Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Abgrenzung
1.5 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen der Entrepreneurship Forschung
2.1 Definition Entrepreneurship
2.2 Definition Entrepreneur
2.3 Die Elemente von Entrepreneurship
2.4 Die Prozesskette von Entrepreneurship
2.5 Definition Start-Ups
2.6 Definition Erfolg
2.6.1 Definition Wachstum
2.6.2 Wachstum als Erfolgsmaßstab
2.6.3 Messung von Erfolg bei Startups
2.7 Strategische Instrumente zur Zieldefinition- und erreichung
2.7.1 Balanced Scorecard
2.7.2 Business Model Canvas
2.7.3 EKS-Bilanz
3 Bestehende Modelle zur Erklärung von Erfolg bei Start-Ups
3.1 Nach Chorev und Anderson
3.2 Nach Chrisman et al
3.3 Nach Daschmann
3.4 Nach dem Prinzip der EKS
3.5 Nach Song et al
3.6 Nach Wiklund
4 Identifikation und Bewertung bestehender Faktoren zur Erklärung von Erfolg bei Start-Ups
4.1 Entrepreneur
4.2 Fachkompetenz
4.3 Markt- und Wettbewerbsanalysen
4.4 Schlüssiges Unternehmenskonzept
4.5 Unternehmensstrategie und Positionierung
4.5.1 Strategiearten
4.5.2 Strategische Positionierung
4.6 Proof of Concept
4.7 Organisation/Administration
4.8 Marketing
4.9 Dynamische Planung/Controlling
4.10 Management
4.11 Mitarbeiter
4.12 Ressourcenverfügbarkeit
4.13 Sicherstellung der Liquidität
4.14 Permanente Engpassbeseitigung
4.15 Innovation
4.16 Überlegener Kundennutzen
4.17 Permanentes Wachstum
4.18 Externe Gegebenheiten
4.18.1 Industrie- und Branchenstruktur
4.18.2 Wettbewerbsintensität
4.18.3 Marktpotenzial- und wachstum
4.18.4 Marktdynamik
4.19 Barrieren und Herausforderungen für den Start-Up Erfolg
5 Fallstudie zu dem Unternehmen NIKE Inc.
5.1 Analyse der Erfolgsfaktoren und Hypothesenbildung
5.2 Lessons Learned
5.2.1 Liquiditätsengpass
5.2.2 Lieferantenabhängigkeit
6 Modell zur Erklärung von Erfolg bei Start-Ups
6.1 Elemente des Modells zur Erklärung von Erfolg
6.2 Bewertung bestehender Modelle zur Erklärung von Erfolg
6.2.1 Diskussion der quantitativen Ergebnisse
6.2.2 Diskussion der qualitativen Ergebnisse
6.2.3 Validierung der Hypothesen
7 Schlussbetrachtung
7.1 Zusammenfassung
7.2 Diskussion der Arbeit
7.3 Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich während der Anfertigung dieser Bachelorarbeit unterstützt haben.
Besonderer Dank gebührt Herrn Prof. Dr. Kölmel, der die Arbeit seitens der Hochschule Pforzheim betreut hat. Für die hilfreichen Anregungen und die konstruktive Kritik bei der Erstellung dieser Arbeit möchte ich mich herzlich bedanken. Weiter bedanke ich mich bei Frau Prof. Dr. Bulander für die Mühe der Zweitkorrektur.
Ebenfalls möchte ich mich bei Herrn Seeger bedanken, der sich im Rahmen dieser Arbeit bereit erklärt hat, ein Interview durchzuführen.
Abschließend möchte ich mich bei meinen Eltern bedanken, die mir mein Studium durch ihre Unterstützung ermöglicht haben.
Kurzfassung
Start-Ups tragen einen beachtlichen Teil zur einzel- und gesamtwirtschaftlichen Verbesserung bei. Sie werden positiv mit der Schaffung von Arbeitsplätzen assoziiert und wirken sich außerdem positiv auf den wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Wandel aus. Entrepreneurship als Disziplin gewinnt immer mehr an Popularität. Zudem war das Gründen eines neuen Unternehmens in der Geschichte der Menschheit noch nie zuvor so einfach wie heute. Durch die globale Verfügbarkeit des Internets ist es möglich, relevante Informationen kostenlos und von überall einzusehen. Aufgrund der zunehmenden Globalisierung und Internationalisierung der Unternehmen, stellen die für eine Gründung benötigten Ressourcen, sowie der Zugang zu internationalen Märkten, keine ernstzunehmenden Hindernisse für Unternehmensgründungen dar. Trotz der äußerst positiven Voraussetzungen werden viele Start-Ups jedoch nie groß oder scheitern bereits sehr früh. Start-Ups, die ihre Leistung auf einer hohen technologischen Komplexität begründen, sehen sich oft einem überragenden Produkt gegenüber. Dies bedeutet jedoch nicht, dass dieses Produkt auf dem Markt auch Abnehmer findet und sich das Unternehmen im Wettbewerb behaupten kann. Andere Gründungen scheitern, weil sie die Investitionskosten in Forschung und Entwicklung nicht mehr decken können und Liquiditätsprobleme bekommen. Die Gründe für das Scheitern sind zahlreich. Deshalb ist es wichtig, den Erfolg sowie Misserfolg von Start-Ups detailliert zu untersuchen, um Erkenntnisse zu gewinnen, die es ermöglichen eine optimierte Handlungsweise zu wählen. In der vorherrschenden Literatur gibt es bereits bestehende Modelle, die versuchen den Erfolg von Start-Ups zu beschreiben. Ferner gibt es im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung zahlreiche Versuche, Faktoren zu identifizieren, die den Erfolg beeinflussen. Diese Arbeit beschäftigt sich damit, ein Modell zu erstellen, das möglichst alle für den Erfolg von Start-Ups wichtigen Faktoren, Prinzipien und Voraussetzungen beinhaltet, sodass der Erfolg zu einer hohen Wahrscheinlichkeit sichergestellt werden kann. Das Modell wird basierend auf einer Fallstudienanalyse des Unternehmens Nike entwickelt und durch den Vergleich mit bestehenden Modellen in der Theorie validiert. Die vorliegende Arbeit kommt letztlich zu dem Ergebnis, dass es 18 Faktoren, Prinzipien und Voraussetzungen sind, die den Erfolg eines Start-Ups beeinflussen können. Eine Einhaltung der definierten Faktoren erhöht die Aussicht auf Erfolg erheblich.
Schlagwörter: Entrepreneurship, Start-Up, Erfolg
Abstract
Start-ups make a considerable contribution to the improvement of the economy as a whole. They are positively associated with job creation and also have a positive impact on economic, technological and social change. Entrepreneurship as a discipline is becoming increasingly popular. In addition, setting up a new business has never been as easy as it is today. The global availability of the Internet makes it possible to access relevant information free of charge and from anywhere. Due to the increasing globalization and internationalization of companies, the resources required for founding a company, as well as access to international markets, do not present serious obstacles for starting a new business. However, despite the extremely positive conditions, many start-ups never grow big or fail very early. Start-ups that base their performance on high technological complexity often face a superior product. This does not mean, however, that this product will find buyers on the market and that the company will be successful. Other start-ups fail because they can no longer cover the investment costs in research and development and have liquidity problems. The reasons for failure are numerous. Therefore, it is important to examine the success and failure of start-ups in detail in order to gain insights that will enable the selection of an optimized course of action. In the predominant literature there are already existing models that try to portray the success of start-ups. Furthermore, there are numerous attempts to identify factors that influence success in the context of success factor research. This work is concerned with creating a model that contains all factors, principles and prerequisites that are important for the success of start-ups, so that success can be ensured at a high probability. The model will be developed based on a case study analysis of the company Nike and will be validated in theory by comparison with existing models. The present paper ultimately concludes that there are 18 factors, principles and prerequisites that can influence the success of a start-up. Adherence to the defined factors significantly increases the prospect of success.
Keywords: Entrepreneurship, Start-Ups, Success
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Struktureller Aufbau der Arbeit
Abbildung 2: Eigenschaften eines Entrepreneurs
Abbildung 3: Die Schlüsselelemente von Entrepreneurship
Abbildung 4: Die Prozesskette von Entrepreneurship
Abbildung 5: Radarchart der Erfolgskriterien
Abbildung 6: Balanced Scorecard
Abbildung 7: Business Model Canvas
Abbildung 8: Eine symbolische Darstellung der EKS-Bilanz
Abbildung 9: Das Erfolgsmodell nach Chorev und Anderson
Abbildung 10: Das Erfolgsmodell nach Chrisman et al
Abbildung 11: Das Erfolgsmodell nach Daschmann
Abbildung 12: Wirkschleife eines besseren Kundennutzens
Abbildung 13: Exemplarische Darstellung des Minimumfaktors
Abbildung 14: Erfolgsfaktoren technologischer Start-Ups
Abbildung 15: Das Erfolgsmodell nach Song et al.
