Strukturen wissensbasierter Organisationen

Inhaltsverzeichnis

1. DAS UNTERNEHMENSWISSEN - EINE EINFÜHRUNG
1.1 WISSEN ALS WETTBEWERBSFAKTOR - GROBANFORDERUNGEN AN DAS WISSENSMANAGEMENT
1.2 DREI HAUPTMERKMALE DER WISSENSSCHAFFUNG
1.2.1 Metapher und Analogie
1.2.2 Von pers ö nlichem Wissen zum Unternehmenswissen
1.2.3 Vieldeutigkeit und Redundanz
1.3 DIE HAUPTAKTEURE DER WISSENSSCHAFFUNG

2. THEORIE DER WISSENSSCHAFFUNG IM UNTERNEHMEN
2.1 WISSEN UND INFORMATION
2.2 WIE WIRD WISSEN UMGEWANDELT
2.2.1 Sozialisation
2.2.2 Externalisierung
2.2.3 Kombination
2.2.4 Internalisierung

3. WISSENSMANAGEMENT - DER OPTIMALE PROZEß DER WISSENSSCHAFFUNG
3.1 EINE EINFÜHRUNG - ALLGEMEINE VORAUSSETZUNGEN FÜR EIN GELUNGENES WISSENSMANAGEMENT
3.1.1 Intention
3.1.2 Autonomie
3.1.3 Fluktuation und kreatives Chaos
3.1.4 Redundanz
3.1.5 Notwendige Vielfalt
3.1.6 moderne Technologie
3.1.7 Vertrauen
3.2 BAUSTEINE DES WISSENSMANAGEMENT
3.2.1 WISSENSZIELE
3.2.2 WISSENSIDENTIFIKATION
3.2.3 WISSENSERWERB
3.2.4 WISSENSENTWICKLUNG
3.2.5 WISSENSVERTEILUNG
3.2.6 WISSENSBEWAHRUNG
3.2.7 WISSENSNUTZUNG
3.2.8 WISSENSBEWERTUNG

4. PRAKTISCHE INSTRUMENTE DES WISSENSMANAGEMENTS
4.1 WISSENSKARTEN
4.1.1 Wissenstr ä gerkarten
4.1.2 Wissensquellenkarten - wer kann wann Hilfe leisten ?
4.1.3 Wissensbestandskarten - wo steckt welches Wissen
4.1.4 Wissenstrukturkarten
4.1.5 Wissensanwendungskarten
4.2 OFFICE MANAGEMENT

5. WISSENSBASIERTE ORGANISATIONEN - DAS ORGANISATIONSMODELL DER ZUKUNFT.
5.1 KRITIK TRADITIONELLER STRUKTUREN
5.3 MODERNE ORGANISATIONEN : DIE HYPERTEXTORGANISATION
5.4 MODERNE ORGANISATIONEN: UMPOLIERTE UNTERNEHMEN

6. KONKLUSION - KONSEQUENZEN DER WISSENSORIENTIERUNG

7. LITERATURVERZEICHNIS

Abstract

Neben Mensch, Maschine und Arbeit wird f ü r die Unternehmen in Zukunft ein vierter elementarer Produktionsfaktor von enormer Wichtigkeit. Nach einer kurzen Einf ü hrung in die Thematik wird neben der theoretischen Darstellung der Wissensschaffung und der Wissenstransformation in dieser Arbeit ein Baukastensystem des Wissensmanagement vorgestellt, da ß Managern einen praktischen Anhaltspunkt f ü r das Planen und Steuern der „ Soft assets “ im Unternehmen gibt. Zus ä tzlich werden Instrumente des Wissensmanagement wie Wissenskarten oder Office-Management vorgestellt, welche in Zukunft eine gro ß e Rolle bei der Wissensschaffung spielen werden. Im Anschlu ß werden zwei Beispiele von Aufbauorganisationsmodellen dargestellt, die einen optimalen Wissensschaffungsproze ß erm ö glichen sollen - Die Hypertextorganisation und das umpolierte Unternehmen. Im allgemeinen sind es zwei Ansatzpunkte, die erfolgreiches Wissensmanagement als Voraussetzung hat. Einerseits die Gestaltung einer offenen und auf Vertrauen basierten Unternehmenskultur durch das Top-Management und das Middle-Management und andererseits die Schaffung von geeigneten Aufbau- und Ablauforganisationsstrukturen.

1. Das Unternehmenswissen - eine Einführung

1.1 Wissen als Wettbewerbsfaktor - Grobanforderungen an das Wissensmanagement

Für die industrielle Arbeitswelt zeichnet sich derzeit ein Durchbruch ab, der mit der Umstellung der Manufakturen auf industrielle Massenfertigung verglichen werden kann. Durch die zügig voranschreitende Globalisierung der Märkte, Internationalisierung der Unternehmen und des daraus stärker werdenden Wettbewerbs, haben nicht nur die Consulting Firmen erkannt, daß Wissen, welches zielorientiert in Unternehmen verfügbar gemacht wird, die herkömmlichen Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital sowie zunehmend auch Energie und Rohstoffe ersetzen wird. In vielen Unternehmen setzt sich daher die Erkenntnis durch, daß das Management des individuellen und organisatorischen Wissens einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellen könnte. Wissen wird in Zukunft zum entscheidenden Kern im Wertsch ö pfungsproze ß werden. Die Ausschöpfung der herkömmlichen Produktionsfaktoren und die technologische Überlegenheit reichen heute nicht mehr aus, um in einem Markt bestehen zu können, der geprägt ist durch technologische Wandel, immer k ü rzer werdende Product-Lifecycles und den dadurch verursachten ständigen Druck nach Innovationen für den Markt. Es ist daher für das moderne Unternehmen von bedeutender Wichtigkeit, die „Soft Assets“ in den Köpfen der Mitarbeiter, also Wissen über Technologien, Produkte, Prozesse, Strukturen, Kunden und Wettbewerber in einer geeigneten unternehmensweiten Wissensbasis zur Verfügung zu stellen.

Die Potentiale, die der effiziente Einsatz von Wissensmanagement bietet, können nur dann optimal ausgenützt werden, wenn man im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes das Management des „weichen Vermögens“ in Angriff nimmt. Wesentliche Gestaltungselemente sind neben der Informations & Kommunikationstechnologie die konzeptuelle Entwicklung von Szenarios zum Aufbau von Methoden des Wissenserwerbs, der Wissensaufbereitung, der Wissensspeicherung, der Wissens ü bermittlung /-transfer, der Wissensentwicklung und der Integration des Wissensmanagements in die Unternehmensorganisation.

Zusätzlich ist ein zielorientiertes Human Resource Management zur Gestaltung einer offenen und lernenden Unternehmenskultur, daß einen kontinuierlichen Wissenstransfer zwischen den Organisationsmitgliedern unterstützt, ein wichtiger Erfolgsfaktor. Es reicht also nicht aus, die technologischen Voraussetzungen im Rahmen von Databases und Intranets zu schaffen. Vielmehr ist es wichtig, daß schon von der Spitze des Unternehmens Signale gegeben werden, die darauf abzielen Vertrauen zwischen allen Organisationsmitgliedern zu schaffen (nur wer jemandem wirklich vertraut, gibt Wissen weiter), die alle anderen Organisationsmitglieder veranlassen, ständig im lernbereiten Zustand zu sein und die den Wissenstransfer unterstützen und belohnen. Dazu ist es notwendig, geeignete Anreizsysteme zur Verfügung zu stellen, um den Wissensarbeitern des Unternehmens das oft wohlbehütete Wissen zu entlocken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagement

1.2 Drei Hauptmerkmale der Wissensschaffung

Nachdem in der Einführung kurz darauf hingewiesen wurde, welche Anforderungen die Wissensorientierung an das Unternehmen stellt, wird im Kapitel eins und zwei auf Theorien der Wissensschaffung eingegangen. Dieses Kapitel behandelt die Art und Weise in welcher Wissen im Unternehmen geschaffen wird.

