Darstellung und Kritik der Herzbergschen Zweifaktorentheorie der Führung mit Empfehlung für ihre praktische Anwendung


Seminararbeit, 1999

25 Seiten, Note: 1,8


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Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Voraussetzungen zum besseren Verständnis der Herzbergschen Zwei-Faktoren-Theorie
2.1 Einordnung der Theorie von Frederick Herzberg in den Gesamtzusammenhang
2.2 Verhaltenstheoretische Grundlagen

3. Darstellung der Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg
3.1 Durchführung der Untersuchung
3.2 Die Interpretation der Ergebnisse durch Herzberg

4. Kritikpunkte an der Theorie von F. Herzberg
4.1 Methodologische Kritik
4.2 Inhaltliche Kritik

5. Empfehlung für die praktische Anwendung

6. Schlußwort

Literaturverzeichnis

Thesenblatt

1. Einleitung

Betrachtet man ein Unternehmen, ist festzustellen, daß der betriebliche Erfolg im wesentlichen von den im Unternehmen tätigen Mitarbeitern, ihrer Arbeitsleistung und ihrem ganzheitlichen Zusammenwirken geprägt wird. Der Produktionsfaktor Mensch mit seinen spezifischen Besonderheiten rückt also immer mehr in den Mittelpunkt. Eine Besonderheit besteht darin, daß der Mensch bzw. der Mitarbeiter aktiv selbstgesteckte aber beeinflußbare Ziele festlegt und dementsprechende Initiativen entwickelt[[1]].

Der Mensch respektive Mitarbeiter wird, im Gegensatz zu früheren Betrachtungsweisen wie dem Ansatz von Taylor, mehr und mehr als soziales Wesen betrachtet und stellt den Ausgangspunkt für eine Vielzahl von personalwirtschaftlichen Theorien und Modellen dar. Wichtige Determinanten solcher Theorien bzw. Modelle sind Motivation, Bedürfnisse, Zufriedenheit aber auch das Verhalten der Mitarbeiter[[2]].

Der Erklärungsbedarf konzentriert sich hierbei auf die Frage, warum ein Mensch arbeitet bzw. was sein Arbeits- und Leistungsmotiv ist und wie man die daraus gewonnen Erkenntnisse in Form von Mitarbeiterführung bzw. Arbeitsgestaltung optimal umsetzten kann [[3]].

Im Rahmen dieser Arbeit wird zunächst, zum besseren Verständnis, das Thema in den Gesamtzusammenhang eingeordnet und anschließend die verhaltenstheoretischen Grundlagen als Basis kurz angesprochen. Nachfolgend wird die Herzbergsche Zwei- Faktoren-Theorie der Führung dargestellt und auf ihre Plausibilität hin geprüft. Desweiteren werden einige Empfehlungen für die praktische Anwendung der Zwei- Faktoren-Theorie[[4]] gegeben.

2. Voraussetzungen zum besseren Verständnis der Herzbergschen Zwei-Faktoren-Theorie

In diesem Kapitel wird das Thema zum besseren Verständnis zunächst in den Gesamtzusammenhang eingeordnet. Anschließend folgt eine kurze Betrachtung verhaltenstheoretischer Ansätze als Grundlage der Zwei-Faktoren-Theorie, welche die Frage nach den Beweggründen des Handelns eines Individuums beziehungsweise seiner Arbeitsmotivation und Leistungsbereitschaft aufhellen.

2.1 Einordnung der Theorie von Frederick Herzberg in den Gesamtzusammenhang

Das Personalwesen respektive die Personalwirtschaft[[5]], als Element der Betriebswirtschaft[[6]], befaßt sich hauptsächlich mit der „...Beschaffung bzw. Abbau von Personal, Qualifizierung und Förderung, der Bereitstellung von adäquaten Anreizbzw. Kompensationspaketen sowie der Steuerung des Verhaltens durch strukturelle und personelle Führung...“[[7]].

Die Herzbergsche Zwei-Faktoren-Theorie bewegt sich in diesem Kontext innerhalb des Bereiches Personalführung, der einen untergeordneten Teilbereich der Personalwirtschaft darstellt.[[8]] Die Zwei-Faktoren-Theorie verfolgt hierbei einen motivationstheoretischen Ansatz, der grundsätzlich das Zustandekommen und das Wirken von Motivationen auf das menschliche Verhalten schlüssig erklären soll. Motivationstheorien kann man in Inhalts-, Prozeß- und Vergleichstheorien klassifizieren.[[9]] Tabelle 1 soll einen Überblick über die klassischen Motivationstheorien mit ihren wichtigsten Vertretern und Ansätzen verschaffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Klassische Motivationstheorien

Quelle: Kolb, Meinulf: Personalmanagement, 2. aktualisierte u. erw. Aufl., A. Spitz 1998, S. 140

These 1: Motivationstheorien versuchen die Beweggründe des menschlichen Handelns zu erklären.

2.2 Verhaltenstheoretische Grundlagen

Warum läßt sich ein Untergebener führen respektive ist eine Führungskraft überhaupt gewillt zu führen. In vielen Fällen wird das „Warum des Verhaltens“ als Motivation beschrieben, welche versucht, bestimmte Gesetzesmäßigkeiten bezüglich des Verhaltens und Erlebens zu erläutern. Generell ist Motivation die aktivierte Verhaltensbereitschaft eines einzelnen, um die definierten Ziele zu erreichen[[10]].