Abbildung 16: Das Erfolgsmodell nach Wiklund
Abbildung 17: Produktivitätsgrenze und Positionierung
Abbildung 18: Wirkungskette zur Umsatzsteigerung
Abbildung 19: Der überlegene Kundennutze als Erfolgsfaktor
Abbildung 20: Barrieren und Herausforderungen für Wachstum und Erfolg
Abbildung 21: Umsatzverlauf des Unternehmens Blue Ribbon Sports
Abbildung 22: Exemplarischer Aufbau eines Finanzplans
Abbildung 23: Zusammenfassung aller Erfolgsfaktoren
Abbildung 24: Ergebnis der Bewertungsmatrix
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Definitionen von Entrepreneurship
Tabelle 2: Definitionen eines Entrepreneurs
Tabelle 3: Parameter zur Erfolgsmessung
Tabelle 4: Zitate zum Erfolgsfaktor Humankapital von Mitarbeitern
Tabelle 5: Ergebnisse der Bewertungsmatrix
Tabelle 6: Übersicht zu Erfolgsfaktoren
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Zu Beginn wird in Kapitel 1 ein Überblick über den grundsätzlichen Aufbau und die Struktur dieser Arbeit gegeben. Dazu stellen die Kapitel 1.1 und 1.2 die Motivation und Hintergründe dar. Anschließend geht Kapitel 1.3 auf das Ziel der vorliegenden Arbeit ein. Kapitel 1.4 definiert die Systemgrenzen dieser Arbeit woraufhin in Kapitel 1.5 abschließend die allgemeine Struktur und die methodische Vorgehensweise beschrieben wird.
1.1 Hinführung zum Thema
Start-Ups werden immer häufiger als Träger einer funktionierenden Volkswirtschaft gesehen und rücken in diesem Kontext immer mehr in den Mittelpunkt (vgl. Pott & Pott, 2015, S. 1). Insbesondere durch den Wandel zur New Economy stieg das Interesse, Merkmale und Erfolgsfaktoren von Start-Up Erfolgen zu erforschen (vgl. Hack et al., 2001, S. 39). So sind erfolgreiche Unternehmensgründungen für die Schaffung von Arbeitsplätzen unerlässlich (vgl. Brüderl et al., 1991, S. 91; Schmidt, 2002, S. 25; Shepherd & Wiklund, 2005, S. 1; Volkmann & Tokarski, 2006). Es ist die Rede davon, dass durch eine Neugründung in Deutschland vier bis sieben zusätzliche Arbeitsplätze entstehen können (vgl. Pott & Pott, 2015, S. 2). Besonders schnell wachsende Unternehmen tragen sogar überproportional stark zum Beschäftigtenwachstum bei (vgl. Harms, 2004, S. 1). Somit wird Entrepreneurship oftmals als der Motor für die Wirtschaft angesehen (vgl. Müller et al., 2016, S. 3; Schumpeter, 1997; Volkmann & Tokarski, 2006, S. 1). Junge Unternehmen gelten teilweise sogar als allgemeines Heilmittel für wirtschaftliche Probleme (vgl. Müller et al., 2016, S. 3).
Neugründungen basieren häufig auf innovativen neuen Produkten und Leistungen oder schaffen sogar komplett neue Märkte (vgl. Pott & Pott, 2015, S. 2; Volkmann & Tokarski, 2006). So spricht Schumpeter in diesem Kontext davon, dass neue Unternehmen die wirtschaftliche Entwicklung maßgeblich beeinflussen. Insbesondere betont er hierbei den Prozess der „schöpferischen Zerstörung“ und die Relevanz von Innovationen, wonach bestehende Strukturen stets verdrängt, zerstört und letztendlich durch neue, bessere ersetzt werden (vgl. Schumpeter, 1997).
Kontinuierliche Innovationen resultieren ebenfalls in einem höheren Wettbewerbsdruck für bestehende Unternehmen und sorgen letztendlich für eine höhere Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft (vgl. Albach & Pinkwart, 2003, S. 86; Mcdougall et al., 1992, S. 268; Pott & Pott, 2015, S. 2). So sind bestehende Unternehmen gezwungen, ihre Qualität zu erhöhen oder den Preis zu reduzieren, was stets dem Konsumenten zu Gute kommt (vgl. Mcdougall et al., 1992, S. 268). Ferner tragen Start-Ups zum allgemeinen Wirtschaftswachstum durch größere Investitionen und mehr Innovationen bei (vgl. Albach & Pinkwart, 2003, S. 86; Pott & Pott, 2015, S. 3). Dies führt dazu, dass sie als essentiell für den wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Wandel angesehen werden (vgl. Albach & Pinkwart, 2003, S. 83; Volkmann & Tokarski, 2006).
Für eine gesunde, wachsende Wirtschaft sind Neugründungen also elementar (vgl. Mcdougall et al., 1992, S. 268). Bedingung hierbei ist jedoch, dass diese erfolgreich am Markt bestehen und nicht nach kurzer Zeit bereits wieder verschwinden (vgl. Brüderl et al., 1991, S. 91).
1.2 Problemstellung
Es herrscht allgemeiner Konsens darüber, dass die Sterblichkeitsraten von Start-Ups extrem hoch sind (vgl. Goldstein & Mayer, 1961, S. 5; Kühnapfel, 2015; Mcdougall et al., 1992, S. 268; Meinhart, 2007, S. 55). So belegen empirische Studien, dass viele Neugründungen bereits nach kurzer Zeit wieder scheitern (vgl. Aldrich & Auster, 1986; Brüderl et al., 1992; Freeman et al., 1983). Es wird sogar davon gesprochen, dass in manchen Branchen bis zu 70% der Unternehmen nicht älter als fünf Jahre alt werden (vgl. Gruber et al., 2003, S. 27). Als Gründe für dieses Phänomen werden unter anderem die Liability of Smallness, sowie die Liability of Newness angeführt. Diese Theorien besagen, dass junge, kleine Unternehmen nicht angemessen mit großen, etablierten Unternehmen konkurrieren können und aufgrund unausgereifter Prozesse, sowie ihrer kleinen Bekanntheit eine höhere Sterblichkeitsrate aufweisen (vgl. Aldrich & Auster, 1986, S. 165; Brüderl & Schüssler, 1990, S. 530; Freeman et al., 1983, S. 692). Die Ursache für das Scheitern ist jedoch situationsabhängig und in der Regel nicht auf einen einzelnen Faktor zurückzuführen (vgl. Goldstein & Mayer, 1961, S. 100). Die Gründe reichen von Finanzierungsmängeln bis hin zu unzureichenden Marktkenntnissen (vgl. Volkmann & Tokarski, 2006, S. 116; Meinhart, 2007, S. 110).
1.3 Zielsetzung
Das Ziel dieser Arbeit ist es, ein Modell zu erarbeiten, das alle auf den Erfolg eines Start-Ups wirkenden Faktoren, Prinzipien und Voraussetzungen beinhaltet. Hierbei wird zudem gezeigt wie diese Elemente in Abhängigkeit zueinanderstehen. So soll es möglich sein, die hohe Sterblichkeitsrate von Neugründungen zu senken und die Anzahl sowie das Ausmaß von Gründungserfolgen zu erhöhen. Das Wissen über die nötigen Faktoren und Prinzipien soll es Gründern ermöglichen, bereits zu Beginn der Unternehmung, ein tragfähiges Konzept zu entwickeln, welches das Risiko auf Misserfolg deutlich verringert. Ferner soll es dazu dienen, mögliche Fehler vor und nach der Gründung zu vermeiden, um eine erfolgreiche Etablierung am Markt zu realisieren und die Weichen für eine erfolgreiche Unternehmensgeschichte zu stellen. Das Beachten dieser Faktoren und Prinzipien ermöglicht dem Start-Up kontinuierliches Wachstum, was seine Position am Markt und gegenüber der Konkurrenz deutlich stärkt.
1.4 Abgrenzung
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt darauf, ein vollständiges Modell mit allen essentiellen Faktoren, Prinzipien und Voraussetzungen für den Erfolg von Start-Ups zu bilden. Vergleichbare wissenschaftliche Arbeiten in diesem Themenbereich verfolgen häufig den Ansatz, die Relevanz eines speziellen Erfolgsfaktors zu ermitteln. Im Rahmen dieser Arbeit soll es jedoch eher um die quantitative Erfassung vieler notwendigen Faktoren, als um die qualitative Untersuchung eines einzelnen Faktors gehen. Da der Fokus dieser Arbeit darauf liegt, möglichst alle benötigten Elemente eines Start-Ups zu identifizieren, wurden die in Kapitel 3 bestehenden Modelle weitestgehend nach zwei Kriterien ausersehen. So wurden die Modelle zunächst hinsichtlich des Portfolios an inkludierten Faktoren ausgewählt. Zudem wurden hauptsächlich Modelle in die Auswahl miteinbezogen, die sich auf Start-Ups fokussieren.
