Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovation. Der Einfluss der Digitalisierung auf die Innovationsnotwendigkeit

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Forschungsfrage
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Forschungsansatz und Aufbau der Arbeit

2. Überblick Geschäftsmodelle
2.1. Definition „Geschäftsmodell“
2.1. Verschiedene Geschäftsmodelle im Überblick
2.1.1. Geschäftsmodell Add-On
2.1.2. Geschäftsmodell Flatrate
2.1.3. Geschäftsmodell Sharing-Economy
2.1.4. Geschäftsmodell Disadvantaged Target Group

3. Entwicklung von Geschäftsmodellen
3.1. Anfangsentwicklungen
3.2. Unterschiede zwischen Online- und Offline-Geschäftsmodellen
3.2.1. Geschäftsmodelle in Online-Unternehmen
3.2.1.1. Freemium Model
3.2.1.2. Network Model
3.2.2. Geschäftsmodelle in Offline-Unternehmen
3.2.3. Unterschiede zwischen Online- und Offline-Geschäftsmodellen
3.3. Geschäftsmodellinnovation in der Industrie 4.0
3.4. Geschäftsmodelle in KMU
3.4.1. Bevorzugte Geschäftsmodelle in KMU
3.5. Sustainable Business Models

4. Systematic Literature Review
4.1. Definition der Forschungsobjekte
4.2. Methodik
4.2.1. Auswahl der Methodik
4.2.2. Recherche
4.3. Analyse
4.3.1.1. Beschreibung der Gruppierungen
4.3.1.2. Analyse-Framework
4.3.1.3. Analyse Gruppe 1
4.3.1.4. Analyse Gruppe 2
4.3.1.5. Analyse Gruppe 3
4.3.1.6. Analyse Gruppe 4
4.4. Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse
4.4.1. Allgemeiner Ansatz
4.4.2. Integration der technologischen Komponente
4.4.3. Handlungsempfehlung

5. Innovation von Geschäftsmodellen durch die Digitalisierung
5.1. Innovation durch Digitalisierung in der Finanzbranche
5.1.1. Innovationspotenziale
5.2. Innovation durch Digitalisierung in der Medienbranche
5.2.1. Innovationspotenziale

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Forschungsfrage

Geschäftsmodelle haben einen hohen Stellenwert in jeder existierenden Unternehmensform, wobei hier völlig irrelevant ist, ob das Unternehmen sein Geschäftsmodell klar definiert oder nicht. Aufgrund dieser Omnipräsenz widmen sich auch etliche Forscher und Ökonomen dieser Thematik. Auch die Relevanz von Innovationen in diesem Bereich wird von Fachautoren immer mehr thematisiert. Allerdings fokussieren sich viele der im Literaturverzeichnis angeführten Fachautoren primär auf den Zusammenhang zwischen Geschäftsmodellen und deren Innovationen und ihrem Kernforschungsgebiet. Dadurch entstand eine Vielzahl an sehr fachspezifischen Literaturwerken aber nur eine sehr kleine Anzahl an wissenschaftlichen Beiträgen, die sich generell mit Geschäftsmodellen und Geschäftsmodellinnovation auseinandersetzen. Ferner ist ein Großteil der existierenden Literatur englischsprachig, wodurch speziell für österreichische Unternehmen eine Sprachbarriere existiert, die in dieser Form nicht nötig ist beziehungsweise, die leicht umgangen werden kann.

Da diese Arbeit, in Form einer systematischen Literaturanalyse, allerdings primär die gesamte Thematik behandeln soll und nicht nur spezielle Branchen oder Unternehmen, wird hier sehr speziell ausgewählte Literatur analysiert. Dadurch kann sowohl ein breiter Überblick über das komplexe Thema „Geschäftsmodelle“ als auch eine spezialisierte Vertiefung im Bereich „Geschäftsmodellinnovation“ erreicht werden. Vor allem Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell nicht beziehungsweise noch nicht definiert haben, aber auch Unternehmen, deren Geschäftsmodelle innovationsbedürftig sind, können von einer fundierteren Auseinandersetzung mit diesem Thema lediglich profitieren.

Die Forschungsfrage, die hinter dieser Arbeit steht, lautet „Welche Bedeutung haben Innovationen im Bereich Geschäftsmodelle?“. Da dies sehr vage und einer weiterführenden Spezialisierung möglicherweise eher abträglich ist, bedarf diese Frage noch genauerer Einschränkungen in Form von Subfragen. Selbige sollen die Arbeit in eine gewisse Richtung lenken, sodass zusätzlich zur generellen Betrachtung noch eine Vertiefung gewährleistet werden kann. Durch die Frage „Welche Bereiche sind von Innovationen besonders betroffen?“ sollen besonders innovationsbedürftige Branchen hervorgehoben werden. Mithilfe der Frage „Welchen Einfluss hat die Digitalisierung auf die Innovationsnotwendigkeit?“ wird Bezug auf die derzeit viel diskutierte Digitalisierung genommen, die in vielen Branchen eine Geschäftsmodellinnovation unumgänglich macht.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, einen optimalen Überblick über die Themen Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovation sowie auch eine fundierte Analyse der einschlägigen Literatur zu bieten. Der Untersuchungskontext geht weit über die Grenzen Österreichs oder Europas hinaus, da dieses Thema ein global relevantes ist. Daher ist die in dieser Arbeit analysierte Literatur auch größtenteils in Englisch verfasst, da die Fachautoren weltweit in unterschiedlichen Ländern beheimatet sind.

Diese Arbeit wird daher einerseits durch einen umfassenden Überblick das Thema Geschäftsmodelle beleuchten und dabei den Fokus auf Vergleiche zwischen verschiedenen Geschäftsmodellen richten. Zum einen werden die immer stärker werdenden online-Geschäfte mit den klassischen offline-Geschäften verglichen, aber auch KMU-Betriebe mit Industrieunternehmen. Dadurch kann die gesamte Vielfalt von Geschäftsmodellen ideal dargestellt werden. Des Weiteren wird aufgrund der steigenden Relevanz auch auf das Gebiet der „Sustainable Business Models" eingegangen, um hier für Unternehmen die Zukunftsträchtigkeit dieser Geschäftsmodelle zu verdeutlichen.

Ziel des „Systematic Literature Review" wird sein, die gesamte existierende einschlägige Literatur so aufzubereiten, dass eine weitere Verwendung vereinfacht wird. Dadurch soll für weitere Forschungsarbeiten eine bessere Strukturierung und eine erleichterte Literaturauswahl gewährleistet werden.

