Handlungsempfehlungen zur Optimierung von Teamstrukturen in Eventagenturen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Eventagenturen
2.1.1 Definition Eventagentur
2.1.2 Situation der Eventagenturen
2.2 Teams und Teamentwicklung
2.2.1 Definition Team
2.2.2 Faktoren der Teamentwicklung
2.2.3 Zusammensetzung des Teams
2.2.4 Phasen der Teamentwicklung

3 Teams in Unternehmen
3.1 Umfeldanalyse
3.1.1 Faktor Unternehmenskultur
3.1.2 Faktor Führungskraft
3.1.3 Gestaltung geeigneter und motivierender Aufgaben
3.2 Sozialverhalten und soziale Rollen
3.2.1 Normen
3.2.2 Rollen

4 Zwischenfazit

5 Teams in Eventagenturen
5.1 Zusammensetzung und Organisation der Teams
5.2 Besonderheiten der Aufgaben
5.3 Probleme
5.4 Wünsche der Teammitglieder

6 Analyse der Diskrepanzen zwischen Theorie und Praxis

7 Handlungsempfehlungen zur Optimierung von Teamstrukturen in Eventagenturen
7.1 Generelle Handlungsempfehlungen:
7.2 Handlungsempfehlungen zur Teamentwicklung
7.3 Handlungsempfehlungen zu den Rahmenbedingungen der Teamstruktur
7.4 Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der Arbeitsaufgabe

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Addendum

Executive Summary

Teams in Eventagenturen werden von diversen Faktoren beeinflusst. Fraglich ist, ob die vorhandenen wissenschaftlichen Theorien zu Teamstrukturen in der besonderen Situation der Eventagenturen angewendet und umgesetzt werden können.

Die Hypothese dieser Bachelorarbeit ist daher, dass die Theorien zu Teamstrukturen die Besonderheiten in Eventagenturen insofern nicht berücksichtigen, dass sich daraus große Diskrepanzen in ihrer praktischen Anwendung ergeben. Das Ziel dieser Arbeit ist die Formulierung von Handlungsempfehlungen zur Optimierung von Teamstrukturen in Eventagenturen, welche die Lücken der bisherigen wissenschaftlichen Betrachtungen hinsichtlich der Teams in Eventagenturen schließen sollen. Ebenso sollen die Handlungsempfehlungen Lösungsansätze zu den durch diese Lücken in der Praxis auftretenden Problemen der Teams darstellen.

Der Aufbau der Arbeit sieht im ersten Schritt eine Betrachtung der theoretischen Grundlagen vor. Nach der Darstellung der Teams im Unternehmenskontext, wird die Situation der Teams in Eventagenturen in der Praxis analysiert. An dieser Stelle fließt die für diese Arbeit angefertigte empirische Studie ein. Diese verfolgt einen deskriptiven Forschungsansatz und vermittelt einen guten Eindruck über die Teamsituation in der Praxis. Aus dem Vergleich der theoretischen Grundlagen mit der Praxissituation lassen sich die vermuteten Differenzen zwischen Theorie und Praxis ableiten, aus denen die anschließenden Handlungsempfehlungen zur Optimierung der Teamstrukturen in Eventagenturen hervorgehen.

Im Verlauf der Arbeit wird bewiesen, dass die der Arbeit vorausgehende Hypothese korrekt ist. Die wissenschaftlichen Theorien setzen zum einen idealtypische Gegebenheit voraus, die in der Praxis der Eventagenturen nicht existieren, zum anderen werden wichtige teambeeinflussende Faktoren nicht berücksichtigt. Aus diesen Diskrepanzen zwischen Theorie und Praxis entstehen komplexe Probleme. Die Lösungsansätze zu diesen Problemen werden in den Handlungsempfehlungen zur Optimierung von Teamstrukturen in Eventagenturen formuliert.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formelle und informelle Gruppen (Becker 2016: S.12)

Abbildung 2: Normen und Sozialisierung (Becker 2016: S.71)

Abbildung 3: Betriebsklima (eigene Darstellung)

Abbildung 4: Größe der Eventagenturen gemessen anhand der Mitarbeiteranzahl (eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der permanente Transformationsprozess der Unternehmen, vorangetrieben durch Digitalisierung, Globalisierung und das schnelle Wirtschaftswachstum, führt zur stärkeren Betroffenheit durch Trends, welche wiederum Schnelllebigkeit und Komplexität als begleitende Faktoren für Unternehmen bedingen. Nicht nur große Handelsunternehmen, die mitunter vor geopolitischen Herausforderungen stehen, sondern jedes Unternehmen jeder Branche ist zunehmend von vielfältigen Problemen betroffen. (vgl. Hüther 2020)

Die Komplexität dieser Probleme charakterisiert sich durch Intransparenz, einem hohen Vernetzungsgrad sowie durch die Eigendynamik der Märkte. Daraus ergeben sich besondere Herausforderungen für die Handlungsorganisation von Akteuren und Entscheidungsträgern. Die im Gegenzug gewünschte Komplexitätsreduzierung wird zum begleitenden Ziel der Arbeit. (vgl. Döring-Seipel 2012)

Auf Grund dieser Gegebenheiten wird die Arbeitsorganisation vieler Unternehmen zunehmend projektbasierter, womit sich zugleich der Einsatz von Teams stetig weiter normiert. Unternehmen nutzen die flachen Hierarchien, um handlungsfähiger zu sein, Personalkosten zu senken und um verstärkt das selbstorganisierte Arbeiten zu etablieren. Teams sollen zudem Synergieeffekte in den Bereichen Motivation und Involvement der Mitarbeiter hervorrufen sowie zu besseren, kreativen Lösungen und Innovationen in der Projektarbeit führen. (vgl. Becker 2016: S.1ff)

Der Einsatz von Teams wird vorangetrieben von dem Glauben an die Überlegenheit von Teams im Vergleich zur Arbeit des Einzelnen. Darüber hinaus verspricht man sich eine kollektive Intelligenz und Synergien durch gebündelte Fähigkeiten. (vgl. Strobel 2007: S.28)

Auch in Eventagenturen, deren Arbeit projektbasiert ist, setzt man auf Teams. Doch handelt es sich auch um ‚echte‘ Teams und erbringen diese die gewünschten Mehrwerte?

Eine Vielzahl wissenschaftlicher Ansätze beschäftigt sich mit Teams und teambeeinflussenden Faktoren. In der Praxis ergibt sich jedoch oftmals die Schwierigkeit wissenschaftliche Theorien erfolgreich anzuwenden. Teams in Eventagenturen werden zudem von speziellen Faktoren stark beeinflusst. Diese besonderen Einflüsse werden in der wissenschaftlichen Theorie nur bedingt berücksichtigt. Somit stellt sich die Frage, inwieweit die wissenschaftlichen Ansätze in der Praxis der Eventagenturen umgesetzt werden können.

Die Hypothese dieser Bachelorarbeit ist, dass die wissenschaftlichen Theorien zu Teamstrukturen die Besonderheiten in Eventagenturen insofern nicht berücksichtigen, dass sich daraus große Diskrepanzen in der praktischen Anwendung ergeben. Das Ziel dieser Arbeit ist die Formulierung von Handlungsempfehlungen zur Optimierung von Teamstrukturen in Eventagenturen, welche die Lücken der bisherigen wissenschaftlichen Betrachtungen hinsichtlich der Teams in Eventagenturen schließen sollen. Ebenso sollen die Handlungsempfehlungen Lösungsansätze zu den durch diese Lücken auftretenden Problemen der Teams darstellen.