1.2.1 Metapher und Analogie

Erfolgreiche Unternehmen leiten ihre Mitarbeiter besonders im Bereich der Produktinnovation und Entwicklung an, sich einer Bildersprache zu bedienen. Mit Hilfe von Metaphern und Analogien ist es für den Menschen leichter, im Rahmen seiner Wahrnehmung, Dinge durch Phantasie und Symbole leichter zu begreifen. Metaphorik wirkt sich gerade im Anfangsstadium der Wissensschaffung besonders positiv aus, eine Art Wissensaura in einer Gruppe oder einem Projektteam aufzubauen, daß die Gruppe dann im Rahmen des Produktentwicklungsprozeß dazu veranlaßt, verschiedene Sichtweisen auf ein Problem zu generieren. Metaphorik stößt somit den kreativen Prozeß in Gruppen an. Zum Beispiel bedienten sich die Entwicklungsingenieure von Honda einer Metapher namens „Tall Boy“. Unter dieser Bezeichnung wurde dann ein geniales Konzept eines raumhohen Automobils mit großem Innenraum geschaffen.

1.2.2 Von persönlichem Wissen zum Unternehmenswissen

Wissen ist grundsätzlich Individualwissen. Oft sind es Geistesblitze oder Einfälle im Halbschlaf, die ein kongeniales Konzept eines einzelnen Geistes hervorbringen und das Unternehmen auf lange Sicht sanieren. Solches Wissen muß erst transformiert werden in Unternehmenswissen.

„Auf Gruppenebene kann sich Wissen durch Dialog, Diskussion, Erfahrungsaustausch und Beobachtung verstärken und herauskristallisieren“.¹

Dies betont die entscheidende Rolle von Teams im Wissensschaffungsprozeß. Es geht darum einen gemeinsamen Kontext zu schaffen, eine Aura der Wissensteilung, eine Bildung von gemeinsamen mentalen Modellen der Wirklichkeit. Auf dieser Basis lassen sich durch Diskussion und Dialog neue Standpunkte entwickeln, die schon von vornherein auf einem gemeinsamen - wenn auch kleinen - Konsens beruhen. Natürlich kann es während dieses Prozesses zu Meinungsverschiedenheiten kommen. Das führt jedoch dazu, erlerntes zu verlernen, Prämissen und Normen aus anderen Blickwinkeln zu betrachten und ermöglicht letztlich die Transformation des persönlichen Wissens hin zum Unternehmenswissen.

1.2.3 Vieldeutigkeit und Redundanz

So paradox es klingen mag: Wenn die Unternehmensleitung vieldeutige Visionen vorgibt, so kann das die Kreativität der Entwicklungsteams motivieren und kann als Quelle alternativer Bedeutungen und neuer Denkansätze dienen.

Eine andere entscheidende Voraussetzung für die Wissensschaffung ist die Redundanz. Nur wenn Wissen redundant im Unternehmen vorhanden ist (meist implizites Wissen wie Fertigkeiten, Methoden und Kultur), können die Mitarbeiter auf einer gemeinsamen Basis neue Ideen entwickeln. Zu viele verschiedene Köche verderben den Brei, dieses abgeänderte Sprichwort könnte man auch hier anwenden. Als Beispiel organisieren japanische Unternehmungen a priori den Prozeß der Produktentwicklung mit Überschneidungen. Es geht sogar so weit, daß verschiedene Projektteams dasselbe Produkt bis zum Design entwickeln, danach die beste Lösung für den Prototypen ausgesucht und produziert wird. Diese Redundanz fördert eine Betrachtungsweise aus verschiedenen Perspektiven.

1.3 Die Hauptakteure der Wissensschaffung

Wer ist zuständig für die Schaffung von Wissen ?

Für die Schaffung von Wissen kann es im Unternehmen nicht nur eine institutionalisierte Stelle geben. Vielmehr sollte die Wissensgenerierung von der Ebene der Mitarbeiter, der Ebene der Mittelmanager und von der Führungsebene getragen werden.

Die Mitarbeiter sind mit den operativen Aufgaben und den alltäglichen Details bestimmter Technologien, Produkte oder Märkte befaßt. Obwohl sie über einen großen Schatz an operativen Fertigkeiten verfügen, können sie diese oft nur schwer in nützliches Unternehmenswissen umwandeln. Sie sehen die Dinge meist aus einer Perspektive, die den Blick auf den größeren Kontext verstellt. Darüberhinaus fällt es vor allem oft den Entwicklungsingenieuren, welche über ein hohes Fachwissen und eine stark ausgeprägte Fachsprache verfügen, schwer, ihre Ideen und Konzepte anderen Spezialisten oder Führungskräften mitzuteilen. Was in Ihrem Kontext sinnvoll erscheint, mag völlig sinnlos erscheinen, wenn es anderen Leuten mit anderen mentalen Modellen mitgeteilt wird.

„Die Hauptaufgabe der Führungskräfte besteht darin, diese Verwirrung in Richtung einer zweckvollen Wissensschaffung zu lenken“.² Durch die Schaffung von Zielen und Konzepten soll den Mitarbeitern ein Orientierungsrahmen gegeben werden, der unzusammenhängendes Wissen in ein Ganzes einbettet.

Mittelmanager dienen als Br ü cke zwischen den Idealen der Unternehmensspitze und den „Wissensarbeitern“ an der Basis. In der Rolle von Projektleitern sind diese in der Lage, die Realität und die Vision unter einen Hut zu bringen. Sie spielen eine Schlüsselrolle bei der Wissensschaffung, weil sie nicht zu nahe am chaotischen operativen Geschehen sind und nicht zu nahe an den meist romantisch-visionären Ideen des Top-Managements.

2. Theorie der Wissensschaffung im Unternehmen

Um Wissensschaffung in einem Modell abbilden zu können, muß man zwei Dimensionen des Wissens betrachten. Die erste ist die Epistemologische Dimension. Sie unterscheidet implizites von explizitem Wissen. Die Umwandlung von impliziten zu explizitem Wissen ist der Schlüsselfaktor zur Generierung von Unternehmenswissen. Die zweite Ebene zielt auf die Ontologie des Wissens, die Ebenen der Wissenserzeugung, und beinhaltet: Individuum, Gruppe, Unternehmen und Interaktion zwischen Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Zwei Dimensionen der Wissensschaffung

2.1 Wissen und Information

Wissen ist definiert als >> mit Erklärung verbundene richtige Vorstellung << .

Worin unterscheidet sich Wissen von Information. Information kann aus zwei Blickwinkeln betrachtet werden: dem syntaktischen (dem Umfang nach) und dem semantischen (der Bedeutung nach). Information als Nachricht mit Neuigkeitswert (Shannon und Weaver 1949) dient als Grundlage und Voraussetzung für Wissen.

Bei Wissen jedoch dreht es sich einerseits um Vorstellungen und Engagement. Es ist die Folgerung aus einer bestimmten Einstellung, Perspektive oder Absicht.