Mit der Spezialisierung auf Innovationen durch Digitalisierung werden die Finanzbranche sowie die Medienbranche näher analysiert und die notwendigen Innovationsmaßnahmen sowie diverse Innovationspotentiale aufgezeigt werden. Dies soll eine Relevanz für in diesen Bereichen angesiedelte Betriebe zur Folge haben, da diese unmittelbar davon profitieren können.

Zusammenfassend kann diese Arbeit einerseits als Analyse und Interpretation der vorhandenen Literatur gesehen werden, andererseits soll sie allerdings auch ausschöpfbare Innovationspotentiale aufzeigen, die Unternehmen helfen können, ihr Geschäftsmodell anzupassen und dadurch unter Umständen sogar profitabler zu gestalten.

1.3. Forschungsansatz und Aufbau der Arbeit

Die Forschungsfrage inklusive ihrer Subfragen soll mittels Literaturrecherche und Literaturanalyse beantwortet werden.

Aufbauend auf einer Definition wesentlicher Begriffe, deren einheitliches Verständnis für die Nachvollziehbarkeit der erarbeiteten Schlossfolgerungen wesentlich ist, wird auch Überblick über verschiedene Geschäftsmodelle gegeben, um die folgenden Ausführungen im richtigen Kontext betrachten zu können.

Daran anschließend wird zunächst die Entwicklung ausgewählter Geschäftsmodelle erläutert, bevor mit Vergleichen zwischen verschiedenen Unternehmensarten sowie zwischen Online- und Offline-Unternehmen fortgesetzt wird. Hier wird auch speziell auf aktuelle Entwicklungen am Markt eingegangen und die Bedeutung von Geschäftsmodellen für Startups aufgezeigt.

Die dann folgende Literaturanalyse im Sinne eines „Systematic Literature Review" umfasst die tabellarische Modellierung sowie die Clusterung der Literatur sowie auch genaueres Eingehen und Auswerten von deren Ergebnissen.

Daran anschließend werden durch die Digitalisierung ausgelöste Innovation und auch deren Auswirkung auf ausgewählte Branchen näher beleuchtet. Da die Digitalisierung bereits in vollem Gange ist, sind in einigen Branchen Innovationen bereits überlebensnotwenig. Exemplarisch werden hier Innovationspotentiale zweier Branchen elaboriert und die Relevanz von Innovationen im Zusammenhang mit Geschäftsmodellen aufgezeigt. Der Fokus liegt hier einerseits auf der Finanzbrache, andererseits auf der Medienbranche.

Zum Schluss werden die elaborierten Ergebnisse final zusammengefasst, um ein vollständiges Bild über dieselben gewährleisten zu können. Eine ganzheitliche Betrachtung der wesentlichen Punkte, wie auch die Beantwortung der Forschungsfrage, stehen hier im Fokus.

2. Überblick Geschäftsmodelle

Neben einer einführenden Definition eines Geschäftsmodells soll durch die folgenden Ausführungen auch einen Überblick über verschiedene Geschäftsmodelle, die in der Praxis große Relevanz genießen, geboten werden.

2.1. Definition „Geschäftsmodell“

Eine klare wissenschaftliche Definition des Begriffes „Geschäftsmodell" existiert nicht. Geschäftsmodelle werden primär durch ihre Aufgabe definiert. In seinem Kern erfüllt ein Geschäftsmodell zwei wichtige Funktionen: Wertschöpfung und Werterfassung. Erstens definiert es eine Reihe von Aktivitäten, von der Beschaffung von Rohstoffen bis hin zur Befriedigung des Kunden, die ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung hervorbringen, sodass während der verschiedenen Aktivitäten ein Nettowert entsteht. Dies ist von entscheidender Bedeutung, denn wenn keine Wertschöpfung stattfindet, werden die anderen Unternehmen, die an der Wertschöpfungskette beteiligt sind, nicht teilnehmen. Zweitens erfasst ein Geschäftsmodell den Wert eines Teils dieser Aktivitäten für das Unternehmen, welches dieses Geschäftsmodell entwickelt und betreibt. Dies ist ebenso von immenser Bedeutung, denn ein Unternehmen, das aus einem Teil seiner Aktivitäten keinen Gewinn erzielen kann, kann diese Aktivitäten im Laufe der Zeit nicht aufrechterhalten. Es kann zu echten Spannungen zwischen den Aspekten eines Geschäftsmodells kommen, die Werte schaffen, und solchen, die dazu beitragen, einen Teil dieses Wertes zu erfassen.¹ Ein Geschäftsmodell muss daher die Dimensionen Produkt, Herstellung und Einkommensquelle mit dem Unternehmen vereinen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Dimensionen eines Geschäftsmodells

Verschiedene Fachautoren haben entgegen der herrschenden Ansicht, es gäbe keine einheitliche Definition für Geschäftsmodelle, versucht, eigene Definitionen zu etablieren. So versucht David Teece ein Geschäftsmodell folgendermaßen zu definieren: Ein Geschäftsmodell ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen seinen Kunden einen Mehrwert bietet und Zahlungen in Gewinne umwandelt.² Christoph Zott und Raphael Amit sehen ein Geschäftsmodell allerdings eher als ein System interdependenter Aktivitäten, welches den Fokus des Unternehmens überschreitet und dessen Grenzen überspannt.³

Diese zwei grundverschiedenen Definitionen werden von Peter Williamson noch erweitert, da er der Meinung ist, dass ein Geschäftsmodell nur den Sinn hat, radikale Vorteile für ein Unternehmen im Sinne von mehr Output für weniger Input zu generieren.⁴ Diesen Definitionsversuch versuchen Alfonso Gambardella und Anita McGahan abzuschwächen, da sie ein Geschäftsmodell als einen Mechanismus ansehen, der Ideen zu einem vernünftigen Kostenfaktor in Einnahmen verwandelt.⁵ Die beiden Japaner Hiroyuki Itami und Kazumi Nishino sehen ein Geschäftsmodell eher als ein auf drei Säulen aufgebautes Rückgrat eines Unternehmens. Zum einen ist Geschäftsmodell ein Profitmodell, des Weiteren ein Business-Delivery-System und aber auch ein Lernsystem. Ihrer Meinung nach ist ein Gewinnmodell ein Muster der Absicht des Unternehmens, wie das Unternehmen im jeweiligen Geschäft Gewinne erzielen wird, also wie genau der Umsatz gesteigert oder die Kosten gesenkt werden sollen. Das bedeutet, das von vielen bereits als Geschäftsmodell be- zeichnete Gewinnmodell eines Unternehmens ist ein Modell seiner strategischen Absicht, verschiedene Arten der Differenzierung von seinen Konkurrenten zu erreichen, während sein Geschäftssystem ein System ist, das diese strategische Absicht verwirklicht. Gute Absichten allein, ohne die Unterstützung von Arbeitssystemen, welche es bewerkstelligen, die zu Kunden beeinflussenden, werden erfolglos bei der Überzeugung von Kunden sein.

