Projektmanagement-Tools

Stakeholder-Erwartungsmanagement, Kontextdiagramm, Schwerpunktmatrix, Verantwortlichkeiten-Matrix, Booz-Ball-Bewertung


Hausarbeit, 2019

14 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Projektdefinition

3. Zieldefinition

4. Projektmanagement-Tools
4.1. Ist - Ist nicht
4.2. Stakeholder-Erwartungsmanagement
4.3. Kontextdiagramm
4.4. Problembaum
4.5. Charta
4.6. Schwerpunktmatrix
4.7. Next Steps
4.8. Verantwortlichkeiten-Matrix
4.9. Revision der Erwartungen
4.10. Booz-Ball-Bewertung

5. Schluss

6. Bibliografie

1. Einleitung

Beim Leiten eines Projektes ist der Umgang mit Menschen, zum Beispiel Kunden, Vorge­setzten, Mitarbeitern, Lieferanten und Behörden essenziell. Die Einmaligkeit jedes einzel­nen Projektes vermeidet Routinearbeiten und ermöglicht eine Vielzahl von interessanten Aufgaben.

Effektives und effizientes Projektmanagement ist einer der wichtigsten Faktoren für ge­schäftlichen Erfolg und deswegen nicht mehr wegzudenken. Ein großer Teil komplexer Auf­gaben in kleinen, mittleren und großen Unternehmen werden heute in Projekten abgewi­ckelt, sodass sich das Projektmanagement weltweit zu einer der wichtigsten Methoden zur Geschäftssteuerung entwickelt hat. Auch Veränderungen in Unternehmen werden größten­teils in Projekten abgewickelt, weswegen effiziente und moderne Projektmanagement-Me­thoden benötigt werden. „Projektmanagement“ ist hierbei eine Aneinanderreihung von un­terschiedlichen und aufeinander abgestimmten Vorgehens- und Verhaltensweisen, im pra­xisorientierten und im verhaltenspsychologischen Bereich. Nur wenn die Gesamtheit dieser Methodik berücksichtigt wird, kann ein Projekterfolg und damit der geschäftliche Erfolg des Unternehmens sichergestellt werden.1

Projektmanagement schafft eine Brücke zwischen den Anforderungen, denen sich Unter­nehmen bezüglich des Innovationsdrucks und des internationalen Wettbewerbs stellen müssen und den Wünschen der Mitarbeiter nach mehr Zufriedenheit durch ihre Arbeit. Die Basis des Projektmanagements ist es nämlich, komplexe Gesamtaufgaben in kleine, über­schaubare Elemente zu untergliedern. Diese Teilaufgaben können dann an die Mitarbeiter übertragen werden, die eigenverantwortlich daran arbeiten können. Für den Mitarbeiter bringt die Arbeit größere Freude und Zufriedenheit, weil er einordnen kann, welchen Beitrag er an dem Gesamtprojekt geleistet hat.2

Im funktionellen Sinne wird das Management in die Bereiche Planung, Aktivitäten, Führung und Kontrolle unterteilt. Im institutionellen Sinne wird die Tätigkeit des „Managens“ über- nommen.3

2. Projektdefinition

Um ein Vorhaben als Projekt definieren zu können, sollten im Idealfall einige Kriterien erfüllt sein. Es sollte eine klare Zielvorgabe und eine zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzung vorliegen.4 Anfangs kann oft nicht genau abgeschätzt werden, wie lange ein Projekt genau dauern wird, weswegen die Dauer oft geschätzt werden muss. Die Genauig­keit einer Schätzung trägt einen erheblichen Einflussfaktor zu einer erfolgreichen Projekt­ausführung und hilft dabei, einen realistischen Zeitplan zu erstellen. Projekte erfordern ebenso ein gewisses Budget, um Personalkosten und eventuell entstehende Kosten für Leistungen und Geräte abzudecken. Je nach Projektumfang und Größe muss dazu noch entschieden werden, aus wie vielen Mitarbeitern mit welchen Qualifikationen eine Projekt­gruppe jeweils bestehen muss.5

Außerdem sollte es eine klare Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, risikobehaftete, komplexe Aufgaben, vernetzte Arbeitspakete und Teilaufgaben und eine vertragsgemäße Ablieferung eines Ergebnisses geben.

