Die betriebliche Logistik hat in den vergangenen Jahrzehnten stetig an Bedeutung gewonnen und stellt Anfang des 21. Jahrhunderts eine entscheidende Herausforderung an Unternehmen dar. Drucker bezeichnete die Logistik noch 1962 als „economy’s dark continent“: „We know it is there, and we know it is big, and that's about all.“ Geschätzte Logistikkostenanteile an den Produktkosten zwischen 5% und 20% je nach Branche belegen die gehobene Bedeutung eines effizienten Lieferservices. Auch der in Wissenschaft und Praxis bis heute vergleichsweise ungenau bestimmbare betriebliche Aufwand für logistische Leistungen im Allgemeinen zeigt diese Tendenz auf. Als Wettbewerbsinstrument bieten optimale logistische Prozesse gerade auf den durch Markttransparenz gekennzeichneten Käufermärkten Potentiale der Kundengewinnung und -treue. Auch die Distribution hat ihre einstige Stellung als Hilfsfunktion zugunsten einer Rolle eines eigenständigen mikrologistischen Systems aufgegeben und stellt damit ein vergleichsweise junges Forschungsgebiet innerhalb der Betriebswirtschaft dar. Eine erfolgreiche Organisation der Distributionslogistik ist demnach für ein Unternehmen eine gute Möglichkeit, durch Kosteneinsparungen zusätzliche Gewinne zu generieren und seine Stellung im Wettbewerb zu verbessern.
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Diese Arbeit widmet sich der Möglichkeit, E-Commerce entlang einer bestehenden Wertkette einzusetzen, also das existierende Unternehmen um einen elektronischen Absatzkanal zu erweitern (Multi-Channel-Strategie). Sie beschränkt sich dabei auf die Beobachtung des B2C-Bereichs, befasst sich also ausschließlich mit den Verkaufsbeziehungen zwischen Unternehmen und Konsumenten. Die Frage, die sich dann für Unternehmen stellt und die Motivation dieser Arbeit ist, ist folgende: Mit Hilfe welcher Betriebsform kann die Distributionslogistik unter Berücksichtigung eines hohen Lieferservices im Hinblick auf die Transaktionskosten am effektivsten, d.h. kostengünstigsten durchgeführt werden? Dabei wird untersucht, bei Vorliegen welcher Transaktionsmerkmale eine der Formen den anderen ceteris paribus vorzuziehen ist. Der Transaktionskostenansatz eignet sich aufgrund seiner offenen Auslegung des zentralen Begriffes des Transaktion und seiner Realitätsnähe für einen theoretischen Vergleich der in der Praxis anzutreffenden Betriebsformen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Gang der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen und Begriffsbestimmungen
2.1 Die historische Entwicklung der Distributionslogistik und definitorische Grundlagen der Arbeit
2.2 Der Organisationsbegriff in der Logistik
2.3 Verschiedene Betriebsformen und ihre Ausprägungen im E-Commerce
2.4 Zusammenfassung
3 Der Transaktionskostenansatz in der Neuen Institutionenökonomie
3.1 Die historische Entwicklung des Transaktionskostenansatzes
3.2 Kritische Würdigung des Transaktionskostenansatzes
3.3 Zusammenfassung
4 Komparativ heuristische Analyse verschiedener Betriebsformen im E-Commerce
4.1 Der direkte interne Vertrieb
4.1.1 Der status quo bei der Entscheidung zur Multi-Channel-Strategie
4.1.2 Die Atomisierung der Sendungsgröße: Alternative Vertriebsstrategien
4.1.3 Hemmfaktoren und Grenzen des direkten internen Vertriebs
4.2 Der direkte externe Vertrieb
4.2.1 Die Nutzung elektronischer Märkte
4.2.2 Die Distribution mit Hilfe von KEP-Dienstleistern
4.2.3 Weitere Funktionen von Logistikdienstleistern
4.3 Der indirekte Vertrieb
4.3.1 Die verschiedenen indirekten Vertriebsmöglichkeiten
4.3.2 Die Rolle der Produktvariantenvielfalt im E-Commerce
4.3.3 Mengen- und Lerneffekte der Intermediäre
4.3.4 Probleme vertraglicher Beziehungen
4.4 Zusammenfassung
5 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, mit welcher Betriebsform die Distributionslogistik für Unternehmen, die den E-Commerce-Kanal als Ergänzung zu bestehenden Wertschöpfungsketten (Multi-Channel-Strategie) wählen, im Hinblick auf Transaktionskosten und unter Berücksichtigung eines hohen Lieferservices am effektivsten gestaltet werden kann.
- Analyse des E-Commerce im Business-to-Consumer (B2C) Bereich.
- Theoretische Fundierung durch den Transaktionskostenansatz.
- Vergleichende Untersuchung von direktem internen, direktem externen und indirektem Vertrieb.
- Berücksichtigung von Aspekten wie Produktspezifität, Sendungsgröße und Kundenunsicherheit.
- Ableitung von Entscheidungskriterien für die Wahl der optimalen Organisationsform in der Logistik.
Auszug aus dem Buch
4.1.1 Der status quo bei der Entscheidung zur Multi-Channel-Strategie
Im Rahmen der in Kapitel 1.2 gemachten Annahme, dass das betrachtete Unternehmen bereits andere, traditionelle Vertriebswege nutzt, muss bei der Frage nach der Gestaltung des Online-Vertriebskanals nun weiter nach Art und Größe der vorhandenen Vertriebswege unterschieden werden. Als Extrem können der „Ein-Mann-Betrieb“ mit einem stationären Ladenlokal als Verkaufs- und damit auch Vertriebsfläche sowie der Global Player mit einem wie auch immer gearteten vorhandenen Vertriebsnetzwerk betrachtet werden.