Während viele das Geschäftssystem eines Unternehmens allein als dieses Bereitstellungssystem betrachten, steckt noch viel mehr dahinter, da es, wie bereits erwähnt, auch ein Lernsystem ist. Abbildung 2 zeigt eine einfache Version des Layouts dieser Elemente. Hier ist vor allem die Wichtigkeit des Lernsystems für ein Unternehmen hervorzuheben.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Basic Business Model nach Hiroyuki Itami und Kazumi Nishino

Muhammad Yunus, Bertrand Moingeon und Laurence Lehmann-Ortega beschäftigten sich primär mit Geschäftsmodellen in Non-Profit Organisationen und kamen daher zu dem Schluss, dass ein Geschäftsmodell eine Kombination aus einem Wertesystem und einer Wertekonstellation sei.⁷ Aufgrund des unterschiedlichen Forschungsansatzes unterscheidet sich diese Definition fundamental von denen der bisher erwähnten Forscher. Ramon Casadesus-Masanell und Joan Enric Ricart erweitern diese soziale Definition noch um eine betriebswirtschaftliche Komponente und behaupten, die Logik und Werte des Unternehmens, die Art und Weise, wie es funktioniert und wie es Wert für seine Stakeholder schafft, seien essentiell um ein Geschäftsmodell als solches anzusehen.⁸ Kurz und knapp versuchen Benoit Demil und Xavier Lecocq Geschäftsmodelle als Querverbindungen zwischen Kompetenz und Verbraucherbedürfnissen zu definieren.⁹

Die treffendste Begriffsbestimmung, die die meisten Übereinstimmungen mit den einleitend erwähnten Funktionen eines Geschäftsmodelles aufweisen kann, haben Valérie Sabatier, Vincent Mangematin und Tristan Rousselle entwickelt. Gemäß ihrer Definition ist ein Geschäftsmodell die Art und Weise, wie Aktivitäten und Ressourcen genutzt werden, um Nachhaltigkeit und Wachstum zu gewährleisten.¹⁰

2.1. Verschiedene Geschäftsmodelle im Überblick

Um ein Verständnis der verschiedenen Arten von Geschäftsmodellen erlangen zu können, werden in diesem Kapitel exemplarisch verschiedene, sich in grundlegenden Faktoren unterscheidende Geschäftsmodelle kurz vorgestellt und beschrieben. Dadurch soll eine bessere Einordnung der zuvor genannten Definitionen ermöglicht werden. Wie im Folgenden näher veranschaulicht wird, benötigen sowohl Social-Enterprises als auch gewöhnliche auf Gewinnerzielung fokussierte Unternehmen ein passendes Geschäftsmodell, um ihre Tätigkeiten sinnvoll ausüben zu können. Ob spezielle Werte oder Geld im Mittelpunkt der Interessen stehen, ist dafür vollkommen irrelevant.

2.1.1. Geschäftsmodell Add-On

Bei diesem Geschäftsmodell wird eine günstige Basisleistung angeboten. Diese ist zumeist im besten Fall kostendeckend, aber nicht in der Lage, bereits Gewinne zu lukrieren. Besagte Basisleistung kann anschließend vom Kunden um unterschiedliche Komponenten erweitert werden. Die Erweiterungen sind für das Unternehmen meist mit sehr niedrigen Kosten verbunden und daher für die Gewinnerzielung sehr wichtig. Je geringer die Basisleistung hierbei ausgestattet ist, desto höher ist das Bedürfnis der Kunden, diese zu erweitern.¹¹

Ein Paradebeispiel für dieses Geschäftsmodell ist eine sogenannte Billigfluglinie, die zu sehr geringen Preisen Flüge anbietet, jedoch für Sitzplatzreservierungen oder Gepäckabgaben zusätzliche Kosten verrechnet. In diesem Szenario ist der Flug an sich die Basisleistung, wohingegen die Sitzplatzreservierung oder die Gepäckabgabe die Zusatzkomponenten sind, die es der Fluglinie ermöglichen, Gewinne zu erwirtschaften.

2.1.2. Geschäftsmodell Flatrate

In diesem Fall hat der Kunde für eine sich in einem definierten Zyklus wiederholende Zahlung die Möglichkeit, das gesamte Angebot eines Unternehmens zu nutzen. Für das Unternehmen ist es hierbei essentiell, eine ausgewogene Mischung an Kunden bedienen zu können. Es ist wichtig, dass sowohl Kunden über dem kalkulierten Durchschnitt liegen, als auch welche darunter. Dieses Geschäftsmodell kann durch eine zu intensive Nutzung aller Kunden adaptionsbedürftig werden, was sich am besten durch eine Kombination mit dem Add-On Modell erreichen lässt.¹²

Dieses Geschäftsmodell findet in etlichen Branchen Anwendung, angefangen bei der Kommunikationsbranche bis hin zur Sportbranche. Würde ein Online-Streaming Anbieter etwa mit einer durchschnittlichen wöchentlichen Nutzungsdauer von 10 Stunden pro Kunde kalkulieren, würde das Unternehmen den Bedarf einer Geschäftsmodellinnovation deutlich zu spüren bekommen, wenn sämtliche Kunden mehr als 10 Stunden wöchentlich das Angebot nützten. In diesem Fall kann das Unternehmen versuchen, durch zusätzlich erwerbbare kostenpflichtige Inhalte, den Kunden dazu verleiten, für diese Einzelleistungen extra und dadurch mehr zu bezahlen.

2.1.3. Geschäftsmodell Sharing-Economy

Seit 2008 ist der Begriff Sharing-Economy auch in wissenschaftlichen Diskussionen zu finden und bedeutet wörtlich übersetzt „teilende Wirtschaft“. Bei diesem Geschäftsmodell bietet ein Unternehmer seinen Kunden den Nutzen eines Wirtschaftsgutes, nicht jedoch dessen Besitz an. Viele Unternehmer fokussieren sich in diesem Geschäftsmodell jedoch lediglich auf die Vermittlung zwischen dem Anbieter eines Gutes und dessen Nutzer. Das Teilen und dadurch effizientere Nutzen des besagten Gutes steht für Unternehmer in diesem Modell im Mittelpunkt und somit auch noch vor jedweder Gewinnerzielungsabsicht. Die Vernetzung von möglichst vielen Nutzern ist essentiell für das Funktionieren dieses Geschäftsmodells. Durch den immer leichter werdenden Internetzugang in Kombination mit der höheren Nutzerrate ist es allerdings auch für Unternehmer der Sharing-Economy möglich, bereits innerhalb der ersten Jahre Gewinn zu erzielen.¹³

Ein Paradebeispiel für dieses Geschäftsmodell ist das Prinzip Car-Sharing. Etliche Unternehmen bieten einen Service zur Vermittlung von Anbietern und Nutzern an und die anschließende Abwicklung des gesamten Geschäfts. Dadurch können bestehende Ressourcen, in diesem Fall Kraftfahrzeuge, besser und effizienter genutzt werden, denn statt vier Personen in vier verschiedenen Autos ist nur noch ein Personenkraftwagen für die vier Personen erforderlich.