1.5 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Die vorangegangenen Abschnitte beschrieben bereits die Motivation woraus der Forschungsbedarf dieser Arbeit entstand sowie die Ziele, die durch diese Arbeit verfolgt werden. Kapitel 2 Grundlagen soll ein Verständnis für die Begrifflichkeiten Entrepreneurship, Start-Ups, Erfolg und Wachstum schaffen. Anschließend zeigt Kapitel 3 sechs bestehende Modelle auf, die den Erfolg von Start-Ups beschreiben. Kapitel 4 beinhaltet die in der Literatur als wichtig anerkannten Erfolgsfaktoren. Abschließend werden Barrieren und Herausforderungen für den Start-Up Erfolg aufgezeigt. Im darauffolgenden Kapitel 5 wird zunächst die Gründungsgeschichte des Unternehmens Nike aufgezeigt und anschließend eine Analyse der wirkenden Faktoren für den Unternehmenserfolg durchgeführt. Außerdem werden für Faktoren, die nicht optimal gelöst wurden, eine optimierte Vorgehensweise aufgezeigt. Kapitel 6 widmet sich der Bildung eines Modells anhand der Fallstudie Nike. Ferner wird das Modell durch die Gegenüberstellung der bestehenden Modelle validiert. In Kapitel 7 werden zunächst die Kernpunkte dieser Arbeit nochmals hervorgehoben und komprimiert zusammengefasst, woraufhin die Ergebnisse nochmals kritisch diskutiert werden. Abschließend wird ein Ausblick und Anregungen für weitere Forschungsansätze gegeben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : Struktureller Aufbau der Arbeit
(Quelle: Eigene Darstellung)
Der aktuelle Forschungsstand wird durch eine qualitative Untersuchung aufgezeigt. Zur Datenerhebung wurden die Literaturtitel in Datenbanken wie Google Scholar, dem Springer-Katalog, und dem Online-Katalog der Universitätsbibliothek der Hochschule Pforzheim gesichtet. Zusätzlich wurden Fachzeitschriften herangezogen. Um das Modell der EKS vollumfänglich verstehen zu können, wurde zudem ein Experteninterview mit Richard Seeger geführt. Das Interview ist im Anhang dieser Arbeit beigefügt.
2 Theoretische Grundlagen der Entrepreneurship Forschung
Um die Faktoren, welche auf den Erfolg eines Start Ups Einfluss haben, vollumfänglich verstehen zu können, ist es zunächst wichtig, einige Begrifflichkeiten zu erläutern. Dieses Kapitel befasst sich daher mit der Definition der Begriffe Entrepreneurship, den verschiedenen Elementen davon, dem Entrepreneur an sich, sowie dem Gründungsprozess. Weiter werden Definitionen für Start-Ups, Erfolg und Wachstum aufgezeigt. Ferner wird darauf eingegangen, wie der Erfolg gemessen werden kann. Abschließend werden strategische Instrumente zur Zieldefinition- und erreichung aufgezeigt.
2.1 Definition Entrepreneurship
Der Begriff Entrepreneurship entstammt dem französischen Verb entreprendre und bedeutet übersetzt: „etwas unternehmen“ (vgl. Fritsch, 2019, S. 6). Entrepreneurship bildet eine wissenschaftliche Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre und wird im Deutschen oftmals als Unternehmertum bezeichnet (vgl. Kollmann, 2018). In der Literatur gibt es zahlreiche Definitionen, welche den Begriff Entrepreneurship versuchen zu beschreiben. Tabelle 1 gibt einen Überblick über einschlägige Definitionen.
Trotz einiger Unterschiede lässt sich eine Schnittmenge mit Gemeinsamkeiten identifizieren. So fällt auf, dass dem Entdecken, sowie Ausnutzen von ökonomischen Möglichkeiten und Marktchancen eine hohe Bedeutung zukommt. Stevenson und Jarillo weisen zudem darauf hin, dass es keine Rolle spielt, über welche Ressourcen das Unternehmen oder Individuum zu Beginn verfügt (vgl. Stevenson & Jarillo, 1990, S. 23). Auch Seeger vertritt diesen Ansatz und weist darauf hin, dass ein Unternehmen die benötigten Ressourcen nicht zwangsläufig selbst besitzen muss (vgl. Seeger, 2012a, S. 7 f.).
Tabelle 1 : Definitionen von Entrepreneurship
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: Eigene Darstellung)
Ripsas und Jacobsen definieren das Gründen von neuen Unternehmen insbesondere durch das Ausnutzen von Möglichkeiten und als Folge das Schaffen von Wert, sowie die Befriedigung von Bedürfnissen einer Zielgruppe (vgl. Jacobsen, 2006, S. 41; Ripsas, 1997, S. 57 f.). Gartner beschreibt Entrepreneurship als das Schaffen von neuen Organisationen (vgl. Gartner, 1989, S. 62). Damit weist er auf einen wichtigen und klar definierten Forschungsbereich hin, ignoriert aber viele Merkmale, die üblicherweise mit Entrepreneurship assoziiert werden (vgl. Davidsson et al., 2002, S. 334). Laut Pott und Pott schließt der Begriff zusätzlich zur Unternehmensgründung unternehmerisches Handeln mit ein (vgl. Pott & Pott, 2015, S. 3). Auch Schumpeter beschränkt sich nicht ausschließlich auf das Gründen von neuen Unternehmen, sondern sieht darin einen durch Innovationen getriebenen Prozess, welcher die Wirtschaft durch die Störung des Marktgleichgewichtes als Ganzes vorantreibt. Er sieht Entrepreneurship somit als einen Prozess der schöpferischen Zerstörung (vgl. Schumpeter, 1997). Unternehmerisches Handeln schließt demnach das Streben nach Wachstum durch konstante Innovationen ein (vgl. Schumpeter, 1997; Stevenson & Jarillo, 1990, S. 17).
Miller sieht in Entrepreneurship vor allem ein umfassendes Konzept, das zusätzlich zu der Dimension der Innovation, die Elemente Proaktivität und Risikobereitschaft beinhaltet (vgl. Miller, 1983, S. 771). Auch Hornaday definiert, ähnlich wie Miller, Entrepreneurship nicht als ein einseitiges Konzept, sondern schlägt ein dreidimensionales Modell mit den Parametern: Economic Innovation, Organization Creation und Profit-seeking in the Market Sector vor (vgl. Hornaday, 1992, S. 18). Diese Sichtweise verdeutlicht die hohe Komplexität von Entrepreneurship und weist auf die dynamischen und individuellen Gegebenheiten hin.
Entrepreneurship wird häufig auch als ein unternehmerischer Prozess gesehen der „mit der Formierung einer neuen Geschäftsgrundlage beginnt und mit einer erfolgreichen Etablierung im Markt endet“ (Freiling & Harima, 2019, S. 9). Müller et al. stützen diese Beschreibung und sehen Entrepreneurship, ähnlich wie Freiling und Harima, als „unternehmerischen Prozess zur Durchsetzung innovativer Produkte und Produktionsmethoden“ (Müller et al., 2016, S. 3). Unabdingbare Parameter hierfür sind die Schlüsselelemente: Unternehmer, unternehmerische Gelegenheit, ausreichende Ressourcen, eine Form der Organisation und eine günstige Umwelt (vgl. Müller et al., 2016, S. 3).
Oftmals wird versucht den Begriff Entrepreneurship nicht durch eine Definition zu beschreiben sondern ihn durch verschiedene Attribute, wie: innovativ, kreativ, risikobereit, leistungsorientiert, flexibel und wachstumsorientiert zu charakterisieren (vgl. Volkmann & Tokarski, 2006, S. 2).
2.2 Definition Entrepreneur
Nachdem im vorherigen Kapitel 2.1 die Definition für Entrepreneurship getroffen wurde, wird im Folgenden Unterkapitel der Begriff Entrepreneur erläutert. Analog zum Begriff Entrepreneurship finden sich auch für den Entrepreneur zahlreiche Definitionen. Eine Zusammenfassung dieser Definitionen ist in Tabelle 2 dargestellt.
Zunächst ist zu sagen, dass ein Entrepreneur im Deutschen als Unternehmer zu verstehen ist. Schumpeter verlieh den Entrepreneuren bereits früh die Attribute Innovationskraft und Dynamik und betitelte sie als Industriekapitäne, die den Prozess der kreativen Zerstörung in Gang setzen. Der Unternehmer ist somit die treibende Kraft bei der Realisierung und Durchsetzung neuer Innovationen (vgl. Harms, 2004, S. 64; Schumpeter, 1997, S. 116). Ihm kommt die Aufgabe zu, die unternehmerische Gelegenheit zu entdecken und das Zusammenspiel der Ressourcen so zu koordinieren, dass diese genutzt werden kann. Er ist es, der eine Organisation aufbaut und eine dauerhafte Nutzung der Ressourcen sicherstellt (vgl. Müller et al., 2016, S. 8).
Tabelle 2 : Definitionen eines Entrepreneurs
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: Eigene Darstellung)
Gartner kam nach dem Gegenüberstellen der Aussagen von acht Wissenschaftlern im Bereich Entrepreneurship zu den folgenden sechs Übereinstimmungen bzgl. der Definition eines Entrepreneur: 1. der Unternehmer entdeckt eine Geschäftsmöglichkeit, 2. der Unternehmer sammelt Ressourcen, 3. der Unternehmer vermarktet Produkte und Dienstleistungen, 4. der Unternehmer produziert das Produkt, 5. der Unternehmer baut eine Organisation auf und 6. der Unternehmer reagiert auf die Regierung und Gesellschaft (vgl. Gartner, 1985, S. 699).