Die Basis der Arbeit bildet zunächst die Betrachtung der theoretischen Grundlagen. Dazu zählt einerseits die Auseinandersetzung mit den Eventagenturen und andererseits die Darstellung von Teams und den relevanten Faktoren, durch welche sie beeinflusst werden. Im darauffolgenden Schritt werden Teams im Unternehmenskontextes betrachtet, bevor ein Zwischenfazit gezogen wird. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird die Situation der Teams in Eventagenturen analysiert. An dieser Stelle fließt die für diese wissenschaftliche Ausarbeitung angefertigte empirische Studie ein, welche einen deskriptiven Forschungsansatz verfolgt und einen guten Eindruck der Bedingungen der Teams in der Praxis bietet. In der damit verbunden Analyse werden praxisrelevante Probleme von Teams in Eventagenturen benannt und die wissenschaftlichen Theorien mit der in Eventagenturen tatsächlich vorhandenen Situation verglichen. Aus dieser Analyse werden im letzten Schritt der Arbeit die Handlungsempfehlungen zur Optimierung von Teams in Eventagenturen abgeleitet.

Die Arbeit ist darin begrenzt, dass nicht alle wissenschaftlichen Theorien zum Thema ‚Teamarbeit‘ aufgrund ihrer Vielzahl berücksichtigt werden können. Alle für die Teams und ihre Entwicklung relevanten Aspekte werden betrachtet, ebenso wie die Darstellung der aus wissenschaftlicher Sicht optimalen Bedingungen und Eigenschaften von Teams. Des Weiteren charakterisiert sich die angefertigte deskriptive Forschung nicht durch Repräsentativität. Es wird ein guter Gesamteindruck der Teamsituation in Eventagenturen vermittelt.¹

2 Theoretische Grundlagen

Die Theoretischen Grundlagen dieser Arbeit basieren auf dem Verständnis der beiden Komponenten ‚Eventagenturen‘ sowie ‚Teams und Teamentwicklung‘. Es ist eine explizite Betrachtung notwendig, um einerseits zu verstehen was Eventagenturen sind und durch was ihre Arbeit geprägt wird, andererseits muss ein Verständnis dafür geschaffen werden was Teams sind und durch welche Faktoren sie besonders beeinflusst werden.

2.1 Eventagenturen

2.1.1 Definition Eventagentur

Eventagenturen sind Dienstleister, die im Auftrag eines Veranstalters eine Veranstaltung organisieren und zu meist nicht selber als Veranstalter auftreten. Die Art und der Umfang des Auftrages werden vom Veranstalter vorgegeben. Gegenüber ihm ist die Agentur auskunftspflichtig und für ihn muss sie eine rechtlich einwandfreie Leistung erbringen, die genehmigungsfähig und realisierbar ist. Rechtlich betrachtet tritt die Eventagentur entweder als Stellvertreter auf, wenn sie als Bevollmächtigter im Namen und auf Rechnung des Veranstalters handelt, oder sie tritt als Generalunternehmerin auf, wenn zwischen ihr und dem Veranstalter ein Vertrag geschlossen wird. Die beiden Parteien schließen einen Dienst- oder, in der Regel, Werkvertrag, dessen Gegenstand die durchführbare Veranstaltung ist. (vgl. EVENTFAQ o.J.)

Die meisten Eventagenturen spezialisieren sich auf ein oder mehrere Branchensegmente, welches das Repertoire der Agentur gestaltet. Dazu gehören beispielsweise Konzertveranstaltungen, Incentives, Messen oder Hochzeiten. Die primäre Aufgabe, die sie dabei wahrnehmen, ist die Konzeption der Veranstaltung. Dazu gehört die organisatorische und künstlerische Gestaltung, die Zeitplanung, die Beauftragung von Dienstleistern und Künstlern, die Ressourcenplanung, etc. (vgl. Eventpartner o.J.)

Die zwei zentralen Fähigkeiten der Eventagenturen sind die Organisation und die Kreativität. Die Kreativität dient dabei der künstlerischen Umsetzung des Veranstaltungs-Themas und der gewünschten Kommunikationsabsicht. Sie ist maßgeblich für alle Teilbereiche der Veranstaltung. (vgl. Sakschewski & Paul 2017: S.159ff.)

Kreativität kann wiederum dadurch definiert werden, wie neu und wie nützlich eine Idee ist. (vgl. Backström & Söderberg 2016)

2.1.2 Situation der Eventagenturen

Die Eventbranche ist vor allem durch die Schnelllebigkeit geprägt. Die Agenturen müssen sich immer wieder auf neue Trends, Vorgaben und Wünsche einstellen und immer mehr Unternehmen setzen in ihrer Kommunikationspolitik auf das Event als Instrument. Trotz der hohen Nachfrage sind die zur Verfügung stehenden Budgets eher gering. Die Kosten für ein Event werden zudem immer öfter kritisch hinterfragt. Diese Budget-Aussichten begrenzen zum einen den Umfang der Kreativität in den von den Eventagenturen ausgearbeiteten Konzepten, zum anderen bestimmen sie auf direktem Wege die Preispolitik der Eventagenturen. Auch die Entwicklungszeit der Konzepte wird immer weiter verkürzt. Im Bereich der Corporate Events gibt es beispielsweise immer mehr Inhouse-Eventmanagement der Unternehmen. Die dortigen Marketingabteilungen übernehmen die Organisation der Events, wodurch die Expertise der Eventmanager und somit auch die Kreativität fehlen. Um dies zu kompensieren müssen Eventagenturen extrem schnell und kostengünstig liefern. (vgl. Gálvez 2013: S.14ff.)

Neue Trends und Entwicklungen, die den Veranstaltungsmarkt stetig begleiten, sind in besonderem Maße Indikatoren dafür neue innovative Konzepte zu erschaffen. (vgl. O.V. 2018: S.1f.)

Mehr Konkurrenzkampf führt zu mehr Wettbewerbsdruck führt zum Preisdruck führt zum Innovationsverlust und damit zur Vernichtung von Erfolgspotentialen, auch hinsichtlich zukünftiger Erfolge. Viele Unternehmen konzentrieren sich verstärkt darauf andere Marktteilnehmer vom Markt zu verdrängen. Den Veränderungen des Marktes und den damit verbundenen Rahmenbedingungen wird nicht genug Beachtung geschenkt, wodurch langfristige Vorteile gegenüber Konkurrenten gehen verloren. Mit der Gewinnmaximierung im Blick werden Prozesse und Abläufe so effizient wie möglich gestaltet. Durch die sich verändernden Bedürfnisse der Kunden, müssen aber auch stetig neue innovative Leistungsangebote her. Denn nur dies ermöglicht einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. (vgl. Freudenthaler-Mayrhofer & Sposato 2017: S.10ff.)