Darüberhinaus dreht sich Wissen in Kontrast zu Information um Handeln. Es ist immer zweckgerichtet. Und zuallerletzt wird Wissen charakterisiert durch Bedeutung. Es ist kontextund beziehungsspezifisch.

Information wird durch soziale Interaktion in Gruppen zu Wissen umgesetzt. So wird die Unternehmensvision der Führungsebene als reine Information durch Interaktion der Unternehmensangehörigen mit dem Umfeld in Wissen umgesetzt, das sich dann wiederum auf das Unternehmensverhalten auswirkt.

2.2 Wie wird Wissen umgewandelt

Wie unter Punkt 2 erwähnt kann man Wissen anhand von zwei Dimensionen darstellen. Ich beginne mit der ontologischen Dimension. Wissen geht im Unternehmen von einzelnen aus. Eine Organisation kann ohne Individuen kein Wissen erzeugen. Sie sollte ein Umfeld bieten, daß der Wissensschaffung dienlich ist. „Diese Wissensschaffung vollzieht sich in einer expandierenden Interaktionsgemeinschaft, die Grenzen und Ebenen in und zwischen Unternehmen überschreitet“.³

Die Eckpunkte der epistemologischen Dimension sind implizites und explizites Wissen (Polyanis, 1985). Explizites Wissen läßt sich meist direkt und mit Erfahrung problemlos durch formale, systematische Sprache weitergeben. Es ist jedoch nur die Spitze des Eisbergs. So spricht Polyani davon, >>... daß wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen. <<⁴. Im Gegensatz dazu ist implizites Wissen in individuellen mentalen Modellen gespeichert, welche hoch kontextspezifisch sind. Daher ist es sehr schwer kommunizierbar. Beispiele für implizites Wissen sind Fertigkeiten, handwerkliches Geschick und Vorstellungen >>was ist<< und was >>sein sollte<<.

Durch die Kombination der zwei Wissensdimensionen ergeben sich vier Formen der Wissensumwandlung:

- Implizit › Implizit (Sozialisation)
- Implizit › Explizit (Externalisierung)
- Explizit › Explizit (Kombination)
- Explizit › Implizit (Internalisierung)

2.2.1 Sozialisation

Den Schlüssel zum Erwerb von implizitem Wissen bildet die gemeinsame Erfahrung. Implizites Wissen wird meist nicht einmal kommuniziert. So lernt z.B. der Lehrling die Fertigkeiten seines Meisters nicht durch bloße verbale Erklärung sondern durch Beobachtung über einen längeren Zeitraum. Diese Art der Wissensvermittlung soll anhand von drei Beispielen erläutert werden.

Im ersten Beispiel geht es um die von Honda implementierten „Brainstorming-Camps“ (tama dashi kai). Diese informalen Sitzungen findet meist außerhalb der regulären Arbeitszeit in einem Gasthaus oder in einem Kurort statt. Hierbei werden schwierige Probleme bei der Produktentwicklung im Whirl-Pool oder bei einem Glas Bier besprochen. Solche Camps bieten eine Aura für kreativen Dialog und Vertrauensbildung, welches ungemeín wichtig ist, um eine Kultur der lernenden Organisation entstehen zu lassen.

Beim zweiten Beispiel geht es um die Entwicklung eines Brotbackautomaten. Die Entwicklungsingenieure dieses Produkts kamen nicht mehr voran in ihrer Entwürfen. Der Teig wollte einfach nicht so werden wie er sein sollte. Da gingen sie bei einem Bäckermeister in die Lehre, um ihn beim Teigbearbeiten zu beobachten und implizites Wissen zu gewinnen. Nach langer Beobachtung kamen sie hinter das Geheimnis. Der Teig mußte nicht nur gedehnt sondern auch gedreht werden muß. Durch Beobachtung und Nachahmung fanden sie des Rätsels Lösung.

Bei der Softwareentwicklung ist es heute unumkömmlich - zumindest bei Individualsoftware - schon in frühen Phasen des Lebenszyklus mit den zukünftigen Benutzern einen Erfahrungsaustausch anhand von Gesprächen und Beobachtungen zu machen, um dann anhand eines Prototypen diese Erfahrungen in das Produkt einfließen zu lassen. Auch hier wird Wissen ausgetauscht, daß den Unternehmen ohne die persönliche interpersonale Erfahrung nicht zur Verfügung stehen würde.

2.2.2 Externalisierung

„Von den vier Formen der Wissensumwandlung enthält die Externalisierung den Schlüssel zur Wissensschaffung, weil sie aus implizitem Wissen neue explizite Konzepte bildet“ .⁵ Implizites Wissen wird oft in Form von Metaphern und Analogien externalisiert. Diese wiederum dienen dann als Grundlage für ein Konzept oder ein Modell. Ein gutes Beispiel für Externalisierung ist der Minikopierer von Canon. Das Problem war die preisgünstige Herstellung einer austauschbaren Kartusche. Aus diesem Grund entwickelte das Projektteam das Konzept eines Kartuschensystems zum Austausch der Kopiertrommel. Die Lösung war jedoch zu teuer und es wollte ihnen einfach keine günstigere Variante einfallen. Eines Tages ließ der Leiter des Projektteams ein paar Dosen Bier bringen. Er fragte :>> Wieviel kostet so eine Dose Bier in der Herstellung ?<<. Die Ingenieure prüften die Herstellungstechnologie und fanden somit das richtige Konzept.

Viel von dem, was als implizites Wissen vorhanden ist, läßt sich nur durch Metaphern ausdrücken, und sie tragen darüberhinaus dazu bei, verschiedene Konzepte zu generieren, die aus unterschiedlichen mentalen Modellen stammen, welche der Metapher ja unterschiedliche Bedeutungen zuordnen können.

2.2.3 Kombination

Kombination hat zum Ziel, verschiedene Bereiche expliziten Wissens zu verbinden. Dazu zählt der Austausch von Wissen über Medien wie Telefon, Dokumenten oder Computernetzen. Durch Sortierung, Filterung und Sammlung dieses Wissens kann neues unternehmensrelevantes Wissen entstehen ( in Form von Datenbanken ). Ein Beispiel für Kombination wäre die Umwandlung von Großkonzepten der Führung in Produktkonzepte der mittleren Managementebene.

2.2.4 Internalisierung

Internalisierung ist eine Art „Learning by Doing“. Nachdem Wissen sozialisiert, externalisiert und kombiniert wurde und anschließend im Form von gemeinsamen Modellen oder technischem Know-How internalisiert wird, wird es zu einem wertvollen Kapital. Um Internalisierung von kombiniertem Wissen zu ermöglichen ist es notwendig, daß Wissen mit Hilfe modernster I&K Technik im richtigen Umfang der richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung gestellt wird.

„General Electric zum Beispiel registriert alle Beschwerden und Anfragen von Kunden in einer Datenbank in Louisville, so daß die Mitglieder von Entwicklungsteams auf indirekte Weise nachvollziehen können, was ihre Kollegen vom Telefondienst erlebt haben. Im Answer Center von GE beantworten über 200 Sachbearbeiter bis zu 14.000 Anrufe pro Tag. GE hat mittlerweile 1,5 Millionen potentielle Probleme samt Lösungen in einer Datenbank erfaßt ..“⁶ Kombiniertes Wissen spiegelt sich jedoch auch in Ritualen oder Geschichten über das Unternehmen. In Japan ist es üblich auf ausdrücklichen Wunsch des Unternehmens Bücher und Artikel zu veröffentlichen, die natürlich von den Mitgliedern der Organisation großteils gelesen werden. Das Nachvollziehen solcher Geschichten kann auch zur Internalisierung von Unternehmenskultur werden, die dann in Form von mentalen Modellen gespeichert wird. Internalisierung ist daher auch ohne das direkt Nachvollziehen der Erfahrungen anderer möglich.