Von zentraler Bedeutung in diesem Zusammenhang sind auch die Motive, die als Bestandteil der Motivation wesentlichen Einfluß auf das Handeln haben. Die Handlungen sind in diesem Zusammenhang beobachtbar, wohingegen über die dahinterstehenden Motive lediglich gemutmaßt werden kann. Die Ausprägung der Motive wird hauptsächlich durch die Kindheit beeinflußt, woraus natürlich resultiert, daß jeder Mensch unterschiedliche Motive besitzt. Ein Motiv stellt somit einen einzelnen Bestimmungsgrund des Verhaltens dar[[11]].

These 2: Das durch einen Anreiz aktivierte Motiv bestimmt das Verhalten von Individuen.

Die drei wohl bekanntesten verhaltenstheoretische Modelle sind die Anreiz-Beitrags- Theorie, die Theorie der kognitiven Dissonanz und das Stimulus-Response-Modelle bzw. SOR-Modell.

Die zentrale Aussage der Anreiz-Beitrags-Theorie ist, daß der gebotene Anreiz und die zur Verfügung gestellte Leistungserstellung innerhalb der Organisationen gleich hoch sein müssen. Ist dieser Gleichgewichtszustand erreicht, so ist das Individuum bereit, in die Organisation einzutreten und seine Arbeitskraft zur Leitungserstellung zur Verfügung zu stellen[[12]].

Die Theorie der kognitiven Dissonanz hat zwei motivationale Grundannahmen, die in hohem Maße die Aussage der Theorie beeinflussen. Zum einen besteht die Absicht, dissonante Zustände abzubauen, da diese grundsätzlich als unangenehm empfunden werden und zum anderen der positive Einfluß von Selbstengagement auf Kognitionen[[13]].

Die kognitive Dissonanztheorie besagt, daß die Dissonanz einen negativer Triebzustand darstellt, der vorhanden ist, wenn ein Individuum gleichzeitig zwei Kognitionen besitzt, die psychologisch widersprüchlich sind. Kognitionen werden hierbei als dissonant empfunden, wenn der Gegensatz der einen aus der anderen folgt. Klassisches Beispiel ist der traditionelle Gewissenskonflikt der Raucher, die zwar gerne eine Zigarette rauchen, aber dabei fahrlässig mit ihre Gesundheit umgehen[[14]].

Die als negativ empfundene Dissonanz kann zum einen mit Hilfe von konsonanten Kognitionen und zum anderen durch die Veränderung der Kognitionen dahingehend, daß diese nicht mehr im Widerspruch zueinander stehen reduziert und evtl. ausgeglichen werden. Zwischen der Anreiz-Beitrags-Theorie und der Dissonanztheorie besteht somit dahingehend eine Verflechtung, als daß beide Ansätze einen Gleichgewichtszustand anstreben[[15]].

Das einfache Stimulus- Response- Modelle (SR-Modelle) beschreibt den auf einen Anreiz (=Belohnung) folgenden Beitrag (=Leistungserbringung), was eine direkte Abhängigkeit von Reaktion und beobachtbarem Reiz deutlich macht. Einen Schritt weiter gehen die SIR-Modelle, die in der Organisationstheorie, aufgrund ihrer inhaltlichen Nähe zum SOR-Modelle, generalisiert werden, indem sie zusätzlich intervenierende Variablen (=Leistungsbereitschaft) in die Betrachtung miteinbeziehen[[16]].

3. Darstellung der Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Untersuchung des Experiments als Grundlage der Dual-Faktoren-Theorie und den daraus gewonnen Erkenntnissen.

3.1 Durchführung der Untersuchung

Im Jahre 1959 führte F. Herzberg et al.[[17]] eine empirisch Untersuchung, die sogenannte Pittsburgh-Studie, mittels einer teilstrukturierten Befragung durch, welche die Einstellung zur Arbeit, respektive zur Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsmotivation genauer beleuchten sollte.

Hierbei wurden die Interviewten nach erlebten beruflichen Ereignissen befragt, die einen Anstieg bzw. ein Absinken der Arbeitszufriedenheit zur Folge hatten. Sie mußten also Situationen reproduzieren und begründen, in denen sie sich außerordentlich wohl gefühlt haben und Angaben dazu machen, ob diese Situationen ausschlaggebend für Leistung, zwischenmenschliche Beziehungen und ihr allgemeines Wohlbefinden waren.

In zweiten Schritt wurden Ereignisfolgen lokalisiert, die zu einer Rückführung der Einstellung auf ein „normales Maß“ führten. Das Interview wurde nun für die Situation wiederholt, in der Ereignisse auftraten, die zu einem Unbehagen bei der Arbeit geführt haben.

Die Daten erhob Herzberg mittels der Critical-Incident-Methode, in der eine vorher genau definierte Situation von einem Observator beobachtet und deren Ursachen und evtl. Folgen von ihm beurteilt wurden. Diese Situation, zu der sich der Befragte äußern sollte, stellte Herzberg an den Anfang eines semi-strukturierten Interviews. Um alle Informationen bzgl. auslösender Ereignisse, Begründungen, Interpretationen und Auswirkungen zu erhalten, folgte noch ein Fragenkatalog[[18]].

Die Datenauswertung erfolgte mit Hilfe einer Inhaltsanalyse, um die überwiegend qualitativen Daten in quantitative Aussagen umzuwandeln. Die durch die Critical- Incident-Methode gewonnenen quantitativen Daten wurden gedanklich aufgespaltet und den entsprechenden Kategorien zugeordnet. Die Reliabilität wurde hierbei durch anschauliche Kriterien, welche die Kategorien objektiver gestalteten, erhöht. Durch die nun mögliche Häufigkeitsverteilung der einzelnen auftretenden Kategorien erhielt man ein quantitatives Maß[[19]].