Anhand dieser Kriterien kann ein Vorhaben als Projekt eingestuft werden und dadurch die entsprechenden Ressourcen wie Arbeitsmittel und Personal zuweisen.

Durch die Anzahl der Mitarbeiter, die Projektdauer, das Projektbudget, die beteiligten Ab­teilungen, die Risikoeinstufung und die unternehmerische Bedeutung kann das Projekt rich­tig eingeordnet werden. Außerdem kann so entschieden werden, welche Projektmanage­ment-Methoden in welchem Grad eingesetzt werden.

Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes mit der Intention, die anfangs definierten Ziele zu erreichen. Hierbei ist das Projektmanagement nicht auf eine spezielle Projektart, eine bestimmte Projektgröße oder Anwendungsbereich ausgerichtet. Projektmanagement ist keine, wie häufig angenommen, rein administrative Tätigkeit, sondern eine kreative Füh­rungsaufgabe. Sie beschränkt sich also nicht auf den Einsatz von einzelnen Planungs- und Überwachungsmethoden oder den Einsatz von Tools.6

Es gibt zwar eine Vielzahl an Projektarten jedoch kristallisieren sich zwei wesentliche Ka­tegorien heraus. Entwicklungsprojekte setzen sich mit der Entwicklung neuer Projekte oder Dienstleistungen auseinander. Veränderungsprojekte hingegen beschäftigen sich mit der Veränderung von Organisationsstrukturen, weshalb sie oft auch als Changemanagement­oder Strukturprojekte bezeichnet werden. Hierbei steht nicht die Entwicklung eines neuen Produktes, sondern die Entwicklung einer neuen Form der Zusammenarbeit von Menschen in einer Organisation im Fokus.7

3. Zieldefinition

Die Definition des Ziels ist die Grundlage für ein Projekt. Ein klares Ziel ist notwendig, weil das Projektteam nur so das angestrebte Ergebnis und den Weg dorthin kennen können. Als Voraussetzung für die Zieldefinition muss ein Vorhaben als Projekt definiert und die Wünsche und Vorstellungen des Kunden bekannt sein. Eine Zieldefinition ermöglicht auch, aus dem Ergebnis resultierende Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen.8 Im Projektmanagement werden drei unterschiedliche Zieldimensionen, die Termineinhal­tung, Ressourceneinhaltung und Ergebniserreichung, gleichermaßen angestrebt.

Bei der Termineinhaltung muss festgelegt werden, wann genau das Projekt begonnen und wann beendet werden soll und was das für die einzelnen Arbeitspakete und Teilprojekte bedeutet. Dabei müssen feste Termine und mögliche Teilabnahmen des Kunden berück­sichtigt werden.

Des Weiteren ist es essenziell Kostenziele festzulegen. Dabei ist zu berücksichtigen welche Ressourcen dem Projektteam zur Verfügung stehen und welche Mitarbeiter mit welcher Qualifikation in Anspruch genommen werden können. Wichtig ist auch, welche Kompetenz die Projektleitung hat, was diese im Projekt entscheiden darf und welche Entscheidungen hingegen dem Management vorgelegt werden müssen.

Zuletzt sollte vorher festgelegt werden, welche Ergebnisse in welcher Qualität vorliegen sollen.

Alle drei Dimensionen sollen am Ende gleichermaßen erreicht werden, was aber nur sehr schwer möglich zu sein scheint. Die Erreichung einer oder zwei der Zieldefinitionen werden in der Praxis schon oft als großer Erfolg dargestellt.

Kriterien, die an ein Ziel zu stellen sind, können auf fünf wesentliche Kriterien beschränkt werden.

Ziele müssen spezifisch sein. Es ist also eine eindeutige, positive und spezifische Zieldefi­nition wichtig, sodass alle Beteiligten die gleiche Vorstellung von dem haben, was schluss­endlich erreicht werden soll.

Außerdem sollte die Zielerreichung messbar sein, damit die Erreichung oder Teilerreichung festgestellt werden kann. Es kann aber auch bedeuten, dass etwas digital gemessen, ob erreicht oder nicht erreicht, gemessen werden kann. Jedoch ist in manchen Bereichen eine Messbarkeit nicht möglich. Beispielsweise ist das Ziel „Erhöhung der Mitarbeiterzufrieden­heit“ nur schwer zu messen. Es könnte aber eine Befragung mit passenden Dimensionen oder eine Beobachtung der Gesundheitsquote, die unmittelbar mit der Mitarbeiterzufrieden­heit korreliert, nach und während des Projektes gemessen werden.