Vielfach wird der Entrepreneur dadurch definiert, dass ihm verschiedene Attribute und Eigenschaften zugeteilt werden, welche für ihn als typisch gelten. Insbesondere der psychologisch-soziologische Ansatz, sowie die Traits Theory besagen, dass die Eigenschaften, Motivation und Fähigkeiten eines Unternehmers maßgeblichen Einfluss auf die Performance eines Unternehmens haben (vgl. Harms, 2004, S. 64; Volkmann & Tokarski, 2006, S. 9). Abbildung 2 zeigt eine Auflistung dieser Attribute. So betont Klandt, dass Unternehmer über ein Unabhängigkeits-/ Gesellschafts- und Machtstreben verfügen und den Wunsch nach Anerkennung hegen (vgl. Klandt, 1984). Nach Fritsch sind weitere Eigenschaften beispielsweise eine gewisse Wachheit, Kreativität, das Streben nach Selbstverwirklichung, eigenverantwortliches Handeln, Initiative und Gestaltungswille (vgl. Fritsch, 2019, S. 8). Dem Entrepreneur wird oftmals auch die Rolle des Pioniers zugewiesen, welcher stets am Anfang einer Innovation steht und diese zum Bestehen am Markt führen soll. Dabei versucht er konstant Veränderungen auszumachen und diese als Chance in Form einer Innovation zu nutzen (vgl. Volkmann & Tokarski, 2006, S. 8).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 : Eigenschaften eines Entrepreneurs
(Quelle: Eigene Darstellung)
Da der Entrepreneur maßgeblich am Prozess des Entrepreneurship beteiligt ist, wird auch dieser mit der Bereitschaft, ein Risiko einzugehen, assoziiert (vgl. Fritsch, 2019, S. 8; Harms, 2004, S. 64; Klandt, 1984; Volkmann & Tokarski, 2006, S. 9).
2.3 Die Elemente von Entrepreneurship
Nachdem in Kapitel 2.1 bereits einige Definitionen des Begriffs Entrepreneurship aufgezeigt wurden, soll im Folgenden auf die fünf Schlüsselelemente: Unternehmer, unternehmerische Gelegenheit, ausreichende Ressourcen, eine Form der Organisation und eine günstige Umwelt eingegangen werden, um ein vollumfängliches Verständnis zu schaffen. Dieses Kapitel widmet sich somit der Erläuterung der in Abbildung 3 dargestellten Faktoren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 : Die Schlüsselelemente von Entrepreneurship
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller et al., 2016, S.8)
Wie bereits im vorherigen Kapitel aufgezeigt, sehen Müller et al. Entrepreneurship als das Vorhandensein und Zusammenspiel der genannten Schlüsselelemente. Der Unternehmer oder auch Entrepreneur wird als Kern des unternehmerischen Prozesses angesehen. Er ist es, der die ökonomische Gelegenheit erkennt und Ressourcen so koordiniert und kombiniert, um letztendlich aus einer Chance einen Wert zu kreieren (vgl. Müller et al., 2016, S. 8). Die unternehmerische Gelegenheit ist eine Grundvoraussetzung für Entrepreneurship und bezeichnet eine Möglichkeit, ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder eine neue Methode im Markt einzuführen. Beispiele für unternehmerische Gelegenheiten sind latente Marktbedürfnisse oder ungenutzte Kapazitäten und Ressourcen. Die Aufgabe des Entrepreneurs ist es, solche unbefriedigten Bedürfnisse zu erkennen, zu evaluieren und schließlich für sich nutzbar zu machen. Das Erkennen solcher Marktchancen kann durch eine systematische Suche nach Kundenbedürfnissen erfolgen (vgl. Müller et al., 2016, S. 11). Ressourcen ermöglichen es dem Entrepreneur, die aus einer Chance entstandene Idee, tatsächlich umsetzen zu können. Diese können in Form von finanziellen, physischen, menschlichen, technologischen, sozialen oder organisatorischen Mitteln vorhanden sein. Nach dem Erkennen und Entwickeln einer unternehmerischen Gelegenheit gilt es, die Ressourcen so zu bündeln und zu koordinieren, um diese letztendlich nutzen zu können (vgl. Müller et al., 2016, S. 11). Die Organisation ist das Vehikel oder Gehäuse der gebündelten Ressourcen und kann in Form von unabhängigen Start Ups, Franchises oder Joint Ventures auftauchen (vgl. Müller et al., 2016, S. 12).
Die letzte Variable bildet die Umwelt, welche großen Einfluss auf das Unternehmertum haben kann. So kann die Umwelt für das Entstehen von unternehmerischen Gelegenheiten durch Marktineffizienzen, politische, regulative, soziale oder demografische Veränderungen verantwortlich sein. Weiter können staatliche und politische Entscheidungen, wie Vorschriften oder neue Gesetze maßgebliche Auswirkungen auf unternehmerische Aktivitäten haben (vgl. Müller et al., 2016, S. 13).
2.4 Die Prozesskette von Entrepreneurship
Wie bereits in Kapitel 2.1 angemerkt, kann Entrepreneurship als unternehmerischer Prozess verstanden werden. Basierend auf den in Kapitel 2.1.1 aufgeführten Schlüsselelementen wird nun die Prozesskette von Entrepreneurship anhand der Abbildung 4 näher erläutert.
Die Prozesskette beinhaltet die Schritte: Gelegenheit, Erkennen, Evaluieren und Nutzen (vgl. Gelderen et al., 2005, S. 366; Müller et al., 2016, S. 14). In Kapitel 2.3 wurde bereits erläutert, wie eine Gelegenheit zu Stande kommen kann. Am Anfang des Prozesses steht zunächst der Entrepreneur, welcher eine unternehmerische Gelegenheit identifiziert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 : Die Prozesskette von Entrepreneurship
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller et al., 2016, S.14)1
Um Gelegenheiten zu erkennen, können Vorkenntnisse über Märkte und Kundenprobleme von zentraler Bedeutung sein. Auch Eigenschaften und die Bildung des Entrepreneurs können Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit des Erkennens einer Gelegenheit haben (vgl. Gartner, 1985, S. 699; Müller et al., 2016, S. 15). In Kapitel 4.1 wird verstärkt auf diesen Faktor eingegangen und aufgezeigt, inwiefern die Eigenschaften eines Entrepeneurs Einfluss auf den Erfolg bzw. Misserfolg eines Unternehmens haben.
Nachdem eine unternehmerische Gelegenheit erkannt wurde, muss diese hinsichtlich des Potentials und Risikos evaluiert werden. Eine sehr ausführliche Bedarfsanalyse, sowie Kostenkalkulationen sind während diesem Schritt unabdingbar, um eine fundierte Entscheidungsgrundlage zum Verwirklichen der Idee zu bilden (vgl. Seeger, 2019, S. 2). Ist die Bedarfsanalyse positiv ausgefallen und der Beweis erbracht worden, dass das neue Konzept einen im Vergleich zu bereits bestehenden Konzepten höheren Kundennutzen bietet, kann damit begonnen werden, das Produkt oder den Service zu realisieren. Die Nutzung kann durch eine Unternehmensgründung, Franchising oder Lizenzierungen erfolgen. Grundsätzlich entscheidet man also, ob eine eigene Firma gegründet wird oder man die unternehmerische Gelegenheit „verkauft“. Das Verkaufen eines Patentes oder einer Lizenz eignet sich insbesondere bei Produkten mit überdurchschnittlich hohen Entwicklungskosten (vgl. Müller et al., 2016, S. 17).
2.5 Definition Start-Ups
In der Literatur herrscht weitgehend Einigkeit über die Definition eines Start-Ups. So definiert Hahn ein Start-Up grundsätzlich als „jedes junge Unternehmen ungeachtet seines Vertriebskanals oder seiner angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen, welches sich im Gründungsprozess befindet und auf der Suche nach Kapital ist“ (Hahn, 2018, S. 4). Start-Ups werden als junge Unternehmen mit einem hohen Innovationspotenzial angesehen, die primär Wachstumsziele verfolgen (vgl. Hack et al., 2001, S. 40; Hahn, 2018, S. 4; Kühnapfel, 2015, S. 1).
Ein Start-Up kann auch als eine Existenzgründung verstanden werden, die ein neugegründetes, junges, noch nicht am Markt etabliertes Unternehmen beschreibt (vgl. Pott & Pott, 2015, S. 3). Chrisman et al. sehen ein Start-Up als Ergebnis des Gründungsprozesses und der Organisation eines neuen Unternehmens, das Produkte oder Dienstleistungen entwickelt, produziert und vermarktet, um unerfüllte Marktbedürfnisse zum Zwecke von Gewinn und Wachstum zu erfüllen (vgl. Chrisman et al., 1998, S. 6). Luger und Koo stützen sich vor allem auf die Attribute: „Neu“, „Aktiv“ und „Unabhängig“ und definieren ein Start-Up als: „eine Wirtschaftseinheit, die während eines bestimmten Zeitraums vorher nicht existierte (neu), die während des gegebenen Zeitraums mindestens einen bezahlten Arbeitnehmer einstellt (aktiv), und die weder eine Tochtergesellschaft noch eine Zweigniederlassung einer bestehenden Firma ist (unabhängig)“ (Luger & Koo, 2005, S. 19). Die Gemeinsamkeit, welche bei allen aufgeführten Definitionen auftaucht, ist die Charakterisierung von Start Ups als junge, innovative, neu gegründete Unternehmen, die primär Wachstumsziele verfolgen.
2.6 Definition Erfolg
Für die Definition von Erfolg ist zunächst festzuhalten, dass Erfolg nur ein theoretisches Konstrukt darstellt und somit keine beobachtbare, messbare Größe ist (vgl. Freiling, 2006, S. 117; Schmidt, 2002, S. 22). Im allgemeinen Sprachgebrauch jedoch, wird Erfolg zunächst als positive Wirkung in Folge von Handlungen oder Entscheidungen gesehen (vgl. Jacobsen, 2006, S. 40; Schmidt, 2002, S. 24).