Herzberg klassifizierte die gewonnen Antworten in fünf Stufen, wobei sich die Kategorien aus dem Material selbst ergaben. Hierbei stellten Ereignisse, die der individuellen Einstellung voraus gingen, „Faktoren der ersten Ebenen dar, wohingegen „Faktoren der zweiten Ebene“ Gefühle, Bedürfnisse und Bestrebungen beschrieben, die durch die Ereignisse aktiviert wurden. Die Einteilung wurde wie folgt durchgeführt[[20]]:

1. Feststellung der Ereignisfolge
2. Unterscheidung in positive und negative Ereignisfolgen
3. Feststellung von gedanklichen Einheiten
4. Zuordnung der gedanklichen Einheiten zu übergeordneten Kategorien
5. Zusammenfassung der Kategorien zu Faktoren

These 3: Die Critical-Incident-Methode, kombiniert mit der Inhaltsanalyse, stellt ein Verfahren dar, das eine ausreichende Zuverlässigkeit garantiert.

Bei der Feststellung der Ereignisfolgen, in der auslösende Ereignisse, Gefühlsreaktionen und Auswirkungen von verschiedenen Referenten untersucht wurden mußten folgende Prämissen hinreichend erfüllt sein[[21]].

a) Es muß sich um einen objektiven Tatbestand handeln
b) Das Ereignis muß zeitlich begrenzt sein
c) Die Situation muß in einer Zeit stattgefunden haben, in der man entweder eine positive oder eine negative Einstellung zur Arbeit hatte
d) Die Aussagen des Interviewten muß eine Zeit betreffen, in der der Befragte die gleiche Tätigkeit ausgeübt hat wie im Augenblick des Interviews.
e) Bei den Ereignissen und der daraus resultierenden Gefühlsreaktion muß darauf geachtet werden, daß lediglich die berufliche Sphäre tangiert wird.

Als Ergebnis der Untersuchung, in der 203 Ingenieure und Betriebswirte involviert waren die alle im Umkreis von Pittsburgh akquiriert wurden, stellte sich heraus, daß sich die Ergebnisse der Untersuchung in drei Klassen niederschlugen. Zum einen in Auslöseereignisse, welche einen Zustand besonderer Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit beschrieben (Faktoren der ersten Ebene, erste Analysestufe) und zum anderen in die Interpretation bzw. Begründung der auslösenden Ereignisse durch die Interviewten, die zu einer außergewöhnlichen Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bei der Arbeit geführt hatten (Faktoren der zweiten Ebene, zweite Analysestufe). Letztlich wurden noch die Auswirkungen dieser außergewöhnlichen Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit klassifiziert[[22]].

Insgesamt wurden 16 Faktoren der ersten Ebene (factors) ermittelt. Sie stellen die Ursache für eine bestimmte Reaktion dar. Die vier meistgenannten waren Selbstbestätigung, Anerkennung, Aufgabe und Verantwortung[[23]].

Durch die Interpretation der Interviewer bzgl. der Ereignisse konnten die Reaktionen der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit näher bestimmt werden. Hierbei konnten 12 Faktoren der zweiten Ebene (attitudes) ermittelt werden, die als Reaktion auf die Faktoren der ersten Ebene wirkten. Die vier am häufigsten genannten waren Anerkennung, Selbstbestätigung, Entwicklungsaussichten und Beförderung. Anzumerken ist hierbei, daß die Bezahlung an letzter Stelle rangierte. Letztlich wurden noch die Auswirkungen, die sich aus der positiv oder negativ geänderten Gefühlslage ableiteten, untersucht. Die Ergebnisse, die jeweils positiver bzw. negativer Intention sein konnten, wurden grob in 5 Hauptkategorien subsumiert[[24]]:

1. Auswirkungen auf die Leistung
2. Auswirkungen auf die Fluktuation
3. Auswirkungen auf die Gesundheit
4. Auswirkungen auf die zwischenmenschlichen Beziehungen
5. Einstellungsänderungen hinsichtlich der Mitmenschen, der Firma, dem Beruf, der berufliche Sicherheit und der Vertrauensbasis

3.2 Die Interpretation der Ergebnisse durch Herzberg

Herzberg et al. konnten feststellen, daß nur wenige der ermittelten Einflußfaktoren eine erhöhte Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bewirkten, diese aber zeitlich länger die Einstellung zur Arbeit prägten (vgl. Abb. 1). Die Einflußgrößen, die eine erhöhte Arbeitszufriedenheit zur Folge hatten, bezogen sich i.d.R. auf die inhaltliche Ausübung der Arbeit. Resultierte eine erhöhte Unzufriedenheit aus einer Einflußgröße, so war meist die Arbeitsumgebung betroffen[[25]]. In Abbildung 1 werden die wichtigsten Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitsfaktoren illustriert, wobei die Länge eines Balkens die Häufigkeit und die Breite eines Balkens die Dauer der positiven oder negativen Einstellung zur Arbeit symbolisiert.

Aufgrund von Untersuchungen konnten zwei grundlegend verschiedene Gruppen von Faktoren ermittelt werden. Zum einen die Motivatoren, welche die Zufriedenheit forcierten und zum anderen die Hygienefaktoren, die in ihrer Wirkung meist konträr zum Tragen kommen. Sie hatten Arbeitsunzufriedenheit zur Folge und konnten diese im besten Fall reduzieren. Charakteristisch für die Hygienefaktoren ist, daß sie i.d.R. zu einer kurzfristigen Änderung der Arbeitseinstellung führen. Da sie in erster Linie dazu dienen Unzufriedenheit zu verhindern und nur in geringem Maße positiv auf die Arbeitseinstellung wirken, wurden sie, in Analogie an die medizinische Verwendung des Begriffes, Hygienefaktoren genannt[[26]].