Die schwierige Situation und der hohe Konkurrenzkampf der Eventagenturen ist dadurch begründet, dass ein Käufermarkt besteht. Der vorhandene Angebotsüberschuss führt zu der vorherrschenden Situation, dass die Kunden auf dem Markt ihre Marktmacht ausüben können. Sie bestimmen so indirekt über die Qualität der Dienstleistungen und deren Preise. (vgl. Piekenbrock 2008)

Aufgrund des hohen marktseitigen Drucks leiden die Leistungen der Agenturen. Erfolgreiche Konzepte und die beinhalteten Maßnahmen werden oft kopiert und erneut verwendet, anstelle ein individuelles Konzept mit neuen Ideen zu entwickeln. Dienstleistungspartner werden selten gewechselt, da ihre Leistungen bekannt sind und sich preisliche Vorteile durch die Treue ergeben. Neue Dienstleiser oder Künstler, die eventuell besser zu der jeweiligen Veranstaltung passen könnten, werden nur begrenzt berücksichtigt. Zur Entwicklung neuer Ideen und innovativer Konzepte bedarf es viel Kreativität und dem Eingehen von Risiken durch eine mutige, teils experimentelle Konzeptgestaltung. Dies wird jedoch besonders durch den Wunsch nach Sicherheit verhindert. (vgl. Gálvez 2013: S.20ff.)

Die Anforderungen der Kunden führen dazu, dass die Wiederverwendung von Konzepten eine häufige Lösung der Agenturen darstellt, welche jedoch ein klarer Innovationshemmer ist. Dies hat nachhaltig eine negative Auswirkung auf die Entwicklung und die Konkurrenzsituation der Agenturen. (vgl. Bär & Baldig 2017: S.171)

Alte Erfolgsstrategien sind kein Garant für zukünftige Erfolge. Die Agenturen müssen sich auch darüber bewusstwerden, dass Erfolg sicherheitsbewusste Arbeitnehmer anzieht, die wiederum Innovation und mögliche Risiken scheuen. Ist eine Agentur erst einmal erfolgreich, muss eine Überregulierung zur Sicherung des Erfolges verhindert werden. Zum Start des Unternehmens hat dieses i.d.R. eine offene Haltung gegenüber Innovationen und die wirtschaftliche Effizienz steht noch nicht im primären Fokus. Mit steigendem Erfolg und Wachstum wird das Bedürfnis nach Sicherheit und Effizienz größer. Nach und nach werden Freiräume abgebaut, um diese Effizienz und den Gewinn zu steigern. Innovation und Tagesgeschäft stehen im Konflikt. Um gegenüber disruptiven Veränderungen wieder offen zu sein, müssen stetige Veränderung zu einer Norm der Unternehmenskultur gemacht werden. (vgl. Freudenthaler-Mayrhofer & Sposato 2017: S.36ff.)

2.2 Teams und Teamentwicklung

2.2.1 Definition Team

Eine Gruppe ist eine Ansammlung von Menschen in einem sozialen Gebilde mit eigenen Gesetzmäßigkeiten. Das Verhalten des Individuums wird von der Gruppe beeinflusst. (vgl. Strobel 2007: S.13)

Teams sind eine Sonderform der Gruppen. Dabei schließen sich zwei oder mehr Personen zu einem Team zusammen. Die Grundidee besteht darin, dass die Arbeit im Team an einer konkreten Aufgabe ausgerichtet wird und sich die einzelnen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Teammitglieder so ergänzen, dass ein Ergebnis erzielt wird, welches qualitativ besser ist als die Summe der einzelnen Leistungen. (vgl. Angermeier 2002)

Eingesetzt werden Teams beispielsweise bei der projektbasierten Arbeit in Unternehmen, in denen sie für die gemeinsame Zielsetzung, Planung, Problembearbeitung und Entscheidungen verantwortlich sind. Andere Anwendungsbereiche der Teamarbeit sind beispielsweise spezielle Fachbereiche, wie die Produkt- oder Innovationsentwicklung, oder im Marketing zur Entwicklung werbewirksamer Konzepte und Strategien. (vgl. Ueberschaer 1997: S.36f)

Da es verschiedene Formen der Gruppen gibt, müssen weitere Merkmale betrachtet werden, um Teams als solche einwandfrei identifizieren zu können.

Sozialwissenschaftlich betrachtet handelt es sich bei Teams um künstlich geschaffene Gruppen, in der mehrere Individuen in einer konkreten Interaktion miteinander stehen, wodurch sie sich von bloßen Ansammlungen unterscheiden. Zur Interaktion miteinander gehören soziale Normen, die das erwartete Verhalten beschreiben und regulieren. Rollendifferenzierungen in Teams legen fest, welche Rolle und Funktion die jeweiligen Teammitglieder haben. Zudem muss es eine klare Abgrenzung nach außen geben, die dafür sorgt, dass die Teamzugehörigkeit eindeutig ist. Das Team verfolgt als geschlossene Einheit eine gemeinsame Aufgabe. (vgl. Becker 2016: S.6ff)

In der Arbeitswissenschaft sind Teams als Gruppen, mit dem Ziel eine bestimmte Aufgabe zu lösen, definiert. Der Fokus liegt dabei auf dieser Aufgabe, wodurch sich alle weiteren Merkmale des Teams diesem Ziel unterordnen müssen. Die Anzahl und Eigenschaften der Personen sowie Rollen und Hierarchiestruktur, richten sich anhand der übergeordneten Aufgabe aus. Die soziale Interaktion im Team dient in erster Linie dem Erfolg der Aufgabe. Ist die Aufgabe abgeschlossen, wird das Team häufig aufgelöst. (vgl. Flaig 2019)

Im Vergleich zu einer Arbeitsgruppe, die sich hinsichtlich ihrer Zusammensetzung ebenfalls an einer vorhandenen Aufgabe orientiert, charakterisiert sich ein Team auch durch Merkmale, die erst nach seinem Entstehen deutlich werden. Dazu zählen eine gute Kommunikation zwischen den Mitgliedern, eine relativ intensive Beziehung untereinander, ein ausgeprägter Gemeinschaftsgeist und ein starker Zusammenhalt. (vgl. Meier 2007: S. 12f)

In Umfeld der Unternehmen trifft man sowohl auf Teams als auch auf diverse Arten von Gruppen. Klassischerweise ist ein Unternehmen in Bereiche, wie Personal, Marketing, IT und Einkauf, strukturiert, innerhalb derer es zugeordnete Arbeitsgruppen gibt, die an diversen Aufgaben arbeiten. Entlang der Unternehmensprozesse gibt es zudem abteilungsübergreifende Arbeitsgruppen, die oft temporär für ein Projekt gegründet und danach wieder aufgelöst werden. Ebenso sind in Unternehmen virtuelle Teams anzutreffen, die verbunden durch verschiedene Kommunikationsmittel über räumliche Distanzen, Zeit und organisatorische Grenzen hinweg zusammenarbeiten. (vgl. Niemeyer 2001: S.12f)

Um zwischen den verschiedenen Gruppenarten differenzieren und Gruppen von Teams unterscheiden zu können, ist im Unternehmenskontext die Betrachtung der komplementären Gruppenarten aus der wirtschaftspsychologischen Perspektive wichtig. Es wird wie folgt unterschieden:

- Primär- und Sekundärgruppen unterscheiden sich durch die Intensität der Interaktion. Primärgruppen haben wenige Mitglieder und eine intensive Interaktion, wohingegen sich Sekundärgruppen durch zahlreiche Mitglieder aber wenig Interaktion auszeichnen.
- Aus der Perspektive der Mitarbeiter eines Unternehmens kann zwischen Mitgliedsgruppen, derer er angehört, und Fremdgruppen, derer er nicht angehört unterschieden werden.
- Eine besondere Art der Fremdgruppe ist die Bezugsgruppe. Trotz der Nicht-Zugehörigkeit einer Person, kann die Bezugsgruppe starken Einfluss auf das Individuum ausüben. Beispielsweise der Streik der Piloten als Bezugsgruppe für die Lokführer.
- Anhand der Autonomieausprägung kann zwischen autonomen und teilautonomen Gruppen unterschieden werden. Autonome Gruppen besitzen die Entscheidungskompetenz über alle sie betreffenden Aspekte, inkl. Mitgliederauswahl, Einstellung, Entlassung, etc. Teilautonome Gruppen hingegen besitzen nur eine eingeschränkte Entscheidungskompetenz, wie beispielsweise über Arbeitsabläufe, Arbeitszeit oder Verantwortungsbereiche.
- Formelle Gruppen sind in der Organisation vorgesehene Gruppen. Die komplementären informellen Gruppen, sind nicht vorgesehen und bilden sich eigenständig. Diese werden unter Punkt 3.2 intensiver betrachtet. (vgl. Becker 2016: S.10ff)

2.2.2 Faktoren der Teamentwicklung

Die Teamentwicklung ist ein fortlaufender Prozess, der sich von der Gründung des Teams bis zur letztendlichen Auflösung vollzieht. Während dieses Prozesses wirken verschiedene Faktoren auf das Team ein, welche die Entwicklung beeinflussen. (vgl. Grandpierre 2020)

Zwei wesentliche Faktorenbündel sind entscheidend für eine positive Teamentwicklung. Zum einen handelt es sich dabei um die Rahmenbedingungen, für welche die Arbeit der Führungskräfte entscheidend ist. Zum anderen sind es die Teammitglieder, die die Entwicklung beeinflussen. Die Führungskräfte legen die Rahmenbedingungen fest. Dazu gehören u.a. der Kontext, in welchem das Team arbeitet, die Zusammensetzung und die Gestaltung der Arbeitsaufgabe. Auch während des Prozesses können sie positiv auf die Teamentwicklung einwirken, indem sie das Team und die einzelnen Mitglieder aktiv unterstützen. Nur wenn die handelnden Führungskräfte die passenden Voraussetzungen für die Teams schaffen, ist eine gute Teamarbeit und -entwicklung möglich. Die Aufgaben und Kompetenzen der Führungskräfte werden detailliert unter Punkt 3.1.2 beleuchtet. Die Teammitgliedern prägen durch das Verhalten jedes Einzelnen die Entwicklung innerhalb des Teams. Das Interesse an guter Zusammenarbeit und Engagement muss bestehen, um den Teamprozess aktiv zu unterstützen. Die in den Mitgliedern begründeten Faktoren einer positiven Teamentwicklung determinieren sich in der Zusammensetzung des Teams und den persönlichen Kompetenzen der Mitglieder. (vgl. Buerschaper & Starke 2008: S.4f)

Teamentwicklung ist ein aktiver Prozess, dessen Erfolg u.a. von den vorhandenen Bedingungen im Unternehmen und der Fähigkeit der Führungskräfte abhängt. Damit die Teamentwicklung wirklich gelingen kann, bedarf es dem Bewusstsein verschiedener Faktoren:

- Gute Teams sind kein Zufall. Sie werden gemacht.
- In die Teamentwicklung muss investiert werden. Eine nicht vorhandene Investitionsbereitschaft ist irrational, da schlechte Teams langfristig teurer sind.
- Ein Team entsteht nicht automatisch mit der Zusammenkunft ausgewählter Personen. Teamwork muss gelernt werden und es braucht Zeit zur Teamentwicklung.
- Um in einem Team zu arbeiten, muss jeder bereit sein ggf. alte, nicht teamförderliche Gewohnheiten abzulegen. Auch Führungskräfte müssen dazu bereit sein. Das Verhalten jedes einzelnen bestimmt die Qualität der Teamarbeit.
- Die Unternehmenskultur muss für Teams geeignet sein. (vgl. Rach 2013)

Neben diesem Bewusstsein ist es notwendig, dass ein Team Freiräume zur selbstorganisierten Arbeit erhält, die eine positive Entwicklung fördern. Sie führen zu einer aktiven Übernahme der Verantwortung für die eigenen Aufgabe und zu einer stärkeren gegenseitigen Unterstützung der Teammitglieder. Durch eine gesteigerte intrinsische Motivation, erhöht sich das Engagement des Einzelnen und führt insgesamt zu einer besseren Teamleistung. Strikte Vorgaben und unflexible Arbeitsprozesse wirken hemmend auf die Entwicklung und die Leistung des Teams. (vgl. Preußig 2018: S.70ff)

Auch eine ausgeprägte Kommunikation und ein ausführlicher Informationsaustausch unterstützt die positive Teamentwicklung. Alle Teammitglieder müssen gleichermaßen Zugriff auf vorhandene Informationen haben. Offenheit und Ehrlichkeit sollten die Kommunikation im Team und dessen Normen prägen. Sie sind entscheidend für die Metaprozesse des Feedbacks und der Reflexion, durch welche sich das Team und einzelne Mitglieder weiterentwickeln können. (vgl. Buerschaper & Starke 2008 S.6f)

Wichtig bei der Teamentwicklung ist auch die Betrachtung und aktive Betreuung jedes Einzelnen. Sind die geschaffenen Rahmenbedingungen optimal auf die Mitglieder des Teams abgestimmt, können sich die Potenziale der einzelnen Mitglieder entfalten. Dadurch wird die Entwicklung innovativer Lösungen, die Produktivität und die Teameffektivität vorangetrieben. (vgl. Hackman 2002: S.38)

2.2.3 Zusammensetzung des Teams

Die Zusammensetzung ist einer der wichtigsten Faktoren für die Entwicklung des Teams. Führungskräfte, die für die Auswahl der Teammitglieder verantwortlich sind, haben hier eine entscheidende Funktion, da sich die Anzahl der Mitglieder, die demografischen Merkmale, die Kompetenzen sowie die Persönlichkeitsstruktur der einzelnen Teammitglieder im hohen Maße auf die zukünftige Teamentwicklung auswirkt. (vgl. Göhring 2017)

Die Größe von Teams richtet sich nach Art und Umfang der Arbeitsaufgabe sowie den vorhandenen Bedingungen im Unternehmen. Generell sollten Teams so klein wie möglich und nur so groß wie nötig sein. Jedes Mitglied im Team muss auch eine nachweisbare Existenzberechtigung haben, um den Arbeitsprozess möglichst effizient zu halten. (Jörg Preußig 2018: S. 37)

Besonders wenn Teams zu groß sind, steigt damit die Anzahl einhergehender Problematiken. Prozessverluste nehmen mit zunehmender Zahl der Teammitglieder zu, wodurch sich das Teams selbst blockiert. Mit jedem zusätzlichen Teammitglied steigt zudem die Komplexität des sozialen Systems und der Koordinierungsaufwand. Bei additiven Aufgaben, bei denen einzelne Aufgabenelemente nicht voneinander abhängen, ist ebenfalls eine Leistungsabnahme der einzelnen Individuen erkennbar, wenn das Team zu groß ist. (vgl. Becker 2016: S.46f)

Diese negativen Synergien haben klare Ursachen. Je mehr Teammitglieder beteiligt sind, desto schwieriger, langwieriger und qualitativ schlechter werden Entscheidungen. Selbst bei unkritischen Arbeitsprozessen werden mehr Absprachen und mehr Kommunikation benötigt. Auch die Rollenverteilung wird mit zunehmender Teamgröße schwieriger, was zur Folge hat, dass die Gruppenkohäsion sinkt. Ebenfalls auf der Ebene des Einzelnen sind diese negativen Synergien spürbar. Die Verantwortung, die der Einzelne empfindet, wird weniger wahrgenommen und kann von außen nur schwer zugeordnet werden. Leistungsvermeider fallen so im Team kaum auf und die gesamte Teammoral untergraben. (vgl. Grandpierre 2020)

Eine Besonderheit hinsichtlich der Teamgröße ergibt sich bei Aufgaben, die Kreativität und innovative Lösungen erfordern. Hier hat sich eine Teamgröße von vier bis sechs Personen bewehrt. Bei dieser Anzahl an Mitgliedern ist gewährleistet, dass genügen Interdisziplinarität und Kreativität bei dennoch kurzen Entscheidungsprozessen vorhanden ist. (vgl. Gürtler & Meyer 2016: S.76ff.)