Im Rahmen dieser Arbeit lässt sich der Erfolg eines Unternehmens zunächst zwischen einzelwirtschaftlichem und gesamtwirtschaftlichem Erfolg unterscheiden (vgl. Freiling, 2006, S. 178). Erfolg bezogen auf die gesamtwirtschaftliche Ebene kann das Schaffen von Arbeits- und Ausbildungsplätzen, sowie das Schaffen von einem positiven Wirtschaftsklima bedeuten (vgl. Jacobsen, 2006, S. 36). Im Sinne des einzelwirtschaftlichen Erfolges lässt sich wiederum zwischen ökonomischen und außerökonomischen Zielen unterscheiden. Ökonomische Ziele beziehen sich hierbei vor allem auf konkret messbare Renditemaße, wie die Umsatzrentabilität, wobei sich außerökonomische Ziele auf weniger gut messbare Punkte wie die Zufriedenheit von Kunden beziehen. Zwischen diesen beiden Parteien herrscht eine Abhängigkeit, wobei außerökonomische Ziele Einfluss auf ökonomische Ziele haben (vgl. Harms, 2004, S. 32). Auf die konkrete Messung von Erfolg anhand verschiedener Parameter wird in Kapitel 2.6.3 ausführlicher eingegangen.
Allgemein herrscht im Bereich der Forschung über Unternehmenserfolge weitgehend Konsens darüber, dass Erfolg vor allem bedeutet, sich ein selbst gestecktes Ziel zu erreichen (vgl. Harms, 2004, S. 32; Jacobsen, 2006, S. 37; Schmidt, 2002, S. 24; Würth, 1996, S. 63). So ist von Erfolg zu sprechen, sobald die Leistung oberhalb des erwarteten Niveaus liegt und das gesetzte Ziel erreicht wurde (vgl. Würth, 1996, S. 63). Eine allgemein gültige Definition von Erfolg ist somit unmöglich, da die Ziele stets von der Perspektive der jeweiligen Person oder des Unternehmens abhängig sind (vgl. Schmidt, 2002, S. 24). Für Start Ups kann zunächst bereits das Überleben und eine nachhaltige Etablierung im Markt als Erfolg angesehen werden (vgl. Chrisman et al., 1998, S. 7; Freiling, 2006, S. 179; Fritsch, 2019, S. 129; Hemer et al., 2006, S. 17; Meinhart, 2007, S. 55; Schmidt, 2002, S. 23).
2.6.1 Definition Wachstum
Penrose beschreibt Wachstum als einfache Erhöhung der Menge, wenn es um Wachstum in der Produktion, den Verkäufen oder den Exporten geht. Ferner definiert sie Wachstum jedoch auch als Vergrößerung oder Qualitätsverbesserung aufgrund von Entwicklungsprozessen. Dieser Prozess ist mit einem natürlich biologischen zu vergleichen, bei welchem eine Reihe interagierender, interner Veränderungen ebenfalls zu einer Vergrößerung führt und letztendlich veränderte Eigenschaften des wachsenden Objektes zur Folge hat (vgl. Penrose, 2009, S. 1).
Im Grunde bezieht sich Wachstum nicht nur auf eine reine Vergrößerung des Unternehmens, sondern auch auf verbesserte Entwicklungs- und Änderungsprozesse, sowie kontinuierliche Anpassungs- und Umstellungsvorgänge in einem Unternehmen (vgl. Aghte, 1972; Müller et al., 2016, S. 324). Auch Seeger verweist darauf, dass Wachstum keinesfalls als alleinige Ausdehnung in der Größe zu verstehen ist. So sind Entwicklungen in der Qualität und der internen Prozesse, welche für einen Außenstehenden zunächst nicht ersichtlich sind, ebenso als Wachstum zu verstehen. Ferner fügt er hinzu, dass Wachstum auch als Parameter der Erfolgsmessung gesehen werden kann. Denn nur mit einer erfolgreichen Unternehmensstrategie und einem Produkt, das auf Nachfrage bei der Zielgruppe stößt, ist Wachstum möglich. Wachstum kann somit auch als Indikator dafür gesehen werden, auf dem richtigen Weg zu sein (vgl. Seeger, 2019, S. 5 f.).
In der Regel wird zwischen quantitativem und qualitativem Wachstum unterschieden. Qualitatives Wachstum bezieht sich auf eine verbesserte Produktqualität, einen besseren Kundenservice, eine höhere Qualität der Mitarbeiter oder eine bessere Managementkompetenz und bedeutet eine höhere Leitungsfähigkeit nicht direkt quantifizierbarer Variablen. Quantitatives Wachstum bezieht sich auf eindeutig messbare Kennziffern, wie den Marktanteil, die Produktionsmenge, Umsätze oder Gewinne (vgl. Pott & Pott, 2015, S. 104; Volkmann & Tokarski, 2006, S. 394).
Eine weitere Unterscheidung wird in der Literatur zwischen internem und externem Wachstum getroffen. Internes Wachstum geschieht aus eigener Kraft innerhalb des Unternehmens und schließt eine Übernahme bestehender Unternehmen aus. Externes Wachstum umfasst Akquisitionen, Fusionen oder Konzernbildungen. Hierbei können vor allem Synergieeffekte durch den Erwerb komplementärer Ressourcen oder einer potentiellen Know-How Erweiterung eine Rolle spielen (vgl. Meinhart, 2007, S. 47; Volkmann & Tokarski, 2006, S. 394).
2.6.2 Wachstum als Erfolgsmaßstab
Im vorigen Kapitel wurde bereits erwähnt, dass das Überleben eines Start-Ups bereits als Erfolg deklariert werden kann. So spricht auch Pümpin vom Überleben einer Unternehmung und definiert dieses als Hauptziel der Unternehmensführung (vgl. Pümpin, 1986, S. 29 f.). Die Überlebensfähigkeit eines lebenden Systems, wie es ein Unternehmen darstellt, ist somit als zentrales Erfolgskriterium anzusehen (vgl. Boxen, 2019, S. 1; Pümpin, 1986, S. 29 f.; Schmidt, 2002, S. 23). Denn auch das Ziel der biologischen Evolution ist stets das Überleben (vgl. Seeger, 2012a, S. 3). Dadurch, dass eine rein monetäre Definition von Erfolg, durch den Gewinn und die Rentabilität allein, ein langfristiges Überleben eines Unternehmens nicht gewährleisten kann, sollten weitere Zielgrößen wie der Marktanteil oder Wachstum herangezogen werden (vgl. Pümpin, 1986, S.29). Pümpin definiert den Erfolg der Unternehmensführung somit als positive Entwicklung von Gewinn, Wachstum und Marktstellung (vgl. Pümpin, 1986, S.29). Um sein Überleben zu sichern, muss ein Unternehmen langfristige Erfolge erzielen (vgl. Boxen, 2019, S. 1).
Umso höher die Überlebensfähigkeit ist, desto größer ist auch der Erfolg zu bewerten (vgl. Pümpin, 1986, S. 29). Pümpin zieht die Schlussfolgerung, dass ein „bloßes Dahinvegetieren, das nur ein knappes Überleben ermöglicht, kaum als erfolgreich bezeichnet werden“ kann (Pümpin, 1986, S. 29). Der Erfolg, also die Erhöhung der Überlebensfähigkeit kann durch eine positive Entwicklung und ein gewisses Wachstum sichergestellt werden. Das Wachstum kann hierbei quantitativ oder qualitativ erfolgen. Auch aus der systemtheoretischen oder kybernetischen Sicht entsteht der Erfolg durch die Erhöhung der Überlebenschance, bzw. durch das Entwickeln spezifischer Fähigkeiten (vgl. Pümpin, 1986, S. 29).
Es lässt sich festhalten, dass Wachstum bei der Definition von Erfolg für Unternehmen eine zentrale Rolle einnimmt und nachhaltiges Wachstum von Unternehmen als Maßstab für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens gesehen werden kann (vgl. Albach, 1988; Baum et al., 2001; Low & MacMillan, 1988; Pott & Pott, 2015, S. 278; Raisch et al., 2010, S. 11).
Unternehmenswachstum kann zu einer Fixkostendegression, einem Lernkurveneffekt, Skaleneffekten (vgl. Boxen, 2019, S. 1), Größenvorteilen, steigender Attraktivität an Arbeits- und Kapitalmärkten und einer höheren Marktmacht führen (vgl. Boxen, 2019, S. 2; Raisch et al., 2010, S. 3). Ferner hilft kontinuierliches Wachstum dabei, ein Unternehmen aktiv und wandelfähig zu halten (vgl. Raisch et al., 2010, S. 11) und gibt Auskunft über die Fähigkeit eines Unternehmens sich am Markt durchsetzen zu können (vgl. Müller et al., 2016, S. 327; Seeger, 2019, S. 5 f.).
2.6.3 Messung von Erfolg bei Startups
Wie in Kapital 2.6 festgestellt werden konnte, bezieht sich der Begriff „Erfolg“ im allgemeinen Sinne auf die Erreichung eines sich selbst gesetzten Ziels. Es wurde deutlich, dass es das Ziel eines jeden Start-Ups und Unternehmens sein sollte, Wachstum zu verzeichnen, um langfristig am Markt bestehen und überleben zu können. Im Folgenden wird deshalb nun darauf eingegangen, wie sich Erfolg am besten messen lässt und welche Parameter dazu geeignet erscheinen.