2.1.4. Geschäftsmodell Disadvantaged Target Group

Hierbei wird benachteiligten Zielgruppen eine Beschäftigungsmöglichkeit zu einem vertretbaren Lohn geboten. Das Unternehmen beschäftigt vom Arbeitsmarkt weniger benötigte Arbeitskräfte, die aufgrund von mentalen oder physischen Defiziten oder aufgrund des Alters oder der Ausbildung Schwierigkeiten haben, einen geeigneten Arbeitgeber zu finden, um diese Personen für Tätigkeiten einzusetzen, die ihnen zumutbar sind. Viele soziale Unternehmen beschäftigen diese Arbeitnehmer, da diese Beschäftigung für alle Seiten eine Win-Win-Situation darstellt. Qualifiziertere Arbeitskräfte würden in vielen Fällen diese Arbeit ablehnen oder eine höhere Bezahlung fordern, während das Unternehmen durch dieses Geschäftsmodell Personen Finanzmittel und Beschäftigung bieten kann, die andernfalls beides nicht hätten.

3. Entwicklung von Geschäftsmodellen

3.1. Anfangsentwicklungen

Jedes Unternehmen basiert seit jeher auf einer Idee, welche durch dieses Unternehmen umgesetzt wurde, um Profite zu erwirtschaften. Geschäftsmodelle gibt es daher bereits seit den ersten Unternehmen der Welt, wobei diese nicht als „Geschäftsmodell“ definiert wurden. Erst in den vergangenen 25 Jahren wurde der Begriff „Business Model“ immer bekannter und wichtiger.

Die Anfänge der Forschung rund um Geschäftsmodelle machte der in Österreich geborene amerikanische Wirtschaftsforscher Peter Drucker, der 1994 über die „Theory of Business“ schrieb. In dieser Theorie beschreibt Drucker, dass jedes einzelne Unternehmen auf gewissen Grundsätzen bzw. Annahmen beruht, welche es zu dem machen, was es ist. Besagte Annahmen prägen somit nicht nur das operative Verhalten in diesem Unternehmen, sondern grundsätzlich alle operativen Entscheidungen. Der maßgebliche Einfluss auf die Frage, was für das Unternehmen richtig oder falsch ist, zählt an dieser Stelle zu den bedeutendsten Faktoren. Diese Annahmen definieren den Markt, wer also als Kunde oder Klient zu betrachten ist, welche Wettbewerber existieren, wie deren Wertekonstrukt aufgebaut ist und wie sie sich verhalten. Des Weiteren hat das Unternehmen Annahmen bezüglich seiner Stärken, Schwächen und der verwendeten Technologien zu treffen. All diese Annahmen sollen dazu führen, die Frage „Wofür wird dieses Unternehmen bezahlt" zu beantworten.¹⁴

Darauf aufbauend verwendete Joan Magretta 2002 erstmals den Begriff „Business Model" in einem wissenschaftlichen Beitrag und gliederte die Beschreibung dieses Begriffs in zwei Teilaspekte. Der Ursprung von Geschäftsmodellen liegt vor allem in den Jahren zwischen 1990 und der Jahrtausendwende und ist stark an den damals vorherrschenden Internetboom gekoppelt. Ein Geschäftsmodell ist eine Geschichte, in der die Antworten auf die von Drucker genannten Annahmen gefunden werden sollen. Diese Geschichte hat einzig und allein den Zweck, Handlungen des Unternehmens zu beschreiben, die erforderlich sind, um eine Wertschöpfungskette für den Kunden zu generieren.¹⁵

Diese Wertschöpfungskette beinhaltet nun die beiden Teilaspekte des Geschäftsmodells. Eine Komponente setzt sich aus all den Aktivitäten zusammen, die das Umsetzten von Wirtschaftsgütern zum Ziel haben. Dies beinhaltet den Kauf von Materialien, deren Verarbeitung, aber auch das Design des fertigen Endprodukts. Der zweite Teilaspekt liegt im Verkauf der hergestellten Güter. Darunter fallen neben dem Erfassen von Kundensegmenten auch die Erreichung selbiger sowie den gesamten Verkaufsprozess bis hin zur Produktlieferung.¹⁶

Joan Magrettas Forschungen sind bis heute der Grundstein für viele wissenschaftliche Literaturbeiträge und weiterführende Forschungen.

3.2. Unterschiede zwischen Online- und Offline-Geschäftsmodellen

3.2.1. Geschäftsmodelle in Online-Unternehmen

Die immense Relevanz, die Online-Unternehmen mittlerweile zugesprochen wird, kann auch bei näherer Betrachtung der Weltwirtschaft nicht missachtet werden. Generell ist aber auffällig, dass speziell die Bereiche der „Asset-Models" und der „Payment-Models" von Online-Unternehmen geprägt sind. Das vormals durch Zeitungen und Zeitschriften bekannte Abo-Modell wird heute sehr stark von Online-Unternehmen eingenommen. Das erfolgt derzeit primär durch zwei Geschäftsmodelle, die unterschiedlicher nicht sein könnten.

3.2.1.1. Freemium Model

Seit der Erfindung von mobilen Applikationen gewinnt dieses Geschäftsmodell exponentiell an Bedeutung. Hierbei bietet ein Unternehmen eine Leistung dauerhaft kostenlos an, allerdings mit der Einschränkung, dass die Leistung langsamer oder mit Unterbrechungen ausgeführt wird. Um diese Verlangsamungen zu umgehen, hat der Kunde die Möglichkeit, regelmäßige Zahlungen zu tätigen. Das Geschäftsmodell basiert auf dem psychologischen Druck des modernen Menschen, immer alles sofort und möglichst schnell zu erhalten.

