Public Real Estate Management


Seminararbeit, 1999

19 Seiten


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INHALTSVERZEICHNIS

GRUNDLAGEN DES PUBLIC REAL ESTATE MANAGEMENT
BERGIRFFSDEFINITIONEN
Facility Management - FM
Corporate Real Estate Management - CREM
Public Management - PM
Public Private Partnership - PPP
Public Real Estate Management - PREM
DIE AUSGANGSLAGE FÜR DAS PUBLIC REAL ESTATE MANAGEMENT
Zielsetzung
Wettbewerbssituation
Erfolgsmessung
Ressourcen- und Erfolgsverantwortung
Preisgestaltung
Personalführung

DICHEN IMMOBILIENVERWALTUNG
PROBLEME DER ÖFFENTLICHEN LIEGENSCHAFTSVERWALTUNG
ORGANISATORISCHE UNZULÄNGLICHKEITEN:
UNZULÄNGLICHKEITEN IM UMGANG MIT DER RESSOURCE IMMOBILIE
UNZULÄNGLICHKEITEN BEI DER LANGFRISTIGEN PLANUNG DES IMMOBILIENBEDARFS
IMMOBILIENBEZOGENE INFORMATIONSVERSORGUNGSSYSTEME
IMMOBILIENLEBENSZYKLUS
Bedarfsermittlung(Standortsuche)
Projektentwicklung(Vorplanung)
Realisierung(Mieten, Leasing, Kauf, Eigenbau)
Nutzung
Verwertung(Verkauf, Revitalisierung, Vermietung)

SCHRITTWEISES VERFAHREN DES PROJEKTABLAUFS ZUR EINFÜHRUNG DES PREM
DAS MIETER- VERMIETER- MODELL:
DAS EIGENTÜMERMODELL:
DAS MANAGEMENTMODELL:

BENCHMARKING
VORAUSSETZUNG

RESÜMEE

LITERATURVERZEICHNIS

GRUNDLAGEN DES PUBLIC REAL ESTATE MANAGEMENT

BERGIRFFSDEFINITIONEN

Die Ausdrücke Facility Management, Public Real Estate Management und Corporate Real Estate sind zu Modewörtern geworden. Wir hielten eine Erklärung und Abgrenzung der einzelnen Begriffe vor der Bearbeitung des eigentlichen Themas für sinnvoll.

FACILITY MANAGEMENT - FM

Facility Management ist noch keine, etablierte, wissenschaftlich fundierte Fachrichtung sondern eine sehr junge, umfassende und häufig mißverstandene Disziplin. Dies schlägt sich auch in dem Fehlen einer allgemein anerkannten Begriffsbildung nieder.1 Grundsätzlich läßt sich aber sagen das es sich um ein strategisches Gesamtkonzept, welches hohe betriebswirtschaftliche und technische Kompetenz erfordert, handelt. Das Konzept beginnt schon in der Vorplanung und begleitet das Gebäude während seines gesamten Lebenszyklus.

CORPORATE REAL ESTATE MANAGEMENT - CREM

Unter CREM wird die Führungskonzeption für die Optimierung des Immobilienbestandes von non-property companies verstanden.2 Unter CREM wird das aktive, ergebnisorientierte, strategische wie operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien verstanden werden. Als unternehmerische Führungskonzeption richtet es sich an „non-property companies“, die im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie über umfangreichen Grundbesitz verfügen.3

PUBLIC MANAGEMENT - PM

Verwaltungsreformen in der Bundesrepublik Deutschland sind nicht zuletzt unter der Finanznot der Gebietskörperschaften zu einer Art Existenzstrategie öffentlicher Verwaltungen geworden. Dabei konzentrieren sich die konkreten Reformmaßnahmen auf die mikroökonomische Ebene der Verwaltung, ohne daß hierfür allerdings in Wissenschaft und/oder Praxis ein allgemein gültiges oder doch zumindest weitgehend akzeptiertes theoretisches Gerüst verfügbar wäre.4 Als erklärte Ziel des Umbaus und der Modernisierung öffentlicher Verwaltungen wird vornehmlich die Dezentralisierung öffentlicher Aufgabenwahrnehmung gesehen. Dabei wurde die damit verbundene Umstrukturierung der Gebäude in der Vergangenheit nur sekundär betrachtet, ein effektives Gebäudemanagement fand nicht statt.

PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP - PPP

Public Private Partnership ist die organisierte Zusammenarbeit von Personen und Institutionen aus den verschiedensten Bereichen des öffentlichen wie des privaten Sektors zur gemeinsamen Bewältigung komplexer Probleme der Stadt- und Regionalplanung, die keiner der beteiligten Akteure aus eigner Kraft bewältigen kann. Mit PPP wird eine neue Form der Zusammenarbeit bzw. Partnerschaft zwischen öffentlicher Hand und privaten Investoren angestrebt, wobei es insbesondere um die gemeinsame Entwicklung von Handlungs- und Entscheidungsstrategien geht, um gemeinsame Ziele zu definieren und ein abgestimmtes Handeln zu ermöglichen.5

PUBLIC REAL ESTATE MANAGEMENT - PREM

Begrenzte, knappe Ressourcen erfordern vom privaten wie vom staatlichen Bereich wirtschaftliches handeln mit dem Ziel, das Maß der Bedarfsdeckung zu optimieren. Gesamtziel einer Gesellschaft, einer Volkswirtschaft, sollte dabei sein, innerhalb gegebener Grenzen für den einzelnen Bürger und die Gesellschaft insgesamt ein Optimum an Lebensqualität zur erreichen bzw. zu gewährleisten. Der staatliche Bereich erfüllt seinen Teil an der gesamtwirtschaftlichen Bedarfsdeckung und Wertschöpfung vorwiegend aus einer Monopolstellung heraus. Wettbewerb um den Bürger, den Kunden aller staatlichen Organe, im Sinne einer Nutzenoptimierung ist kaum erkennbar.6 Dies führt im Gedanken zu Public Real Estate Management rein aus dem Einsparungsbedarf heraus.

Public Real Estate ist aber vielmehr als Gesamtkonzeption für das strategische Immobilienmanagement des öffentlichen Sektors zu sehen. Der heterogene Immobilienbestand soll optimiert werden. Was für Unternehmen aus der Privatwirtschaft das Corporate Real Estate Management ist, ist für die Gebäude der öffentlichen Verwaltung das Public Real Estate Management.

DIE AUSGANGSLAGE FÜR DAS PUBLIC REAL ESTATE MANAGEMENT

Die öffentlichen Haushalte wiesen in den letzen Jahren große Defizite aus. Darauf wurde schlicht mit Steuererhöhungen und Leistungskürzungen reagiert. Den Tatsachen, daß die öffentliche Hand der größte Immobilieneigentümer der Bundesrepublik Deutschland ist und immobilienbezogene Kosten nach Personal- und Sozialausgaben die drittgrößte Position in den kommunalen Haushalten darstellen, wurden jedoch bisher kaum Beachtung geschenkt.7

Immobilienbestände stellen für jede Organisation eine strategische Ressource dar, die einen maßgeblichen Einfluß auf ihren Erfolg hat. Aus dieser Sicht scheinen öffentliche Verwaltungen immer weniger in der Lage zu sein, die ihr übertragenen Aufgaben zeit-, sach- und kostenadäquat zu bewältigen. Der für die öffentlichen Leistungen vorhandene große Immobilienbestand bestand verfügt über ungeahnte Optimierungs- und Rationalisierungs- potentiale, die sich positiv auf die Kostensituation des Verwaltungshaushaltes auswirken können.8

Auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene werden nun die Potentiale des Immobilienbestandes zwar erkannt, es gibt jedoch noch keine Konzeption zur Ausnutzung der Optimierungsmöglichkeiten9. Es fehlt eine den ganzen Lebenszyklus der öffentlichen Immobilien umfassende Betrachtungsweise, die die vorhandenen Immobilienressourcen als strategischen Erfolgsfaktor erkennt, die einen positiven Beitrag zur Erfüllung politischer Ziele leisten kann. Es muß eine Umstellung von der reinen Verwaltung von Liegenschaften zu aktivem Immobilienmanagement erfolgen, das den gegenwärtigen und zukünftigen Flächenbedarf zur Grundlage hat. Das kann durch Anwendung von PREM erreicht werden.

Der Föderalismus ist insbesondere ein Grund für die großen verwaltungsstrukturellen Unterschiede in den spezifischen Regelungen von Bund, Ländern und Kommunen.

Die Liegenschaftsverwaltungen der einzelnen Bundesländer sind derzeit meist zweistufig aufgebaut. Zum einen stellt die Ministerialinstanz die obere Instanz dar, die die Planung zur Deckung der Immobilienbedarfs der Verwaltung , d.h. die Behördenunterbringung sowie des Ankaufs und Verkaufs von Immobilien erstellt. Zum anderen sind die Ortsinstanzen in das entsprechende Fachressort eingegliedert und sind für die operative Durchführung der Gebäudebewirtschaftung zuständig. Die Liegenschaftsverwaltungen können ihre Entscheidungen nicht eigenständig durchführen, da zum einen das Parlament durch das Budgetrecht die definitive Entscheidungsgewalt hat und zum anderen die Bauverwaltung baurechtliche Fragestellungen zu klären hat. Es wird hier ersichtlich , daß die Grundstücke und Gebäude der öffentlichen Hand von Aufgabenbereichen diverser Entscheidungsträger auf verschiedenen Hierarchieebenen beeinflußt werden. Weiterhin lassen sich eine mangelnde Informationsversorgungsstruktur zwischen den zuständigen Behörden sowie eine Zersplitterung und Intransparenz von Leistungen und Verantwortungsbereichen im öffentlichen Immobilienmanagement konstatieren.10

Die Abgrenzung der Rahmenbedingungen der öffentlichen Hand zur Privatwirtschaft läßt einige der Ursachen der Defizite des öffentlichen Sektors erkennen.

ZIELSETZUNG

Während Privatunternehmen erwerbswirtschaftlich orientiert sind und die Gewinmaximierung als Ziel haben, sind öffentliche Verwaltungen gemeinwohlorientiert.