Ferner wurde in Kapitel 2.6 erwähnt, dass der Begriff „Erfolg“ letztendlich nur ein theoretisches Konstrukt darstellt (vgl. Freiling, 2006, S. 117; Schmidt, 2002, S. 22). Es gilt, diesem Konstrukt eine definierte Ausdrucksform in Form von Zielen zu verleihen. Dies soll dazu führen, dass Erfolg messbar wird und sich Schlüsse ziehen lassen, wie dieser positiv beeinflusst werden kann. In der Literatur werden zahlreiche Parameter genannt, welche zur Erfolgsmessung herangezogen werden können. Die Tabelle 3 gibt einen Überblick über die wichtigsten Parameter zur Erfolgsmessung.
Tabelle 3 : Parameter zur Erfolgsmessung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: Eigene Darstellung)
2.6.3.1 Umsatz
Der wohl am häufigsten genannte Parameter zur Messung von Unternehmenswachstum- und erfolg ist der Umsatz einer Unternehmung (vgl. Aghte, 1961, S. 466; Davidsson et al., 2010, S. 92; Fritsch, 2019, S. 129; Gelderen et al., 2000, S. 172; Gilbert et al., 2006, S. 929; Habisreutinger, 2009, S. 21; Hemer et al., 2006, S. 17; Jacobsen, 2006, S. 37; Leitch et al., 2010, S. 251; Pott & Pott, 2015, S. 287; Römer, 1988; Schmidt, 2002, S. 30; Shepherd & Wiklund, 2009, S. 110; Weigel, 2015, S. 122). Jacobsen definiert den Umsatz zwar als nur „mäßigen Anhaltspunkt für betrieblichen Erfolg“ (Jacobsen, 2006, S. 40), verweist jedoch darauf, dass die Umsatz- und Beschäftigtenentwicklung in der empirischen Forschung am öftesten herangezogen werden. So bauen wichtige Kennziffern wie der Cash-Flow oder die Umsatzrendite auf dem Umsatz auf (vgl. Jacobsen, 2006, S. 40).
Auch Steinkühler verweist auf die Relevanz von Umsatz beim Messen von Unternehmenswachtum- und erfolg und verweist darauf, dass der Umsatz bei 66 empirischen Studien mit 36 mal am häufigsten für die Erfolgsmessung herangezogen wurde, wohingegen der Gewinn mit 24 Erwähnungen als zweithäufigstes Kriterium genannt wurde (vgl. Steinkühler, 1994, S. 83 ff.).
Die Verwendung des Umsatzes bietet die Möglichkeit eines einfachen Vergleiches mit anderen Unternehmen in der gleichen Branche (vgl. Habisreutinger, 2009, S. 21; Pott & Pott, 2015, S. 287), die leichte Verfügbarkeit der Daten, sowie die Darstellung kurzfristiger Anpassungsvorgänge aufgrund der Zeitnähe der Erfolgsmessung (vgl. Meinhart, 2007, S. 63).
Dennoch birgt die alleinige Verwendung von Umsatz auch Risiken (vgl. Aghte, 1961, S. 466). So können Unternehmen trotz wachsender Umsätze dennoch kleinere Gewinne erzielen, als Unternehmen mit schrumpfenden Umsätzen (vgl. Pott & Pott, 2015, S. 287). Der Umsatz könnte durch eine höhere Ausbringungsmenge aufgrund von verstärkten Werbeausgaben zwar gesteigert werden, jedoch könnte der Gewinn im gleichen Zuge sinken (vgl. Pott & Pott, 2015, S. 291). Es sollte somit auch der absolute, sowie relative Gewinn, im Vergleich zum eingesetzten Kapital betrachtet werden (vgl. Aghte, 1961, S. 466). Weiter verweist Aghte auf eine Studie der Indiana University aus dem Jahre 1958, welche beweist, dass kein Zusammenhang zwischen der Umsatzsteigerung und der Steigerung der Rentabilität besteht (vgl. Aghte, 1972, S. 165).
2.6.3.2 Gewinn
Auch der Gewinn findet als Maßstab zur Messung von Unternehmenserfolg häufig Anwendung (vgl. Davidsson et al., 2010, S. 92; Fritsch, 2019, S. 129; Gelderen et al., 2000, S. 172; Habisreutinger, 2009, S. 21; Hemer et al., 2006, S. 17; Jacobsen, 2006, S. 37; Pott & Pott, 2015, S. 287; Schmidt, 2002, S. 30; Shepherd & Wiklund, 2009, S. 110). Bezogen auf Start Ups sieht sich dieser jedoch des Öfteren Kritik ausgesetzt, da junge Unternehmen oftmals zunächst Anlaufverluste zu verzeichnen haben. So spricht Schmidt davon, dass Gewinn nicht nur eine Ergebnis-, sondern auch eine Steuerungsgröße ist. Dies bedeutet, dass Reinvestitionen in Marketingaufwendungen, F&E oder Kapazitätserweiterungen zu einem vermeintlich negativerem Betriebsergebnis führen (vgl. Meinhart, 2007, S. 56; Schmidt, 2002, S. 23).
Wie bereits im vorigen Kapitel 2.6.3.1 erwähnt wurde, bedeutet ein höherer Umsatz nicht zwangsläufig auch einen höheren Gewinn. So kann auch ein schrumpfender Umsatz dennoch höhere Gewinne hervorrufen (vgl. Aghte, 1972, S. 165; Pott & Pott, 2015, S. 291). Es sind somit stets mehrere Parameter zeitgleich zu betrachten. Veränderungen sollten außerdem unter Anbetracht der gewählten Strategie bewertet werden. Ein Entrepreneur kann ebenfalls die Gewinnvermeidung anstreben, um ein geringeres Steueraufkommen zu verursachen (vgl. Jacobsen, 2006, S. 40).
Mehrheitlich ist man sich in der Literatur einig, dass der Gewinn als einziges Erfolgsmaß nicht ausreichend ist und das Wachstum eines jungen Unternehmens nicht vollumfänglich beschreiben kann (vgl. Jacobsen, 2006, S. 40; Klandt, 1984; Meinhart, 2007, S. 56). Abschließend ist zu sagen, dass der Gewinn insbesondere in Kombination mit dem Umsatz dennoch eine hohe Aussagekraft besitzt (vgl. Schmidt, 2002, S. 23).
2.6.3.3 Rentabilitätsmaße
Wie bereits erwähnt, fallen den Indikatoren Gewinn und Umsatz auch besonders deshalb eine hohe Relevanz zu, weil sie zur Berechnung von komplexeren Maßstäben herangezogen werden. So können auf Basis des Umsatzes und dem Gewinn unter anderem die Eigenkapital-, Gesamtkapital-, sowie die Umsatzrentabilität errechnet werden. Diese Kennzahlen finden in der Literatur hohen Zuspruch, bezogen auf die Aussagekraft des Unternehmenserfolges (vgl. Albach, 1988; Harms, 2004, S. 32; Jacobsen, 2006, S. 37; Schmidt, 2002, S. 22). Insbesondere bei einem uneingeschränkten Fokus auf die Gewinnerzielung sind die genannten Effizienzmaße geeignet (vgl. Harms, 2004, S. 32).
Weitere Rentabilitätsmaße sind unter anderem der ROI (Return on Investment), sowie der ROA (Return on Assets) und ROE (Return on Equity) (vgl. Hemer et al., 2006, S. 17; Schmidt, 2002, S. 30).
2.6.3.4 Cash Flow
Auch dem Cash Flow kommt im Sinne der Erfolgsmessung eine bedeutende Rolle zu (vgl. Gilbert et al., 2006, S. 929; Hemer et al., 2006, S. 17; Jacobsen, 2006, S. 37; Meinhart, 2007, S. 56; Schmidt, 2002, S. 30). Insbesondere für Fremdkapitalgeber ist der Cash Flow eine wichtige Kennzahl. So definiert Schmidt ein Unternehmen als erfolgreich, wenn es einen Cash Flow erwirtschaftet, welcher die vollständige und rechtzeitige Rückzahlung eines Kredits gewährleistet (vgl. Schmidt, 2002, S. 28).
Weiter weist Meinhart darauf hin, dass besonders in der Gründungs- und Frühentwicklungsphase die Überprüfung der Cash Flow Entwicklung unabdinglich ist. So lassen sich durch eine periodische und kontinuierliche Analyse bereits früh finanzielle Probleme erkennen, sodass entsprechend gegengesteuert werden kann (vgl. Meinhart, 2007, S. 56). Der Cash Flow ist somit eher ein Instrument, um ein Unternehmen in sicherem Fahrwasser zu halten, als dass er Aufschluss über den Erfolg gibt. So eignet er sich gut, um kurzfristige Anpassungsvorgänge initiieren zu können.