3. Wissensmanagement - Der optimale Prozeß der Wissensschaffung

3.1 Eine Einführung - Allgemeine Voraussetzungen für ein gelungenes Wissensmanagement

Nachdem dargestellt wurde, welche Art von Wissen im Unternehmen vorhanden ist und welche Art von Transformation es gibt, möchte ich nun eine Art „Musterprozeß“ für das Management von Wissen darstellen, welcher Managern einen praktischen Anhaltspunkt geben kann. In Kapitel vier wird anschließend am Beispiel von Wissenskarten und Office Management auf die Instrumente des Wissensmanagements eingegangen.

Um einen geeigneten Prozeß der Wissensschaffung auf Individual- und Gruppenebene in Gang zu setzen, müssen folgende Voraussetzungen auf Unternehmensebene gegeben sein.

3.1.1 Intention

Die Intention eines Unternehmens definiert sich als das Streben nach seinen Zielen. Die Wissensschaffung sollte als strategische Intention auf Unternehmensebene verankert sein und im Rahmen von Visionen und Maßstäben Ausdruck finden. Diese Intention sollte den Mittelmanagern vorgestellt werden, damit diese sie in geeignete Wertvorstellungen transformieren können und dadurch Unternehmenskultur prägen. Es könnten z.B. Fragen der Art: >>Was ist Wahrheit ? Was ist der Mensch ? Was ist gut zu wissen ?

Was ist das Leben ?<< in den Köpfen der Mitarbeiter verankert werden. Dies kann eine Möglichkeit zur Neuorientierung und Entwicklung geben.

3.1.2 Autonomie

Die zweite Voraussetzung für eine gelungene Wissensschaffung ist die Autonomie auf Individual bzw. Gruppenebene. Sie fördert die Kreativität des Individuums und motiviert zu Experimenten. Autonome Gruppen können ihre Grenzen selbst festlegen, um im Rahmen der Gesamtintention des Unternehmens gesetzte Ziele zu erreichen. Ein besonders wirksames Instrument ist das selbstorganisierende Team. Es sollte einen Querschnitt von Spezialisten aus allen Unternehmensbereichen beteiligen. Diese Konstruktion eignet sich besonders für Innovationsphasen.

3.1.3 Fluktuation und kreatives Chaos

Durch Fluktuation ist es möglich, Routineabläufe, Gewohnheiten und mentale Modelle zu überdenken und zu ändern. Diese Störung des gewohnten Zustands kann dazu führen, daß das Unternehmen seine Grundanschauungen verändert und dadurch lernfähiger wird. Fluktuation meint also das ständige Infragestellen und Ü berdenken von Unternehmensnormen und ist wahrlich kein einfacher Prozeß. Oft sind es nur einige wenige, die in offener und kritischer Art und Weise normierte Unternehmensabläufe anfechten und somit zu tiefgreifenden Änderungen motivieren. Aus diesen Kritiken entsteht oft neues Wissen.

Chaos entsteht meist dann auf natürliche Weise, wenn das Unternehmen in einer Krise steckt. Es kann aber auch bewußt herbeigeführt werden, wenn die Unternehmensführung Ziele formuliert, die als nicht erreichbar von den Mittelmanagern und den anderen Mitarbeitern eingestuft werden. (Vgl. Hewlett-Packard, „Wir steigern den Umsatz um 50 %“). Wenn es das Top-Management schafft, eine Art Krisenstimmung im Unternehmen zu erzeugen, dann kann das die Mitarbeiter zu besonderen Leistungen und Schaffung von neuem Wissen antreiben.

(Vgl. Nissan-Vorstandsvorsitzender Yutaka Kume, „Lets change the flow“)

Hierzu ein geeignetes Zitat:

„Wenn man sich an einem angenehmen Ort entspannt, kann man kaum scharf nachdenken. Zu Klugheit ist jemand gezwungen, der am Abgrund steht und ums Überleben kämpft “⁷ Kreatives Chaos zwingt die Mitarbeiter zum Umdenken in Grundsatzfragen und darüber hinaus unterstützt es die Externalisierung von implizitem Wissen.

3.1.4 Redundanz

Wissensschaffung im Unternehmen hängt davon ab, ob Konzepte eines einzelnen oder einer Gruppe so zur Verfügung gestellt werden, daß sie jederzeit abrufbar sind, auch wenn sie zum momentanen Zeitpunkt nicht benötigt werden. Der Austausch von redundantem Wissen führt dazu, daß mentale Modelle angeglichen werden und daß man ein Gespür dafür entwickelt was der andere sagen will. Es gibt mehrere Möglichkeiten zur Schaffung von Redundanz im Unternehmen. Eine wäre der „interne Wettbewerb“, bei dem verschiedene unternehmensinterne Gruppen dieselbe Idee verfolgen und die beste ausgewählt wird. Eine andere Möglichkeit ist in der Personalrotation zu sehen, bei der z.B. Mitarbeiter in der F & E Abteilung zu bestimmten Zeitpunkten in die Marketing-Abteilung wechseln müssen, um den Austausch von implizitem und explizitem Wissen zu fördern. Jedoch muß man vorsichtig mit Redundanz umgehen, denn es besteht die Gefahr der Informationsüberlastung und der Kostenexplosion der Wissensschaffung. Hier sollte man unverständlich klarstellen, wo im Unternehmen Informationen lokalisiert werden können und wo das Wissen gespeichert ist.

3.1.5 Notwendige Vielfalt

Die Vielfalt des Wissens im Unternehmen mißt die Verfügbarkeit von Informationen und die Möglichkeit der Kombination der Informationen. Weiters soll ein gleichberechtigter Zugang zu einer breiten Palette erforderlicher Informationen gegeben sein. Dies kann zum Beispiel im Rahmen eines Computernetzes passieren, in dem der Meinungsaustausch zwischen den Unternehmensbereichen gesichert ist.

3.1.6 moderne Technologie

Mit Hilfe moderner Technologien wie TCP/IP Netzwerke und aktiven Datenbanken ist es möglich, explizites Wissen zu verknüpfen um neue Wissensfelder zu erschließen. Sie stellen sicher (bei geeigneten Anreizsystemen für die Wissensexternalisierung und Verteilung ), daß es zumindest keine physischen Schranken für die Verteilung der „Soft Assets“ im Unternehmen gibt und fördern den aktiven Informationsaustausch. (z.B. über Chat-Foren, Multi-User-Dungeons...). So ist es heute schon möglich, daß mit der Nutzung modernster Virtual-Reality Techniken Entwicklungsingenieure online in Hongkong, Sydney, Wien und Chicago an einem Entwurf eines Traktors arbeiten, obwohl sie tausende von Kilometern voneinander entfernt sind.

3.1.7 Vertrauen

Durch die Offenheit der Unternehmensleitung (Lernen am Modell) ist es möglich, eine Aura des Vertrauens im Unternehmen aufzubauen. Auf dieser Basis wird implizites Wissen eher ausgetauscht als in feindlichen Kulturen. Zum Beispiel ist es in irakischen Unternehmen schwer jemandem zu Vertrauen, weil es etliche Geheimdienste gibt, und jede Person des irakischen Staatsgebietes mindestens einem dieser Geheimdienste angehört. Solche Kulturen, welche sich auch auf Unternehmensebene widerspiegeln, fördern den Austausch von Wissen verständlicherweise nicht.

