Organisationsentwicklung werden neue Handlungsoptionen und Alternativen gesucht.³⁰ Die Anpassung von Menschen an Organisationen wird zur Herausforderung, denn persönliche Entwicklung und Verantwortung für Organisationen verändern die Ansätze der Organisationalen Entwicklung.³¹ Die Weiterentwicklung der Organisationalen Entwicklung ging in dem unter den Führungskräften bekannten Begriff Changemanagement auf. Dabei wird unterstellt, dass Changemanagement sich nach außen orientiert.³² Changemanagement hat den Begriff Organisationale Entwicklung im weitesten Sinne verdrängt. Changemanagement setzt den Schwerpunkt auf die Veränderung, die im Vergleich zur Entwicklung stärker hervorgehoben wird. Durch die Formulierung soll auch dem Anspruch Rechnung getragen werden, die Veränderung aktiv zu gestalten. Der Begriff Changemanagement ist offen für verschiedene Bezüge, nicht nur auf die Organisation.³³

Des Weiteren ist Changemanagement zur strategischen Unternehmensführung abzugrenzen, die eine optimale Anpassung an die Umwelt sucht, eine Aufgabe, die sich vor allem nach innen richtet, also auf die Akteure des sich in Veränderung befindlichen Unternehmens. Ziel ist es dabei, eine bestmögliche Anpassung umzusetzen. Tatsächlich führt nur die Kombination mit anderen Managementmethoden letztlich zu einem nachhaltigen Unternehmenserfolg.³⁴

Eine Studie der Unternehmensberatung Moonroc bündelt Projekterfahrungen aus großen Transformationen. Die Ergebnisse zeigen, dass bestimmte Ziele für die Unternehmen ohne professionelles Changemanagement nicht erreicht werden können. Es ist das fehlende Bindeglied zwischen Strategie und Implementierung und hilft Strategien erfolgreich zu realisieren.³⁵ Das Strategische Management ist eine wichtige Gestaltungsfunktion und somit ein Teilaspekt für die Veränderung. Diese Ansicht bezieht sich auf die Themenbereiche Management, Organisationsdesign und den Bereich Organisationspsychologie.³⁶ Strategisches Management ist auch weitgehend zum Änderungsmanagement geworden, diese Mehrheitsmeinung ist bereits seit 2008 gültig.³⁷

Sanierung und Changemanagement sind Begriffe, die in engem Zusammenhang zur Verwaltung einer Krise, als Chance stehen. Eine bestimmte Differenzierung dieser unterschiedlichen Betrachtungen ist schwer. Die Sanierung wird grundsätzlich als finanzielle Wahrnehmung einer zeitweiligen Liquiditätskrise angesehen. Darüber hinaus beschreibt eine Sanierung alle wirtschaftlichen und finanziellen Maßnahmen, die getroffen werden, um die Überwindung der Unternehmenskrise zu erreichen. Changemanagement beschäftigt sich mit tiefgreifender Veränderung im Unternehmen, zum Beispiel einer bestimmten Neugestaltung einer Organisation, mit dem Ziel des positiven Wandels eines Unternehmens.³⁸ Sanierungen können als kurzfristiges Ziel in das Changemanagement aufgenommen werden, da sich beide Ansätze in keinem Widerspruch zu einander befinden. Die Umsetzung der Sanierung kann in die Strategie des Changeprozesses übernommen werden.³⁹ In seiner weitesten Definition bedeutet „Krisenmanagement“ der Umgang mit Krisen. Dazu zählen alle relevanten administrativen und operativen Maßnahmen zur Sicherstellung des Überlebens in der Krise. Die Maßnahmen entstehen durch die Gegebenheiten.⁴⁰ Einige Unternehmen besitzen eine Abteilung für Krisenmanagement, in ihr werden Vorbereitungen für Krisenfälle getroffen, sodass eine genaue Abgrenzung zu anderen Strategien nicht gegeben ist.⁴¹ Veränderungsprozesse in Unternehmen sollten nicht erst unter Krisenszenarien angewendet werden. Wenn Changemanagement nur im Krisenfall eingesetzt wird, werden die Ressourcen knapp. Das Verständnis des Veränderungsmanagements als Aufgabe ist jedoch dauerhaft, es muss jederzeit auf Ressourcen zurückgegriffen werden können.⁴²

2.2 Changemanagement im Unternehmen

Veränderungen in Unternehmen sind aktuelle Angelegenheiten und keine einmaligen oder zufälligen Ereignisse. Das Changemanagement im Unternehmen kann jedoch nicht durch einfaches Umlegen eines Schalters erfolgen.⁴³ Wird der Changeprozess im Unternehmen betrachtet, sind die Erfolgsfaktoren für einen gelungen Wandel u.a. eine klare Vision, konkrete Zielvorgaben, Partizipation und Kommunikation. Misserfolgsfaktoren hingegen sind eine unscharfe Vision, fehlendes Problemverständnis, unzureichende Kommunikation und eine Überlagerung von Aspekten. Wichtig ist, genügend Zeit für den Wandlungsablauf einzuplanen.⁴⁴ Ohne eine klare Vision, Strategien, Ziele und die Einbeziehung der Mitarbeiter kann blinder Aktivismus unter den Beteiligten schnell entstehen.⁴⁵ „Die Form einer Veränderungsgeschichte ist die des klassischen Dramas: Es gibt eine bestimmte Anzahl von beteiligten Personen oder Personengruppen. Es gibt ein Thema, ein Problem, das konflikthaft und spannungsgeladen ist. Die handelnden Personen („dramatis personae“) wollen das Thema oder den Konflikt, erst mal jede für sich, zu einer Lösung bringen.“⁴⁶ Becker stellt fest, dass Changemanagement auch eine psychologische Ursache hat: Das Changemanagement ist eine symbolische Absicht, sich so zu verändern, dass mit den Veränderungsprozessen die schwache Wirtschaft, der Mangel an unternehmerischem Mut und das Zögern der Belegschaft aufgelöst werden.⁴⁷

Veränderung von Unternehmen wirkt sich auf fünf Handlungsfelder und Bereiche aus, sie unterscheiden, ob eine Transformation erfolgreich ist oder nicht: Unternehmensstrategie, Technologie, Management und Organisation sowie die Kommunikation. Das Handlungsfeld Unternehmensstrategie enthält die Strategie, den Weg zum Ziel zu steuern, basierend auf Veränderungen, die bereits eingetreten sind oder noch zu erwarten sind. Die Auswirkungen einer neuen Strategie wirken sich nicht nur intern, sondern auch extern aus. Beispiele für verspätete Änderung der Unternehmensstrategien sind Kodak, Nokia, der Buchhandel und die deutsche Automobilindustrie. Das Handlungsfeld Technologie zeigt auf, dass Digitalisierung nicht nur die Konfiguration von analogen Arbeitsweisen ist. Bei der digitalen Transformation geht es nicht nur darum, Informationstechnologie für das Management einzusetzen, vielmehr geht es darum, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Mit dem Aktionsbereich Organisation und Führung sind eine Vielzahl von Maßnahmen gemeint, die den Change positiv beeinflussen. Dies kann die Reduzierung der Hierarchieebene herbeiführen. Das Handlungsfeld Kommunikation erfasst eine rechtmäßige, klare und offene Information über die Ursachen, Ziele und Fortschritte der Veränderung.⁴⁸

2.2.1 Organisationsumfeld

Bisher gibt es keine einheitliche Definition des Begriffes Organisation. Die verschiedenen Definitionen haben unterschiedliche Perspektiven und nehmen so den Begriff Organisation differenziert wahr. Einerseits gibt es Strukturen im Unternehmen, die mit dem Begriff gemeint sein können, andererseits kann das Unternehmen selbst eine Organisation sein.⁴⁹ Organisationen sind vom Menschen abhängig. Unternehmen, Behörden und Bildungseinrichtungen werden von Menschen gegründet, geführt und weiterentwickelt.⁵⁰ Jedes Unternehmen grenzt sich über Ziele, Aufgaben und Werte von einer anderen Organisation ab. Dies ist das Ergebnis einer Reihe von Regeln. Solche Regeln sind zum Beispiel für die Verteilung von Ressourcen, die Art der Kommunikation, die Führung des Unternehmens und in der Führungsphilosophie hilfreich.⁵¹ In komplexen Organisationen kann Führungsverhalten sich nicht nur auf die gegenseitige Beziehung von Chef und Mitarbeiter beschränken, sondern erstreckt sich auf die Gesamtheit der sozialen Gruppenbeziehungen im Betrieb.⁵² Gruppen sind Orte, in denen die neuen Organisationsformen unmittelbare Auswirkung haben. Die Dynamik aus dem Verlauf der Veränderung trifft auf die Gruppen in der Organisation und wird denselben Zuständen und Dynamiken diesen Gruppen angepasst.⁵³ Die Gruppe wird als Basiseinheit angesehen, die überschaubar ist und deren Mitglieder viel größere Chancen haben, sich auf einander einzustellen, um so eine effiziente Gruppe zu werden.⁵⁴ Die Praxis in Veränderungssituationen hat in den letzten Jahren eine besondere Form der Teamarbeit gefördert, so werden kleine Kontrollteams, die schnell auf Umweltveränderung reagieren, spontan eingesetzt. Sie erhalten Entscheidungsbefugnisse und steuern Arbeitsprozesse unabhängig voneinander.⁵⁵

Gemäß der Studie „Changemanagement als Aufgabenfeld von morgen und übermorgen“ wird die Zeit die veränderungsfähigen Unternehmen von den veränderungsunfähigen unterscheiden. Die Bereitschaft einer grundlegenden, auf Veränderungen basierenden Organisation, bleibt für viele Unternehmen eine Herausforderung. Dabei gilt die Veränderung als Grundlage jeder Transformation als absolut notwendig.⁵⁶