Insgesamt sollte bei der gewählten Größe gewährleistet sein, dass:

- die Ziele und Leistungen erreicht werden,
- keine Details übersehen werden,
- kreative Ideen entstehen können,
- eine intensive Interaktion zwischen den Teammitgliedern entsteht,
- individuelle Bedürfnisse der Mitglieder befriedigt werden können,
- die Schnelligkeit der Prozesse nicht negativ beeinflusst wird,
- alle Teammitglieder eine Chance zur persönlichen Entfaltung haben. (vgl. Ueberschaer 1997: S.39f)

Mitarbeiter sind maßgeblich verantwortlich für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Dieses kann ohne die entsprechenden Mitarbeiter keine guten Produkte oder Dienstleistungen anbieten und es sind die Mitarbeiter, die diese Produkte und Dienstleistungen durch ihre Arbeit formen und prägen. (vgl. Sinek 2009: S.83f)

Die Auswahl der Teammitglieder ist daher eine bedeutende Aufgabe und entscheidet darüber, ob eine gute oder schlechte Leistung erbracht wird. Die Entwicklung des Teams kann zwar unterstützt, jedoch nicht vorhergesehen werden. Dysfunktionale Konflikte und vielfältige andere Probleme können einen Misserfolg des Teams hervorrufen. Daher muss bei der Personalauswahl präzise selektiert werden. Hier gelten zwei Faktorenbündel als entscheidend. Die demografischen Merkmale des Einzelnen, ebenso wie die persönlichen Eigenschaften. (vgl. Ueberschaer 1997: S.48f)

Durch längere Lebenszeiten, die Globalisierung und multikulturelle Gesellschaften wächst die demografische Vielfalt in Unternehmen. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung wie sie mit dieser Vielfalt im Interesse des Teams umgehen. (vgl. Göhring 2017)

Neben beruflichen Kompetenzen und Qualifikationen sind es demografische Faktoren, wie Geschlecht, Alter oder kulturelle Herkunft, welche die Diversität im Team ausmachen. Diese kann das Leistungsniveau des Teams entscheidend beeinflussen. Ältere Teammitglieder haben beispielsweise durch ihre gesammelte Erfahrung einen positiven Effekt auf die Leistung bei komplexen Aufgaben. Effektiver sind hingegen jüngere Mitarbeiter bei Routinetätigkeiten. Ist der Unterschied der demografischen Eigenschaften zu groß, leidet darunter oft die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams. (vgl. Niemeyer 2001: S.14f)

Ist die Teamstruktur besonders heterogen hinsichtlich der Unternehmenszugehörigkeit, ist auch dies ein ungünstiger Faktor, der verstärkt zu Konflikten, schlechterer Kommunikation und geschwächtem Zusammenhalt des Teams führen kann. Je länger Mitarbeiter in Unternehmen tätig sind, desto häufiger verharren sie in gewohnten Herangehensweisen. Neue Mitarbeiter hingegen stellen diese gewohnten Verhaltensweisen und Methoden infrage. (vgl. Becker 2016: S.53)

Die Wahl der Teammitglieder hinsichtlich der Diversität ist auch von der Arbeitsaufgabe und den zu erreichenden Zielen ab. Die Vorteile einer geringen Diversität sind:

- Effektivere Kommunikation
- Weniger dysfunktionale Konflikte
- Stärkerer Zusammenhalt
- Höhere Leistung bei der konkreten Umsetzung

Eine hohe Diversität hat hingegen folgende Vorteile:

- Unterschiedliches Wissen
- Höhere Leistung bei der Entwicklung von Ideen
- Entscheidungen werden aus mehr Perspektiven auf Qualität geprüft

Die Vorteile von geringer Diversität, sind zugleich die Nachteile bzgl. der hohen Diversität und umgekehrt. (vgl. ders. 2016: S.50)

Um die Vorteile einer geringen Diversität nutzen zu können, ohne dabei Nachteile zu haben, sollten bei der Teamzusammenstellung wenig einzelne Spezialisten, sondern mehr Generalisten berücksichtigt werden. Diese zeichnen sich durch eine schnelle Auffassungsgabe und allgemeine Neugier aus und können so eine fehlende Diversität ausgleichen. (vgl. Preußig 2018: S.37)

Neben demografischen Faktoren bilden die persönlichen Eigenschaften ein wichtiges Faktorenbündel, welches der Personalauswahl und der Feststellung der Eignung von Mitarbeitern als Teamplayer dienen kann. Dieses kann weiterführend in zwei Teilbereiche differenziert werden. Teamspezifische Sozialkompetenzen und aufgabenspezifische Kompetenzen. Bezüglich der teamspezifischen Sozialkompetenzen ist es wichtig, dass sie bei den Mitgliedern eines Teams übereinstimmen. Zu diesen Kompetenzen gehören u.a.:

- Cross-funktionales Grundverständnis. Menschen mit verschiedenen fachlichen Qualifikationen oder ausgeprägten unterschiedlichen Interessen besitzen oft die Fähigkeit einer breit gefächerten Perspektive, welche die Kreation unterschiedlichster Lösungsansätze und ein schnelles Einarbeiten in neue Themengebiete ermöglicht.
- Generalistische Kompetenz. Auf Mitarbeiter, die ausschließlich sehr spezifische Fachkompetenzen haben, sollte in Teams verzichtet werden. Anforderungen an Teams können sich schnell wandeln. Daher sind generell anwendbare Kompetenzen wichtig.
- Soziale und kommunikative Fähigkeiten. Aufgrund der engen Zusammenarbeit und der intensiven sozialen Interaktion in Teams, ist eine hohe Ausprägung zwischenmenschlicher Fähigkeiten wie Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit oder Kooperationsfähigkeit bedeutsam.
- Extraversion. Die Extraversion ist eine besondere soziale Eigenschaft. Eine starke Ausprägung reduziert Ängste, fördert Offenheit sowie die aktive Suche nach menschlichen Kontakten. Eine extreme Ausprägung dieser Eigenschaft ist hingegen ebenso kontraproduktiv wie die oppositionäre Introversion.
- Selbstständigkeit und Eigenverantwortung. Teammitglieder müssen in der Lage sein, selbstständig zu planen, Ziele und Wege festzulegen, Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen. Durch ein ausgeprägtes Bewusstsein für Verantwortung steigt auch die Gewissenhaftigkeit.
- Grundsätzliche Neugier. Offenheit für neue Themen und Veränderungen sowie die Neigung sich für vieles zu interessieren, sind wichtige Eigenschaften, die den dynamischen Ansprüchen moderner Teams entgegenkommen.
- Soziale Verträglichkeit. Mitarbeiter müssen aktiv nach ihrer Integration in der Gruppe streben. Geselligkeit sowie Aufbau und Pflege von positiven zwischenmenschlichen Beziehungen sind für die Arbeit im Team wichtig und kommen dem sozialen Klima zugute.
- Emotionale Stabilität. Teammitglieder müssen auch in schwierigen Situationen ruhig und sachlich bleiben, um die Entstehung von dysfunktionalen Konflikten zu vermeiden.