3.2 Bausteine des Wissensmanagement

Im Rahmen eines ganzheitlichen Wissensmanagement ist es nützlich, sich auf ein Bausteinmodell zu stützen, daß von der geneva knowledge group entwickelt wurde. Die Bausteine zeigen die Aktivitäten im Prozeß des Managements der „soft assets“ und veranschaulichen den Wissensfluß im Unternehmen. In diesem Kapitel möchte ich auf die einzelnen Bausteine etwas näher eingehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3. Die Bausteine des Wissensmanagements

3.2.1 Wissensziele

3.2.1.1 Einführung

„Wissensziele betreffen die allgemeinen Vorgaben für die Umsetzung der Maßnahmen des Wissensmanagements. Sie übersetzen herkömmliche strategische und operative Organisationsziele in eine wissensorientiere Sprache“⁸

Die Notwendigkeit der Setzung von Wissenszielen im Unternehmen ergibt sich daraus, daß man sich Gedanken darüber macht, was die Unternehmung machen muß, um ihren Markt gerecht zu bedienen und daß man dadurch Wissenslücken identifiziert. Jedoch ist das Setzen von Wissenszielen mit einigen Schwierigkeiten verbunden, gerade wenn es darum geht, strategische Wissensziele (diese sind auch erst mal zu finden) in operationale Ziele umzusetzen. Hier wird häufig in abstrakte Formulierungen abgeglitten, die dann durch die Mitarbeiter möglicherweise nicht akzeptiert oder nicht befolgt werden. Jedoch kann auch eine abstrakte Formulierung kreatives Chaos erzeugen und Mittelmanager zu neuen Pfaden verhelfen. Hier ist die goldene Mitte zu finden zwischen Abstrahiertheit und Konkretisierung. Gerade im Bereich der Produkt- oder Organisationsentwicklung können die Ziele auch abstrakter sein, im operativen Geschäft sollten sie wirklich nachvollziehbar sein (z.B. Ziel X: Frau Schmidt - Sachbearbeiterin für Kundenanfragen - sollte über soviel Wissen verfügen, daß sie kundenfreundlich arbeiten kann. Kundenfreundlichkeit ist dann gegeben, wenn jeder Kunde höchstens nach der zweiten Anfrage mit der Bearbeitung zufrieden ist).

„Der schwedische Finanzdienstleister Skandia will seit einiger Zeit die Meßbarkeit von Wissen verbessern. Durch IC (Intellectual Capital) Indikatoren werden laufend Wissensziele in den Bereichen Human-, Prozeß-, Kunden- und Erneuerungs-/Entwicklungskapital formuliert und geprüft.“⁹

3.2.1.2 Kriterien für die Erstellung von Wissenszielen

Für das Aufstellen von Wissenszielen lassen sich folgende Handlungsempfehlungen aufstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als Problem stellt sich heraus, daß es schwierig ist, schon vorhandenes implizites Wissen herauszufiltern und danach geeignete Wissensziele aufzustellen. Hier ist es von Nöten, durch eine geeignete Organisationskultur, die auf Vertrauen und Offenheit basiert, den Prozeß des Externalisierens von Wissen voranzutreiben und das Potential in den Köpfen der Mitarbeiter maximal zu verteilen.

„Daher versuchen Unternehmen oft, sich diesem Problem durch eine Institutionalisierung des Wissensmanagements anzunähern. Bei Novartis wurde ein „Chief-Knowledge-Officer“ eingesetzt, Beratungsunternehmen wie Andersen Consulting sehen dagegen große Potentiale durch Schaffung informationstechnischer Plattformen“¹⁰

3.2.2 Wissensidentifikation

Großen Unternehmen fällt es oft schwer, intern und extern bestehendes Wissen zu behalten. Oft führt dies zu Doppelspurigkeiten und uninformierten Entscheidungen. Durch eine systematische Wissensidentifikation kann ein ausreichendes Maß an Transparenz geschaffen werden. Vorliegendes explizites Wissen kann anhand von geeigneten Techniken, welche in Kapitel 4 dargestellt werden (Wissenskarten, Kompetenzdatenbanken), systematisiert werden. Die Grenzen der Identifikation des Unternehmenswissen liegen auf der Hand. So ist es schwer, implizites Wissen, daß ja in sehr persönlicher und kontextspezifischer Form vorliegt, transparent zu machen. Auch hier gilt es wieder, den Prozeß der Externalisierung des impliziten Wissens (z.B. in Form von „Come together camps“) voranzutreiben. „Darüber hinaus besteht die Gefahr von Widerständen gegen die Aufdeckung funktionaler Intransparenz, z.B. bei der geschickten Verschleierung von Inkompetenzen“¹¹

3.2.3 Wissenserwerb

Vielen Unternehmen gelingt es nicht mehr, die Gesamtheit des erfolgsrelevanten Wissens selbst zu entwickeln. Möglichkeiten des außerunternehmerischen Wissenserwerbs sind die Aquisition neuer Spezialisten, der Erwerb von Patenten oder die Übernahme innovativer Firmen (wie es von Microsoft praktiziert wird). Es muß jedoch darauf geachtet werden, daß zugekauftes Wissen auch akzeptiert wird, daß heißt in den mentalen Modellen der Mitarbeiter akzeptiert wird. Das Wissen sollte ein bestimmtes Maß an Fremdheit nicht übersteigen um integrierbar zu sein. Sonst kann es passieren, daß sich durchaus brauchbare Ideen neuer Spezialisten nicht in die vorhandene Unternehmenskultur integrieren lassen.

3.2.4 Wissensentwicklung

Sie umfaßt alle Tätigkeiten, die nach Erkennung von Wissenslücken dazu führen, daß unternehmensinternes Wissen generiert wird. Im Mittelpunkt steht die Produktion von neuen Fähigkeiten und die Schaffung neuer Prozesse und Produkte. Voraussetzungen für die Wissensentwicklung im Unternehmen wurden im Punkt 3.1 näher behandelt. Hierzu gehören vor allem die Schaffung einer offenen Unternehmenskultur, die Vorgabe von Intention und Vision, von Vertrauen und die Einrichtung von Datenbasen mit Hilfe modernster I&K Technologien.

3.2.5 Wissensverteilung

Experten haben die unangenehme Angewohnheit ihr Fachwissen nur mit jenen zu tauschen, die ihnen in ihrem Rang nicht nachstehen. Um die Mitarbeiter eines Unternehmens zur Wissensverteilung anzuregen, sind geeignete Anreizsysteme zu schaffen. Zusätzlich sollte die Wissensinfrastruktur mit Hilfe moderner I&K Technologien (Intranet, Groupware) unterstützt werden. Verteilte Wissensbestände erlauben eine Nutzung des Wissens an zahlreichen Stellen der Organisation. Mit Hilfe von verteilten Datenbanksystemen kann das Unternehmen auch Effizienzvorteile durch Kostensenkung erzielen, in dem die Datenbestände immer genau dort liegen, wo der Nutzen für die Unternehmung und den Kunden am höchsten ist und die Kosten des Zugriffs am minimalsten.