Aufgrund von Individualität sowie einer grundlegenden Idee von Konstruktivismus besitzt jede Person, jedes Team und jede Organisation ganz eigene Ideen, Bilder, Sprache und einen individuellen Ansatz für Veränderungsprozesse.⁵⁷ Die Organisation ist somit von ihrer Umgebung zu unterscheiden und zu differenzieren. Organisationen sichern die Kommunikation, da dies für das Unternehmen zum Überleben im Rahmen der Selbstorganisation notwendig ist.⁵⁸ Eine Organisation ist wie ein Organismus zu betrachten, es handelt sich bei ihr um ein eigenständiges System, welches sich ständig entwickelt und verändert.⁵⁹ Dieser Organismus darf aber nicht losgelöst von seiner Umwelt, sondern soll im Zusammenhang mit anderen sozialen Systemen gesehen, werden.⁶⁰

Organisationsstrukturen ermöglichen die geregelte Zusammenarbeit im Unternehmen. Diese Strukturen sind nicht festgelegt und können umgeordnet werden. Sie orientieren sich an den jeweiligen Erfordernissen.⁶¹ Organisationsstrukturen, die verändert werden, beispielsweise um Kosten zu senken, können scheitern. Wenn die Mitarbeiter ihre vorherigen Arbeitsprozesse nicht ändern und gemäß der Logik der alten Organisation weiterarbeiten, ist das neue System nicht gesichert.⁶² Horizontale Prozessorientierung, Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse und Systematisierung von Feedback- und Lernprozessen auf der Grundlage persönlicher Verantwortung kennzeichnen die Leitprinzipien einer zeitgemäßen Organisation. Jede Struktur ist ein Bild der Übertragung von Kräften, der Koordination von Aktivitäten und der Anpassung von Bedingungen.⁶³ Unklare Organisationsstrukturen erhöhen die Komplexität. Dies liegt insbesondere an den vielen verschiedenen internen Ansprüchen, Verantwortlichkeiten oder Persönlichkeiten. Prozesse werden durch nicht eindeutige Ansätze kompliziert. Im Kern geht es auch darum, wie gut eine Organisation aus ihrer Funktion heraus von ihren Mitgliedern verstanden wird.⁶⁴

Die Arbeit in Organisationen ändert sich, weil sie sich ständig anpassen müssen. Mit den Auslösern der Veränderung entstehen immer neue Rahmenbindungen.⁶⁵ Der Erfolg einer Veränderung hängt von der Fähigkeit einer Organisation ab, den Prozess zu integrieren.⁶⁶ Es besteht die Bereitschaft, sich unabhängig von der Situation zu verändern. Sie ist durch relevante Rahmenbedingungen wie veränderungsfördernde Entscheidungssysteme, das Wissen des persönlichen Entscheidungswillens, Merkmale wie Neugier und Experimentierfreude zu fördern. Diese wesentlichen Faktoren haben sich in den letzten Jahren positiv entwickelt. Führungskräfte erkennen Veränderungen als normalen Zustand und sehen es als Chance.⁶⁷ „Letztlich ist nichts wirklich stabil. Alles ist immer im Fluss. Das Einzige, was tatsächlich Bestand hat, ist der Wandel. Veränderung ist im Grunde der Normalzustand. Was wir als »stabil« empfinden, sind letztlich nur Zustände, deren Veränderung wir nicht wahrzunehmen vermögen. Wer dies einmal verstanden und akzeptiert hat, wird schon mal weniger Gefahr laufen, krampfhaft den Status quo aufrechterhalten zu wollen.“⁶⁸ Henkel gestaltet den konstanten Wandel aktiv, da sich alles ändert: Arbeitsweisen, Kundenbedürfnisse, Verbraucherverhalten und Steuergesetze. Stärke und Mut, die zu Veränderungen führen, prägen das Unternehmen. Henkel hat die feste Vision, die besten Produkte auf dem relevanten Markt zu führen und die Kundenwünsche dabei zu berücksichtigen. Um diesen Anspruch aufrechtzuerhalten, schulen sie ihre Führungskräfte in der Rollenfindung.⁶⁹

2.2.2 Akteure des Changemanagements

Bei dem Veränderungsprozess ist der Dreh- und Angelpunkt immer der Mensch als Gradmesser aller Maßnahmen und Aktivitäten, er ist zugleich Träger der Veränderung.⁷⁰ Die Identifizierung von Changemanagement als ganzheitlicher Ansatz beinhaltet die Veränderung der Strukturen, Prozesse, Systeme, Schnittstellen und der Kommunikation, die Veränderung wirkt sich damit auch auf die Beteiligten der Organisation aus.⁷¹ Die Autorin Kerstin Plog unterteilte die Akteure in zwei Gruppen. Führungskräfte oder Berater waren aktiv in den Changeprozess involviert. Die Mitarbeiter wurden als passive Akteure bzw. Betroffene der Veränderung klassifiziert, sie waren mehr oder weniger stark einbezogen in die Veränderung.⁷²

Nach den Autoren Mohr et al. (1998) gibt es im Veränderungsprozess vier verschiedene Verhaltensmuster von Mitarbeitern. Die „Promotoren“, die Change als positiv wahrnehmen, stellen den geringsten Anteil dar. Die „Skeptiker" sind von der Notwendigkeit einer Veränderung nicht überzeugt, sabotieren die Veränderung aber nicht. Die „Bremser“ halten eine Veränderung zwar für notwendig, befürchten jedoch persönliche Einbußen (z.B. Verlust des Arbeitsplatzes, weniger Geld, Statusverlust). Die „Widerständler" stellen sich bewusst gegen die Änderung.⁷³

Die Führungskraft muss eine Rolle einnehmen, in der sie Verständnis für alle Beteiligten aufbringt, ebenso ein eindeutiges Verständnis der Prozesse und der Konsequenzen, die aus der Veränderung folgen. Kommunikationsmanagement beeinflusst den Erfolg im Veränderungsmanagement, da die Rolle der Führungskraft das Vertrauen in die Mitarbeiter zeigen muss und dieses auch in der Transformation kommuniziert werden sollte.⁷⁴

Changemanagement berücksichtigt noch weitere Interessengruppen. Diese Interessengruppen sind häufig auch als Stakeholder bekannt.⁷⁵ Zu den Stakeholdern gehören der Kunde, der Kreditgeber und gegebenenfalls weitere Externe. Es ist sinnvoll, sie einzubeziehen. Im Verlauf der Veränderung müssen die Rechte und Interessen der Stakeholder für den Wandel festgelegt werden (z. B. durch Umfragen). Sie müssen auch in den Prozess eingebunden werden (z. B. durch kontrollierte Besprechungen oder die Freigabe von Dokumenten oder Teilsequenzen). Alle Stakeholder sollten mit ihren Namen und Kontaktdaten in einem Stakeholder-Register zur Verfügung stehen, dies ist zum Vorteil des Prozesses.⁷⁶

Professionelle Unterstützung durch Organisationsberatung ist für viele Unternehmen selbstverständlich. Organisationsberater geben wichtige Impulse für das Management.⁷⁷ Die Hilfe externer Berater wird häufig, für Ziele des Wandels zu entwickeln und zu verwalten, genutzt.⁷⁸ So gehört die Beratung zum Veränderungsmanagement in das Geschäftsportfolio zum Beispiel eines jeden Steuerberaters. Er ist für diese Aufgabe prädestiniert, weil er über das Unternehmen, das Management und das damit verbundene Wissen verfügt. Auf dieser Grundlage kann er mögliche Konsequenzen aus Folgeprozessen besser abwägen als jede andere Person innerhalb des Unternehmens.⁷⁹

Die Hinzunahme von externen Beratern kann auch zu Widerständen führen. Als eBay erheblich größer wurde, sah der Gründer Pierre Omidyar die Notwendigkeit eines professionelleren Managements ein. Zur Umwandlung von einem Pionierunternehmen in einen weltweiten Konzern wurden externe Berater eingestellt. Mit der neuen Vorstandsvorsitzenden Meg Whitman, die Omidyar verpflichtete, wurde die Umstellung konkretisiert. Dies führte zu Widerständen bei Kunden und den Mitarbeitern.⁸⁰ Spektakuläre Misserfolge, wie der Zusammenbruch von Swissair, führen zu einem Umdenken, das professionelles Management nicht nur durch intelligente Unternehmensberater geändert werden kann. Wie Hirn und Student in einer Umfrage 2001 festgestellt haben, haben Top-Manager der 200 größten deutschen Unternehmen das Preis-Leistungs-Verhältnis von rund 30 Unternehmensberatungen mit „zufriedenstellend“ beurteilt. Die Umfrage stellt fest, dass es den Beratern an Verständnis für die Rolle und richtigen Maßnahmen fehlte.⁸¹

2.2.3 Anlässe für Changeprozesse

Der Zwang zur Veränderung ist unterschiedlichster Natur, es kann der Markt sein, der sich verändert, es kann das Management sein, was sich neu ausrichtet oder die Mitarbeiter, die auf Veränderung bestehen.⁸² Unternehmen müssen ständig Anpassungsleistungen an ihre Umwelt organisieren, in Zeiten von permanentem Wettbewerb, Finanzkrisen und Klimawandel, um sich zu behaupten.⁸³ Unternehmen müssen Umweltentwicklungen schnell und flexibel verstehen. Dies beinhaltet einerseits die Erkennung von Trends, andererseits muss das Unternehmen wie eine Zelle mit einem soliden Kern und einer flexiblen Form sich an die Zukunft anpassen können. Dies ist jedoch nicht so leicht, schon Machiavelli (1469-1527) bemerkte, dass nichts unüberschaubarer und ungewisser ist als eine neue Ordnung der Dinge.⁸⁴

Die Aktionen, die eine Veränderung auslösen, aus einer internen Perspektive des Unternehmens heraus, sind z.B.:

- Führungswechsel: Die Veränderung durch eine neue Führung oder ein neues Führungsteam kann durch neue und unterschiedliche Einstellungen ausgelöst werden.
- Umsatzrückgang und / oder Gewinnrückgang: Das Risiko von Verlust oder sogar Illiquidität aufgrund von Umsatz- und / oder Gewinnverlusten ist ein zentraler Auslöser für organisatorische Maßnahmen.
- Veränderung von Kernkompetenzen: Mitarbeiterfluktuation und personale Umbesetzung kann zu einer Verschiebung der Kernkompetenzen des Unternehmens führen.⁸⁵

Gerade Unternehmen, deren Einkommen sinken, müssen ihre Strukturen ändern, so auch IBM und General Motors. Nachdem ihr Umsatz in den neunziger Jahren sehr stark gesunken war, wurde nach neuen Wegen gesucht, um das Geschäft wieder anzukurbeln. Vertragsportfolio und Unternehmensleistung wurden verändert, dies führte zu einer Umsatzsteigerung. Veränderungsprozesse liegen jedoch nicht nur in der Verantwortung von Unternehmen, die Umsatzeinbußen hinnehmen, sondern auch von prosperierenden Unternehmen.⁸⁶

Die wertvollste Ressource des Unternehmens sind die Mitarbeiter. Ihre Existenz und ihre Fähigkeiten bilden die Kompetenzstruktur eines Unternehmens. Weil genau diese menschlichen Beziehungen und Fähigkeiten Wettbewerbsvorteile darstellen, müssen Veränderungen der Kompetenzen kontinuierlich sein. Bei diesem Vorgang sollten die Mitarbeiter am besten motiviert und organisiert werden und ihre Qualifikationen berücksichtigt werden.⁸⁷ Die Vergangenheit zeigt, dass Menschen und Unternehmen nicht getrennt voneinander betrachtet werden können. Veränderungen in unserer Gesellschaft führen auch zu Änderungen in den Unternehmen. Dies hat der industriellen Revolution durch den Wechsel von kleinen Betrieben zu großen Unternehmen mit neuen Organisationsformen einen Revolutionscharakter verliehen. Infolgedessen sind neue Arbeitsformen entstanden, weil die handwerkliche Arbeit durch Fließbandarbeit abgelöst worden ist, daraus haben sich neue Formen der Führung entwickelt. Damit verbunden hat sich auch die Gesellschaft verändert, weil die Menschen in die Städte gewandert sind, um Arbeit zu finden. Ein neues Beispiel für die Interaktion zwischen Wirtschaft und Gesellschaft ist die Entwicklung von Airbnb. Airbnb ist eine Internetplattform, die von der Gesellschaft entwickelt wurde und Veränderungen in der Tourismusbranche ermöglicht, da Hotels und private Vermieter einen Rückgang der Buchungen verzeichnen.⁸⁸

Veränderungen können sich auf die Struktur oder die Arbeitsprozesse auswirken. Es entstehen neue Abteilungen und bereits vorhandene Abteilungen werden zusammengelegt. Bestehende Prozesse werden automatisiert oder neue Prozesse werden eingeführt. Neue Aufgaben kommen und alte erhalten eine andere Priorität. Veränderungen wirken sich nicht nur auf Strukturen und Prozesse aus, vielmehr beeinflussen sie auch die Ebenen des sozialen Gefüges bzw. des Arbeitsverhaltens von Mitarbeitern, dabei spielen verschiedene Rahmenbedingungen wie z.B. flexible Arbeitszeiten und funktionsorientierte Vergütungsmodelle eine besondere Rolle. Neue Führungsinstrumente fordern einen anderen Umgang mit den Mitarbeitern.⁸⁹

Die Notwendigkeit von Unternehmensveränderungen kann sowohl extern als auch intern verursacht werden. Extern stehen Unternehmen einem bestimmten anderen Umfeld gegenüber. Die äußere Veränderung wird vom Marktumfeld, der Politik, der Ökologie, Institutionen und der Gesamtwirtschaft beeinflusst.⁹⁰ Das externe Umfeld des Unternehmens hat einen hohen Einfluss auf die Veränderung, dies hat eine empirische Studie aus dem Jahr 2009 dargelegt. Die meisten Unternehmen sehen die Umgebung als dynamisch (60,7%) oder in ständiger Entwicklung (63,2%) an.⁹¹ Diese fortlaufende Anpassung hat dazu geführt, dass die Unternehmen ihre Verwaltungsstrukturen effektiv ausgerichtet haben, um den Change besser zu optimieren.⁹²

Innovative Veränderungen, welche die Umwelt radikal verändern z.B. der technologische Wandel, führen zu neuen Chancen aber auch schmerzhaften Anpassungsleistungen.⁹³ In Zukunft wird der technologische Wandel zu weitreichenden Veränderungen in den Unternehmen führen, Begriffe wie Internet of Things, Künstliche Intelligenz oder Big Data sind weitere Anpassungsleistungen.⁹⁴ Neuere Informationstechnologie beeinflusst die Rolle der Führungskraft. Anstelle von Spezialisierung ist Generalisierung an der Tagesordnung, die steilen Hierarchien werden in diesem Zusammenhang möglicherweise deutlich flacher.⁹⁵ Viele Menschen sehen die Digitalisierung nicht als Herausforderung für ihre Mitarbeiter. Der Umgang mit intelligenten Geräten wird in Zukunft Teil der täglichen Arbeit in der Produktion sein. Der Mitarbeiter wird weniger Aufgaben manuell ausführen, er wird auf der Grundlage von Informationen und Daten arbeiten. Hier ist es sehr wichtig ein gutes Veränderungsmanagement zu haben und die Mitarbeiter in diesen Weg einzubeziehen und immer die richtigen Informationen zur richtigen Zeit bereitzustellen. Weil es fatal ist, wenn die digitale Transformation oder Industrie 4.0 auf Management 1.0 trifft.⁹⁶ Die Digitalisierung wird in allen Bereichen für Veränderungen sorgen und unsere Arbeitsweise verändern. Ein Teil davon werden neue und flexible Arbeitsweisen und Arbeitsbedingungen sein.⁹⁷ Insofern ist der digitale und technologische Wandel auch eine neue Option für die komplexen Aufgaben in einer Organisation. Die Digitalisierung schafft die Rechtfertigung, sich auf Kernaufgaben des Managements zu beschränken. Es werden nicht nur Strukturen geändert, sondern auch Aufgaben der Führung.⁹⁸ Der technologische Wandel wird zur Verantwortung der Arbeitssysteme im Unternehmen. Er ist Teil der Fähigkeit, die Kunst der Arbeit, neue Kompetenzen zu entwickeln und bestehende zu erweitern.⁹⁹

In der Zukunft werden digitale und physische Geschäftsmodelle kombiniert werden, dies verlangt tiefgreifende Veränderung im Unternehmen. Das US-amerikanische Unternehmen Macy's verbindet stationären Handel mit digitalen Geschäftspraktiken. Kunden können online bestellen und die Ware im Warenhaus abholen. Ein verändertes Kundenverhalten geht einher mit neuen Technologien. Aufgrund der gesteigerten Technologieaffinität der Kunden sind Unterhernehmen gefordert, digitale und technische Komponenten zu vernetzen. Profitables Wachstum für die Zukunft wird so für das Unternehmen gesichert und für den Kunden ergibt sich die Verbindung von Tradition und neuen Geschäftswegen.¹⁰⁰ Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch die Capgemini Studie 2017, laut ihr wird Digitalisierung immer mit anderen Änderungsauslösern zusammen betrachtet.¹⁰¹

Fusionen werden als die „Verschmelzungen“ von Unternehmen bezeichnet. Der Begriff wird allgemein für Unternehmensverbindungen verwendet. In der Literatur wird der Sammelbegriff nicht differenziert gebraucht, es werden alle Formen von Verbindungen zwischen Unternehmen, Kartellen, Akquisitionen und Strategischen Allianzen als Fusionen zusammengefasst.¹⁰² Wenn die Akquisitionen nicht als rein finanzielle Investitionen angesehen werden, beeinflusst dies die Integration von bestehenden Verwaltungsstrukturen.¹⁰³

Die Ziele von Fusionen sind für die Unternehmen Steigerung der Macht, Einsparung von Kosten und das Ausnutzen von Synergien. Im Wirtschaftsalltag werden diese Ziele nicht immer erreicht.¹⁰⁴ Die Fusion der Daimler-Benz AG mit der Chrysler Motor Corp. erfolgte 1998, für beide Unternehmen war sie mit Umstrukturierungen und Kosten verbunden. Geändert wurden alle organisatorischen Abläufe, von der Strategie bis zu den betrieblichen Abläufen, von der technologischen Infrastruktur bis zur Annäherung der Unternehmenskulturen. Bisher kann diese Fusion nicht als erfolgreich gewertet werden, da der Börsenwert des großen Unternehmens, DaimlerChrysler AG, sich nicht nachhaltig verbessert hat. Des Weiteren wurde keine gemeinsame Unternehmenskultur entwickelt, die harmonisiert. Bewährte Prozesse wurden nicht so implementiert, dass sie auf die wahrgenommenen Ergebnisse reagieren könnten. Die Erfolglosigkeit dieses Integrationsversuchs wird durch die Trennung der beiden Unternehmen gekennzeichnet und durch die Umbenennung des ehemaligen Kernunternehmens Daimler-Benz AG zu Daimler AG. Das Beispiel zeigt, dass nicht geschäftliche oder technische Probleme die erfolgreiche Durchführung solcher Veränderungsprozesse behindern, sondern eine Übergewichtung von Aspekten.¹⁰⁵ Die Gründe des Scheiterns von Fusionen sind häufig der unprofessionelle Umgang mit der Veränderungssituation, einhergehend mit einer fehlerhaften Veränderungskommunikation, die oft personale Aspekte vernachlässigt.¹⁰⁶ Ein Beispiel für eine erfolgreiche Integration von bestehenden Verwaltungsstrukturen sind die mexikanischen Nissan-Werke. Renault hatte sich vollständig vom mexikanischen Markt zurückgezogen, aber das regionale Renault-Nissan-Team nahm die Produktion wieder auf. Die Auswirkung dieses Vorschlags war, dass Renault wieder im Markt präsent wurde. Dieser Erfolg markierte einen Meilenstein im Nissan­Wiederbelebungsplan und signalisierte damit auch neue Investitionsprojekte in den USA und in Brasilien.¹⁰⁷