These 4: Eine Verbesserung der ausgeübten Tätigkeit oder ihrem eigentlichem Inhalt führt zu einer Arbeitszufriedenheit.

Weiter konnte festgestellt werden, daß lediglich die Faktoren welche eine Arbeitszufriedenheit generierten, auch in starkem Maße die Motivation bzw. die Leistung positiv beeinflußten. Infolge der in diesem Abschnitt beschriebenen Tatsachen konnten Herzberg et al. ihre Theorie der Arbeitszufriedenheit in eine Motivationstheorie ausbauen[[27]].

These 5: Hygienefaktoren tragen nichts zur Arbeitszufriedenheit bei sondern vermeiden lediglich aufkommende Arbeitsunzufriedenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gegenüberstellung der Zufriedenheits- und Unzufriedenheitsfaktoren

Quelle: Ackermann/Reber. a.a.O. , S. 111

Als Erklärungsansatz für die empirisch hergeleitete Theorie wurden die Ergebnisse der zweiten Analysestufe herangezogen, in der die Interviewten die gewonnenen Ergebnisse interpretieren mußten und darlegen sollten, weshalb sich eine Gefühlsveränderung hinsichtlich der Arbeit vollzog. Die Kernaussage der Untersuchung verwies auf die motivationspsychologisch gesehen duale Bedürfnisstruktur des Menschen, die sich in Vermeidungsbedürfnisse und Erhaltungsbedürfnisse einteilt[[28]].

Das zweidimensionale Bedürfnissystem beinhaltet zum einen das Vermeiden von Unangenehmem und simultan das persönliche Streben nach Wachstum. Da aus den Hygienefaktoren eine Arbeitsunzufriedenheit resultiert, steht hinter ihnen das Bedürfnis das Unangenehme zu vermeiden, wohingegen Motivatoren Arbeitszufriedenheit reflektieren, was mit einem Bedürfnis nach psychologischem Wachstum bzw. dem Streben nach Selbstverwirklichung verbunden ist[[29]].

These 6: Der Mensch strebt nach Selbstverwirklichung, will aber unangenehme Gefühlszustände vermeiden.

Die obig angesprochene Unabhängigkeit der Faktoren steht im Kontrast zu den traditionellen Theorien, die besagen, daß Zufriedenheit und Unzufriedenheit Endpunkte eines einheitlichen Kontinuums sind, d.h. daß ein Faktor sowohl zur Arbeitszufriedenheit als auch zu Arbeitsunzufriedenheit beiträgt. Die strengste Form[[30]] der Zwei-Faktoren-Theorie hingegen beinhaltet, daß beide Pole - Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit - keine Endpunkte eines Kontinuums sind. Demzufolge ist das Gegenstück von Arbeitszufriedenheit nicht Arbeitsunzufriedenheit sondern Arbeits-Nichtzufriedenheit und analog dazu das Gegenstück von Arbeitsunzufriedenheit fehlende Arbeitsunzufriedenheit und nicht Arbeitszufriedenheit (vgl. Abb. 2). Resultierend aus den gewonnen Erkenntnissen ist die Bezeichnung Zwei-Faktoren-Theorie abgeleitet worden[[31]].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vergleich Traditionelle Theorie / Zwei-Faktoren-Theorie

Quelle: Zink, Klaus J.: a.a.O. , S. 56

These 7: Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit sind keine Endpunkte eines Kontinuums.

4. Kritikpunkte an der Theorie von F. Herzberg

Nachdem die Zwei-Faktoren-Theorie dargestellt wurde, soll sie in diesem Kapitel auf ihre Plausibilität hin geprüft werden. Die Kritik wird hierbei auf zwei Punkte fokussiert. Zum einen wird der methodologische Ansatz kritisch beleuchtet und zum anderen die inhaltliche Aussage der Theorie geprüft. Infolge der Vielzahl der Kritikpunkte werden im folgenden Kapitel lediglich die wesentlichen herausgestellt.

4.1 Methodologische Kritik

Die methodologische Kritik bezieht sich auf die Datenerhebung sowie auf die Datenauswertung.

Da die Theorie in der Regel lediglich mit der von Herzberg verwendeten CriticalIncident-Methode verifiziert wurde, erhoben Kritiker (Vroom 1964) den Vorwurf, die Theorie sei methodengebunden. Wurde die Validität der Dual-Faktoren-Theorie mit anderen Meßmethoden untersucht, so konnten in den meisten Fällen keine übereinstimmenden Ergebnisse erzielt werden[[32]].

Strittig ist ebenfalls die Datengewinnung in Form eines halbstandardisierten Interviews, indem sich die Befragten zu kritischen positiven und negativen Situationen äußern sollten. Man monierte, daß die Gestaltungsfreiheit der Antworten die Ergebnisse verfälschten. Vroom machte in diesem Zusammenhang die „subjektiven Abwehrprozesse“ des Menschen für die Verfälschung verantwortlich. Hierbei werden nach positivem Abschluß einer schwierigen Tätigkeit, die zu Zufriedenheit führt, persönliche Faktoren wie eigene Leistung angeführt, wohingegen bei Mißerfolg, der zu Unzufriedenheit führt, meistens Faktoren der Arbeitsumwelt genannt werden[[33]].

Stützt man die Aussage Vrooms so sollte man bedenken, daß in diesem Fall alle denkbaren Verfahren zur Datenerhebung den gleichen Problemen unterliegen und somit nicht ausschließlich der Critical-Incident-Methode zuzuschreiben sind.