Neben etlichen Smartphone-Spielen findet dieses Geschäftsmodell bei vom größten Musikstreaming- Anbieter der Welt Verwendung: Spotify. Das werbefinanzierte Anbieten von gratis Musikstreaming und die Möglichkeit, diese Werbung durch monatliche Zahlungen zu entfernen, hat zu einem Marktanteil von 39 Prozent in der Musikstreaming-Branche geführt.¹⁷ Im Vergleich dazu hat der zweitgrößte Streaming-Anbieter, Apple Music, mit 19 Prozent.¹⁸ Der Unterschied zwischen Apple Music und Spotify liegt vor allem im verwendeten Geschäftsmodell. Während Apple Music lediglich ein Premium-Abo-Modell verwendet, weitet Spotify durch Nutzung des Free- mium-Modells seine Zielgruppe auf zahlungsschwächere Nutzer aus, die bei verbesserter Einkommenssituation auch Premium-Angebote in Anspruch nehmen würden,

3.2.1.2. Network Model

In diesem Fall bietet ein Unternehmen ein Netzwerk mit unterschiedlichsten Funktionen an, wobei zur Erzielung von Einnahmen zwei Optionen zur Verfügung stehen. Zum einen kann das Netzwerk den Kunden zu einem monatlichen Betrag oder auch zu einer einmaligen Einschreibegebühr angeboten werden. So wird mit jedem Kunden Geld eingenommen, wodurch das Netzwerk keine spezielle Größe braucht, um profitabel zu sein. Allerdings wird aufgrund des Kostenfaktors als Hemmschwelle der Beitrittswille der Kunden auch eingeschränkt. Andererseits kann ein Netzwerk aber auch unentgeltlich zur Verfügung gestellt werden. Dafür werden im Gegenzug alle Daten, die vom Nutzer bekannt sind, gesammelt, gespeichert und weiterverwertet. Der Nutzer zahlt daher mit der Preisgabe seiner Daten. Dadurch wissen diese Netzwerke allerdings exakt, was die Interessen und Bedürfnisse ihrer Nutzer sind und können somit an diese Informationen angepasste Werbeinhalte zeigen. Dadurch wird der Streuverlust minimiert und werbetreibende Firmen sind eher gewillt, große Summen in diese Art des Marketings zu investieren.

Netzwerke, die regelmäßig wiederkehrende Zahlungen von ihren Kunden verlangen, sind in der Regel solche, die eine spezielle Leistung zur Verfügung stellen. Insbesondere im Bereich der Gaming-Netzwerke hat sich dieses System etabliert. Dieses System wird oft auch als Mitgliedschaft-Modell bezeichnet, wobei Onlineplattformen, die durch eine Mitgliedschaft den Zutritt zu einem Netzwerk ermöglichen, eher dem Netzwerk-Modell zuzuordnen sind. Prominente Beispiele hierfür wären PS-Plus von Sony oder xBox-Live von Microsoft. Kostenlose Netzwerke, die sich durch das Sammeln von Daten und dem Verkaufen und Auswerten selbiger finanzieren, sind meist Netzwerke, die eine große Anzahl an sogenannten „daily active user" benötigen. Vor allem soziale Netzwerke, wie Facebook oder Instagram, haben dieses Geschäftsmodell als das ihre erkannt.¹⁹

Das Geschäftsmodell „Netzwerk" kann auch hervorragend mit dem Geschäftsmodell „Freemium" kombiniert werden, wie die Praxis zeigt. Die Kombination wird oft als „Community" bezeichnet, wobei es faktisch dennoch ein Netzwerk bleibt. Karrierenetzwerke, wie LinkedIn oder Xing, haben schnell erkannt, dass das normale Netzwerk-Modell innovationsbedürftig ist und für ihre Zwecke adaptiert werden muss. Daher bieten die genannten Netzwerke, so wie auch einige andere, die Basisleistung ihres Netzwerks kostenlos an und haben zusätzlich noch ein Premiumpaket im Angebot, um aus speziellen Leistungen mehr Profit zu lukrieren. Speziell im B2B-Bereich ist dies eine exzellente Strategie, da Unternehmen diese Zusatzfunktionen aufgrund der besseren Finanzlage eher nützen als Verbraucherkunden. Dadurch werden die gewöhnlichen Werbeeinnahmen noch um einen monatlichen Fixbetrag erweitert, was auch für die Zukunftsplanung eines Unternehmens große Vorteile bringt.

3.2.2. Geschäftsmodelle in Offline-Unternehmen

Geschäftsmodelle von Unternehmen, die sich nicht auf Internetdienstleistungen spezialisiert haben, sind in der Regel weitgehend selbsterklärend. Daher wird vom speziellen Anführen von verschiedenen Offline-Geschäftsmodellen an dieser Stelle Abstand genommen. Häufig haben diese Geschäftsmodelle die Herstellung und anschließende Innovation eines speziellen Produkts und dessen Direktvertrieb an den Kunden zum Inhalt. Allerdings umfassen Offline-Geschäftsmodelle auch die klassischen B2C Geschäfte, wie Tischler, Friseure oder Gärtner, die nach dem Prinzip „Ich erbringe dir direkt eine Leistung und werde anschließend sofort bezahlt" funktionieren. All die in diesen Branchen existierenden Unternehmen profitieren von der Unumgänglichkeit ihres Angebotes und ihrer jahrhundertelangen Geschichte. Auch der typische Einzelhandel ist grundsätzlich ein Offline-Geschäftsmodell, welches aber Schritt für Schritt von Online-Unternehmen adaptiert und innoviert wird. Viele Offline-Geschäftsmodelle, speziell im Bereich Produktion, wurden im 20. Jahrhundert erfunden und anschließend durch die derzeit vorherrschende „Chinese Low Cost Production" ersetzt.²⁰ Speziell die sogenannten „Sales-Models" werden trotz der großen Internetgiganten immer noch von Offline-Unternehmen dominiert.

Nichtsdestotrotz basieren alle großen Gründungen der letzten Jahre auf Online-Geschäftsmodel- len, was die Annahme, dass eine Geschäftsmodellinnovation in den alteingesessenen Branchen für den weiteren Erfolg gezwungenermaßen notwendig ist, stützt.

Eine Branche, die beispielsweise beinahe vollständig offline funktioniert, ist die Pharma-Branche. Sowohl die Produktion als auch der Vertrieb funktionieren seit Jahren auf dieselbe Weise, ohne über Innovationen nachzudenken. Dies führt dazu, dass diese Branche in einer Krise steckt, da die Absatzzahlen zurückgehen und die Zulassung neuer Medikamente umfassendere Studien erfordert als früher. Dennoch wird am klassischen Geschäftsmodell nichts verändert. Grundsätzlich ist zwar jedem klar, dass die Ära des offline basierten Geschäftsmodells der Pharma-Branche vorüber ist, was jedoch an deren Stelle treten wird, ist äußerst unsicher.²¹ Dies bedeutet, dass hier großer Bedarf nach Geschäftsmodellinnovation besteht, da dieses reine Offline-Geschäftsmodell nicht länger funktioniert. Anhand dieses Beispiels wird klar, dass reine Offline-Geschäftsmodelle der Vergangenheit angehören und für wirtschaftlichen Erfolg um eine Online-Komponente erweitert werden müssen.