2.3 Veränderungsdynamik

Unternehmen, die Veränderung als Herausforderung erkannt haben, sehen mehr im Change als nur eine bloße Anpassung oder Reaktion auf Bedingungen. Sie gehen mit einer gewissen Professionalität vor. Diese Professionalität unterscheidet „Changemanagement“ von einer einfachen Veränderung.¹⁰⁸

Im Falle einer Veränderung der 1. Ordnung (schrittweise Änderung, Weiterentwicklung / Anpassung der Veränderung) werden keine Neuorganisationen von Unternehmenswerten, Befugnissen, Verhaltensstandards, Prozessen oder Strukturen initiiert. In erster Linie liegt der Fokus auf quantitative und kontinuierliche evolutionäre Veränderung innerhalb des Unternehmens, der sich auf einzelne Organisationseinheiten oder Organisationsbereiche beschränkt. Die Erfahrung und Wahrnehmung von Veränderungen sind überschaubar. Das Ganze scheint logisch und rational, die Angst von den Betroffen hält sich in Grenzen. Veränderung der 2. Ordnung (radikale Veränderung, revolutionäre / transformative Veränderung) umfasst die Änderung des Bezugsrahmens. Die Änderung ist grundlegend, komplexer und vor allem qualitativ (Paradigmenwechsel). Die gesamte Organisation wird umgestaltet. Die Maßnahmen scheinen irrational oder sind nicht greifbar. Die Angst der Betroffenen ist groß. Wird dies genauer betrachtet, erfolgt bei einem Wandel der 1. Ordnung lediglich eine Weitentwicklung der Arbeitsweise einer Organisation, ohne die vorherrschenden Rahmenbedingungen zu ändern. Daher werden grundlegende Werte, Prozesse und Strukturen nicht verändert. Der Wandel 2. Ordnung ist umfassender, da er die gesamte Rahmenbedingung verändert. Er schließt die gesamte Organisation in all ihren Elementen ein und sorgt für Veränderung „von heute auf morgen“. Dieser Prozess stellt einen kompletten Bruch mit der Vergangenheit dar, „Turnaround“ genannt.¹⁰⁹ „Turnaround“ ist eine radikale Wende, die von Unternehmen in einer existenziellen Krise angewendet wird. Diese Änderung muss professionell unter schwierigen Bedingungen verwaltet werden. Gerät ein Unternehmen in eine existenzielle Krise, dann ist in der Regel auch die Liquidität gefährdet. Die Führung braucht ein Konzept. Diese Konzepte verbinden meist Restrukturierung mit Personalabbau. Darüber hinaus führt das Ziel des Turnarounds meistens auch zu einem radikalen Umdenken, verschiedenen Routinen und Verhaltensmustern.¹¹⁰ Es gibt einige andere Bereiche, die als Auslöser dienen, z.B. Mobilität oder Sozial Network, die zu Veränderung führen. Völlig neue Geschäftsmodelle werden entwickelt.¹¹¹

Veränderungen können auch nach ihrer Absicht klassifiziert werden, nach der geplanten und ungeplanten Änderung. Geplante Änderungen werden erwartet und sind beabsichtigt. Sie basieren oft auf einem linearen Verständnis der Zeit, in der messbare, geplante und vorhersehbare Zeitabschnitte angenommen werden. Ungeplante Änderungen ergeben sich spontan. Sie werden normalerweise nicht erwartet und sind nicht beabsichtigt. In der englischen Literatur werden sie oft als „Emergent Changes" bezeichnet.¹¹² Geplante Veränderungen sind ein langer, kontinuierlicher Prozess, in dem die Führungskräfte verstehen müssen, dass die Anpassung notwendig ist und gefördert werden muss. Es ist die Perspektive, die Veränderung als Chance zu sehen. Es sollte auch berücksichtigt werden, dass jede inhaltliche Veränderung auch eine Veränderung sozialer Dimension bedeutet.¹¹³

Die Führung des Vorgesetzten ist neben der aktuellen Gegebenheit auch von dem Verhalten eines weiteren höheren Vorgesetzten abhängig.¹¹⁴ Ohne eine zentrale Führungskraft kann eine Änderung sich nicht weitreichend etablieren. Die Veränderung braucht den Schwung, die Gefühle und die Kraft der zentralen Führung.¹¹⁵ Ohne eine aktive Führung durch das Top-Management ist eine Veränderung nicht möglich. Nur die Spitze hat die Rechte als Wegbereiter, den Wandel zu führen. Das mittlere Management sieht den Wandel gleichzeitig als persönliche Entwicklungsphase und Karrieremöglichkeit an.¹¹⁶

Führungskräfte sind dafür verantwortlich, Veränderungsprozesse einzuleiten, da sie an der Spitze einer Einheit oder eines ganzen Unternehmens stehen. Für sie ist es grundlegend, dass Geschäft voranzutreiben und Veränderungs- oder Entscheidungsbedarf festzustellen. Gleichzeitig müssen Führungskräfte auch Veränderungsprozesse mitgestalten, kontrollieren und verantworten.¹¹⁷ Führung ist Teil der Veränderung, sie muss Sorge tragen, dass der Wandel in eine positive Richtung für die Organisation verläuft.¹¹⁸

Vahs stellte in seiner Studie 2004 fest, dass gerade die mittlere und untere Ebene einen positiven Einfluss auf den Verlauf der Veränderung haben. Den Einfluss des Top­Managements beurteilte er als gering. Dennoch attestierte er dem Top-Management eine besondere Rolle als Vorbild. Widerstand wird reduziert, wenn die obere Ebene die Veränderung vorlebt.¹¹⁹ Das Management muss ein Beispiel geben und teilnehmen an der Veränderung. Natürlich muss das Top-Management auch Interessen an der Veränderung nachweisen, dafür sollte auch die zentrale Führungskraft eine optimale Rolle einnehmen.¹²⁰

2.3.1 Phasen des Changeprozesses

Die Modellierung der Phasen des Changemanagements wird je nach Autor unterschiedlich dargestellt, die Modelle können drei Phasen, vier Phasen, bis hin zu zwölf Phasen durchlaufen. Es handelt sich dabei nicht um chronologische Abfolgen, sondern um logische Schrittfolgen.¹²¹ Unterschiedliche Phasen oder Veränderungsprojekte innerhalb eines Unternehmens können identifiziert werden. Es ist jedoch auch eine Frage der Perspektive. Auf der „Projektebene“ ist die vorrangige Absicht, das gleiche Ziel zu verfolgen. Die Abgrenzung zu einer „Change-Phase" erscheint sinnvoll, aber die Führungskraft nimmt eine ganzheitliche Perspektive des Gestaltungsobjekts ein. Das Unternehmen muss als Ganzes in Zusammenhang mit seiner Umwelt betrachtet werden.¹²² Als grundlegende Erklärungen für die Gestaltung von Changeprozessen dienen die Aktionsforschungen (3-Phasen-Modell) von Kurt Lewin und der internationale Bestseller „Leading Change“ von John P. Kotter mit seinem 8-stufigen Phasenverlauf. Bei näherer Betrachtung ist Changemanagement vor allem persönliches Wissen aus praktischer Erfahrung in der Organisations- und Managementtheorie sowie Sozial- und Organisationspsychologie.¹²³

Kurt Lewin erforschte intensiv den Verlauf und damit auch die Beeinflussung und Kontrolle, kurz das Management, von Veränderungsprozessen. Er ist einer der Pioniere auf diesem Gebiet. Verschiedene Modelle für die Struktur von Veränderungen wurden seit den 1950er Jahren entwickelt, die den Verlauf von Veränderungsprozessen in mehrere Phasen oder Stadien unterteilen, die eine Veränderung durchlaufen muss und mit ihr auch die beteiligten Akteure. Jede dieser Phasen erfordert ein spezifisches Verhalten, den Einsatz bestimmter Methoden und Rollen. Voraussetzung für die erfolgreiche Verwaltung des Veränderungsprozesses ist, dass alle Phasen durchlaufen werden und keine der Phasen umgangen werden kann. Lewins 3-Phasen-Modell (1947) geht davon aus, dass soziale Veränderungen in sozialen Gruppen in drei Phasen ablaufen. Um die Veränderung sofort zu etablieren, muss die Organisation zuerst einen Verlust des Gleichgewichtes hinnehmen (1. Phase: Auftauen - Unfreezing). Dann wird sie verändert (2. Phase: Bewegen - Moving) und im Anschluss stabilisiert (3. Phase: Einfrieren - Refreezing).

1. Phase: Auftauen - Unfreezing

Zu Beginn und als Auslöser für die Veränderung steht die Erkenntnis, dass die bestehenden Ansprüche nicht ausreichen. Gewohnheiten oder Regeln führen nicht mehr zum Erfolg. Die Akzeptanz dieses Wissens ist der Grund für den Beginn einer Veränderung, die im Idealfall von allen Beteiligten realisiert wird. Das Ziel dieser Phase ist die Mobilisierung der verschiedenen Kräfte und das Schaffen eines Bewusstseins des Vertrauens. „Unfreezing'' sollte im übertragenen Sinne verstanden werden. „Auftauen“ sollte für zugehörige Strukturen und Denkweisen stehen. Sobald dies geschehen ist und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung geweckt wurde, tritt eine Organisation in die zweite Phase ein.

2. Phase: Bewegen - Moving

Die Bewegungsphase, auch Entscheidungsphase genannt, ist das Zentrum der Veränderungen. Hier sollten Lösungen gehört werden, neue Verhaltensweisen ausprobiert und auf ihre Anwendbarkeit überprüft werden. Da die neuen Verfahren angewendet werden, kann zu Beginn eine Leistungsminderung erzielt werden. Dies ändert sich wieder, wenn die neuen Denk- und Handlungsmuster Normalität sind. Ist dies geschehen, folgt die letzte Phase des Veränderungsprozesses.

