Wie Nachhaltigkeit in Controlling-Systeme integriert werden kann. Funktionen, Instrumente und Prozesse eines Nachhaltigkeitscontrollings


Masterarbeit, 2020

78 Seiten, Note: 1.7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Nachhaltigkeit und nachhaltiges Wirtschaften
2.1 Methodische Grundlagen der Nachhaltigkeit
2.1.1 Begriffsverständnis und Abgrenzung
2.1.2 Dimensionen der Nachhaltigkeit
2.1.3 Modelle der Nachhaltigkeit
2.2 CSR-Standards
2.2.1 Global Reporting Initiative
2.2.2 Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex
2.2.3 ISO
2.3 Bedeutung der Nachhaltigkeit für den Unternehmenserfolg

3 Nachhaltigkeitscontrolling
3.1 Funktionsweise des Nachhaltigkeitscontrollings
3.2 Ablaufprozess des Nachhaltigkeitscontrollings
3.2.1 Von der Vision zur Strategie
3.2.2 Strategisches Nachhaltigkeitscontrolling
3.2.3 Operatives Nachhaltigkeitscontrolling

4 Instrumente des Nachhaltigkeitscontrollings
4.1 Sustainability Balanced Scorecard
4.1.1 Entwicklung der SBSC
4.1.2 Vorgehen zur Formulierung einer SBSC
4.2 Indikatoren/Kennzahlen
4.3 Ansätze zur Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung
4.4 Ökobilanz
4.5 Stakeholder-Dialog
4.6 IT-Software
4.7 Nachhaltigkeitsberichterstattung

5 Herausforderungen des Nachhaltigkeitscontrollings
5.1 Bewertungsproblematik
5.2 Steigende Komplexität
5.3 Fehlende Standardinstrumente

6 Nachhaltigkeitscontrolling in der Praxis (BMW Group)
6.1 Das Unternehmen
6.2 Nachhaltigkeitsziele der BMW Group
6.3 CO2-Umweltcontrolling
6.4 Instrumente des Nachhaltigkeitscontrollings
6.4.1 Leistungsindikatoren
6.4.2 Stakeholder-Dialog

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit

Abbildung 2: Schnittmengen- oder Dreiklangmodell

Abbildung 3: Klassischer und ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz

Abbildung 4: Potenziale Zusammenhänge zwischen finanziellem Erfolg und freiwilligen Umwelt- und Sozialaktivitäten

Abbildung 5: Vorgehensweise zur Festlegung der wesentlichen Aspekte gemäß GRI

Abbildung 6: Wesentlichkeitsmatrix

Abbildung 7: Die Balanced Scorecard

Abbildung 8: Erweiterung um eine Nichtmarkt-Perspektive.

Abbildung 9: Vorgehen zur Formulierung einer SBSC

Abbildung 10: Berechnung des Wertbeitrags der CO2-Emissionen bei der BMW Group

Abbildung 11: Sustainable Value der BMW Group im Jahr 2007

Abbildung 12: Rahmen einer Ökobilanz

Abbildung 13: Nachhaltigkeitsziele der BMW Group

Abbildung 14: Stakeholdergruppen und Dialogformen der BMW Group

Abbildung 15: Aktualisierte Materialitätsmatrix der BMW Group für das Geschäftsjahr 2018

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: CO2-Bilanz der BMW Group

Tabelle 2: Übersicht von CSR-Kennzahlen der BMW Group 2019

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der Begriff Nachhaltigkeit wird seit einigen Jahren insbesondere in wirtschaftlichen Zusammenhängen diskutiert und zunehmend als zentrales Kriterium der Unternehmensführung verstanden. Der sich verschärfende Klimawandel, die Knappheit zentraler Ressourcen, soziale Konflikte und Ungerechtigkeiten sensibilisieren das Bewusstsein für eine globale Verantwortung. Mit dieser Fragestellung müssen sich auch Unternehmen konfrontieren und daher das Konzept der Nachhaltigkeit stärker in den Fokus ihres Handelns rücken.1 Dies kann das Resultat eigener unternehmerischer Richtlinien sein oder auch auf Druck von Kunden, Geschäftspartnern, Investoren, der regionalen oder überregionalen Politik oder seitens der Sozialen Medien entstehen.2