„Wissensverteilung wird durch Hierarchie, Spezialisierung (Experten) und Zentralisierung behindert. Die Angst vor unkontrolliertem Wissensabfluß und Machtverlust bremst die Teilungsbereitschaft des Einzelnen. Die Wahrung lokaler Loyalität zu einem Funktionsbereich oder einem Profit-Center behindert zudem den problemfreien Wissensfluß in der Gesamtunternehmung. Unabdingbare Voraussetzung des „sharings“ von Wissen ist daher eine hinreichende Vertrauenskultur“.¹²

3.2.6 Wissensbewahrung

Einmal erworbene Fähigkeiten sollten dauerhaft im Unternehmen erhalten bleiben. Viele Unternehmen beklagen, daß sie gerade bei Reengineering Projekten durch die Zerstörung informeller Netzwerke wertvolles implizites und explizites Wissen verlieren. Um diesem Phänomen zumindest teilweise entgegenzuwirken, ist es nötig das selektierte relevante Wissen zu speichern (Datenbanken) und regelmäßig bewußt auf Relevanz zu überprüfen und bei Bedarf zu aktualisieren.

3.2.7 Wissensnutzung

Individuen und Gruppen streben nach Kontinuität und beharren oft auf gelernten Problemlösungsmustern. Unternehmen sollten daher sicher stellen, daß Wissen, welches mit großem Aufwand erstellt wurde und für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung ist, auch tatsächlich im Alltag genutzt wird. Ungenutzte Datenbanken und andere Dokumente zeugen von einem Fehlen des Wissensmanagements in diesem Bereich. Verbessert werden kann eine Nutzung und Internalisierung des expliziten Wissens durch nutzergerechte Wissensaufbereitung (Beispiel: abonnierte Intranet-Channels oder User- oriented-Newspapers). Neues Wissen nutzen heißt jedoch immer neue Wege zu gehen und Unsicherheiten miteinzubeziehen. Dies wird oft durch gelernte Rollen beschränkt, die nur schwer zu durchbrechen sind.

3.2.8 Wissensbewertung

Wissenscontrolling ist das Unmögliche, und ist auch bisher ungelöst obwohl es einige brauchbare Ansätze gibt. Da ein Großteil des Wissens implizit ist, läßt es sich schwer messen. Messen läßt sich oft nur an Größen wie Ausbildungserfolg, Erfahrungsjahre oder ä hnlichem. „Der Anspruch, Wissen exakt messen zu können gaukelt dort Objektivität vor, wo nur Unschärfe sein kann. Erste Ansätze eines qualitativen Wissenscontrollings zeigen allerdings, daß Organisationen in der Lage sein können, Wissensbilanz in Form einer „Positionierung mit Unschärfen“ zu ziehen.“¹³

4. Praktische Instrumente des Wissensmanagements

Mit der verstärkten Ausrichtung auf die Ressource Wissen ist auch eine neue Art von Instrumenten und Managementsubtechniken entstanden, wobei zwei davon im folgenden vorgestellt werden sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4. Instrumente des Wissensmanagements

4.1 Wissenskarten

Knowledge Map, Wissenskarte oder cartographie du savoir werden sie genannt und die Idee, die dahinter steckt ist einfach. Es geht darum, Wissensbestände hypermedial grafisch anzuordnen. In diesem Kontext werden vier Karten unterschieden:

- Wissensträgerkarten
- Wissensbestandskarten
- Wissensstrukturkarten
- Wissensanwendungskarten

Diese vier Arten können zusätzliche untereinander kombiniert werden.

4.1.1 Wissensträgerkarten

Wissensträgerkarten stellen die Architektur >> Wer weiß was << dar.

Sie beinhalten sachverständige Mitarbeiter und versuchen diese aufgrund von betriebsrelevanten Kriterien zu ordnen. Kriterien könnten etwa sein:

- Erfahrung in diesem Sachgebiet
- Spezialgebiet
- Bearbeitete Projekte
- Verantwortungen
- Betreute Produkte

Ein Beispiel für eine Wissensträgerkarte im Bereich Netzwerk-Know-How sehen sie in Abbildung 5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5. Eine einfache Wissenstr ä gerkarte (Netzwerk-Know-How)

Durch die grafische Darstellung lassen sich Wissenslücken sofort identifizieren und in geeignete Wissenserwerbsprogramme umsetzen.

4.1.2 Wissensquellenkarten - wer kann wann Hilfe leisten ?

Verweist ein grafisches Verzeichnis nicht nur auf Personen sondern auch auf andere Wissensquellen wie Dokumente, Expertensysteme, Assistenzsysteme oder Simulationen, so wird das Wissensquellenkarte genannt. Idealerweise wird sie als Hypertextdokument auf das betriebliche Intranet gespeichert, um jederzeit die angegebenen Verweise verfolgen zu können. Eine Reihe von Beispiels-Wissenskarten findet sich im Internet: http://www.cck.uni- kl.de/wmk.papers.

4.1.3 Wissensbestandskarten - wo steckt welches Wissen

Wissensbestandskarten sind den Wissensquellenkarten ähnlich doch zeigen sie im Gegensatz zu ihnen die Aggregationsform des verwalteten Wissens und dessen Beschaffenheit auf (Umfang, Komplexität).

4.1.4 Wissensstrukturkarten

Sie illustrieren, zu welchem Wissensgebiet ein Sachverhalt gehört und sind baumartig aufgebaut. Diese Karte hat den Sinn, den Horizont für ein spezielles Gebiet zu erweitern und Verweise auf andere Quellen für ähnliche Gebiete zur Verfügung zu stellen. Bei regelmäßiger Anwendung wird die Kombination externalisierten Wissens gefördert.

4.1.5 Wissensanwendungskarten

Sie verknüpfen Prozeßkarten mit Wissensträgerkarten. Daraus ist ersichtlich wer zum Beispiel in einem Projektmanagementprozeß wofür zuständig ist. (siehe Abbildung 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6. Beispiel einer Wissensanwendungskarte

4.2 Office Management

Wissen ist zum vierten Produktionsfaktor geworden. Diese Dynamik fordert neue Organisations- und Arbeitsformen, deren Flexibilität über herkömmliche Formen hinausgeht. In diesem Abschnitt möchte ich kurz darauf eingehen, wie das Büro des 21. Jahrhunderts in einem wissensbasierten Unternehmen aussehen könnte.

In Zukunft wird die Leistungserstellung im Unternehmen stärker nachfrageorientiert sein als je zuvor. Die Leistung selbst wird mit Hilfe hoch-flexibler Expertennetze, welche mit modernster I&K Technologien verknüpft sind, erstellt (virtuelle Organisationsformen). Schon heute revolutionieren elektronische Brainstorming Tools und LiveBoards den Ablauf von Innovationssitzungen. „Office is where you want“ ist der neue Leitspruch der modernen Bürogestalter. Die Arbeitserstellung wird ortsunabhängig erfolgen, ob im Zug, zu Hause, im Telearbeitsbüro oder im Flugzeug.