3. Phase: Einfrieren - Refreezing

Ziel dieser letzten Phase - der sogenannten Freeze-Phase - ist es, die neu erlernten Muster so zu stabilisieren, dass sie erhalten bleiben. Die Implementierung der entwickelten Arbeitsabläufe und Problemlösungsprozesse stellen den zumindest vorläufigen Abschluss des Veränderungsprozesses dar. Das Modell von Kurt Lewin macht deutlich, dass die Umsetzung der Prozesse in Phasen erfolgt und dass sich die Menschen an sie gewöhnen müssen. Das Modell gibt wenig Auskunft über die innerpsychischen Prozesse der beteiligten Akteure und die Probleme, die während einer Veränderung auftreten.¹²⁴

Das Changemanagement-Modell von Kotter, welches in der Abbildung dargestellt wird, kann für eine differenzierte Darstellung verwendet werden. Hier werden die einzelnen Phasen und Handlungsempfehlungen stärker hervorgehoben.¹²⁵ Kotter (1996) geht auch von einer unterschiedlichen Bedeutung der wichtigen Variablen in verschiedenen Branchen und Unternehmen mit unterschiedlichen Reifegraden aus.¹²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Change Management nach Kotter, Ruf /Meisner/ Moog, 2020, S. 234.

1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen:

Die Dringlichkeit zu handeln wird immer stärker, weil die Änderung nicht mehr nur einmalig ist, sondern kontinuierlicher vom Umfeld veranlasst wird. Änderungen sind an der Tagesordnung. Das bedeutet, dass jedes Unternehmen ein hohes Maß an Dringlichkeit und Leistungsbereitschaft benötigt. Ein gewisses Gefühl der Dringlichkeit ist nicht nur ein Element der Initiierung von Veränderungen in großem Maßstab, sondern auch von wesentlicher Bedeutung für die Identifikation und Weiterentwicklung des Unternehmens in der Veränderung.¹²⁷ Laut Kotter ist es bedeutsam, die Dringlichkeit zu präsentieren. Die Führungskraft sollte Ihre Reaktionsfähigkeit, Leidenschaft und Loyalität offen zeigen. Das Gefühl der Dringlichkeit wird auf diese Weise ansteckend.¹²⁸ Die Dringlichkeit entsteht immer aus der Emotionalität der Führungskraft.¹²⁹

2. Führungskoalition aufbauen:

Der Schwerpunkt liegt auf der Bildung einer „Koalition". Diese Koalition braucht Macht und Einfluss, um das Verhalten in der Veränderung steuern zu können.

Die Steuerungsgruppe selbst muss zentral organisiert sein, weil sie sich als Team verhält. Zu Beginn steht die Teambildung im Vordergrund.

3. Vision entwickeln:

Die Entwicklung einer Vision ist der erste Schritt, um einen vollen Zugriff auf die Veränderung zu erhalten. Diese Strategie ist in feste Handlungsschritte unterteilt, die zeitnahe Umsetzung ist wichtig.

4. Vision des Wandels kommunizieren:

Jede Möglichkeit und jedes Medium müssen genutzt werden, um Vision und Strategie dauerhaft sicherzustellen. Die Steuerungsgruppe steht im Mittelpunkt der Wahrnehmung der Vision und Strategie, sie ist daher ein besonders geeignetes Mittel.

5. Mitarbeiter befähigen:

Hindernisse in dieser Phase müssen konsequent beseitigt werden, dazu werden die Strukturen und Systeme ebenfalls einbezogen, dies kann zu grundlegender Änderung führen. Riskantes Verhalten in Bezug auf neue Ideen zur Orientierung in der Veränderung werden durch die Steuerungsgruppe gefördert.

6. Erste Erfolge kommunizieren:

Veränderungen können nicht auf kurze Sicht ausgelegt sein, sondern sind systematisch. Das heißt auch, dass Erfolge kommuniziert werden, Personen werden belohnt, wenn sie im Sinne der Vision und der Veränderung erfolgreich waren.

7. Weitere Veränderung einleiten:

Bei diesem Schritt geht es auch um die Anstellung oder sogar die Kündigung von Menschen, die der Verwirklichung der Vision förderlich bzw. oder ein Hindernis für die Vision darstellen. Ebenso werden erfolgreiche Personen befördert. Alle Systeme, Strukturen und Regeln müssen mit der Blickrichtung Vision geändert werden. Genauso prägnant wird es sein, neue Prozesse, Projekte und Themen zu definieren.

8. Neue Ansätze in der Kultur verankern:

Führung spielt in dieser Phase eine wichtige Rolle, da sie für die Verankerung der Veränderung und so wesentlich für die kohärente Vision in der Unternehmenskultur verantwortlich ist. Die Verbindung zwischen Führung und Geschäftserfolg wird kommuniziert. Die Phasen sind nicht zufällig wählbar, wird eine übersprungen, kann dies zu einem möglichen Problem führen.¹³⁰ „Fehlt es bspw. an der „Leading Coalition“ und stürzt man sich unmittelbar in die Umsetzung, dann ist Boykott bis Sabotage der Betroffenen (und keineswegs Beteiligten) fast zwangsläufig die Folge, und damit der Veränderungserfolg äußerst schwer erreichbar.“¹³¹

Der Changeprozess kann so beschrieben werden: Eine Problemanalyse führt zur Definition von Visionen und Zielen. Ein gemeinsames Bewusstsein wird durch Erläutern des Änderungsbedarfs und dem Aufzeigen von Änderungsmöglichkeiten geschaffen. In der Kommunikation wird Klarheit und Offenheit gepflegt. Der Veränderungsprozess wird von Fairness getragen und Fähigkeiten werden übermittelt. Der Prozess steht unter einem Zeitmanagement und bleibt flexibel. Erste Erfolge werden verankert.¹³²

2.3.2 Motivation

Unternehmen sind der Dynamik des Wettbewerbs ausgesetzt, so sind sie zwangsläufig gezwungen, darauf zu reagieren. Optimal in diesem Zusammenhang wäre natürlich ein sogenanntes proaktives Handeln, das heißt, die Einleitung von Wandel bevor dessen Notwendigkeit festgellt wird. Dies ist nicht immer einfach zu bewerkstelligen: Zum einen ist der Umfeldwandel zumeist nicht gerade leicht vorhersehbar z.B. eine sich entwickelnde Finanzkrise, zum anderen liegt es nicht in der Natur des Menschen oder sozialer Systeme, Probleme erhöht aktiv wahrzunehmen und den Wandel einzuläuten.¹³³ Eine Studie der Unternehmensberatung Capgemini zeigt, dass in erster Linie Mitarbeiter Veränderungen kritisch verstehen. Management, Aufsichtsrat und Investoren gehören zu den Treibern der Veränderung, dies ist eine Tatsache, die auch andere Studien aufzeigen. So hat 2012 das Marktforschungsinstitut meinungsraum.at, im Auftrag der Unternehmensberatung osb international, deutsche Unternehmen zu diesem Thema befragt. Auf die Frage, wie sich Veränderungen motivational auswirken, antworteten 40 % der Mitarbeiter, dies sei negativ und nur 11% empfanden dies als positiv. Die positive Beurteilung von den Führungskräften betrug 33%.¹³⁴ Der Zukunftsforscher Leo A. Nefiodow stellt fest, dass es einen Unterschied zum Innovationsschub gibt, damit meint er, die Fähigkeiten im Umgang mit Menschen, Einstellungen, Motivation, Verantwortung und vor allem die Bereitschaft, für eine Sache sich einzusetzen. Große Fortschritte in der Produktion sind heute nicht mehr bedeutend, es ist viel mehr die Art und Weise wie Menschen zusammenarbeiten.¹³⁵

Die Motivation eines Menschen ist eine der verantwortungsvollen Aufgaben der Exekutive. Dazu gehört die Verhaltenskontrolle durch Motivation für Ziele, Aufgaben und Herausforderungen als nicht delegierbare Verwaltungsaufgaben. Ziele und Motivationen der Mitarbeiter sind zu verstehen, um eine wirksame Bereitschaft zu ermöglichen.¹³⁶ Genau genommen ist es nicht einfach, eine Person zu motivieren, die Motivation kommt immer aus dem Inneren der eigenen Persönlichkeit. Die Führungskraft muss jedoch eine Umgebung schaffen, in der die Mitarbeiter ordnungsgemäß arbeiten können. Dazu muss sie die Anreize und die Gründe beachten.¹³⁷

Die Führungskräfte haben einen großen Einfluss auf die Motivation ihrer Mitarbeiter, so wie sie als Vorbild fungieren und die Art, wie sie motivieren, wird von den Mitarbeitern beobachtet und bewertet. Die ideale Rolle einer Führungskraft zeigt sich darin, wie sehr Mitarbeiter ihrer Führungskraft vertrauen und wie sehr sie sich an ihr orientieren wollen. Mitarbeiter folgen einer Führung, der sie Fachkompetenz und Leistungsqualitäten zuschreiben. Sie suchen das Gefühl, in ihr denjenigen zu finden, der in schwierigen Zeiten hinter ihnen steht.¹³⁸ Die Art der Motivation kann, je nach Führung, unterschiedlich sein. Liegt transaktionale Führung vor, wenn eine Person mit einer anderen in Kontakt tritt, um „Güter“ auszutauschen auf ökonomischer, politischer oder psychologischer Ebene, dann erfolgt die Motivation hierbei über das Tauschgeschäft der Belohnung für die Leistung. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter sein Handeln rational kalkuliert. Bei transformaler Führung sind mehrere Personen einander verpflichtet, dass sie sich gegenseitig auf eine höhere Ebene der Moralität heben. Die Ziele liegen über den Eigeninteressen der Mitarbeiter, Motivation ist dabei, sich in den Dienst zu stellen für eine Idee, eine Gruppe oder eine Organisation.¹³⁹