Viele Unternehmen ergreifen daher unterschiedliche Nachhaltigkeitsmaßnahmen, um die soziale und ökologische Leistung zu verbessern. Es wird jedoch oft angenommen, dass diese Aktivitäten im Widerspruch zum finanziellen Erfolg des Unternehmens stehen. Ob und welche Maßnahmen sich tatsächlich negativ und welche positiv auf die finanzielle Leistungsfähigkeit auswirken, kann aufgrund der komplexen Zusammenhänge nicht generell festgestellt werden, sondern muss individuell bestimmt werden.3 Auffallend ist hierbei, dass es derzeit keine detaillierte Definition darüber gibt, was das Konzept des Nachhaltigkeitsmanagements einschließt und welche Ziele und Vorstellungen sich daraus für Unternehmen ergeben.4

Die Ausarbeitung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist aufgrund fehlender Erfahrungen für Unternehmen eine große Herausforderung. Das jeweilige Management eines Unternehmens ist daher auf umfangreiche Unterstützung angewiesen, die sozialen und ökologischen Ausgaben zu quantifizieren und zu monetarisieren, diese aber auch mit der ökonomischen Ausrichtung des Unternehmens in Einklang zu bringen.5 Das Controlling als zentraler Bereich der finanziellen Steuerung bietet sich daher an, diese Aufgabe zu übernehmen, steht dann aber vor der Fragestellung, wie Nachhaltigkeit in das bestehende Controlling-System integriert werden kann.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Überblick über die Funktionen und die Implementierung eines Nachhaltigkeitscontrollings zu geben und die zentralen Aufgaben, Prozesse und Instrumente darzulegen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist in sieben Kapitel gegliedert. Das auf die Einführung folgende zweite Kapitel befasst sich mit den Grundlagen der unternehmerischen Nachhaltigkeit, wobei der Begriff Nachhaltigkeit zunächst definiert und dann anhand verschiedener Ansätze und zugehöriger Modelle erläutert wird.

Es folgt ein Überblick über den aktuellen Stand der Forschung und die Darstellung der wichtigsten Corporate Social Responsibility (CSR-) Standards. Danach wird die Bedeutung der Nachhaltigkeit für den Unternehmenserfolg diskutiert, um schließlich die Chancen, aber auch die Grenzen der Transformation eines Unternehmens in Richtung Nachhaltigkeit darzulegen.

Im dritten Kapitel werden zunächst Anforderungen und Funktionen des Nachhaltigkeitscontrollings erläutert. Dann werden die ersten Schritte beschrieben, die bei der Konzeption eines Nachhaltigkeitscontrollings zu beachten sind, wie z. B. die zugrundeliegende Vision, die sich daraus ergebenden Leitlinien und die damit verbundene Vorgehensweise, um schließlich die strategische und operative Implementierung darzustellen.

Das vierte Kapitel vertieft den Aspekt des Nachhaltigkeitscontrollings und stellt ausgewählte Instrumente und Ansätze für die Implementierung vor. Es wird auf die Einführung sowie den Erfolg des Einsatzes dieser Instrumente eingegangen. Im folgenden Kapitel werden spezifische Herausforderungen einer auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Unternehmensführung dargestellt. Ein Praxisbeispiel der BMW Group steht im sechsten Kapitel im Mittelpunkt, die Informationen sind frei zugänglich. Nach der Erläuterung der Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens und den Maßnahmen, um diese zu erreichen, wird das CO₂-Controlling von BMW diskutiert.

Eine Zusammenfassung und ein kurzer Ausblick auf die zukünftigen Entwicklungen im Bereich Nachhaltigkeitscontrolling schließen die Arbeit ab.