Zuzüglich sollte es für das Projektteam attraktiv sein, das Projektziel zu erreichen. Ehrgei­zige Projektziele können nur dann erreicht werden, wenn sie für das Team erstrebenswert sind. Wenn Mitarbeiter sich nicht mit den Projektzielen identifizieren können, kann das auf lange Sicht zu einer Projektkrise führen.

Das Ziel muss außerdem realistisch sein, also mit den zur Verfügung stehenden Ressour­cen in der vorgegebenen Zeit zu erreichen. Wenn ein Ziel nicht realisierbar scheint, kann beim Projektteam eine permanente Überforderung entstehen. Dabei muss jedoch zunächst eine Abwägung stattfinden, ob ein Ziel realistisch ist oder nicht.

Das Erreichen des Ziels muss terminiert werden, sodass ein Zeitpunkt definiert werden kann, wann das Ziel erreicht werden soll. So wird eine Einigung zwischen dem Projektteam und Management ermöglicht.9

4. Projektmanagement-Tools

Projekte scheitern deshalb, weil bevor mit der Arbeit begonnen, oft nicht genau festgelegt wird, was zu tun ist und wie es am besten erledigt werden soll. Dabei helfen spezielle Tools, die die Planung eines Projektes erleichtern sollen und auch begleitend über die Zeit der Durchführung des Projektes wirken können.

4.1. Ist - Ist nicht

Zweck des „Ist - Ist nicht“-Tools ist es, den Umfang eines Problems zu klären und zu defi­nieren. Es bringt das Denken in die richtige Richtung, eignet sich jedoch nicht für komple­xere Problemstellungen. Zur Isolierung eines Problems oder um die Herkunft eines Konflikts zwischen einzelnen Gruppen oder Personen zu klären, werden bei diesem Tool eine Kom­munikation und gute Kommunikationswege benötigt.10 Direkte und ungebundene Kommu­nikation stellt im Projektmanagement einen großen Erfolgsfaktor dar und unterstützt die Vertrauensbildung. Mangelhafte Kommunikation hingegen beeinträchtigt die Teambildung und den Projekterfolg.11 Idealerweise wird das „Ist - Ist nicht“-Tool während eines Projekt­workshops oder Projekt-Kick-off-Meetings verwendet, um so den Umfang eines Projektes greifbarer zu machen.

Mit Hilfe des Tools wird klar, was sich innerhalb und außerhalb des Problembereichs befin­det. Zunächst wird erfragt was nicht Teil des Problems ist. Die übrig bleibenden Punkte sind dann im Normalfall die relevanten Teile des Problems, also das „Ist“.

Um das Tool in der Praxis anzuwenden, wird ein Flipchart mit zwei Spalten für „Ist“ und „Ist nicht“ benutzt. Den Teilnehmern des Workshops werden eine Reihe von Fragen, passend zur Situation, gestellt. Anschließend werden die Daten und Fakten besprochen und festge­legt, was in die Ist- und in die Ist-nicht-Spalte eingeteilt wird.12

4.2. Stakeholder-Erwartungsmanagement

Beim Stakeholder-Erwartungsmanagement werden Informationen bei jeder Weitergabe vom Empfänger durch einen individuellen Filter, entsprechend seinem Wissen, seiner Er­fahrung, seinem Glauben, kulturellen Hintergrund und seinen Bedürfnissen „dekodiert“. Die Erwartung ist in diesem Fall, die interne, zukunftsorientierte Antwort oder Annahme, die in der Regel nicht kommuniziert wird. Mit dem Tool kann bestimmt werden, wer während des Projekts und der Problemlösung berücksichtigt werden muss. Um die Bedürfnisse von Sta- keholdern ausreichend zu erfüllen, müssen diese jedoch zunächst festgelegt werden, vor allem um ihre Werte und Positionen verstehen zu können.