Es ist offensichtlich, dass sich der direkte interne Vertrieb umso mehr anbietet, je geringer die prozessspezifischen Investitionen in das aufzubauende Vertriebssystem sind. Ein Unternehmen, das schon über einen funktionierenden Direktvertrieb verfügt, wird sich demnach leichter dabei tun, auch den zusätzlichen E-Commerce-Absatzkanal darüber abzuwickeln. Die prozessspezifischen Investitionen sind dabei umso geringer einzustufen, desto mehr die vorhandenen Absatzkanäle dem über E-Commerce in ihrer Abwicklung ähneln. Je häufiger gleiche oder ähnliche Transaktionen in der Distribution durchgeführt werden (z.B. gleiche Touren, gleiche Bestell- und Liefertermine), desto einfacher und günstiger ist der direkte interne Vertrieb. Für ein Unternehmen, welches seine Waren auch in den traditionellen Kanälen per Distanzhandel direkt intern vertreibt, bietet sich also besonders diese Form des Vertriebs an. Es profitiert dabei von der vorhandenen Infrastruktur wie z.B. einem Fuhrpark, vorhandenen Lagern oder nutzbaren Crossdockingstationen. Die ausgeführte Argumentation zielt besonders auf die von Williamson herausgearbeiteten Formen der Spezifität des Sachkapitals sowie der Spezifität des Humankapitals ab, befasst sich also mit Investitionen in Betriebsmittel sowie dem Einsatz von Mitarbeitern. Letzteres spiegelt sich auch in der Nutzung des vorhandenen Know-how hinsichtlich des Direktvertriebs wider.
Der direkte interne Vertrieb bietet sich darüber hinaus umso mehr als Vertriebsform an, je kleiner die Produktspezifität der Ware und je kleiner die Sortimentsbreite ist. Durch die zunehmende Produktstandardisierung kann eine Verschiebung von "consultant-driven"- hin zu "execution-driven"-Transaktionen stattfinden; das Hauptaugenmerk der unternehmerischen Tätigkeit wechselt also von der Kundenberatung hin zur effizienten Ausführung des Distributionsauftrags.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Einführung in die wachsende Bedeutung der Logistik und der Distribution sowie Darstellung der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit im E-Commerce-Kontext.
2 Theoretische Grundlagen und Begriffsbestimmungen: Definition zentraler Begriffe wie Logistik, E-Commerce und Lieferservice sowie Erläuterung des Organisationsbegriffs und verschiedener Distributionsformen.
3 Der Transaktionskostenansatz in der Neuen Institutionenökonomie: Vorstellung des Transaktionskostenansatzes als wissenschaftliche Methode und kritische Würdigung zur Anwendung auf die logistische Organisationsfrage.
4 Komparativ heuristische Analyse verschiedener Betriebsformen im E-Commerce: Untersuchung und Vergleich von direktem internen, direktem externen und indirektem Vertrieb anhand der Transaktionskostenkriterien.
5 Fazit und Ausblick: Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse und Ableitung von Empfehlungen für die Wahl der richtigen Organisationsform bei der E-Commerce-Expansion.
Schlüsselwörter
Distributionslogistik, E-Commerce, Transaktionskostenansatz, B2C, Multi-Channel-Strategie, Fulfillment, Lieferservice, Direkter Vertrieb, Indirekter Vertrieb, Intermediäre, KEP-Dienstleister, Spezifität, Prozessorganisation, Logistikmanagement, Online-Handel.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert, wie Unternehmen ihre Distributionslogistik organisieren sollten, wenn sie ihren stationären Vertrieb durch einen E-Commerce-Absatzkanal erweitern wollen.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die Schwerpunkte liegen auf der Gestaltung von Vertriebskanälen, der logistischen Abwicklung (Fulfillment), der Rolle von Dienstleistern sowie der betriebswirtschaftlichen Bewertung von verschiedenen Organisationsformen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es zu klären, unter welchen Bedingungen (Transaktionsparametern) ein Unternehmen den direkten internen, den direkten externen oder den indirekten Vertrieb wählen sollte, um effizient und kostengünstig zu agieren.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit nutzt den Transaktionskostenansatz aus der Neuen Institutionenökonomie als methodische Grundlage, um die verschiedenen Betriebsformen theoretisch fundiert zu vergleichen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil umfasst eine detaillierte komparative Analyse der drei Vertriebsformen, wobei spezifische Herausforderungen wie die Atomisierung der Sendungsgröße, die letzte Meile und vertragliche Bindungen untersucht werden.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren diese Arbeit?
Kernbegriffe sind Distributionslogistik, Transaktionskosten, E-Commerce, B2C-Modelle, Lieferservice, Fulfillment, Disintermediation und vertikale Integration.
Welche Bedeutung kommt dem Lieferservice im E-Commerce zu?
Der Lieferservice wird als kritischer Erfolgsfaktor eingestuft, da im E-Commerce die Ware nicht sofort verfügbar ist und Kunden aufgrund substituierbarer Produkte hohe Anforderungen an die Zustellung stellen.
Warum sind KEP-Dienstleister für viele Unternehmen relevant?
KEP-Dienstleister bieten Flexibilität bei Auslastungsschwankungen und ermöglichen es Unternehmen, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren, ohne hohe Investitionen in eigene Flotten tätigen zu müssen.
- Arbeit zitieren
- Tim Jülicher (Autor:in), 2008, Organisation der Distributionslogistik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/94309