Die zwei universellen Merkmale menschlichen Handelns sind das Streben nach Herausforderungen und Organisieren von Phasen des Zielengagements. Die Motivation einer Person, ein persönliches Ziel zu ändern, erfolgt über den situativen Anreiz, wobei die Präferenzen differenziert werden.¹⁴⁰ Motivation entsteht aus situativen Anreizen.¹⁴¹ Die Situation beeinflusst das Verhalten der Menschen. Situationen werden unterschiedlich wahrgenommen. Der Anreiz ist eine Verknüpfung von persönlichen Präferenzen, Wahrnehmung und dem Ziel.¹⁴² Der Wert des zu erreichenden Ziels liegt in der Beurteilung. Wenn das Produkt aus Erwartung und Wert hoch ist, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass der Einzelne Maßnahmen ergreift, um dies zu erreichen.¹⁴³ Vahs stellte in seiner Studie 2004 fest, dass die Motivation zur Veränderung sich am Beispiel des Verständnisses für die Veränderung zeigt. Eine Führung durch Zielvorgaben wird aus diesem Grund akzeptiert.¹⁴⁴ Motivation kann nur durch ein attraktives Ziel erfolgen.¹⁴⁵

Eine Verknüpfung zwischen den Führungsstilen und der Motivationstheorie ist die sogenannte X-Y-Theorie von Douglas McGregor.¹⁴⁶ Führungskräfte, welche die „X- Theorie" vertreten, sehen Menschen als faul und schüchtern an. Sie glauben, dass ihre Mitarbeiter entsprechend handeln und nur durch finanzielle Anreize und Kontrolle können die Mitarbeiter geführt werden. Gemäß der „Y-Theorie" sind die Mitarbeiter verantwortlich und engagiert, die Arbeitsfreiheit wird als geeigneter Anreiz dafür gesehen, diese Tendenzen zu aktivieren. Solche menschlichen Wahrnehmungen können den Führungsstil prägen und auf diese Weise langfristig gestalten.¹⁴⁷ Außerdem bildet die „Y-Theorie" die Grundlage für den transformativen Führungsstil.¹⁴⁸

Eine weitere Theorie ist die motivierende Arbeitsgestaltung, die Job Characteristics Theory von John R. Hackmann und Garry R. Oldham. Basisannahmen sind dabei:

- Wenn Menschen glauben, durch ein bestimmtes Verhalten ein von ihnen selbst besetztes Ziel erreichen zu können, steigt ihre Bereitschaft dieses Verhalten zu erbringen.
- Dient gerade eine bestimmte Arbeitshaltung zur Umsetzung ihrer Ziele, werden sie diese annehmen und verfolgen.
- Empfinden diese Menschen ihre Arbeitshaltung und Arbeitsleistung als befriedigendes Erreichen ihrer Ziele, bedingt sich Arbeitstätigkeit und Zielerfüllung gegenseitig. Die Arbeit wird als belohnend empfunden.¹⁴⁹

Ziel ist die Bedeutsamkeit der Aufgabe den Mitarbeitern offenzulegen, die Selbstständigkeit zu fördern und Feedback in den Arbeitsprozess zu implementieren. Die Kerndimensionen: Sinnhaftigkeit der Arbeit, empfundene Verantwortung für die Arbeitsergebnisse sowie das Wissen um die Effektivität der Ergebnisse unterstützen und fördern die erlebte Motivation.¹⁵⁰

2.3.3 Widerstandsfaktoren

Widerstand ist ein alltägliches Phänomen im Arbeitsleben und eine normale Nebenwirkung jedes Entwicklungsprozesses. In der Praxis gibt es keine Veränderung ohne Widerstand. Widerstand zwingt zum Nachdenken, manchmal sogar zu einer Kurskorrektur. Bei Zeitdruck ist sichtbarer Widerstand ärgerlich, möglicherweise sogar unerträglich und inakzeptabel. Führungskräfte neigen dazu, Widerstände zu ignorieren und genau das führt zu Fehlern, die dann später bereut werden. Für den Fortschritt einer Veränderungssituation ist es von Bedeutung, dass Widerstand, in welcher Form auch immer, erkannt und korrigiert wird. Ist dies nicht der Fall, entstehen schwerwiegende Konflikte, die zu Blockaden und kostspieligen Ausfällen führen. Der konstruktive Umgang mit Widerständen ist einer der Erfolgsfaktoren der Führung.¹⁵¹

Nach den Autoren Doppler und Lauterburg ist Widerstand in der Natur von Veränderungen. Nicht das Auftreten sei ein Anlass für Beunruhigung, sondern das Ausbleiben. Die Autoren empfehlen zu Recht, Resistenzen anzugehen und sie positiv zu nutzen, um die Veränderung zu unterstützen.¹⁵² Die Ursachen des Widerstands im Umgang mit neuen Situationen sind nicht neu, sondern ein altes Evolutionsprogramm, bei dem die Menschen bei neuen Situationen und Reizen vorsichtig sind. Die Mitarbeiter erfahren, dass ihr bisheriges Verhaltensrepertoire nicht ausreicht, um das „Neue“ zu unterstützen und um das Überleben der veränderten Organisation zu sichern. Sie sehen sich mit einer unsicheren Zukunft konfrontiert. Dies führt häufig dazu, dass weniger die Chancen und positiven Seiten der Wandlung gesehen werden, sondern nur die möglichen Risiken betrachtet werden.¹⁵³

Widerstandssymptome im Changeprozess lassen sich in aktive und passive Formen unterteilen. Zu den aktiven Formen zählen Widerspruch, Gegenargumentation, Kritik, Beschwerden, Gerüchtebildung und Nichterledigung von Arbeiten. Passive Formen von Widerstand äußern sich in Unaufmerksamkeit, Lustlosigkeit, Rückzug,

Entscheidungsunfähigkeit und mangelnder Kooperation. Diese Widerstandsformen lassen sich bei einzelnen Mitarbeitern und auch bei Mitarbeitergruppen finden. Nicht alle Arten von Widerständen sind direkt erkennbar. Es hilft auch, verschlüsselte Botschaften im Verhalten zu erkennen. Ursache von Widerständen können aus einer negativen Einschätzung der eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten entstehen und sich in „Nicht - Wissen“, „Nicht - Können“, „Nicht - Wollen“ oder „Nicht - Sollen“ äußern.¹⁵⁴ Widerstand ist nicht immer leicht zu erkennen, es gibt keine klare Regel. In Gruppen wird folgendes als Anzeichen für Widerstände gesehen:

- Es „rollt" nicht mehr. Die Arbeit ist nur anstrengend und zähflüssig. Sitzungen werden lustlos geführt. Entscheidungsprozesse kommen ins Stocken.
- Der „rote Faden“ geht verloren, es herrscht ein Durcheinander; endlos wird über sekundäre Themen diskutiert; man kommt vom Hundertsten zum Tausendsten.
- „peinliche Stille“: Mitarbeiter, die normalerweise sich aktiv in das Geschehen einmischen, halten sich auffällig zurück. Es gibt allgemeine Verwirrung.

Auf operativer Ebene oder Unternehmensebene gelten folgende Indikatoren:

- hohe Krankenstände und Fluktuation
- Unruhe und Intrigen
- Papierkrieg, hoher interner Verkehr mit ellenlangen Verteilern
- hoher Ausschuss und Pannen

Dies sind wichtige Indikatoren für Widerstand.¹⁵⁵

Die Festlegung auf die Frage, wie kann ich alle widerständigen Mitarbeiter in den Veränderungsprozess miteinbeziehen, führt zu einer falschen Beurteilung der Gesamtlage. Mentale und zeitliche Ressourcen werden vergeudet, denn nur ein geringer Teil der Mitarbeiter ist grundsätzlich gegen die Veränderung, so ist der Erfolg nicht schon von Anfang an gefährdet.¹⁵⁶ Auf den ersten Blick gesehen, wird die Chance für eine positive Veränderung oft nicht erkannt, sodass Widerstand der Mitarbeiter zu erwarten ist. Widerstand von Mitarbeitern enthält auch immer Information für die Planung und Umsetzung von Veränderungsprozessen. So gesehen ist Widerstand konstruktiv.¹⁵⁷ Ein positives Veränderungskonzept betont die zu fördernden Aspekte wie den Willen zur Veränderung. Somit ist das „Glas“ nicht halb leer, sondern halb voll.¹⁵⁸ Widerstand ist immer ein Signal, er zeigt, wo Energien freigesetzt werden können. Der Widerstand ist im Grunde kein störender Faktor, sondern eine Chance, wenn sie als solche erkannt wird. Der größte Widerstand besteht nicht im Widerstand der Mitarbeiter, vielmehr in der gestörten Wahrnehmung und der Ungeduld der Führungskräfte. Sie vergessen, wie lange sie selbst gebraucht haben und wie viele Zweifel überwunden wurden, bevor sie ein neues Konzept annehmen konnten. Vor allem können sie sich nicht in die Situation der Mitarbeiter versetzen. Die Verlustängste, das Selbstmitleid, die Unwirksamkeit und der Handlungsdruck von Führungskräften sind die tatsächlichen Störfaktoren der Veränderung. Mit anderen Worten ausgedrückt ist der entscheidende Faktor im Umgang mit Widerstand der Umgang mit sich selbst.¹⁵⁹