2 Nachhaltigkeit und nachhaltiges Wirtschaften

2.1 Methodische Grundlagen der Nachhaltigkeit

2.1.1 Begriffsverständnis und Abgrenzung

Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz gebührt das Verdienst, erstmals in einer wissenschaftlichen Veröffentlichung den Begriff Nachhaltigkeit verwendet zu haben: „Sylvicultura oeconomica“ aus dem Jahre 1713 empfiehlt, nur so viel Holz zu schlagen, wie in wenigen Jahren nachwachsen kann, um so eine „nachhaltende“ Nutzung des Waldes sicherzustellen.6 In den letzten Jahren hat auch durch CSR und Corporate Citizenship das Konzept Nachhaltigkeit eine neue Bedeutung erlangt.7 In einer empirischen Medienanalyse der Leuphana Universität Lüneburg wurde festgestellt, dass sich die Verwendung des Begriffs Nachhaltigkeit im Jahre 2015, verglichen mit dem Jahr 1995, bereits verdreifacht hat.8 In deutschsprachigen Texten ist zu beobachten, dass die Konzepte Nachhaltige Unternehmensführung bzw. Nachhaltigkeitsmanagement – Corporate Sustainability und Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen – Corporate Social Responsibility (CSR) am häufigsten verwendet werden, ohne sie jedoch voneinander abzugrenzen und ihren spezifischen sozioökonomischen Kontext zu berücksichtigen. Erschwerend kommt hinzu, dass in den letzten Jahren zunehmend auch der Begriff bürgerschaftliches Engagement – Corporate Citizenship verwendet wird9, so dass die mangelnde Trennschärfe nun auch in Fehleinschätzungen des unternehmerischen Verständnisses von Nachhaltigkeitsaktivitäten resultiert.10

Die ehemalige norwegische Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland leitete die von den Vereinten Nationen beauftragte Kommission World Commission on Environment and Development und legte 1987 ihren Abschlussbericht vor: „Our Common Future“ wird seitdem als Brundtland-Bericht bezeichnet und stellt die inhaltliche Basis der Nachhaltigkeitsdiskussion dar. Das in diesem Bericht aufgestellte Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung ist eine solche, die die „Bedürfnisse der gegenwärtigen Generation befriedigt, ohne die Fähigkeit zukünftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.“11 Allerdings ergeben sich Schwierigkeiten aus dem hohen Abstraktionsniveau der sog. Brundtland-Definition, da aus dieser keine konkreten Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können. Dennoch eignet sich diese Definition als Handlungsmaxime der Nachhaltigkeit.12 Der Rat für Nachhaltige Entwicklung (RNE), der im Jahr 2001 vom damaligen Bundeskanzler Gerhard Schröder einberufen wurde, fasst die Grundideen für nachhaltiges Handeln mit den Worten zusammen:

Nachhaltige Entwicklung heißt, Umweltgesichtspunkte gleichberechtigt mit sozialen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu berücksichtigen. Zukunftsfähig wirtschaften bedeutet also: Wir müssen unseren Kindern und Enkelkindern ein intaktes ökologisches, soziales und ökonomisches Gefüge hinterlassen. Das eine ist ohne das andere nicht zu haben.13

Die unterschiedlichen Definitionen und die damit verbundenen unterschiedlichen Konzeptionen machen es Unternehmen nicht einfach, sich dem Thema Nachhaltigkeit zu nähern, zudem variiert die Bedeutung der Nachhaltigkeit je nach Unternehmen, Branche und geographischem Standort. Die Leitfaden zur sozialen Verantwortung (ISO 26000) hat zwar versucht, Nachhaltigkeit global und organisationsübergreifend darzustellen, doch scheint dies angesichts der Vielfalt des Themas nicht sinnvoll. Jedes Unternehmen muss daher seine eigene Definition von Nachhaltigkeit entwickeln, die durch die spezifische Situation des Unternehmens bedingt ist, und dementsprechende Maßnahmen ableiten.14