„Das Büro der Zukunft wird also nicht nur das Büro im Bürohaus sein, sondern ein Knotenpunkt im Netzwerk der Arbeitsprozesse, das sich wie ein amorphes Gebilde den sich wechselnden Anforderungen der Organisation und der Technik anpaßt und diese optimal integriert“.¹⁴

Schon heute experimentiert man mit neuen Büroformen. Dabei ist allen Modellen ( Non- territoriale Büros, Fraktale Büros, Flex-Offices) gemeinsam, daß sie sowohl den Austausch impliziten Wissens durch Förderung von Teamarbeit als auch das konzentrierte Einzelarbeiten unterstützen. In einer Arbeitslandschaft z.B. sind einzelne Arbeitsplätze nicht mehr zuordbar. Das explizite Wissen jedes einzelnen wird mit Hilfe individualisierter Desktops und Datenbanken auf Computern visualisiert und kann von jedem Ort aus bearbeitet werden. Denkräume u.s.w werden gemeinsam genutzt. Es muß darauf geachtet werden, daß möglichste viel informelle Kommunikation unter den Experten stattfindet. So können gemeinsame mentale Modelle geschaffen werden und es kann der implizite Wissensaustausch vorangetrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7. Flexibilit ä t - das neue Paradigma der B ü roorganisation

5. Wissensbasierte Organisationen - Das Organisationsmodell der Zukunft

5.1 Kritik traditioneller Strukturen

Die Gestaltung der Organisation befand sich seit dem 19.Jahrhundert, als Max Weber feststellte, daß die rationalsten und effizientesten Organisation der modernen Gesellschaft bürokratische Eigenschaften haben, in einem Spannungsfeld zwischen Bürokratie und flexiblen Arbeitsgruppen.

Die bürokratische Struktur bietet durch ihre hohe Spezialisierung, Zentralisierung und Standardisierung eine gute Basis für Routinearbeiten. Bei dynamischen Änderungen in der Umwelt ist sie jedoch der steigenden Flexibilität nicht mehr gewachsen, da sie in ihren starren Routineabläufen festgefahren ist und nie gelernt hat zu lernen.

Bürokratie kann zu Nachteilen bei der Einzelinitiative führen (durch Beschränkung der Aufgabenbereiche und Einschränkung der Kreativität) und wirkt damit dem Wissensaustausch und kreativem Chaos entgegen. Zahlreiche Organisationspsychologen haben bewiesen, daß sich eine partizipative und organische Organisationsstruktur positiv auf die Motivation der Mitarbeiter eines Unternehmens auswirkt.

Doch auch das Arbeitsgruppenmodell hat seine Schwächen. So ist das implizite und explizite Wissen meist nach abgeschlossenen Projekten nicht mehr verfügbar und es verhindert den Aufbau ähnlicher mentaler Modelle, wenn auf rein Task-Force orientierter Basis gearbeitet wird (das heißt wenn man ständig die Projektteams in ihrer personalen Zusammensetzung wechselt.) Und wenn sich das Unternehmen aus vielen kleine Arbeitsgruppen zusammensetzt, kann es auf Führungsebene keine Intentionen, Visionen und Wissensziele mehr vorgeben.

In letzter Zeit sind zahlreiche neue Organisationsmodelle aufgetaucht, wobei hier nur einige angeführt werden:

- Die Adhokratie
- Die unendlich flache Organisation
- Das Spinnennetz
- Die umgekehrte Pyramide (siehe Punkt 5.4)
- Die Satellitenorganisation
- Der Interne Markt

Allen diesen neuen Modelle weisen gewisse gemeinsame Merkmale auf, die da wären:

- Die Organisationen werden flacher
- Sie haben eine konstant dynamische Struktur
- Sie fördern die Selbstverantwortung der Mitarbeiter im Umgang mit Kunden
- Sie betonen die große Bedeutung von besonderen Kompetenzen
- Sie sehen Intellekt und Wissen als einen der größten Unternehmensvorteile

Im folgenden wird ein Konzept vorgestellt, daß versucht die Vorteile der Bürokratie und die Vorteile der Arbeitsgruppenorganisation miteinander zu verbinden. Die Bürokratie ist die geeignetere Struktur für die Ausschöpfung und Sammlung von Wissen, während die Arbeitsgruppe die geeigneter Struktur für den Austausch und die Schaffung von Wissen bietet.

„Jedes Unternehmen sollte sowohl nach der Effizienz einer bürokratischen als auch nach der Flexibilität einer Arbeitsgruppenstruktur streben; nur aus der Synthese beider Ansätze kann eine solide Grundlage für die Wissensschaffung hervorgehen“.¹⁵

5.3 Moderne Organisationen : Die Hypertextorganisation

Eine Hypertextorganisation besteht wie die Analogie aus der Computerwissenschaft aus mehreren Schichten. Jede Schicht enthält einen anderen Kontext und läßt das organisationale Wissen in einem anderen Licht erscheinen. Die Schichten der Hypertextorganisation sind:

- Das Projektteam
- Das Gesch ä ftssystem
- Die Wissensbasis

Auf der oberen Schicht sind mehrere Projektteams mit der Schaffung von neuem Wissen über Prozesse und Produkte befaßt. Die Teams werden mit Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen des Geschäftssystems besetzt (z.B. aus F&E und Marketing und strategische Produktionsplanung). Sie sind bis zum Geschäftsabschluß ausschließlich in diesem Team tätig. Die Projektaufbauorganisation ist also die reine Projektorganisation. Auf der unteren Schicht der Wissensbasis wird das erzeugte Wissen neu klassifiziert und in Kontexte eingebunden. Diese Schicht wird nicht repräsentiert durch eine institutionalisierte Einheit, sondern durch die Vision, die Kultur und die Technologie des Unternehmens. Während Vision und Kultur die Basis für die Schaffung von implizitem Wissen darstellen, erschließt die Technologie das auf den beiden anderen Schichten erzeugte explizite Wissen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8. Die Hypertextorganisation

Der Prozeß der Wissensschaffung in der Hypertextorganisation läuft folgendermaßen ab:

Auf der oberen Schicht befassen sich die Mitglieder des Projektteams mit wissensschaffenden Tätigkeiten, welche sich an der Vision des Unternehmens orientieren. Hat das Team seine Aufgabe beendet, so kehrt es in die Ebene der Wissensbasis zurück und versucht daß gewonnene Wissen zu externalisieren. Daß heißt es werden sowohl Fehlschläge als auch Erfolge analysiert und dokumentiert. Nach der Bestandsaufnahme des neuen Wissens kehren die Mitglieder in ihre angestammten Funktionsbereiche zurück und widmen sich Routinearbeiten, bis sie ins nächste Projekt berufen werden. Im Rahmen des Projektteams ist es möglich Wissen über Externalisierung und Sozialisation zu erzeugen. Im Rahmen der bürokratischen Struktur ist es möglich Wissen über Internalisierung du Kombination zu erzeugen. Die Aufgabe der Wissensbasisschicht liegt darin, diese verschiedene Wissensschichten zu sammeln, in neue Kontexte einzufügen und unternehmensweit jederzeit verfügbar zu machen.

5.4 Moderne Organisationen: Umpolierte Unternehmen

Am Beispiel von NovaCare, dem größten Anbieter von Rehabilitationsdiensten im US- Gesundheitswesen soll die Struktur eines umpolierten (invertierten) Unternehmens dargestellt werden.

Für NovaCare sind etwa 5000 Beschäftigungs-, Sprach- und Physiotherapeuten tätig, welche das implizite Wissen des Unternehmens verkörpern. Das explizite Wissen des Unternehmens ist in einem System NovaNet gespeichert, welches den höchsten Anforderungen moderner I&K Technologien entspricht. NovaCare stellt die Arbeit seiner Therapeuten in den Mittelpunkt der Wertschöpfung und hat sich um diese Mitte herum organisiert. Damit die Spezialisten sich ganz ihren Patienten widmen können, nimmt ihnen NovaCare weitgehend administrative Tätigkeiten wie den Vertragsschluß mit medizinischen Einrichtungen oder die Terminplanung ab. Desweiteren sorgt die Unternehmung für notwendige Weiterbildungsmaßnahmen durch Erkennen von Wissenslücken und sorgt für Marketingmaßnahmen.