Bei der Datenauswertung konzentriert sich die Kritik im wesentlichen auf zwei Gesichtspunkte.

Zum einen wird bemängelt, daß die Gliederungsstruktur nicht so angelegt wurde, daß verfälschende Einflüsse durch den Interpretationsspielraum der Datenauswerter ausgeschlossen werden konnten. In einem Experiment wurde gesammeltes Datenmaterial von unabhängigen Gutachtern ausgewertet. Die dabei auftretenden Differenzen konnten jedoch alle in einer anschließenden gemeinschaftlichen Diskussion beseitigt werden[[34]].

Zum anderen wurde die Einteilung der „kritischen Fälle“ nicht nach einheitlichen Klassifizierungsmerkmalen vorgenommen. Hierbei wurde unterstellt, daß die Ergebnisse von Herzberg durch eingebaute Verfälschungen und logische Trugschlüsse seiner Gliederungsstruktur zustande kommen und nicht Ergebnis der Critical-Incident-Methode sind. So kann z.B. Lob oder Kritik eines Mitarbeiters als „Anerkennung“ klassifiziert werden, wobei es der Führungstechnik zugeschrieben wird, wenn ihm für geleistete Arbeit Anerkennung entgegengebracht oder verwehrt wird[[35]].

Abschließend kann gesagt werden, daß die Inhaltsanalyse zwar subjektiven Einflüssen bei der Zuteilung zu den Klassen unterliegt, aber durch gesonderte Aufbereitung durch mehrere Gutachter diese Defizite beseitigt werden können und somit eine hinreichende Reliabilität der Auswertungsmethode von Herzberg erreicht werden kann[[36]].

Aus der Anlage der Untersuchung ergibt sich ein weiterer wesentlicher Kritikpunkt. Dieser konzentriert sich auf die Tatsache, daß die Theorie an nicht repräsentativen Populationen der arbeitenden Bevölkerung verifiziert wurde. Eine Untersuchung von Maier/Rosenstil/Wimmer ergab, daß je nach Einteilung der Population andere Ergebnisse erzielt wurden und somit die Theorie nicht bestätigt wurde[[37]].

These 8: Jede länderspezifische bzw. gebietsspezifische Bevölkerungsgruppe hat andere Bedürfnisse, Ansichten, Verhaltensweisen.

4.2 Inhaltliche Kritik

Die inhaltliche Kritik stellt grundsätzlich die Aussagen und Interpretationen der Theorie von Herzberg in Frage. In diesem Zusammenhang wird vor allem die von Herzberg postulierte Reaktionskette angegriffen. Diese besagt, daß die Einflußfaktoren, die Arbeitszufriedenheit vermitteln, sich auch motivierend und somit leistungsfördernd auswirken. House und Wigdor konnten anhand von Studien nachweisen, daß der Einfluß der Arbeitszufriedenheit auf die Motivation und die Leistung von noch zu bestimmenden situationalen Variablen abhängt. Somit erweist sich der Ansatz von Herzberg als zu ungenau[[38]].

Bei der Beanstandung der Interpretation des Datenmaterials läßt sich keine einheitliche Tendenz erkennen. Einerseits wird bemängelt das Herzbergs Darlegungen zu global seien, aber andererseits aus dem groben Datenmaterial unzulässige Schlußfolgerungen gezogen werden. Eine Schwachstelle ist insbesondere die Annahme Herzbergs, daß aus der Häufigkeit einer genannten Einflußgröße auf deren Intensität geschlossen werden kann[[39]].

In eine ähnliche Richtung argumentiert King (1970), der feststellte, daß sich durch mangelnde Genauigkeit der Aussagen und zu vage Formulierungen mindestens fünf verschiedene Versionen der Theorie ableiten lassen und diese im wesentlichen für die Auseinandersetzung um die Zwei-Faktoren-Theorie verantwortlich sind[[40]].

Strittig ist auch die Definition der Motivatoren respektive der Hygienefaktoren durch Herzberg, da er von der Ausschließlichkeit der beiden Faktoren ausgeht. Es besteht jedoch die Möglichkeit, daß ein bestimmter Faktor bei einer Person sowohl Zufriedenheit als auch Unzufriedenheit auslösen kann. So kann beispielsweise der Faktor „Anerkennung“ sowohl zur Zufriedenheit als auch zur Unzufriedenheit beitragen[[41]].

These 9: Die Herzbergsche Zwei-Faktoren-Theorie ist nicht ausreichend beschrieben und führt zu einer „Konfusion“ der Betrachtungsweisen.

Problematisch erscheinen in diesem Kontext auch die oben bereits angesprochenen „subjektiven Abwehrprozesse“. Hiernach bilden diese die Grundlage für die Unterteilung in Motivatoren und Hygienefaktoren (vgl. Punkt 4.1 Abschnitt 2).

Herzberg hingegen widerspricht der Behauptung bzgl. der „subjektiven Abwehrprozesse“, da er sie für unrealistisch hält. Er geht von der Tatsache aus, daß ein Mitarbeiter seine Achtung, die er bei einem einflußreichen Mitmenschen genießt, bewahren möchte und deshalb weniger die Arbeitsumgebung für die Unzufriedenheit verantwortlich macht, sondern eher fehlende Entfaltungsmöglichkeiten als Ursache nennt.

5. Empfehlung für die praktische Anwendung

Die Darstellung der Herzbergsche Zwei-Faktoren-Theorie hat gezeigt, daß die Entlohnung keine Auswirkung auf die Arbeitszufriedenheit und somit auch auf die Motivation hat. Die Kritik an der Theorie hat diese These jedoch widerlegt und darauf verwiesen, daß die Entlohnung durchaus motivieren kann. In der Praxis wird man ständig mit dem Problem der Motivation und der damit verbundenen Leistungsbereitschaft, die man auslösen will, konfrontiert.