2.1.2 Dimensionen der Nachhaltigkeit

Der Kern des Nachhaltigkeitsgedankens liegt in der Verteilungsgerechtigkeit ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte zwischen verschiedenen Generationen.15 Diese drei ineinandergreifenden Säulen der Nachhaltigkeit werden in der Literatur als Triple Bottom Line der Nachhaltigkeit bezeichnet. Das bedeutet, dass der Zustand der Nachhaltigkeit nur erreicht werden kann, wenn diese drei Dimensionen langfristig erhalten und umgesetzt werden.16

Die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit fokussiert sich auf die langfristige Lebensraumsicherung für Menschen, Flora und Fauna und hat den Schutz der biologischen Vielfalt im Sinn. Diese Ausrichtung ist am meisten vom Grundgedanken nachhaltiger Entwicklung geprägt17 und schlägt vor, die Konsumstile an die ökologischen Systeme anzupassen oder sie in die Grenzen dieser Systeme zurückzuführen. Basierend auf einer solchen Sichtweise, muss die Politik von Unternehmen und Wirtschaftsverbänden, privaten Haushalten und anderen gesellschaftlichen Akteuren eine stärkere Anpassung an diese endliche Belastbarkeit der ökologischen Systeme einfordern.18

Die soziale Nachhaltigkeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie weltweiter Wohlstand und Frieden erreicht werden kann, und beschäftigt sich hierbei mit Themen wie der Armutsbekämpfung, den Auswirkungen des demographischen Wandels19, Fragen der Gesundheit und Sicherheit, dem Schutz von Minderheiten, den Menschenrechten und dem Zugang zu Bildung und Kultur.20 Im Vordergrund steht die Frage, wie ein auf Menschen ausgerichtetes System beschaffen sein muss, dass der Fortschritt Leitfaden zur sozialen Verantwortung für die ganze Gesellschaft, aber auch für die einzelne Person möglich ist.21 Obwohl das Konzept der sozialen Nachhaltigkeit in den letzten Jahren zunehmend thematisiert wurde, hat es noch nicht den Stellenwert anderer Nachhaltigkeitskonzepte erreicht.22

Unter ökonomischer Nachhaltigkeit wird die Erhaltung des Wohlstandes und die Entwicklungs- bzw. Leistungsfähigkeit der Wirtschaft verstanden. Eine so konzipierte Wirtschaft soll wettbewerbsfähig und zugleich innovativ sein sowie für die Benutzung und den Verbrauch der Umweltgüter selbst aufkommen. Darüber hinaus sollen Umwelt und Wirtschaft nicht als unvereinbare Gegensätze verstanden werden.23

Obwohl die Dimensionen Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft nach allgemeinem Verständnis gleichwertig sind, bleibt der ökonomische Erfolg in einem nachhaltig orientierten Unternehmen die oberste Zielsetzung, da dieses in erster Linie einen langfristigen Unternehmenserfolg anstreben muss.24

2.1.3 Modelle der Nachhaltigkeit

Zur Verdeutlichung der Komplexität des Nachhaltigkeitskonzeptes haben sich verschiedene Modelle und Ansätze herausgebildet, die jeweils eine Idee, ein Konzept in den Vordergrund stellen.25

Am verbreitetsten ist das Drei-Säulen-Modell (Abb. 1), das die angesprochenen Dimensionen in Form von Säulen, die das Dach Nachhaltigkeit tragen, darstellt.26 Die Reihenfolge der Säulen ist dabei nicht von Bedeutung, da das Resultat immer vergleichbar ist, wenn alle drei Dimensionen zum Zuge kommen.27 Der Nachteil dieses Modells in Form eines Gebäudes mit drei Säulen liegt darin begründet, dass, selbst wenn z. B. die rechte oder linke oder auch die mittlere Säule entfernt würde, das Gebäude bzw. das Dach bei ausreichender Stärke der anderen Säulen immer noch stehen würde.28

Aufgrund der thematischen Schwäche dieses Modells ist heute das Schnittmengenmodell verbreiteter, das die drei Dimensionen als Mengen darstellt, deren gemeinsame Mitte das Ziel unternehmerischer Nachhaltigkeitsanstrengungen sein soll (Abb. 2).29