In der Praxis sind diese Merkmale nicht bei allen Menschen gleichermaßen stark ausgeprägt. Entscheidend ist, dass diese Kompetenzen vorhanden sind. Eine unterschiedliche Gewichtung ist unproblematisch. (vgl. Meier 2007: S.11f)

Bzgl. der aufgabenspezifischen Kompetenzen müssen folgende Persönlichkeitstypen zusammengebracht werden:

- Zielpromotoren, die auf Ziele fokussiert sind und den Fortschritt mit diesen abgleichen
- Fachpromotoren, die den fachlichen Bezug in den Vordergrund stellen
- Sozialpromotoren, die sich um das Team selbst kümmern
- Mitglieder mit einer ausgeprägten Kreativität, zur Problemlösung
- Mitglieder mit einem ausgeprägten Blick für die Kosten, um die Effizienz sicher zu stellen
- Mitglieder mit einer kritischen Haltung, die unrealistische Vorschläge auf ihre Praxistauglichkeit hinterfragen. (vgl. ders. 2007: S.9f)

Zur team- und aufgabenspezifischen Kompetenz kommt ein weiterer Faktor hinzu. Die Arbeitseinstellung. Hinsichtlich der persönlichen Arbeitseinstellung wird zwischen drei grundlegenden Einstellungstypen unterschieden, wobei sich nur der dritte Typ für die Arbeit im Team eignet.

1. Individualistische Einstellung. Diese Personen fokussieren primär eigene Ziele. Das Interesse des Teams wird nachgelagert betrachtet. Die Leistungserbringung erfolgt nur im höchsten Maße, wenn sich die Teamziele mit den individuellen Zielen decken und ein persönlicher Vorteil aus der Arbeit gezogen werden kann.
2. Konkurrierende Einstellung. Diese Personen wollen sich gegenüber anderen profilieren und sind stolz auf ihre Leistungen. Die Kritikfähigkeit ist niedrig und Erfolge anderer werden grundsätzlich angezweifelt. Ein hohes Leistungsniveau kann hier erreicht werden, indem sie Einzelaufgaben oder eigene Verantwortungsbereiche übertragen bekommen und ihre Individualleistungen anerkannt werden.
3. Kooperative Einstellung. Personen mit dieser Einstellung sind im hohen Maße an der Arbeit im Team interessiert. Sie identifizieren sich mit diesem, achten die Teamnormen und tragen sowohl zur Teamleistung als auch zu einem guten sozialen Klima bei. Die Ziele des Teams decken sich hierbei weitestgehend mit ihren eigenen. (vgl. ders. 2007: S.14)

Neben den demografischen Faktoren, den persönlichen Kompetenzen und der Arbeitseinstellung, muss bei der Teamzusammensetzung die Art der Denkweise der Mitarbeiter berücksichtigt werden. In einer Studie der Professorin für Team-Management, Ella Miron-Spektor, wurden 41 hochinnovativen Teams aus Forschung und Entwicklung hinsichtlich einer optimalen Teamzusammensetzung untersucht. Zugrunde gelegt wurden dabei die drei kognitiven Denkstile konvergentes, divergentes und detail-orientiertes Denken. Die Studie ergab, dass sich die erfolgreichsten Teams aus 50% Mischtypen, 20% bis 30% eindeutig divergenten, 20% konvergenten und 10% detail-orientierten Denkern zusammensetzen. Ein Erreichen dieser Balance ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Teamleistung. (vgl. Miron-Spektor, Erez & Naveh 2012)

Schon bei der Einstellung neuer Mitarbeiter sollte darauf geachtet werden, dass ein hoher Grad an Identifikation mit dem Unternehmen vorhanden ist. Mitarbeiter, die sich mit der Unternehmensvision identifizieren können sind motivierter, integrieren sich besser in das Kollegium und leisten mehr. (vgl. Sinek 2009: S.80)

Autor und Unternehmensberater Simon Sinek beschrieb den Ansatz, der bei der Einstellung von Personal berücksichtigt werden sollte, folgendermaßen: „You don’t hire for skills, you hire for attitude. You can always teach skills.“ (Sinek 2009: S.93)

Führungskräfte müssen sich darüber bewusst sein, welche Merkmale und Eigenschaften ihre Mitarbeiter aufweisen. Nur ein Unternehmen, dass seine Mitarbeiter wirklich kennt, kann die Erfahrungen und den Ideenreichtum aller Mitarbeiter sinnvoll einsetzen und damit ihr Potenzial nutzen. (vgl. Gallagher & Schmidt 2005: S. 145)

2.2.4 Phasen der Teamentwicklung

In der Teamentwicklung muss bei der Betrachtung des Teams zwischen der Ebene der einzelnen Teammitglieder und der Ebene des gesamten Teams unterschieden werden. Auf der Ebene des Einzelnen lassen sich die relevanten Faktoren für die Teamarbeit in demografische Eigenschaften, persönliche Kompetenzen, Arbeitseinstellung und kognitive Denkstile unterscheiden. Auf der Ebene des gesamten Teams hingegen, ist die Leistungsfähigkeit nicht auf die reine Zusammensetzung aus Einzelpersonen und deren Merkmale zurückzuführen. Der Unternehmenskontext, die Gestaltung der Arbeitsaufgabe, das soziale System und die Phasen der Teamentwicklung spielen hier eine zentrale Rolle. (Florian Becker 2016: S.65f)

Unternehmenskontext, Gestaltung der Aufgabe und das soziale System werden unter Punkt 3 erläutert. Die Phasen der Teamentwicklung werden nachfolgend im Modell von Bruce Tuckman dargestellt. Dieses beinhaltet vier Phasen bis zur konkreten Leistungserbringung und eine weitere fünfte Phase, die nicht für jedes Team relevant ist, da es darin um den Auflösungsprozess des Teams geht. Das Modell nach Tuckman ist vor allem auf die Entwicklungsstufen von Projektteams ausgerichtet. Die einzelnen Phasen können dabei iterativ durchlaufen werden, wenn sich das Team beispielsweise zwischenzeitlich neu formiert wird. Eine bereits erfolgte Teamzusammenstellung wird in dem Phasenmodell vorausgesetzt.

1. Phase: Forming

Nach der Zusammenstellung befindet sich das Team in einem Stadium, in dem Führungsstrukturen, Rangordnung, Normen und Rollen noch unklar sind. Die Teammitglieder begegnen sich vorsichtig, wobei die Erwartungen und die Motivation typischerweise hoch sind. Das Ausbilden von Erwartungen, Unsicherheiten, die Suche nach Rollen sowie Ängste, sind Merkmale dieser Phase. Führungskräfte sollten ein gutes Klima für die Zusammenarbeit schaffen, eine erste Gruppenstruktur formen, die Kommunikation unter den Mitgliedern fördern und das gemeinsame Ziel vorgeben. Zum Ende dieser Phase entwickelt sich dann ein erstes Teamgefühl.