Um einerseits die Leistungsfähigkeit zu erhöhen und andererseits die Leistungsbereitschaft zu fördern, war die Notwendigkeit für Neuerungen gegeben. Herzberg lieferte hierbei durch seine nachvollziehbare und leicht verständliche Aussage neue wichtige Erkenntnisse hinsichtlich neuer Formen der Arbeitsorganisation[[42]].

Um die Motivation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen, kann mit Hilfe der Arbeitsstrukturierung der Freiheitsgrad und somit auch der Verantwortungsspielraum der Arbeit erhöht werden. Man vermittelt dem Mitarbeiter die nötige Anerkennung (Motivator), welche schließlich zur Zufriedenheit beiträgt. Hierbei stehen folgende Strukturierungsmaßnahmen zur Verfügung[[43]]:

1. Job Rotation (Aufgabenwechsel)
2. Job Enlargement (Aufgabenerweiterung)
3. Job Enrichment (Aufgabenbereicherung)

Insbesondere die Punkte zwei und drei spielen nach Herzberg eine erhebliche Rolle hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit, da die Aufgabe als solche als Motivator deklariert wurde (vgl. Abb. 1, S. 10).

Eine weitere Möglichkeit bietet die Organisation von teilautonomen Gruppen. Die Intention hierbei ist, durch die Abgrenzung und anschließende Zuordnung von Arbeitsinhalten an eine Arbeitsgruppe unter anderem die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. Man muß aber berücksichtigen, daß die Umsetzung in Bereichen, die nicht die Fertigung betreffen, recht schwierig erscheint[[44]].

Ein weiteres Konzept zur Mitarbeitermotivation ist die Modifikation des Führungsstils. Dabei spielen die in der Grundlagen BWL als Management-by-Konzepte[[45]] kennengelernten Führungskonzepte eine wichtige Rolle. Tangiert werden bei den Management-by-Konzepten vor allem die Faktoren Anerkennung und Verantwortung.

Anzumerken ist, daß bei der Umsetzung der Erkenntnisse der Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg bzw. grundsätzlich bei der Umsetzung der Erkenntnisse von Motivationstheorien festgehalten werden muß, daß sie primär Zusammenhänge veranschaulichen sollen und sekundär eine Handlungsanleitung bilden können.

Ferner muß, wie unter Kapitel 4 dargelegt, berücksichtigt werden, daß die in den Theorien gemachten Aussagen lediglich für einen Teil der Menschen gelten. Dies Tatsache ist in der Ambivalenz des menschlichen Verhaltens dokumentiert. So ergab die von Herzberg durchgeführte Befragung, daß Selbstbestätigung, Anerkennung usw. in den meisten Fällen als Motivator genannt wurde, aber eben nicht von allen.

These 10: Die praktische Anwendbarkeit der Zwei-Faktoren-Theorie wird durch die Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen verifiziert.

6. Schlußwort

Nach einem kurzen Einblick in die verhaltenstheoretischen Grundlagen, wurde die Herzbergsche Zwei-Faktoren-Theorie dargestellt und auf ihre Plausibilität hin geprüft. Trotz der nicht unerheblichen Kritik stellt sie doch eine relativ einfache und auch für den Nicht-Psychologen verständliche Theorie dar.

Bei den Empfehlungen zu den praktischen Anwendungen konnte aufgezeigt werden, daß durch letztendlich einfache organisatorische Veränderungen ein Anstieg der Motivation und damit auch der Leistungsbereitschaft resultierte.

Die Vielzahl der Diskussionen und Publikationen bezüglich der Dual-Faktoren- Theorie von F. Herzberg zeigt, daß offensichtlich relevante Bereiche durch die Theorie tangiert werden. Denn man diskutiert, publiziert, verifiziert oder falsifiziert nur, wenn zum einen Interesse und zum anderen Berührungspunkte vorhanden sind.

Die Frage der allgemeinen Validität, die im Mittelpunkt der Diskussionen steht, ist je nach Betrachtungsebene unteschiedlich. Sicherlich sind manche Kritikpunkte berechtigt und man kann die Zwei-Faktoren-Theorie nicht als Patentrezept für die Erzeugung von Arbeitszufriedenheit heranziehen.

Dennoch enthält die Theorie sinnvolle Aspekte, die zum Nachdenken anregen. Letztlich bilden gründliche Diskussionen das Fundament für die Verbesserung bestehender Situation, in diesem Fall der Arbeitssituation beziehungsweise der Motivation.