Diese bildliche Darstellung des Ineinandergreifens der drei Dimensionen ist anschaulicher als das Drei-Säulen-Haus, da die Überlappung der Bereiche die Zusammenhänge besser verdeutlicht und auch die Grenzen fließend sind.30

Für die meisten Unternehmen ist es wichtig, eine Win-Win-Situation in Bezug auf Nachhaltigkeit zu erzeugen: Die ökonomische Dimension bleibt die Grundausrichtung, der die Nachhaltigkeit untergeordnet ist, denn kein Unternehmen kann dauerhaft existieren, wenn ihm durch eine nachhaltige Ausrichtung nur Kosten entstehen und es dabei sein ökonomisches Fundament riskiert. Diese Zielrichtung lässt sich als ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz beschreiben (Abb. 3):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Gegensatz zum klassischen Verständnis des Triple-Bottom-Line-Ansatzes wird hier die Ökonomie als übergeordnetes Ziel definiert,31 und soziale und ökologische Aspekte nur dann in Betracht gezogen, wenn sie einen ökonomischen Mehrwert generieren.32

[...]


1 Vgl. Vollmar (2016), S. 798.

2 Vgl. Sailer (2013), S. 29.

3 Vgl. Schaltegger/Zvezdov (2012), S. 47.

4 Vgl. Schaltegger et al. (2007), S. 1.

5 Vgl. Weber et al. (2012a), S. 9 f.

6 Vgl. Kropp (2019), S. 7.

7 Vgl. Hasenmüller (2013), S. 19.

8 Vgl. Fischer/Hauke (2016), S. 58.

9 Vgl. Hasenmüller (2013), S. 19.

10 Vgl. Baumast (2019a), S. 22.

11 WCED (1987), S. 54.

12 Vgl. Colsman (2016), S. 7.

13 RNE o.J.

14 Vgl. Colsman (2016), S. 8.

15 Vgl. Fiedler (2007), S. 13.

16 Vgl. Weber et al. (2012a), S. 16.

17 Vgl. Vollmar (2016), S. 800.

18 Vgl. Hauff (2014), S. 33.

19 Vgl. Kropp (2019), S. 11.

20 Vgl. Danielli et al. (2009), S. 41.

21 Vgl. Pufé (2014), S. 107.

22 Vgl. Hauff (2014), S. 36.

23 Vgl. Danielli et al. (2009), S. 41.

24 Vgl. ICV (2014), S. 15.

25 Vgl. Pufé (2014), S. 118.

26 Vgl. Kropp (2019), S. 12.

27 Vgl. Wühle (2019), S. 62.

28 Vgl. Pufé (2014), S. 120.

29 Vgl. Baumast (2019a), S. 19.

30 Vgl. Pufé (2014), S. 120.

31 Vgl.Weber et al. (2012a), S. 16 f.

32 Vgl. Colsman (2016), S. 26.

Ende der Leseprobe aus 78 Seiten

Details

Titel
Wie Nachhaltigkeit in Controlling-Systeme integriert werden kann. Funktionen, Instrumente und Prozesse eines Nachhaltigkeitscontrollings
Hochschule
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Note
1.7
Autor
Jahr
2020
Seiten
78
Katalognummer
V940978
ISBN (eBook)
9783346304292
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Nachhaltigkeitscontrolling, Nachhaltigkeit, Green Controlling, sustainable accounting, Implementierung eines Nachhaltigkeitscontrollings, Strategisches Nachhaltigkeitscontrolling, Operatives Nachhaltigkeitscontrolling, Sustainability Balanced Scorecard, Ansätze zur Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung, Herausforderungen des Nachhaltigkeitscontrollings, Nachhaltigkeitscontrolling in der Praxis (BMW Group), Bedeutung der Nachhaltigkeit für den Unternehmenserfolg, Ökobilanz, CO₂-Controlling von BMW, Umweltcontrolling
Arbeit zitieren
Yasser Shalabi (Autor), 2020, Wie Nachhaltigkeit in Controlling-Systeme integriert werden kann. Funktionen, Instrumente und Prozesse eines Nachhaltigkeitscontrollings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/940978

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