3.2.3. Unterschiede zwischen Online- und Offline-Geschäftsmodellen

Die Unterschiede zwischen diesen zwei Bereichen haben sich in den vergangenen 20 Jahren immer weiter vergrößert. Die typischen in Kapitel 3.2.2. kurz erwähnten Berufe beziehungsweise Berufsgruppen sind weltwirtschaftlich von wesentlich geringerer Bedeutung als die allseits bekannten Online-Unternehmen. Die großen „Network Firms" des 21. Jahrhunderts haben die typischen Produktions-Modelle in Punkto Weltwirtschaftsrelevanz abgelöst.²² Die primären Unterschiede liegen aber vor allem in den Innovationsmöglichkeiten von Online-Geschäftsmodellen. Die Kombinationsmöglichkeiten aus vielen verschiedenen Modellen eröffnen Marktchancen, die reine Offline-Unternehmen nicht nützen können. Die Akzeptanz von Geschäftsmodellen beim Kunden ist für Online-Unternehmen allerdings nach wie vor ein auffallendes Problem, da vor allem die immer stärker wachsende Bevölkerungsgruppe der über 60-jährigen wenig Vertrauen in Online-Unternehmen hat. Dies führt dazu, dass dieses Misstrauen in deren Geschäftsmodellen berücksichtigt werden muss, speziell durch Zielgruppendefinition oder der Kombination aus Online und Offline.

Ein Beispiel hierfür ist die Eröffnung eines physischen Einzelhandelsgeschäfts durch Amazon. Dadurch wird das Geschäftsmodell Online-Einzelhandel noch um den traditionellen Einzelhandel erweitert, um dadurch die Zielgruppe zu erweitern.

In Abbildung 3 werden verschiedene Geschäftsmodelle, deren unterschiedliche Ausprägungen, sowie prominente Vertreter aufgezeigt. Diese Geschäftsmodelle sind sowohl für Online-, als auch für Offline-Unternehmen von enormer Relevanz. Viele dieser Geschäftsmodelle, wie Auktionen oder Magazine, sind für Online-Unternehmen adaptiere Offline-Geschäftsmodelle. Aber auch Beispiele für die Gegenrichtung, also um Online-Komponenten erweiterte Offline-Geschäftsmodelle, werden hier systematisiert dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Geschäftsmodelle in Online und Offline

3.3. Geschäftsmodellinnovation in der Industrie 4.0

Industrie 4.0 bezeichnet die intelligente Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Industrie mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie, zur umfassenden Digitalisierung der industriellen Produktion. Diese Vernetzung soll ermöglichen, nicht mehr nur einen Produktionsschritt, sondern die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren und alle Phasen des Lebenszyklus des Produktes einschließen.²³

Die österreichische Industrie war in der Vergangenheit stark auf die Produktion von Gütern fokussiert, allem voran auf die Herstellung von Stahl- und Kraftwagenteilen, Faserprodukten und Ziegeleiprodukten. Doch die reine Produktionsindustrie ist aufgrund des globalen Konkurrenzmarktes für Unternehmen in zentraleuropäischen Staaten mittlerweile ein wenig lukratives Geschäftsmodell geworden. Vor allem die niedrigen Arbeitslöhne in asiatischen Ländern führen zu einer Verlagerung der Produktion in diese Gebiete. Industrielle Dienstleistunden, auch „Service Engineering“ genannt, sind, speziell vor diesem Hintergrund, eine Möglichkeit, sich von Konkurrenten auf globalen Märkten abzuheben und auch die technische Leistungsfähigkeit von Produkten zu erweitern.²⁴ Dadurch werden Produkte durch besagte industrielle Dienstleistung zu spezifisch anpassbaren Lösungen für jede Art von Kunden entwickelt, womit der Industrie ein großer Schritt in die Zukunft gelungen ist. In einer Zeit, in der Produkte sich nahtlos in bestehende Systeme eingliedern lassen müssen, ist die Erweiterung der Kerneigenschaften eines Produktes eine große Innovation im Vergleich zur reinen Produktion desselben.²⁵

Die Industrie tritt daher nicht länger als Produzent auf, sondern als umfassender Dienstleister. Serviceaufgaben, die bisher an externe Unternehmen ausgelagert wurden, werden nun direkt vom Produzenten übernommen, wodurch die Möglichkeit zur Erweiterung des Dienstleistungsportfolios nicht weiter beschränkt wird. Anhand der sogenannten Transformationslinie, abgebildet in Abbildung 4, wird die Entwicklung der Industrie vom Produzenten bis zum Dienstleister aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Transformationslinie

Durch die Entwicklung zum Anbieter von Gesamtlösungen ist die Industrie 4.0 ein außergewöhnlicher Nährboden für Geschäftsmodellinnovation, da die Dienstleistungen, um die ein Produkt auf welche Art und Weise erweitert werden kann, schier unendlich sind. Die Industrie 4.0 ermöglicht durch den kollaborativen Charakter der Wertschöpfung deutlich kürzere Lieferzeiten und eine höhere Produktqualität.²⁶ Ein Teil der möglichen Geschäftsmodellinnovationen lässt sich in Abbildung 5 erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Industrie 4.0 als Geschäftsmodell

Durch die Industrie 4.0 lässt man vom klassischen Produktionsmodell ab und entwickelt dieses zu einem Leistungsmodell. Dieses setzt sich aus der Vereinigung von verschiedenen Teilmodellen zusammen. Zum einen ist das altbewährte Produktionsmodell weiterhin notwendig, um die Produktion der physischen Güter zu ermöglichen. Eine große Rolle spielen jedoch die Dienstleistungen, die diese Produkte erweitern, daher ist ein weiteres Teilmodell das Dienstleistungsmodell. Dazu kommt noch die Vertriebskomponente, die sich im Laufe der Zeit auch wesentlich geändert hat. Das Vermarktungsmodell in der Industrie 4.0 hat sich stark auf digitale Vertriebswege spezialisiert. Online-Marketing und E-Commerce erlangen immer größere Bedeutung in Industrieunternehmen. Die Bedeutung dieser Teilmodelle kann je nach Bedarf unterschiedlich gewichtet werden, um den optimalen Kundenutzen zu ermöglichen. Die Grenzen zwischen Produktionsmodell, Vermarktungsmodell und Dienstleistungsmodell sind allerdings nicht klar definiert, sondern können verschwimmen. All diese Innovationen sind auf neue Technologien zurückzuführen, die Industrieunternehmen Möglichkeiten eröffnen, die kleinen und mittleren Betrieben nicht zur Verfügung stehen. Dies bedeutet jedoch auch, dass hinsichtlich besagter Technologien in den diese nutzenden Unternehmen neue Kompetenzen entwickelt werden müssen, um eine optimale Nutzung zu gewährleisten.²⁷ Da es viele verschiedene Insellösungen unterschiedlicher Anbieter gibt, gilt es, Kunden für eine Pilotierung zu identifizieren und durch eine Vorreiterrolle dem Wandel zum Lösungsanbieter aktiv zu betreiben.²⁸