Mit dem Tool können die relevanten Erwartungen und Vorbehalte aller Stakeholder erfasst, dokumentiert und transparent kommuniziert werden. Verschiedene Stakeholder haben auch ein unterschiedliches Verständnis und andere Perspektiven und Interpretationen in Bezug auf ein Projekt. Werden diese Erwartungen und Vorbehalte schon im Voraus ver­standen, können Problempunkte behandelt werden, bevor Enttäuschungen und Schäden entstehen können.

Bei diesem Tool werden die Stakeholder beim ersten Meeting nach ihren Erwartungen und Vorbehalten befragt. Die Ergebnisse können in einer Tabelle festgehalten werden. Das Pro­jekt sollte in Bezug auf folgende Punkte untersucht werden:

- Ziele, den gesetzten Rahmen, den Prozess, das Ergebnis,
- die Rolle des Stakeholders und seine Eingebundenheit in das Projekt,
- die Beteiligung anderer Personen an dem Projekt,
- mögliche Vorbehalte, da frühere Projekte ähnliche Prozesse durchlaufen oder Prob­leme behandelt haben,
- den aktuellen Prozess, der durch die Einführung des Projekts geändert wird.13

Das Management der Stakeholder ist dazu da, die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projektes zu erhöhen. Die Schwierigkeit dabei ist zu entscheiden, welche Stakeholder wie eingebunden und berücksichtigt werden sollen. Beim Stakeholder-Erwartungsmanagement werden also zielgerichtet die Interessen der einzelnen Stakeholder des Projektes verstan­den, um festzustellen, was sie sich vom Projekt erhoffen.14

[...]


1 Vgl. Harrant, Horst; Hemmrich, Angela: Projektmanagement. Auflage 2. München: Carl Hanser Verlag 2007. S. 5f.

2 Vgl. Rinza, Peter: Projektmanagement. Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nicht­technischen Vorhaben. Auflage 4. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag 1998. S. 7.

3 Diethelm, Gerd: Projektmanagement. Band 1: Grundlagen. Herne/Berlin: Verlag Neue Wirtschafts-Briefe GmbH & Co 2000. S.1.

4 Vgl. Harrant; Hemmrich, 2007, S. 8f.

5 Vgl. Bohinc, Tomas: Grundlagen des Projektmanagements. Methoden, Techniken und Tools für Projektlei­ter. Offenbach: GABAL Verlag GmbH 2010. S. 13f.

6 Vgl. Harrant; Hemmrich, 2007, S. 8f.

7 Vgl. TRUECARE: Was ist ein Projekt? In: Projektmanagement Handbuch. <https://www.projektmanage- menthandbuch.de/handbuch/proiektinitiierung/projektdefinition/> (31.03.2019).

8 Vgl. Harrant; Hemmrich, 2007, S. 11f.

9 Vgl. TRUECARE: Zieldefinition. In: Projektmanagement Handbuch. <https://www.projektmanagement- handbuch.de/handbuch/proiektinitiierung/zieldefinition/> (01.04.2019).

10 Vgl. Andler, Nicolai: Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting. Kompendium der wich­tigsten Techniken und Methoden. Auflage 5. Erlangen: Publicis Publishing 2013. S. 96ff.

11 Vgl. Eschlbeck, Dieter; Süß, Gerda: Der Projektmanagement-Kompass. So steuern Sie Projekte kompetent und erfolgreich. Braunschweig/Wiesbaden: Friedr. Vieweg & Sohn Verlagsgesellschaft mbH 2002. S. 196.

12 Vgl. Andler, 2013, S.96ff.

13 Vgl. Ebd. S.98ff.

14 Vgl. Meyer, Helga; Reher, Heinz-Josef: Projektmanagement. Von der Definition über die Projektplanung zum erfolgreichen Abschluss. Wiesbaden: Springer Fachmedien 2016. S. 59.

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Projektmanagement-Tools
Untertitel
Stakeholder-Erwartungsmanagement, Kontextdiagramm, Schwerpunktmatrix, Verantwortlichkeiten-Matrix, Booz-Ball-Bewertung
Hochschule
Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg
Note
1,7
Autor
Jahr
2019
Seiten
14
Katalognummer
V941410
ISBN (eBook)
9783346271631
ISBN (Buch)
9783346271648
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change-Management, Projektmanagement, tools
Arbeit zitieren
Jessica Herfel (Autor), 2019, Projektmanagement-Tools, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/941410

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