Literaturverzeichnis

1. Olfert, Klaus: Personalwirtschaft, 4. überarb. u. erw. Aufl., Kiehl 1990 Personalplanung- Personaleinsatz- Personalführung- Personalverwaltung- Personalentwicklung
2. v. Eckardstein/Schnellinger: Betriebliche Personalpolitik, 3. überarb. u. erg. Aufl., Vahlen 1978 Personalforschung- Führungsstil- Mitarbeitermotivation- Beschäftigungspolitik- Entgeldpolitik
3. Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. überarb. u. erw. Aufl., Vahlen 1996 Betrieb- Produktion- Absatz- Finanzierung- Rechnungswesen
4. Handwörterbuch des Personalwesens, hrsg. von Eduard Gaugler und Wolfgang Weber, 2. neubearb. u. erg. Aufl., Poeschel 1992 (Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre; Bd. 5)
5. Drumm, Hans-Jürgen: Personalwirtschaftslehre, 2. neubearb. U. erw. Aufl. Motivation- Bedürfnisse- Motivationstheorien- Herzberg- Inhaltstheorien
6. Kolb, Meinulf: Personalmanagement, 2. aktualisierte u. erw. Aufl., A. Spitz 1998 Mitarbeiterführung- Personalplanung- Mitarbeitermotivation- Personalentwicklung- Herzberg
7. Hentze, Joachim: Personalwirtschaftslehre 2, 5. überarb. u. erg. Aufl., Stuttgart 1991 Herzberg- Verhaltenswissenschaft- Personalfreistellung- Personalinformationswirtschaft- Maslow
8. Rosenstiel, L.v.: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen, Berlin 1975 Herzberg- Zweifaktorentheorie- Motivation- Verhaltenswissenschaft- Maslow
9. Scholz, Christian: Personalmanagement, 3. überarb. u. erw. Aufl., Vahlen 1993 Personalbestandsanalyse- Personalbedarfsbestimmung- Personalführung- Personalkosten- management- Personalinformationsmanagement
10. Ackermann, Karl-Friedrich; Reber, Gerhard: Personalwirtschaft, motivatinale u. kognitive Grundlage, Poeschel 1981 Motivationstheorie- Sozialwissenschaft- Psychologie- Human Relation- Verhaltenstheorie
11. . Zink, Klaus J.: Differenzierung der Theorie der Arbeitsmotivation von F. Herzberg zur Gestaltung sozio-technologischer Systeme, Dissertation , Harri Deutsch 1975 Herzberg- Zweifaktorentheorie- Motivationstheorie- Arbeitsorganisation- Verhaltenstheorien
12.Herzberg, Mausner, Snyderman: Motivation to Work, New York 1959 Human Relation- Level-Factors- Hygiene- Maslow- Job Attitudes
13.Maier, W., Rosenstil, L. von, Wimmer, P.: Zur Generalisierbarkeit der Herzbergsche Zwei-Faktoren-Theorie. in: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft. (NF2) 30 (1976) Herzberg- Populationsvergleich- Methodenvergleich- Hypothesenbildung- Zweifaktorentheorie
14. Rühl, G., Zink, Klaus J: Zur Kritik an der Herzbergschen Motivationstheorie. in: Fortschrittliche Betriebsführung 23/1974 Heft 3 Datenerhebung- Datenauswertung- Inhaltskritik- Dissonanztheorie- Arbeitsorganisation
15.Grob, R.: Die Theorien von Maslow und Herzberg in der betrieblichen Praxis. in: Angewandte Arbeitswissenschaft; 1981 Maslow- Humanisierung- Leistung- Motivation- Entgeld
16.Hardenacke, H., Peetz, W., Wichardt, G.: Arbeitswissenschaft, Hanser 1985 Arbeitswissenschaft- Arbeitsgestaltung- Arbeitsumgebung- Leistungsfähigkeit- Arbeitsformen
17. Schierenbeck, Henner: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 13. überarb. u. erw. Aufl., Oldenburg 1998 Betrieb- Leistungsprozeß- Finanzprozeß- Bilanzen- Erfolgsrechnungen

Davor Sikanja Seminar - Führungslehre Seite 23 von 25

Thesenblatt

1. Motivationstheorien versuchen die Beweggründe des menschlichen Handelns zu erklären.
2. Das durch einen Anreiz aktivierte Motiv bestimmt das Verhalten von Individuen.
3. Die Critical-Incident-Methode, kombiniert mit der Inhaltsanalyse, stellt ein Verfahren dar, das eine ausreichende Zuverlässigkeit garantiert.
4. Eine Verbesserung der ausgeübten Tätigkeit oder ihrem eigentlichem Inhalt führt zu einer Arbeitszufriedenheit.
5. Hygienefaktoren tragen nichts zur Arbeitszufriedenheit bei sondern vermeiden lediglich aufkommende Arbeitsunzufriedenheit.
6. Der Mensch strebt nach Selbstverwirklichung, will aber unangenehme Gefühlszustände vermeiden.
7. Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit sind keine Endpunkte eines Kontinuums.
8. Jede länderspezifische bzw. gebietsspezifische Bevölkerungsgruppe hat andere Bedürfnisse, Ansichten, Verhaltensweisen.
9. Die Herzbergsche Zwei-Faktoren-Theorie ist nicht ausreichend beschrieben und führt zu einer „Konfusion“ der Betrachtungsweisen.
10.Die praktische Anwendbarkeit der Zwei-Faktoren-Theorie wird durch die Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen verifiziert.

[...]


[[1]] vgl. Olfert, Klaus: Personalwirtschaft, 4. überarb. u. erw. Aufl., Kiehl 1990, S. 26 - 27

[[2]] vgl. Olfert, Klaus: a.a.O., S. 26 - 27

[[3]] vgl. v. Eckardstein/Schnellinger: Betriebliche Personalpolitik, 3. überarb. u. erg. Aufl., Vahlen 1978, S. 92

[[4]] Synonyme für den Begriff Zwei-Faktoren-Theorie sind u.a. Motivations-Hygiene-Theorie oder auch Dual-Faktoren-Theorie.

[[5]] Personalwirtschaft und Personalwesen werden i.d.R. als Synonyme verwendet. Der Ausdruck Personalwirtschaft soll lediglich die Parallelität zu anderen betrieblichen Funktionsbereichen wie beispielsweise der Absatz- und Finanzwirtschaft betonen.

[[6]] vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. überarb. u. erw. Aufl., Vahlen 1996, S. 19 ff.