2.6.3.5 Mitarbeiterzahl
Auch der Anzahl und Entwicklung der Mitarbeiter kommt eine bedeutende Rolle bei der Erfolgsmessung zu und wird des Öfteren in der Literatur als Indikator herangezogen (vgl. Aghte, 1961, S. 466; Davidsson et al., 2010, S. 92; Fritsch, 2019, S. 129; Gelderen et al., 2000, S. 172; Gilbert et al., 2006, S. 929; Habisreutinger, 2009, S. 21; Hemer et al., 2006, S. 17; Jacobsen, 2006, S. 37; Leitch et al., 2010, S. 251; Meinhart, 2007, S. 54; Pott & Pott, 2015, S. 104; Schmidt, 2002, S. 30; Shepherd & Wiklund, 2009, S. 110). Bei dem bereits in Kapitel 2.6.3.1 erwähnten Überblick von Steinkühler wurden bei 19 von 66 Studien das Mitarbeiterwachstum verwendet (vgl. Steinkühler, 1994, S. 83 ff.). Die Entwicklung der Mitarbeiterzahl findet somit am vierthäufigsten Anwendung.
Auch Jacobsen betont die Korrelation zwischen Wachstumskennziffern und der Mitarbeiterentwicklung (vgl. Jacobsen, 2006, S. 40). Die Beschäftigtenanzahl weist den Vorteil auf, keinen zufälligen Schwankungen zu unterliegen. Weiter lassen sich leicht Daten zur Beschäftigtensituation- und entwicklung gewinnen und analysieren (vgl. Meinhart, 2007, S. 61; Schmidt, 2002, S. 34). Außerdem bietet die Mitarbeiterzahl den Vorteil, nicht von der Inflation betroffen zu sein (vgl. Phillips & Kirchhoff, 1989, S. 69). In diesem Zuge ist jedoch zu sagen, dass die Trägheit des Erfolgsmaßes, welche zu geringen Schwankungen führt, kurzfristige Änderungen nicht erfasst und somit potentiell notwendige Anpassungen nicht kurzfristig vorgenommen werden können. Ferner sagt die rein quantitative Angabe der Mitarbeiter nichts über deren Qualität aus (vgl. Meinhart, 2007, S. 61).
Es ist außerdem festzuhalten, dass kein zwangsläufiger Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzahl oder dem Beschäftigtenwachstum und dem Wohlergehen eines Unternehmens besteht. Dennoch lassen sich, laut Jacobsen, besonders bei jungen Unternehmen manchmal Rückschlüsse ziehen. So werden nur bei positiven Gewinn- und Umsatzaussichten Neueinstellungen getätigt (vgl. Jacobsen, 2006, S. 40). Weiterhin ist anzumerken, dass die Beschäftigtenentwicklung in manchen Branchen eine bessere Anwendung findet als in anderen. So ist bei Start Ups, welche ein Produkt oder eine Dienstleistung mit einer hohen technologischen Komplexität anbieten, ein hohes Mitarbeiterwachstum aufgrund hohen Bedarfs im Bereich Forschung und Entwicklung zu verzeichnen (vgl. Davidsson et al., 2006, S. 367, 2010, S. 93; Meinhart, 2007, S. 65).
Ferner muss bei der Anwendung der Mitarbeiterzahl zur Erfolgsmessung beachtet werden, dass Prozessinnovationen, Rationalisierungsmaßnahmen oder die Beschaffung von neuen Betriebsmitteln in Form neuer Maschinen zur Reduzierung von Mitarbeitern führen kann. Die Produktivität und der Umsatz, bzw. Gewinn können jedoch dennoch steigen. Ein weiterer Faktor, weshalb Umsatzwachstum nicht gleichzeitig auch Mitarbeiterwachstum bedeutet, ist, dass dem Outsourcing eine immer höhere Bedeutung zukommt und die Mitarbeiter, welche die zusätzlichen Leistungen erzeugen, faktisch nicht zu dem messenden Unternehmen gehören (vgl. Meinhart, 2007, S. 65; Shepherd & Wiklund, 2009, S. 107).
2.6.3.6 Marktanteil
Auch der Marktanteil eines Unternehmens ist ein weiterer wichtiger Indikator zur Erfolgs- und Wachstumsmessung (vgl. Davidsson et al., 2010, S. 88; Freiling, 2006, S. 178; Fritsch, 2019, S. 129; Gilbert et al., 2006, S. 929; Habisreutinger, 2009, S. 21; Hemer et al., 2006, S. 17; Jacobsen, 2006, S. 37; Meinhart, 2007, S. 53; Pott & Pott, 2015, S. 287; Pümpin, 1986, S. 36). Laut Pümpin herrscht eine enge Wechselwirkung zwischen dem Marktanteil und der Rentabilität eines Unternehmens (vgl. Pümpin, 1986, S. 36). Bei der Messung des Marktanteils ist stets die Größe und das Potential des Gesamtmarktes zu betrachten, sowie der Vergleich nur innerhalb des Marktsegments anzustellen (vgl. Hemer et al., 2006, S. 17). Ferner ist sowohl der relative wie auch der absolute Marktanteil zu betrachten (vgl. Freiling, 2006, S. 180 f.).
2.6.3.7 Bilanzsumme
Als weiterer Erfolgsindikator wird auch die Bilanzsumme gesehen, welche als Vermögenszuwachs im Anlage- und Umlaufvermögen definiert ist (vgl. Aghte, 1961, S. 466; Habisreutinger, 2009, S. 21; Meinhart, 2007, S. 58; Pott & Pott, 2015, S. 287). Betrachtet man das Unternehmenswachstum, muss beachtet werden, dass eine Erhöhung des Anlagevermögens, eine Reduzierung des Umlaufvermögens zur Folge haben kann. Ferner ist es situationsabhängig, ob ein hohes Anlagevermögen, bzw. ein hohes Umlaufvermögen als positiv zu bewerten ist (vgl. Meinhart, 2007, S. 58). So kann es vorkommen, dass aufgrund der Erwartung einer steigenden Nachfrage in Anlagen investiert wird und somit das Anlagevermögen steigt. Bleibt die Nachfrageerhöhung jedoch aus, liegen ungenutzte Kapazitäten und höhere Fixkosten vor. Die Zinsen aus dem Umlaufvermögen, wäre dieses nicht investiert worden, hätten zu einem positiven Beitrag für das Unternehmen geführt. Gleichermaßen ist es möglich, dass eine Kapazitätserweiterung einen größeren Beitrag für das Unternehmen, aufgrund höherer Umsätze und Gewinne, als die Zinsen des Umlaufvermögens, bedeutet hätten. Die Erhöhung der Bilanzsumme ist scheint als Erfolgs- und Wachstumsmaßstab somit ungeeignet (vgl. Meinhart, 2007, S. 58).
2.6.3.8 Kombination von Parametern
Wie in den letzten Kapiteln klar wurde, kann es bei der Messung von Erfolg eines Unternehmens anhand von nur einem Indikator zu Problemen kommen. So herrscht in der Literatur weitgehend Einigkeit darüber, dass für die Abbildung von Unternehmenserfolg die Verwendung von mehreren Indikatoren in einer mehrdimensionalen Matrix nötig ist (vgl. Schmidt, 2002, S. 34). Weiter ist es durch eine Kombination von Wachstumsmaßen möglich, kurzfristige, wie auch langfristige Trends zu erfassen (vgl. Meinhart, 2007, S. 64).
So verwenden Wennberg et al. für ihre Untersuchung das von Altman (1968) entworfene Modell, welches durch eine Kombination von verschiedenen Parametern Auskunft über die Überlebenschancen eines Unternehmens gibt (vgl. Altman, 1968; Wennberg et al., 2016, S. 415). Die Formel für das Modell lautet wie folgt:
Der Z-Score berechnet sich anhand der angegebenen Formel für die Parameter A bis E. Unternehmen mit einem Z-Score kleiner als 1,8 können als beinahe Bankrott angesehen werden und stehen vor der Gefahr einer Insolvenz (vgl. Altman, 1968; Wennberg et al., 2016, S. 415).
Auch Albach kombiniert mehrere Parameter und bildet auf der Basis von sechs Kennzahlen ein Sechseck, welches Aufschluss über den Erfolg einer Unternehmung geben soll. Die Kennzahlen setzen sich zusammen aus der Umsatzrendite, der Wachstumsrate des Anlagevermögens, der Wachstumsrate des Eigenkapitals, der Eigenkapitalrendite, der Gesamtkapitalrendite und dem Markt- bzw. Buchwert. Der Flächeninhalt des aufgestellten Sechsecks gibt Auskunft über den Erfolg des Unternehmens. Ein Vergleich zwischen Unternehmen lässt sich somit leicht anstellen (vgl. Albach, 1988).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 : Radarchart der Erfolgskriterien
(Quelle: Albach, 1988, S. 72)
2.7 Strategische Instrumente zur Zieldefinition- und erreichung
Es wurde bereits erläutert, dass der Erfolg einer Unternehmung mit der Zielerreichung gleichzusetzen ist. In Kapitel 2.6 wurden Parameter aufgezeigt, anhand welcher sich konkrete Ziele setzen und auch messen lassen. Im Folgenden werden nun die drei strategischen Instrumente: Balanced Scorecard, Business Model Canvas und die EKS-Bilanz aufgezeigt, welche zur Strategieerarbeitung und Umsetzung essentiell sind. Die Balanced Scorecard soll es ermöglichen, konkrete Ziele festzulegen, diese kontinuierlich zu verfolgen und letztendlich auch zu erreichen. Im Anschluss wird das Business Model Canvas erläutert, welches dazu dienen soll, einen klaren Überblick über das eigentliche Geschäftsmodell eines Unternehmens zu gewinnen. Dieser Überblick ist essentiell, um eine optimale strategische Positionierung gegenüber seinen Wettbewerbern im Markt zu realisieren. Die EKS-Bilanz soll dabei helfen, den jeweiligen Engpass im gesamten Wertschöpfungsprozess zu identifizieren, worüber das Wachstum eines Unternehmens begrenzt ist.