3.4. Geschäftsmodelle in KMU

Kleine und mittlere Unternehmen sind das wirtschaftliche Rückgrat der Gesellschaft, da sie gesamt 99,6 Prozent aller Unternehmen in Österreich ausmachen. Mit einem jährlichen Gesamtumsatz von €455 Mrd. erwirtschaften die KMU 63 Prozent des Gesamtumsatzes aller österreichischen Unternehmen und schaffen mit 1,96 Mio. Beschäftigten 68 Prozent aller Arbeitsplätze in Österreich.²⁹ Aufgrund der enormen Anzahl an KMU ist auch eine beachtenswerte Vielfalt an Geschäftsmodellen in diesem Bereich vorzufinden. Die Tatsache, dass KMU in beinahe allen Geschäftsbranchen vertreten sind, erleichtert eine Beschreibung der verwendeten Geschäftsmodelle nicht unbedingt. Neugegründete Technologieunternehmen mit einem einzigen Mitarbeiter sowie mittelständige Betriebe mit bis zu 249 Mitarbeitern sind vom Begriff „KMU" erfasst.³⁰ Eine Vielzahl von KMU nutzt allerdings ähnliche Geschäftsmodelle.

3.4.1. Bevorzugte Geschäftsmodelle in KMU

Zum einen ist das bereits beschriebene Add-On Modell für KMU sehr interessant, da sie dadurch wettbewerbsfähige Preise bieten können und durch die zusätzlich erwerbbaren Sonderleistungen ein großes Produktportfolio anbieten können. Kleine und mittlere Unternehmen sind defacto prädestiniert für das Add-On Modell. Daher ist es wenig verwunderlich, dass es das meist genutzte Geschäftsmodell in KMU ist.³¹

Da viele KMU auch nur ein beschränktes Marketing- und Vertriebsbudget zur Verfügung haben, ist auch das Affiliation-Modell ein attraktives und häufig genutztes Geschäftsmodell. Das Affiliation-Modell ist ein Geschäftsmodell des elektronischen Handels, das es einem Unternehmen ermöglicht, Einnahmequellen für eine Vielzahl von Artikeln zu generieren, ohne Lagerbestände zu führen, Bestellungen zu verwalten, Zahlungen zu bearbeiten oder Verpackung und Versand zu handhaben. Dadurch ist es möglich, Werbeausgaben direkt pro Kunden zu berechnen, wodurch eine bessere Kalkulierbarkeit gewährleistet wird. Viele KMUs treten allerdings auch als „Affiliates" auf, was bedeutet, dass sie nicht andere für die Bewerbung ihrer Produkte nutzen, sondern selbst für die Bewerbung und den Vertrieb von Produkten Dritter bezahlt werden. Diese Unternehmen sind auf die Provisionszahlungen pro erfolgreicher Transaktion oder pro vermitteltem Kunden angewiesen. Allerdings bedeutet dies auch, sich selbst aktiv besser vermarkten zu müssen.³²

Ein weiteres für KMU wesentliches Geschäftsmodell ist das Aikido-Modell. Aikido ist der Begriff für eine japanische Kampfkunst, bei deren Ausübung die vom Angreifer verwendete Stärke gegen diesen verwendet wird. Beim Aikido-Modell passiert dasselbe in unternehmerischer Art und Weise: ein Unternehmen bietet etwas vollkommen diametral zum Produkt der Konkurrenz Stehendes an. Da KMU oft Nischenmärkte bespielen, ist es von großem Vorteil, auch Kunden anzusprechen, die Konzepte abseits des Mainstreams schätzen und von selbigen nicht zufriedengestellt werden. Speziell kleine T echnologieunternehmen haben mit diesem Querdenken oft großen Erfolg. Sich komplementär zu den großen industriellen Wettbewerbern zu verhalten, ist oftmals essentiell für KMU. Beispiele dafür sind Swatch, die zuerst preiswerte schweizer Uhren angeboten haben, oder The Body Shop mit Naturkosmetikprodukten lange vor dem aktuellen Trend.³³

Speziell kleine und mittlere Unternehmen sind oft im Bereich des Verkaufs von Spezialprodukten beheimatet, was das Direct-Selling-Model für diese Unternehmen sehr wichtig macht. Durch den Direktverkauf an den Kunden werden hohe Vertriebskosten gespart und die Gewinnspanne deutlich erhöht. Des Weiteren ist in dieser Branche das Produzenten-Know-How sehr spezifisch, was eine spezielle Einschulung mit enormen Kosten für externe Vertriebspartner bedeutet. Daher ist es weit ökonomischer, die Produkte und Dienstleistungen direkt selbst zu vertreiben.³⁴

Diese, aber auch viele andere Geschäftsmodelle, werden in KMU verwendet. Die erwähnten Modelle sind lediglich einige der Bedeutendsten.³⁵

3.5. Sustainable Business Models

Nicht nur in der Ökonomie wird der Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung in den Vordergrund gerückt und definiert. Psychologie, Soziologie und Ökologie bieten auch Wertperspektiven und bringen objektive und subjektive Dimensionen wie Zugehörigkeit, Öko-Fußabdruck und sinnvolles Leben mit sich. Aus Sicht der Nachhaltigkeit sollte die Wertschöpfungslogik eines Unternehmens die Integration sozialer und ökologischer Ziele in eine ganzheitlichere Bedeutung von Wert berücksichtigen. Die Schaffung von sozialem Wert neben dem wirtschaftlichen Wert wird als der Hauptmotor des sozialen beziehungsweise bedeutungsvollen Unternehmertums gesehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - Dimensionen eines "Nachhaltigen Wertes"

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¹ vgl. Chesbrough, Henry (2007): Business model innovation: it's not just about technology anymore. In: Strategy & Leadership 35 (6), S. 12-17.

² vgl. Teece, David J. (2010): Business Models, Business Strategy and Innovation. In: Long Range Planning 43 (2-3), S. 172-194.