[[7]] vgl. Handwörterbuch des Personalwesens, hrsg. von Eduard Gaugler und Wolfgang Weber, 2. neubearb. u. erg. Aufl., Poeschel 1992 (Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre; Bd. 5) S. 1826 ff.

[[8]] vgl. Handwörterbuch des Personalwesens, a.a.O., S. 1827

[[9]] vgl. Drumm, Hans-Jürgen: Personalwirtschaftslehre, 2. neubearb. U. erw. Aufl., S. 325 ff.

[[10]] vgl. Hentze, Joachim: Personalwirtschaftslehre 2, 5. überarb. u. erg. Aufl., Stuttgart 1991, S. 213

[[11]] vgl. Rosenstiel, L.v.: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen, Berlin 1975, S. 38 ff.

[[12]] vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, 3. überarb. u. erw. Aufl., Vahlen 1993, S. 413

[[13]] vgl. Ackermann, Karl-Friedrich; Reber, Gerhard: Personalwirtschaft, motivatinale u. kognitive Grundlage, Poeschel 1981, S.306 ff.

[[14]] vgl. Ackermann, Karl-Friedrich; Reber, Gerhard: a.a.O. , S.306 ff.

[[15]] vgl. Ackermann, Karl-Friedrich; Reber, Gerhard: a.a.O. , S.306 ff.

[[16]] vgl. Scholz, Christian: a.a.O. , S. 413 ff.

[[17]] et alii (lat.) = und andere (Abk. et al.)

[[18]] vgl. Zink, Klaus J.: Differenzierung der Theorie der Arbeitsmotivation von F. Herzberg zur Gestaltung sozio-technologischer Systeme, Dissertation , Harri Deutsch 1975, S. 34 ff.

[[19]] vgl. Herzberg, Mausner, Snyderman: Motivation to Work, New York 1959

[[20]] vgl. Zink, Klaus J.: a.a.O. , S. 37 - 39

[[21]] vgl. Zink, Klaus J.: a.a.O. , S. 38 - 39

[[22]] vgl. derselbe: a.a.O. , S. 40

[[23]] vgl. derselbe: a.a.O. , S. 40 ff.

[[24]] vgl. Zink, Klaus J.: a.a.O. , S. 30 ff.

[[25]] vgl. Herzberg/Snyderman/Mausner: a.a.O. , S. 66 ff.

[[26]] vgl. Ackermann/Reber: a.a.O. , S. 109 ff.

[[27]] vgl. Ackermann/Reber: a.a.O. , S. 109 ff.

[[28]] vgl. Zink, Klaus J.: a.a.O. , S. 55

[[29]] vgl. Ackermann/Reber: a.a.O. , S. 109 ff.

[[30]] Infolge vager Formulierungen und fehlender expliziter Aussagen verwies King (1970) darauf, daß fünf verschiedene Versionen der Theorie existieren. Die strengste Form besagt, daß ausschließlich Motivatoren Arbeitszufriedenheit und ausschließlich Hygienefaktoren Unzufriedenheit determinieren.

[[31]] vgl. Zink, Klaus J.: a.a.O. , S. 56

[[32]] vgl. Maier, W., Rosenstil, L. von, Wimmer, P.: Zur Generalisierbarkeit der Herzbergsche Zwei-Faktoren-Theorie. in: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft. (NF2) 30 (1976) S. 75-82, S. 76

[[33]] vgl. Rühl, G., Zink, Klaus J: Zur Kritik an der Herzbergschen Motivationstheorie. in: Fortschrittliche Betriebsführung 23/1974 Heft 3 S. 173-185, S. 173

[[34]] vgl. Zink, Klaus J.: a.a.O. , S. 65 ff.

[[35]] vgl. Rühl, G., Zink, Klaus J.: a.a.O. , S. 173

[[36]] vgl. derselbe: a.a.O. , S. 176

[[37]] vgl. Maier, W., Rosenstil, L. von, Wimmer, P.: a.a.O. , S. 76

[[38]] vgl. Rühl, G., Zink, Klaus J.: a.a.O. , S. 177

[[39]] vgl. derselbe: a.a.O. , S. 178

[[40]] vgl. Ackermann/Reber: a.a.O. , S. 128

[[41]] vgl. Rühl, G., Zink, Klaus J.: a.a.O. S. 179

[[42]] vgl. Grob, R.: Die Theorien von Maslow und Herzberg in der betrieblichen Praxis. in: Angewandte Arbeitswissenschaft; 1981 , S. 2

[[43]] vgl. Hardenacke, H., Peetz, W., Wichardt, G.: Arbeitswissenschaft, Hanser 1985, S. 316 ff.

[[44]] vgl. Hardenacke, H., Peetz, W., Wichardt, G.: a.a.O. , S. 318 ff.

[[45]] vgl. Schierenbeck, Henner: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 13. überarb. u. erw. Aufl., Oldenburg 1998, S.141

25 von 25 Seiten

Details

Titel
Darstellung und Kritik der Herzbergschen Zweifaktorentheorie der Führung mit Empfehlung für ihre praktische Anwendung
Hochschule
Hochschule Offenburg  (Fachbereich Technische Betriebswirtschaft)
Note
1,8
Autor
Jahr
1999
Seiten
25
Katalognummer
V95452
Dateigröße
545 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Darstellung, Kritik, Herzbergschen, Zweifaktorentheorie, Führung, Empfehlung, Anwendung, Offenburg, Gengenbach, Fachbereich, Technische, Betriebswirtschaft
Arbeit zitieren
Davor Sikanja (Autor), 1999, Darstellung und Kritik der Herzbergschen Zweifaktorentheorie der Führung mit Empfehlung für ihre praktische Anwendung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/95452

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