2.7.1 Balanced Scorecard
Kaplan und Norton publizierten die Balanced Scorecard 1992 und beschreiben diese als ein ausgeklügeltes Instrumentarium zur Koordination und Feinabstimmung der Aktivitäten und Geschäfte eines Unternehmens, damit alle Aktivitäten auf eine konkrete Strategie abgestimmt sind. Somit ergänzt die Balanced Scorecard die klassische finanzielle Perspektive um eine Kundenperspektive, Prozessperspektive und eine Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Kaplan & Norton, 1992, 2007). Die Betrachtung mehrerer Dimensionen, sowie deren Interdependenzen zwingt das Unternehmen zur Reflexion seiner Strategie (vgl. Lattwein & Welge, 2000, S. 130). Sie ermöglicht es Unternehmen, die Finanzergebnisse zu verfolgen und gleichzeitig die Fortschritte beim Aufbau von Fähigkeiten und beim Erwerb der immateriellen Vermögenswerte zu überwachen, die sie für künftiges Wachstum benötigen. Die Scorecard ist somit kein Ersatz für finanzielle Maßnahmen, sondern vielmehr eine Ergänzung (vgl. Kaplan & Norton, 2007, S. 1 f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6 : Balanced Scorecard
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan und Norton, 2007, S.4)
Primär wurde die Scorecard konzipiert, um das häufig kritisierte traditionelle Rechnungswesen, welches primär auf monetäre, kurzfristige Kennzahlen ausgerichtet ist, zu ergänzen. So hat sie zum Ziel, eine zukunftsorientierte strategische Unternehmensführung zu ermöglichen. Die Scorecard sollte die Mission und Strategie eines Unternehmens anhand materieller Ziele und Kennzahlen abbilden (vgl. Lattwein & Welge, 2000, S. 119). Voraussetzung für die Anwendbarkeit des Instrumentes ist, dass das Unternehmen eine klare Vision hegt, aus welcher eine Geschäftsstrategie abgeleitet wird. Anhand dieser Strategie werden letztlich konkrete, messbare Kennzahlen und Ziele erarbeitet. Durch die Scorecard ist es zudem möglich die verschiedenen Abhängigkeiten der Ziele untereinander zu erfassen und übersichtlich darzustellen (vgl. Lattwein & Welge, 2000, S. 121).
Die Kundenebene ist besonders deshalb wichtig, weil die Kaufentscheidungen der Kunden Aufschluss darüber geben, wie zufrieden diese sind und wie hoch die Bereitschaft ist, die angebotene Leistung zu erwerben (vgl. Freiling & Harima, 2019, S. 354). Insbesondere die Kundenloyalität ist für Start Ups von Bedeutung. Die Kundenbindungsquote ergibt sich als Messgröße der langfristigen Kundenbindung (vgl. Lattwein & Welge, 2000, S. 121). Die interne Prozessebene hat einen großen Einfluss auf die angebotene Leistung, sowie die dabei entstehenden Kosten (vgl. Freiling & Harima, 2019, S. 354). Die Lern- und Entwicklungsebene soll Aufschluss darüber geben, wo im Unternehmen Potentiale liegen, und welche Optimierungen umgesetzt werden können. Zudem sind die Iterationen der Verbesserungsprozesse unerlässlich, um konstanten Erfolg am Markt zu haben und einen Vorteil gegenüber Konkurrenten sicherzustellen (vgl. Freiling & Harima, 2019, S. 354).
2.7.2 Business Model Canvas
Publiziert wurde das Business Model Canvas von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur in deren Werk „Business Model Generation“ (vgl. Osterwalder et al., 2010). Anhand des Modells lassen sich Geschäftsmodelle durch die neun, in Abbildung 7 dargestellten, Elemente beschreiben. Der Business Model Canvas eignet sich ideal für Start Ups, um einen Überblick über deren derzeitige Situation zu gewinnen, gegebenenfalls Anpassungen in der strategischen Ausrichtung vorzunehmen und ist im Kern ein Werkzeug, welches es erlaubt, schnell, präzise und strukturiert zu arbeiten (vgl. Freiling & Harima, 2019, S. 123). Auf der Makroebene lassen sich verschiedene Unternehmen und Strategien leicht vergleichen, da jedes Geschäftsmodell auf die neun Bereiche heruntergebrochen wird und dadurch eine hohe Übersichtlichkeit entsteht. Mit Blick auf die Mikroebene hat das Unternehmen die Möglichkeit, die einzelnen Teilbereiche in Relation zu setzen, bei Bedarf zu bewerten und gegebenenfalls zu adaptieren (vgl. Freiling & Harima, 2019, S. 123).
Die Value Proposition spiegelt den Kern des Modells und somit auch des Unternehmens wider und bestimmt über die Ausrichtung der restlichen acht Elemente. Rechts von der Value Proposition wird die Marktseite, also das Kundenprofil, die Verkaufs- und Marketingkanäle, die Kundenbeziehung, sowie die Einkommensquellen abgebildet. Links davon ist die Unternehmensseite dargestellt, welche außerdem die eigentliche Wertschöpfung beinhaltet. Dieser Bereich unterteilt sich in die Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartner, sowie die Kostenstruktur. Im Folgenden werden die neun Elemente des Business Model Canvas näher beschrieben (vgl. Freiling & Harima, 2019, S. 123).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7 : Business Model Canvas
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur, 2010, S.44)2
2.7.2.1 Kundensegmente
Der Baustein Kundensegmente definiert die verschiedenen Personengruppen oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen und bedienen will. Hierbei geht es vor allem darum, die Zielgruppe zu identifizieren, welche am meisten unter dem zu lösenden Problem leidet. Durch eine eindeutige Definition der Zielgruppe, fällt es leichter, gezielt Marketing- und Verkaufsstrategien anzuwenden. Das Unternehmen muss eine bewusste Entscheidung treffen, welche Kundensegmente bedient und welche ignoriert werden sollen (vgl. Freiling & Harima, 2019, S. 124; Osterwalder et al., 2010, S. 20).
2.7.2.2 Value Proposition
Die Value Proposition ist der Kern des Business Model Canvas und beschreibt das Bündel von Produkten und Dienstleistungen, die für ein bestimmtes Kundensegment Wert schaffen. Hierdurch wird ein konkretes Problem eines Kunden gelöst oder ein dringlich empfundenes Bedürfnis befriedigt. Somit ist die Value Proposition der Grund, warum sich Kunden für ein Unternehmen, gegenüber einem anderen entscheiden und gleichzeitig eine Aggregation von Vorteilen, die ein Unternehmen seinen Kunden bietet (vgl. Freiling & Harima, 2019, S. 125; Osterwalder et al., 2010, S. 22).
2.7.2.3 Kanäle
Der Baustein „Kanäle“ beschreibt, wie ein Unternehmen mit seinen Kunden kommuniziert, diese erreicht und beliefert. So haben Kanäle zur Funktion, das Bewusstsein der Kunden über die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu steigern, eine Kundenbetreuung nach dem Kauf bereitzustellen, oder den Kunden den Kauf der Produkte oder Dienstleistungen zu ermöglichen (vgl. Freiling & Harima, 2019, S. 125 f.; Osterwalder et al., 2010, S. 26).
2.7.2.4 Kundenbeziehungen
Die Kundenbeziehungen geben Auskunft darüber, welche Arten von Beziehungen ein Unternehmen zu bestimmten Kundensegmenten hat und wie die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden ausgerichtet ist. Kundenbeziehungen können persönlich oder automatisiert gepflegt werden und unter anderem die Kundengewinnung, Kundenbindung oder die Umsatzsteigerung als Intention haben. Immer öfter werden Kunden auch direkt in den Prozess der Produktentwicklung miteingebunden, wodurch die Kundenbeziehung noch wichtiger wird (vgl. Freiling & Harima, 2019, S. 126; Osterwalder et al., 2010, S. 29).
2.7.2.5 Einnahmequellen
Der Block Einnahmequellen beschreibt die Wege, über welche Umsätze für das Unternehmen generiert werden. Zusätzlich zu den Umsatzquellen werden hier auch die Preisstrategien thematisiert. So kann sich die Preisgestaltung aus den eigenen Kosten, den Preisen der Konkurrenz oder basierend auf dem geleisteten Mehrwert errechnen. Ein Unternehmen muss sich im Kern jedoch fragen: Für welchen Wert ist jedes Kundensegment wirklich bereit, zu zahlen? Die erfolgreiche Beantwortung dieser Frage ermöglicht es dem Unternehmen, einen oder mehrere Revenue Streams aus jedem Kundensegment zu generieren. Folgende Einnahmequellen werden von Osterwalder und Pigneur genannt: 1. Vertrieb physischer Produkte, 2. Dienstleistungen, 3. Verleihung, Vermietung, Leasing, 4. Lizensierungen, 5. Abonnements, 6. Provisionen, 7. Werbeeinahmen (vgl. Freiling & Harima, 2019, S. 127; Osterwalder et al., 2010, S. 31).
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