2. Phase: Storming

Nach einem vorsichtigen Abtasten, treten erste Konflikte auf. Konfrontationen und Widerstände entstehen bei der Herausbildung von Rollen und Normen, die bislang unklar waren. Aus der potenziellen Negativität dieser Konflikte müssen nun wertvolle Beiträge zur Entwicklung des Teams geschaffen werden. Führungskräfte sollten zur Auseinandersetzung und Offenheit ermutigen und gleichzeitig auf Sachlichkeit achten. Durch die entstehenden Aufgaben- und Rollenkonflikte werden wichtige Grundlagen zur Strukturierung der gemeinsamen Arbeit geschaffen.

3. Phase: Norming

Mit den entstehenden Strukturen beginnt die Normierungsphase. Standpunkte und Rollen bilden sich. Für das Sozialverhalten in der Gruppe bilden sich Normen, die von allen berücksichtigt werden. Die Zufriedenheit nimmt zu und eine gemeinsame Identität wird geschaffen. Es wird nun aufgaben- und zielorientiert gearbeitet.

4. Phase: Performing

Rollen und Zuständigkeiten sind nun klar und auch die Absprache im Team funktioniert gut. Die Teammitglieder sind engagiert und Konflikte werden funktional gelöst. Die steigende Kohäsion des Teams führt auch zur wachsenden Produktivität. Das Team erreicht in dieser Phase seinen Leistungshöhepunkt. Führungskräfte können sich zunehmend zurückziehen und auf die Weiterentwicklung einzelner Teammitglieder fokussieren.

5. Phase: Adjourning

Die Leistung des Teams bleibt nicht auf einem konstanten Niveau und nach Erreichen des Leistungsmaximums kommt es zu einer Alterungsphase. In gealterten Teams nehmen Motivation, Kreativität und Flexibilität zunehmend ab. Auch das kritische Denken wird in dieser Phase abgelegt und herkömmliche Prozesse werden nicht mehr hinterfragt. Führungskräfte können versuchen durch verschiedene Maßnahmen eine Auffrischung des Teams zu erreichen oder dieses durch neue Teammitglieder zu reformieren. Doch ist der Alterungsprozess bereits zu weit fortgeschritten oder das Projektziel erreicht, wird das Team schließlich aufgelöst. (vgl. Götsch 2020)

Die Qualität der Teamarbeit drückt sich im Verlauf des Entwicklungsprozesses nicht nur durch Arbeitsergebnisse aus, sondern auch im Umgang miteinander. Gemeinsame Ziele und Werte haben die Funktion diesem Umgang zu prägen. Letztendlich entwickeln sich Normen, an welchen sich die Teammitglieder orientieren. (vgl. Meier 2007: S.39ff)

Der Zielzustand, der durch die Teamentwicklung angestrebt wird, ist ein gut funktionierendes, aufeinander abgestimmtes Team. Ein solches Team weißt folgende Eigenschaften auf:

- Alle Teammitglieder akzeptieren die Ziele und Aufgaben
- Ein gemeinsames Verantwortungsbewusstsein ist vorhanden
- Diskussionen sind intensiv, aufgabenorientiert und zielbezogen
- Die Teammitglieder treffen gemeinsam Entscheidungen
- Kritik wird offen und sachlich geäußert
- Mit Konflikten wird offen umgegangen
- Es herrscht eine ungezwungene und entspannte Atmosphäre
- Der Informationsaustausch erfolgt offen und direkt. (vgl. ders 2007: S.31)

Der Faktor des ‚Wir-Gefühls‘ hat eine besondere Stellung. Die Kohäsion des Teams, die sich zu einem solchen Gefühl und einer gemeinsamen Identität entwickeln kann, ist nicht nur ausschlaggebend für die Stimmung und den Umgang im Team, sondern auch für dessen Leistungsniveau. Im Team entwickeln sich im Laufe des Teamprozesses eigene kollektive Fähigkeiten und spezielle Prozesse und Strategien, die ein Team prägen. (vgl. Hackman 2002: S.28f)

Stabilität ist für den Teamzusammenhalt wichtig. Durch die Zeit, die ein Team miteinander verbringt, lernen die Teammitglieder die Stärken und Schwächen ihrer Teamkollegen besser kennen und können sich selbst sowie ihre Aktivitäten besser koordinieren. In Unternehmen muss eine solche Stabilität von Teams gewährleistet werden können. Eine hohe Fluktuation und kurzfristige Projekte erschweren die Entwicklung ein echtes Team zu werden. (vgl. ders. 2002: S.27)

Sorgen Führungskräfte für eine positive Teamentwicklung, können Synergieeffekte hervorgerufen werden. Entscheidend ist, dass die Teamentwicklung aktiv stattfindet. Aufgaben sollten nach Kompetenzen der Teammitglieder aufgeteilt, Lernprozesse aktiv angestoßen und Problemmitglieder im Team sozialisiert werden. (vgl. Becker 2016: S.19)

Eine weitere besondere Rolle im Entwicklungsprozess hat die Führungskraft. Diese hat eine Vorbildfunktion, die zur Orientierung für die Teammitglieder dient. Daher gelten für die Rolle des Teamleiters folgende Verhaltensregeln:

- Zuverlässigkeit. Seine Worte und Taten müssen übereinstimmen.
- Vertrauen. Den Teammitgliedern muss Vertrauen entgegengebracht werden. Kontrollen dürfen nur selektiv eingesetzt werden.
- Motivation. Er muss selbst hochmotiviert sein, alle Möglichkeiten zur Motivation der Teammitglieder nutzen, gute Arbeitsbedingungen schaffen und Leistungen durch Lob anerkennen.

- Integration. Er muss dazu in der Lage sein Leitungs- und Koordinierungsaufgaben an andere abzugeben.
- Vorgesetztenverhalten. Er muss Bereitschaft zeigen auch unangenehme Situationen anzugehen. Persönliche Angelegenheiten von Mitarbeitern müssen vertraulich behandelt werden. Er darf nicht ständig in die Aufgaben der Mitarbeiter eingreifen und keinen Mitarbeiter vergessen oder vernachlässigen.
- Entscheidungen. Er muss dafür sorgen, dass Entscheidungen gemeinsam getroffen werden und dass diese transparent und nachvollziehbar für alle Beteiligen sind. (vgl. Meier 2007: S.52ff)

3 Teams in Unternehmen

Teams existieren nicht isoliert, sondern im Kontext einer Organisation. Individuen beeinflussen durch ihre Anzahl und Eigenschaften das Verhalten des Teams. Das Team wiederum beeinflusst die Individuen durch soziale Normen. Die Unternehmensorganisation beeinflusst das Team durch Personalauswahl und Gestaltung der Rahmenbedingungen. Gleichzeitig ist die Organisation vom Team abhängig, da dieses die Wertschöpfungskette verkörpert. Individuen, Teams und das Unternehmen stellen gemeinsam die innerbetriebliche Umwelt dar, die durch eine gemeinsame Kultur geprägt wird. Aus Sicht von Teams handelt es sich idealerweise um eine kollektivistische und egalitäre Unternehmenskultur. (vgl. Becker 2016: S.15ff)

3.1 Umfeldanalyse

Im betrieblichen Kontext bedarf es für eine effektive Teamarbeit fünf entscheidender Gegebenheiten:

1. Es muss ein echtes Team sein. Dazu muss es u.a. eine intensive aufgabenorientierte Interaktion und eine gemeinsame Identität geben. Die Teamzusammensetzung muss optimal gestaltet und der Teamentwicklungsprozess aktiv vorangetrieben werden. (vgl. 2.2.1 Definition Team: S.5ff)
2. Teams brauchen ein förderliches Umfeld. Die Unternehmenskultur und die daraus resultierende Arbeitsatmosphäre sind entscheidende Faktoren.
3. Teams brauchen ein professionelles Coaching. Ein Team muss auf der Ebene der Gruppe als auch auf der Ebene des Einzelnen aktiv entwickelt und gefördert werden. Dazu bedarf es professioneller Führungskräfte oder Coaches mit entsprechender Kompetenz und Fähigkeiten.
4. Das Team braucht eine gemeinsame Richtung. Aufgabe und Ziele müssen so klar formuliert sein, dass alle Teammitglieder in dieselbe Richtung arbeiten.
5. Teams benötigen eine aktivierende Struktur. Die Struktur eines Teams setzt sich aus den Rahmenbedingen der Aufgabe, der Teamzusammensetzung und den Normen und Werten des Teams zusammen.

Jeder dieser Faktoren ist für die Teamarbeit entscheidend und kann der Punkt sein, an dem ein Team scheitert. Daher muss auch Beschaffenheit der Faktoren aktiv beeinflusst werden. (vgl. Hackman 2002)

Das von Teams benötigte förderliche Umfeld wird durch die Unternehmenskultur und die Tätigkeit der Führungskräfte geprägt.

3.1.1 Faktor Unternehmenskultur

Eine teamfreundliche Unternehmenskultur ist der zentrale Nährboden für erfolgreiche Teamarbeit. Idealerweise ist eine solche Kultur durch eine kollektivistische Haltung des Unternehmens geprägt, welches das Wohlergehen aller Mitarbeiter und die Entwicklung von Normen und Werten fokussiert, die diese Haltung verkörpern und schützen. Zusätzlich werden in einer teamfreundlichen Unternehmenskultur die Prinzipien einer egalitären Gesellschaft implementiert. Die ideologische Bestrebung der Gleichheit jedes Mitarbeiters versucht Ungerechtigkeiten präventiv zu vermeiden. Alle Mitarbeiter erhalten denselben Zugang zu den vorhandenen Ressourcen. (vgl. Becker 2016: S.27ff)

Eine solche idealistische Gestaltung der Unternehmenskultur ist aufgrund von vielfältigen Variablen schwierig zu erreichen. Beispielsweise sollten gegenseitiges Vertrauen und Loyalität die Norm sein. Zu oft handelt es sich jedoch leider um die Ausnahme. (vgl. Sinek 2009: S.7)

Ein Unternehmen ist nichts anderes als eine eigenständige Kultur. Kulturen sind wiederum Gruppen von Menschen, die sich um gemeinsame Werte versammeln. Diese Kulturen sind maßgeblich für die Stärke eines Unternehmens. (vgl. ders. 2009: S.88ff)

Eine zentrale Funktion einer Unternehmenskultur ist eine Atmosphäre zu schaffen, in der sich alle Mitarbeiter wohl fühlen und ein ‚Wir-Gefühl‘ entsteht. Dadurch, dass sich die einzelnen Mitarbeiter wohlfühlen und dem Kollegium sowie dem Unternehmen an sich zugehörig, entsteht zudem ein Sicherheitsgefühl. Menschen suchen instinktiv nach Gruppen, in denen sie diese Gefühle spüren. (vgl. ders. 2009: S. 53ff)

Entscheidet sich ein Unternehmen zu einer bewussten Gestaltung der Unternehmenskultur, ist es von zentraler Bedeutung, dass Führungskräfte die damit einhergehenden Normen und Werte vorleben und vertreten. Worte und Taten müssen hinsichtlich dessen koinzidieren und konsistent sein. (vgl. ders. 2009: S.67ff)

Zur Unternehmenskultur gehört auch die Ausprägung einer Denkkultur. Um beispielsweise kreativ und innovativ zu sein, und um neue Chancen zu nutzen, muss es zur Norm gehören, dass unterschiedliche Meinungen gefördert und nicht sanktioniert werden. (vgl. ders. 2009: S.41ff)

Dazu gehört auch die Entwicklung einer guten Fehlerkultur. Fehler sind eine wichtige Quelle zur Verbesserung, da eine zwangsläufige Reflexion notwendig ist, um den entstandenen Fehler in Zukunft zu vermeiden. Die sich ergebenden Ableitungen können enorm wertvoll sein. Nicht nur für denjenigen, der den Fehler gemacht hat, sondern auch als Lehre für das Gesamtunternehmen. Besonders in Teams muss eine solche Fehlerkultur vorhanden sein, da Fehler in der Teamarbeit ein wichtiger Bestandteil des Lernprozesses sind. (vgl. Meier 2007: S.50)

In Unternehmenskulturen in denen Lernprozesse aktiv gefördert werden sollen, darf das Feedback nicht fehlen. Es erfolgt dabei ein Abgleich von Selbst- und Fremdbild, was das Feedback zu einem wichtigen Lernindikator macht. Durch Differenzen im Selbst- und Fremdbild entstehen Chancen zur Verbesserung oder Korrektur von Verhaltensweisen. Dabei sollte positives wie auch negatives Feedback immer sachlich, aus der Ich-Perspektive und konstruktiv erfolgen, damit eine hohe Akzeptanz beim Feedbacknehmer erreicht wird. (vgl. Rummel 2012)

Eine Unternehmenskultur, welche die o.g. Grundsätze nicht berücksichtigt, birgt große Risiken. Anstelle eines Sicherheits- und Dazugehörigkeitsgefühls, entwickeln sich schnell diverse Ängste. Angst vor Fehlern, Angst vor Sanktionen aufgrund von nicht normgerechten Verhalten, etc. Diese Ängste wiederum haben zur Folge, dass Potenziale ungenutzt bleiben und dass sich Meinungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern anpassen, um nicht negativ aufzufallen. Für Teams kommt verschlimmernd hinzu, dass die Mitglieder zu Einzelgängern werden, die sich verstärkt auf sich selbst fokussieren. Damit einhergehend fallen wichtige Synergien der Teamarbeit weg. (vgl. Sinek 2009: S.20ff)

3.1.2 Faktor Führungskraft

Flache Hierarchien wie sie Teamstrukturen darstellen sind in besonderem Maße eine Herausforderung für Führungskräfte und bedingen das Vorhandensein besonderer Fähigkeiten und Kompetenzen. (vgl. Greer et al. 2018)

Der Kern guter Führung lässt sich auf eine simple Grundaufgabe herunterbrechen: Erhöhung von Aspekten mit positiven Teameffekten und Vermeidung von solchen mit negativen Teameffekten. Führungskräfte sind dazu da, die Arbeitsfähigkeit des Teams sicherzustellen. (vgl. Preußig 2018: S.72f)

Um diese Grundaufgabe zu erfüllen, haben Führungskräfte zwei Möglichkeiten. Sie können das Team auf direkte Weise, z. B. durch den gewählten Führungsstil oder konkretes Eingreifen, beeinflussen oder sie können das Team indirekt beeinflussen, z. B. durch Entscheidungen in der Personalauswahl. (vgl. Becker 2016: S.29)

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung personenspezifischer Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für jedes Geschlecht.