2.4 Die Führung in Veränderungsprozessen

„In Zusammenhang mit Veränderungsprozessen betonen viele Autoren die Bedeutung von Führung für eine erfolgreiche Umsetzung derselben (Karp 2006; Kotter 1996). Nach Karp (2006) stellt die Führung von Veränderungsprozessen die schwierigste aller Führungsaufgaben dar. Dabei merkt er an, dass der Veränderungsbedarf in Unternehmen aktuell groß ist, während die Fähigkeit, diese erfolgreich zu führen, nur ungenügend vorhanden ist.“¹⁶⁰ „Führung ist zielbezogene Einflussname. Die Geführten sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Unternehmen ableiten, zu erreichen.“¹⁶¹ Fast alle Menschen suchen nach einem Haltepunkt und jemanden, der sie führt. Sie wollen jedoch nicht bevormundet und kontrolliert werden. Vielmehr wollen sie sich selbst verwirklichen und für Erfolg gelobt werden, die Zielerreichung steht im Vordergrund.¹⁶² Tiefgreifende und arbeitsführende Veränderungen sind Teil der Aufgaben der Führung. Das Management von Veränderungen liegt im Spannungsfeld zwischen Dringlichkeit nach Veränderung, Bereitschaft zur Veränderung und Fähigkeit zur Veränderung.¹⁶³ Die Führung in der Veränderung enthält klassische Aufgaben sowohl als auch erzieherische Funktionen.¹⁶⁴ Bei der Steuerung von Changeprozessen geht es nicht nur um die Akzeptanz der Veränderung, sondern auch um die Konzeption. Es geht darum, gehört zu werden und als Leader sich zurückzuziehen, ohne alle zufrieden stellen zu wollen oder die Sichtweite auf das Ziel zu verlieren. Geduld und Ausdauer sind richtungsweisend. Bei der Führung geht es auch um Kompromissbereitschaft und die Fähigkeit, einen Konsens zu erzielen. Es geht darum, den richtigen Zeitpunkt für die Veränderung zu erkennen und so die Möglichkeiten zu nutzen.¹⁶⁵ Ein Eckpfeiler jeder Transformation ist die feste Absicht, der unwiderlegbare Wille, wirklich etwas zu ändern, um etwas völlig Neues zu erschaffen. Dieser Wille, auch als Bereitschaft zur Veränderung bezeichnet, muss durch persönliche Mitteilung von der Führungskraft über den Zweck und den Wert der Veränderung kommuniziert werden. Das Management muss geschlossen und unwiderlegbar hinter der Notwendigkeit stehen.¹⁶⁶

Das Führen der Mitarbeiter ist schwieriger geworden, durch den rasanten strukturellen Wandel. Daraus entstehen völlig unbekannte und neue Aufgaben.¹⁶⁷ Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter befähigen für die kommenden Aufgaben, die ein von steigender Internationalisierung geprägter Arbeitsmarkt mit sich bringt. Vielfältige Faktoren müssen von Führenden beachtet werden, insbesondere die Anforderungen einer alternden Gesellschaft, gestärktes Umweltbewusstsein und gesellschaftliche Wertewandlung und Ansprüche.¹⁶⁸ Die Führungskraft schafft den Rahmen für die idealen Bedingungen der Mitarbeiter. Wenn sie hingegen selbst primär in fachliche Aktivitäten verstrickt ist, kann sie die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter, die Chancen sowie die Gefahren des Umfelds oder die Weiterentwicklungsmöglichkeit für das Unternehmen nicht erkennen. Deswegen wird Führung auch als ein eigenständiger Beruf gesehen und ist besonders in turbulenten Zeiten geeignet.¹⁶⁹ Rosenberger kritisiert den „Projektwahn“, der in der Wirtschaft vorherrscht. Wo immer Neues geschaffen oder Altes verabschiedet werden soll, werden Projektteams eingesetzt, die Widerstände erzeugen oder deren Arbeit nichts bewirkt. Die Veränderungen beginnen nicht mit einem Projekt, sondern bei der Exekutive. Der Grund ist, die Veränderung kann nicht extern erledigt werden.¹⁷⁰ Die Führungskraft muss die Mitarbeiter für die Veränderung gewinnen, die Mitarbeiter müssen Änderungen und die neuen Ziele akzeptieren, sie sollen dabei selbständig agieren. Der Changeprozess ist am besten, wenn die Führungskraft einen sich selbst tragenden Prozess implementiert und diesen mit einem selbstverstärkenden Charakter besetzt.¹⁷¹

Jeder Manager und Mitarbeiter in einem Unternehmen hat bereits erlebt, wie Changeprojekte scheitern. Die Unternehmensberatung McKinsey spricht von 70% fehlgeschlagen Umsetzungen in diesem Zusammenhang, diese Zahl ist auch in anderen Quellen zu finden. Kotter sprach ebenfalls von einer erhöhten Misserfolgsrate.¹⁷² Das Umsetzen von mehreren Veränderungen geleichzeitig, die als inkonsequent erlebt werden, haben dazu geführt, dass Veränderungsmüdigkeit bei den Mitarbeitern einsetzt. Anstelle der notwendigen Entwicklungen zu einer prozessorientierten, kooperativen Organisationskultur wird die Abneigung gegen funktionsübergreifende Aktivitäten gefördert. Aus Sicht der Mitarbeiter führt das Scheitern der Umsetzung mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Phänomen der inneren Kündigung.¹⁷³ Axtell, Wall et al. (2002) haben Untersuchungen anhand von Längsschnittstudien zum Einfluss von Veränderungen auf die Offenheit und das Wohlbefinden von Mitarbeitern durchgeführt. Ihr Ergebnis ist, die erhöhte Veränderungsbereitschaft für mehr als eine Veränderung ist unproblematisch, wenn dabei den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, neue Dinge zu lernen und sich sicher zu entwickeln. Darauf muss die Führungskraft mit ihrer Rolle eingehen, soll die Veränderung erfolgreich sein. Denn nicht nur die Häufigkeit der Veränderung steigt, sondern auch ihre Wichtigkeit für die Organisation.¹⁷⁴

Das Scheitern von Veränderungssituationen beruht häufig auf den Denk- und Handlungsmustern von Mitarbeitern, da diese in immer kürzeren Abständen nach existenziellen Veränderungen gefragt werden, die zu Widerständen führen.¹⁷⁵ Genauer gesagt handelt es sich um Denkstrukturen, die nicht zur Veränderung passen. Die Kunst des Changemanagements besteht darin, die vertrauten Gewohnheiten des Denkens zu verlassen und sich neuen Denkbedingungen zuzuwenden.¹⁷⁶ Handlungen, die einige Zeit nicht geändert wurden, werden zur Gewohnheit. Aufgrund der Regelmäßigkeit sind sie Teil der Normalität, und die tatsächliche Bedeutung ist oft nicht mehr nachvollziehbar.¹⁷⁷ Die Handlungsroutinen der Mitarbeiter sind seit ihrer Kindheit unterschiedlich entwickelt und gefestigt, sodass es schwer sein kann, diese durch neue Denk- und Handlungsmuster zu ersetzten. Deswegen ist es im langfristigen Veränderungsmanagement grundlegend, eine entsprechende Entwicklung darzustellen.¹⁷⁸ Fehler im Changemanagement können die Existenz jeder Organisation bedrohen. Experten aus Wissenschaft und Praxis sehen Changemanagement als eine unternehmerische Kernkompetenz an.¹⁷⁹

[...]