³ Zott, Christoph; Amit, Raphael (2010): Business Model Design: An Activity System Perspective. In: Long Range Planning 43 (2-3), S. 216-226.

⁴ vgl. Williamson, Peter J. (2010): Cost Innovation: Preparing for a 'Value-for-Money' Revolution. In: Long Range Planning 43 (2-3), S. 343-353.

⁵ vgl. Gambardella, Alfonso; McGahan, Anita M. (2010): Business-Model Innovation: General Purpose Technologies and their Implications for Industry Structure. In: Long Range Planning 43 (2-3), S. 262-271.

⁶ Vgl.Itami, Hiroyuki; Nishino, Kazumi (2010): Killing Two Birds with One Stone. In: Long Range Planning 43 (2-3), S. 364-369.

⁷ vgl. Yunus, Muhammad; Moingeon, Bertrand; Lehmann-Ortega, Laurence (2010): Building Social Business Models: Lessons from the Grameen Experience. In: Long Range Planning 43 (2-3), S. 308-325.

⁸ Vgl.Casadesus-Masanell, Ramon; Ricart, Joan Enric (2010): From Strategy to Business Models and onto Tactics. In: Long Range Planning 43 (2-3), S. 195-215.

⁹ vgl.Demil, Benoit; Lecocq, Xavier (2010): Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. In: Long Range Planning 43 (2-3), S. 227-246.

¹⁰ vgl.Sabatier, Valérie; Mangematin, Vincent; Rousselle, Tristan (2010): From Recipe to Dinner: Business Model Portfolios in the European Biopharmaceutical Industry. In: Long Range Planning 43 (2-3), S. 431-447.

¹¹ vgl. Fisch, Christian (2016): Geschäftsmodell entwickeln für Gründer. Hg. v. Dr. Christian Fisch. Trier. Online verfügbar unter https://www.uni-trier.de/fileadmin/fb4/prof/BWL/MIT/Download/08-SS_16/2016-05-04_Gesch%C3%A4fts- modell_entwickeln_f%C3%BCr_Gr%C3%BCnder____ Gr%C3%BCndungsb%C3%BCro___ CF.pdf, zuletzt aktualisiert am 04.05.2016, zuletzt geprüft am 28.10.2018.

¹² vgl. Gassmann, Oliver; Frankenberger, Karolin; Csik, Michaela (2017): Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage. München: Hanser. Online verfügbar unter https://doi.org/10.3139/9783446452848.

¹³ vgl. Stokar, Thomas von; Pärli, Kurt; Angst, Vanessa; Hildesheimer, Gabi; Zandonella, Remo; Schmid, Wilhelm et al. (2018): Sharing Economy - teilen statt besitzen. Unter Mitarbeit von Martin Peter, Thomas von Stokar, Gabi Hildesheimer, Johannes Scherrer, Wilhelm Schmid, Remo Zandonella et al.: ETH Zurich.

¹⁴ vgl. Drucker, Peter F. (1994): The Theory of Business. In: Harvard Business Review 72 (5), S. 95-104. Online verfügbar unter https://hbr.org/1994/09/the-theory-of-the-business, zuletzt geprüft am 30.10.2018.

¹⁵ vgl. Magretta, Joan (2002): Why business models matter. In: Harvard Business Review 80 (5), 86-92.

¹⁶ vgl. Magretta, Joan (2002): Why business models matter. In: Harvard Business Review 80 (5), 86-92.

¹⁷ vgl. MIDiA Research (Hg.) (2018). Mid-Year 2018 Streaming Market Shares. Online verfügbar unter https://musicin- dustryblog.wordpress.com/2018/09/13/mid-year-2018-streaming-market-shares/, zuletzt aktualisiert am 13.09.2018, zuletzt geprüft am 31.10.2018.

¹⁸ vgl. MIDiA Research (Hg.) (2018). Mid-Year 2018 Streaming Market Shares. Online verfügbar unter https://musicin- dustryblog.wordpress.com/2018/09/13/mid-year-2018-streaming-market-shares/, zuletzt aktualisiert am 13.09.2018, zuletzt geprüft am 31.10.2018.

¹⁹ vgl. Tucker, Catherine E. (2014): Social Networks, Personalized Advertising, and Privacy Controls. In: Journal of Marketing Research 51 (5), S. 546-562.

²⁰ vgl. Baden-Fuller, Charles; Morgan, Mary S. (2010): Business Models as Models. In: Long Range Planning 43 (2-3), S. 156-171.

²¹ vgl. Chesbrough, Henry (2010): Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. In: Long Range Planning 43 (2-3), S. 354-363.

²² vgl. Baden-Fuller und Morgan 2010.

²³ vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (Hg.): Was ist Industrie 4.0? Geschäftsstelle Plattform Industrie 4.0. Online verfügbar unter https://www.plattform-i40.de/I40/Navigation/DE/Industrie40/WasIndustrie40/was-ist-indust- rie-40.html;jsessionid=D7ED4118DED525F176F382A8F939369D, zuletzt geprüft am 02.01.2019.

²⁴ vgl. Meyer, Kyrill; Böttcher, Martin (2011): Entwicklungspfad Service Engineering 2.0. Neue Perspektiven für die Dienstleistungsentwicklung. Leipzig: Univ (Leipziger Beiträge zur Informatik, 29).

²⁵ vgl. Reinhart, Gunther (2017): Handbuch Industrie 4.0. Geschäftsmodelle, Prozesse, Technik. München: Hanser. Online verfügbar unter http://dx.doi.org/10.3139/9783446449893.

²⁶ Reinhart 2017.

²⁷ vgl. Reinhart 2017.

²⁸ Reinhart 2017.

²⁹ vgl. Austrian Institute for SME Research (2018): Wirtschaftskraft KMU 2018. Hg. v. Wirtschaftskammer Österreich. WKO. Online verfügbar unter https://news.wko.at/news/oesterreich/wirtschaftskraft-kmu2018.pdf, zuletzt geprüft am 11.11.2018.

³⁰ vgl. Austrian Institute for SME Research 2018.

³¹ vgl. Gassmann, Oliver; Granig, Peter (2013): Innovationsmanagement. 12 Erfolgsstrategien für KMU. München: Hanser.

³² vgl. Gassmann und Granig 2013.

³³ vgl. Gassmann und Granig 2013.

³⁴ vgl. Gassmann und Granig 2013.

³⁵ vgl. Becker, Wolfgang; Ulrich, Patrick (2016): Geschäftsmodelle in KMU - eine Einführung der Gastherausgeber. In: ZfKE - Zeitschrift für KMU und Entrepreneurship 64 (4), S. 243-252.