Die Fachkräfte sind also bei NovaCare weitgehend unabhängig (siehe Prinzip der Autonomie bei wissensbasierten Unternehmen) hinsichtlich der Fragen, die die Behandlung des Patienten betreffen.

„Sogar Unternehmenschef John H. Foster verweist auf die Therapeuten als „my bosses“. Die Organisationsstruktur ist „distributiv“, daß bedeutet, daß Logistik, Analyse und administrative Unterstützung den Therapeuten zugute kommen, NovaCare aber keinerlei Arbeitsanweisungen erteilt.“¹⁶

Die Aufgabe für Linienmanager ist eine andere geworden. Statt Anweisungen zu erteilen, stehen sie in einer Art Coaching - Tätigkeit den Therapeuten zur Seite, räumen Hindernisse aus dem Weg, beschleunigen die Mittelvergabe und fördern die neue Kultur des Lernens und des Vertrauens, in dem implizite Wissensweitergabe floriert.

Eine wichtige Voraussetzung für diese Art von Unternehmenstruktur ist

- 1. Das Vorhandensein von modernsten I&K Techniken zur Wissensspeicherung
- 2. Das Potential jedes einzelnen Mitarbeiters, auch komplexe Probleme ohne Zuhilfenahme von Vorgesetzten und unter Zuhilfenahme der vorhandenen Wissensbasis zu lösen.
- Die leistungsgerechte überdurchschnittliche Entlohnung
- Ein formalisiertes Berichtswesen als Basis für die ständige Bewertung der Experten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9. Das umpolierte Unternehmen - Chefs als Coaches

6. Konklusion - Konsequenzen der Wissensorientierung

Für die Unternehmen der Zukunft ist als erster wesentlicher Schritt der Wissensorientierung die Bewußtmachung der Wissensebenen zu nennen. Wenn Unternehmen erkennen, daß eine Menge implizites Wissen, welches in Form von hoch persönlichen kontextspezifischen Fertigkeiten vorliegt und nicht unmittelbar kommunizierbar ist, im Unternehmen und auch außerhalb des Unternehmens vorhanden ist, ist es möglich mit Hilfe geeigneter organisationstheoretischer Maßnahmen eine konkurrenzfähige Stellung im dynamischen Markt einzunehmen. Solche Maßnahmen betreffen vor allem zwei Kernpunkte: Die Schaffung einer auf Vertrauen und Offenheit aufgebauten Unternehmenskultur und die Einrichtung geeigneter Aufbau- und Ablauforganisationen für das Wissensmanagement.

Eine Schlüsselrolle kommt der Führungsebene (Top- und Middle Management) des Unternehmens zu, wobei sich die Tätigkeiten der Manager in Zukunft stark verändern werden. Sie werden nicht mehr als reine Arbeitsanweiser und Controller gesehen, sondern eher als Coaches, welche richtungsweisende und kreatives Chaos motivierende Visionen und Metaphern vorgeben und den Spezialisten „an der Kundenfront“ beratend zur Seite stehen.

Ein wesentliches Merkmal der Wissensorientierung stellen auch moderne I&K Technologien dar. Mit ihnen ist es möglich, externalisiertes Wissen im richtigen Umfang am richtigen Ort zur richtigen Zeit zur Verfügung zu stellen.

Um zu verhindern, daß Wissen im Unternehmen polarisiert wird, ist die Institutionalisierung des Wissensmanagements notwendig. So gibt es in den führenden Unternehmen bereits ChiefKnowledge-Officers oder Wissensmanager, die im Rahmen des Middle Managements die Visionen des Unternehmens in geeignete Wissensmanagementprozesse umsetzen.

Wenn es dem Unternehmen gelingt, das erforderliche Wissen zur optimalen aktuellen Marktbedienung zu definieren, Wissenslücken zu erkennen und diese mit geeigneten Mitteln zu schließen, so wird es in einer Wissensgesellschaft überleben, welche durch zunehmende Dynamik und stärker werdenden Wettbewerbsdruck geprägt ist.

7. Literaturverzeichnis

- Bullinger, Hans-Jörg, Wissensmanagement - Anspruch und Wirklichkeit: Ergebnisse einer Unternehmensstudie in Deutschland
- Nonaka, Ikujiro - Takeuchi, Hirotaka ; Die Organisation des Wissens - Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Resource nutzbar machen ; Campus Verlag ; Frankfurt / New York 1997
- Polanyi, M. ; Personal Knowledge, Chicago 1958
- Kobayashu, T. ; Tomokaku Yattemiro (>> Versuchen sie es auf jeden Fall <<), Tokio
- Roehl, Heiko et al. ; Wissen über die Ressource „Wissen“ ; in: Gabler’s Magazin 6-7 97
- Probst, Gilbert J.B. et al. ; Wissensziele als neue Managementinstrumente; in: Gabler’s Magazin 8/97
- Bauer, Wilhelm et al. ; Neue Arbeitswelten für Kreativität und Wissen ; in: Office Management 5/1997
- Quinn, James Brian et al.; Das Potential in den Köpfen gewinnbringender nutzen; in: Harvard Business Manager 3/1996
- Eppler, J. Martin ; Führer durch den Wissensdschungel ; in: Gabler’s Magazin 8/97

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¹ Nonaka, Ikujiro - Takeuchi, Hirotaka ; Die Organisation des Wissens - Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Resource nutzbar machen ; Campus Verlag ; Frankfurt / New York 1997, Seite 24

² Nonaka, Ikujiro ; Die Organisation des Wissens ; Frankfurt 1997, Seite 27

³ Nonaka, Ikujiro ; Die Organisation des Wissens ; Frankfurt 1997, Seite 72

⁴ Polanyi, M. ; Personal Knowledge, Chicago 1958

⁵ Nonaka, Ikujiro ; Die Organisation des Wissens ; Frankfurt 1997, Seite 78

⁶ Nonaka, Ikujiro; Die Organisation des Wissens ; Frankfurt 1997, Seite 83

⁷ Kobayashu, T. ; Tomokaku Yattemiro (>> Versuchen sie es auf jeden Fall <<), Tokio 1985

⁸ Roehl, Heiko et al. ; Wissen über die Ressource „Wissen“ ; in: Gabler’s Magazin 6-7 97; Seite 42

⁹ Probst, Gilbert J.B. et al. ; Wissensziele als neue Managementinstrumente; in: Gabler’s Magazin 8/97 ; Seite 8

¹⁰ Probst, Gilbert J.B. et al. ; Wissensziele als neue Managementinstrumente; in: Gabler’s Magazin 8/97 ; Seite 9

¹¹ Roehl, Heiko et al. ; Wissen über die Ressource „Wissen“ ; in: Gabler’s Magazin 6-7 97; Seite 43

¹² Roehl, Heiko et al.; Wissen über die Ressource „Wissen“ ; in: Gabler’s Magazin 6-7 97; Seite 44

¹³ Roehl, Heiko et al.; Wissen über die Ressource „Wissen“ ; in: Gabler’s Magazin 6-7 97; Seite 45

¹⁴ Bauer, Wilhelm et al. ; Neue Arbeitswelten für Kreativität und Wissen ; in: Office Management 5/1997 Seite 12

¹⁵ Nonaka, Ikujiro; Die Organisation des Wissens ; Frankfurt 1997, Seite 184

¹⁶ Quinn, James Brian et al.; Das Potential in den Köpfen gewinnbringender nutzen; in: Harvard Business Manager 3/1996; Seite 101