---

¹ Vgl. Kostka / Mönch, 2009, S. 5

² Vgl. Doppler, 2017, S. 17

³ Vgl. Doppler, 2017, S. 15

⁴ Vgl. Bohn u.a., 2012, S. 3

⁵ Vgl. Plog, 2011, S. 8

⁶ Vgl. Kostka / Mönch, 2009, S. 5

⁷ Vgl. Petersen / Witschi, 2015, S. 12

⁸ Vgl. Boch / Konkol, 2013, S. 133

⁹ Vgl. Kemle, 2020, S. 21

¹⁰ Vgl. Grannemann / Seele, 2016, S. 10

¹¹ Vgl. Kostka / Mönch, 2009, S. 5

¹² Vgl. Czichos, 2014, S. 15

¹³ Vgl. Endres / Asllani, 2020, S. 81

¹⁴ Lauer, 2019, S. 32

¹⁵ Vgl. Frei, 2018, S. 5

¹⁶ Vgl. Welk, 2015, S. 33

¹⁷ Vgl. Domsch / Regnet / von Rosenstiel, 2018, S. 11

¹⁸ Vgl. Doppler, 2017, S. 175

¹⁹ Vgl. Bartscher / Stöckl, 2011, S. 31

²⁰ Vgl. Lindinger / Goller, 2004, S. 27

²¹ Vgl. Kostka / Mönch, 2009, S. 9

²² Vgl. Vahs / Weiand, 2013, S. 7

²³ Vgl. Doppler / Lauterburg, 2014, S. 588

²⁴ Vgl. Kostka / Mönch, 2009, S. 7

²⁵ Vgl. Kostka / Mönch, 2009, S. 8

²⁶ Vgl. Becker / Langosch, 2002, S. 5

²⁷ Vgl. Kostka / Mönch, 2009, S. 8

²⁸ Vgl. Doppler / Lauterburg, 2014, S. 96

²⁹ Vgl. Lehner, 2015, S. 24

³⁰ Vgl. Lehner, 2015, S. 53

³¹ Vgl. Loebbert, 2019, S. 1

³² Vgl. Doppler / Lauterburg, 2014, S. 94 ff

³³ Vgl. Doppler / Lauterburg, 2014, S. 96

³⁴ Vgl. Lauer, 2019, S. 4

³⁵ Vgl. Leichsenring, 2019, abgerufen am 05. April 2020

³⁶ Vgl. Baumöl, 2008, S. 22

³⁷ Vgl. Krüger, 2014, S. 3

³⁸ Vgl. Richter, 2007, S. 24

³⁹ Vgl. Hohberger, 2019, S. 1158

⁴⁰ Vgl. Richter, 2007, S. 24

⁴¹ Vgl. Richter, 2007, S. 28

⁴² Vgl. Di Stasio, 2018, abgerufen am 05. April 2020

⁴³ Vgl. Boch / Konkol, 2013, S. 27

⁴⁴ Vgl. Vahs / Weiand, 2013, S. 9

⁴⁵ Vgl. Bartscher / Stöckl, 2011, S. 200

⁴⁶ Loebbert, 2015, S. 59

⁴⁷ Vgl. Becker, 2013, S. 796

⁴⁸ Vgl. Lippold, 2019, abgerufen am 05. April 2020

⁴⁹ Vgl. Bergmann / Garrecht, 2016, S. 2

⁵⁰ Vgl. Kostka, 2016, S. 42

⁵¹ Vgl. Doppler / Fuhrmann / Lebbe-Waschke / Voigt, 2011, S. 184

⁵² Vgl. Domsch / Regnet / von Rosenstiel, 2018, S. 2

⁵³ Vgl. Doppler / Fuhrmann / Lebbe-Waschke / Voigt, 2011, S. 164

⁵⁴ Vgl. Doppler / Fuhrmann / Lebbe-Waschke / Voigt, 2011, S. 28

⁵⁵ Vgl. Krejci, 2016, abgerufen am 05. April 2020

⁵⁶ Vgl. Czichos, 2014, S. 16

⁵⁷ Vgl. Steffen, 2019, S. 2

⁵⁸ Vgl. Lehner, 2015, S. 19

⁵⁹ Vgl. Werther / Jacobs, 2014, S. 29

⁶⁰ Vgl. Werther / Jacobs, 2014, S. 39

⁶¹ Vgl. Domsch / Regnet / von Rosenstiel, 2018, S. 413

⁶² Vgl. Groth, 2016, S. 123

⁶³ Vgl. Doppler / Fuhrmann / Lebbe-Waschke / Voigt, 2011, S. 22

⁶⁴ Vgl. Bischof / Rudolph, 2019, S. 48

⁶⁵ Vgl. Stolzenberg / Heberle, 2013, S. 2

⁶⁶ Vgl. Kostka / Mönch, 2009, S. 9

⁶⁷ Vgl. Krüger, 2014, S. 19

⁶⁸ Doppler / Lauterburg, 2014, S. 75

⁶⁹ Vgl. Vahs / Weiand, 2013, S. 1

⁷⁰ Vgl. Doppler / Lauterburg, 2014, S. 586

⁷¹ Vgl. Lies, 2011, S. 4

⁷² Vgl. Plog, 2011, S. 222

⁷³ Vgl. Schiefer / Füreder, 2020, S. 155

⁷⁴ Vgl. Bartscher / Nissen, 2019, S. 8

⁷⁵ Vgl. Lauer, 2019, S. 104

⁷⁶ Vgl. Brand, 2020, S. 58

⁷⁷ Vgl. Bartscher / Stöckl, 2011, S. 45

⁷⁸ Vgl. Lauer, 2019, S. 75

⁷⁹ Vgl. Di Stasio, 2018, abgerufen am 05. April 2020

⁸⁰ Vgl. Lauer, 2019, S. 51 f.

⁸¹ Vgl. Greif / Runde/ Seeberg, 2004, S. 11

⁸² Vgl. Doppler, 2017, S. 103

⁸³ Vgl. Lauer, 2019, S. 16 ff

⁸⁴ Vgl. Pieler, 2003, S. 133

⁸⁵ Vgl. Baumöl, 2008, S. 25

⁸⁶ Vgl. Jones/ Bouncken, 2008, S. 599

⁸⁷ Vgl. Jones/ Bouncken, 2008, S. 600

⁸⁸ Vgl. Meyer / Gölzner, 2018, S. 28

⁸⁹ Vgl. Stolzenberg / Heberle, 2013, S. 2

⁹⁰ Vgl. Lauer, 2019, S. 13

⁹¹ Vgl. Becker / Labucay, 2012, S. 42

⁹² Vgl. Vieweg, 2019, S. 275

⁹³ Vgl. Doppler / Lauterburg, 2014, S. 23

⁹⁴ Vgl. Lauer, 2019, S. 19

⁹⁵ Vgl. Czichos, 2014, S. 96

⁹⁶ Vgl. Zühlke, 2020, S. 28

⁹⁷ Vgl. Werner, 2020, S. 28

⁹⁸ Vgl. Bartscher / Nissen, 2019, S. 19 f.

⁹⁹ Vgl. Bartscher / Nissen, 2019, S. 25

¹⁰⁰ Vgl. Sinn, 2015, S. 11 ff.

¹⁰¹ Vgl. Bohn u.a., 2017, S. 38

¹⁰² Vgl. Buse, 2006, S. 17

¹⁰³ Vgl. Vieweg, 2019, S. 276

¹⁰⁴ Vgl. Buse, 2006, S. 11

¹⁰⁵ Vgl. Baumöl, 2008, S. 7

¹⁰⁶ Vgl. Buse, 2006, S. 12

¹⁰⁷ Vgl. Paul / Wollny, 2014, S. 360

¹⁰⁸ Vgl. Cacaci, 2006, S. 39

¹⁰⁹ Vgl. Vahs / Weiand, 2013, S. 3

¹¹⁰ Vgl. Kraus, 2020, S. 24 ff.

¹¹¹ Vgl. Kretschmer, 2020, S. 17

¹¹² Vgl. Pescher, 2010, S. 9

¹¹³ Vgl. Lehner, 2015, S. 38

¹¹⁴ Vgl. Domsch / Regnet / von Rosenstiel, 2018, S. 11

¹¹⁵ Vgl. Nierfeld, 2020, S. 9

¹¹⁶ Vgl. Krüger, 2014, S. 25

¹¹⁷ Vgl. Grossmann / Mayer, 2011, S. 11

¹¹⁸ Vgl. Bauer, 2011, S. 37

¹¹⁹ Vgl. Vahs, 2004, S. 8

¹²⁰ Vgl. Fuchs, 2001, S. 178

¹²¹ Vgl. Oltmanns / Nemeyer, 2010, S. 35

¹²² Vgl. Cacaci, 2006, S. 38

¹²³ Vgl. Kostka, 2016, S. 8

¹²⁴ Vgl. Poppelreuter, 2012, S. 136 ff

¹²⁵ Vgl. Ruf / Meisner / Moog, 2020, S. 233

¹²⁶ Vgl. Greif / Runde/ Seeberg, 2004, S. 140

¹²⁷ Vgl. Kotter, 2008, S. 13

¹²⁸ Vgl. Kotter, 2008, S. 127

¹²⁹ Vgl. Kotter, 2008, S. 56

¹³⁰ Vgl. Werther / Jacobs, 2014, S. 53-54

¹³¹ Vieweg, in: Hrsg. Groß / Müller-Wiegand / Pinnow, 2019, S. 70

¹³² Vgl. Frey u.a., 2014, S. 551

¹³³ Vgl. Lauer, 2019, S. 22

¹³⁴ Vgl. Lauer, 2019, S. 50

¹³⁵ Vgl. Kostka / Mönch, 2009, S. 11 ff

¹³⁶ Vgl. Franken, 2019, S. 89

¹³⁷ Vgl. Niermeyer / Postall, 2008, S. 8

¹³⁸ Vgl. Loffing / Hofmann / Spliekter, 2006, S. 43

¹³⁹ Vgl. Steyrer, 2015, S. 46

¹⁴⁰ Vgl. Heckhausen / Heckhausen, 2018, S. 2

¹⁴¹ Vgl. Scheffer / Heckhausen, 2018, S. 7

¹⁴² Vgl. Heckhausen / Heckhausen, 2018, S. 7

¹⁴³ Vgl. Heckhausen / Heckhausen, 2018, S. 7

¹⁴⁴ Vgl. Vahs, 2004, S. 10

¹⁴⁵ Vgl. Doppler / Voigt, 2018, S. 127

¹⁴⁶ Vgl. Hoffmann, 2016, S. 59

¹⁴⁷ Vgl. von Rosenstiel / Nerdinger, 2011, S. 11

¹⁴⁸ Vgl. Hoffmann, 2016, S. 59

¹⁴⁹ Vgl. Mayrhofer / Pernkopf, 2015, S. 102

¹⁵⁰ Vgl. Hoffmann, 2016, S. 56

¹⁵¹ Vgl. Doppler / Lauterburg, 2014, S. 354

¹⁵² Vgl. Pieler, 2003, S. 133

¹⁵³ Vgl. Poppelreuter, 2012, S. 142

¹⁵⁴ Vgl. Frey u.a., 2014, S. 459

¹⁵⁵ Vgl. Doppler / Lauterburg, 2014, S. 356

¹⁵⁶ Vgl. Schäfer, 2011, S. 15

¹⁵⁷ Vgl. Werther / Jacobs, 2014, S. 85

¹⁵⁸ Vgl. Becker / Labucay, 2012, S. 23

¹⁵⁹ Vgl. Doppler / Lauterburg, 2014, S. 356

¹⁶⁰ Giest, 2019, S. 110

¹⁶¹ von Rosenstiel / Regnet / Domsch, 2014, S. 1

¹⁶² Vgl. Kostka, 2016, S. 38

¹⁶³ Vgl. Bergmann / Garrecht, 2016, S. 222

¹⁶⁴ Vgl. Oltmanns / Nemeyer, 2010, S. 32

¹⁶⁵ Vgl. Bauer, 2011, S. 46

¹⁶⁶ Vgl. Ehmann, 2019, S. 77

¹⁶⁷ Vgl. Doppler / Lauterburg, 2014, S. 44

¹⁶⁸ Vgl. Domsch / Regnet / von Rosenstiel, 2018, S. 2

¹⁶⁹ Vgl. Güttel / Kratochvil, 2019, S. 135

¹⁷⁰ Vgl. Giest, 2019, S. 107

¹⁷¹ Vgl. Oltmanns / Nemeyer, 2010, S. 32

¹⁷² Vgl. Frei, 2018, S. 4

¹⁷³ Vgl. Zink, 2015, S. 3

¹⁷⁴ Vgl. Greif / Runde/ Seeberg, 2004, S. 20

¹⁷⁵ Vgl. Lehner, 2015, S. 53

¹⁷⁶ Vgl. Nierfeld, 2020, S. 2

¹⁷⁷ Vgl. Doppler, 2011, S. 257

¹⁷⁸ Vgl. Sauter / Scholz, 2015, S. 29

¹⁷⁹ Vgl. Bongartz / Strikker, 2006, S. 4