Sie müssen ihr übertragene Aufgaben auch bei fehlender Rentabilität erfüllen, im Gegensatz zu Privatunternehmen, die das Ablehnen. Öffentliche Verwaltungen müssen daher im öffentlichen Interesse ihrer Bürger handeln, für Interessenausgleich stehen, gerechten Zugang zu gesetzlich festgelegten Grundleistungen gewähren, für Schutz der Schwachen und gute Lebensbedingungen sorgen.

WETTBEWERBSSITUATION

Private Unternehmen unterliegen dem Wettbewerb des jeweiligen Marktes. Ihre Effizienz wirkt sich unmittelbar auf ihre Konkurrenzfähigkeit und ihren Gewinn aus und ist somit von größter Bedeutung. Die öffentliche Hand hingegen muß bestimmte Leistungen der Daseinsvorsorge erbringen, deren Erbringen in jedem Fall gesichert werden muß und die daher aufgrund gesetzlicher Bestimmungen nur vom öffentlichen Sektor Angeboten werden dürfen und müssen. In diesen Gebieten, wie z.B. Sozialleistungen, gibt es daher keinen Wettbewerb und die öffentliche Hand ist Monopolist. Somit ergeben sich für die öffentlichen Verwaltungen durch Ineffizienz keine Wettbewerbsnachteile und keine Existenzgefährdung.

ERFOLGSMESSUNG

Private Unternehmen messen ihren Erfolg mit der Rentabilität. Sie wird auf der Grundlage der Buchführung ermittelt und ermöglicht eine externe und interne Rechnungslegung. Die öffentliche Hand hingegen hat einen ausgeglichenen Haushalt als Ziel, das mit Hilfe der Kameralistik nachgewiesen wird.

RESSOURCEN- UND ERFOLGSVERANTWORTUNG

Für effizientes Wirtschaften ist es essentiell notwendig, Ressourcen- und Erfolgsveranwortung miteinander zu koppeln. Je sparsamer der Verbrauch der Ressourcen, desto größer die Wirtschaftlichkeit. Wegen der Notwendigkeit dieser engen Kopplung liegen

Ressourcen- und Erfolgsveranwortung in der freien Wirtschaft grundsätzlich in einer Hand. Diese Zuordnung kann in der öffentlichen Verwaltung nicht gewährleistet werden, da hier eine zentrale Zuweisung von Ressourcen stattfindet. Werden in einer öffentlichen Verwaltung Ressourcen bis zum Jahresende nicht vollständig verbraucht, so führt das zu keinem positiven Ergebnis für die Verwaltung, es kann sogar im Gegenteil eine negative Wirkung ergeben, wenn im folgenden Jahr eine nicht befürwortete Kürzung des Etats der Verwaltung durchgeführt wird. Daher bietet diese Weise der Handhabung von Haushalten keinen Anreiz zum sparsamen Verbrauch und Gebrauch von Ressourcen.

PREISGESTALTUNG

Auf dem freien Markt entsteht der Preis grundsätzlich durch Angebot und Nachfrage. Die Grundlage für Entgelte für staatliche Leistungen hingegen ist die staatliche Gebührenpoltik. Die Einheitsgebührung sind im gesamten Bundesgebiet einheitlich und können zu Unwirtschaftlichkeit und Subventionierung führen.

PERSONALFÜHRUNG

In der Personalführung können hier gravierende Unterschiede festgestellt werden. In privaten Unternehmen bestehen funktionierende Anreiz- und Sanktionssysteme. Es werden sowohl materielle Belohnungen in Form von monetären Mitteln, als auch immaterielle Belohnungen wie Beförderungen für Motivationserhöhungen eingesetzt. Bis zum 1.Juli 1997 gab es im öffentlichen Sektor überhaupt kein Anreiz- und Sanktionssystem.Bis zu diesem Datum konnten sogar leitende Beamte bei Leistungsmängeln nicht abgelöst werden. Seit der Einführung des Gesetze zur Reform des öffentlichen Dienstrechtes am 1.Juni 1997 können nunmehr neue Positionen auf Probe vergeben werden, Beamte und öffentliche Angestellte bewertet werden, Änderungen im bis dahin starren Besoldungsrecht und im Dienstalteraufstieg angewendet werden, um eine Anreizstruktur zu schaffen, die den Leistungsgedanken in öffentlichen Verwaltungen bestärken soll.

DICHEN IMMOBILIENVERWALTUNG

Grundsätzlich können die Defizite der öffentlichen Immobilienverwaltung in drei Bereiche unterteilt werden: organisatorische Unzulänglichkeiten, Unzulänglichkeiten mit der Ressource Immobilie und Unzulänglichkeiten bei der langfristige Planung des Immobilienbedarfs.

PROBLEME DER ÖFFENTLICHEN LIEGENSCHAFTSVERWALTUNG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

( Problemfelder deröffentlichen Liegenschaftsverwaltung11 )

ORGANISATORISCHE UNZULÄNGLICHKEITEN:

In öffentlichen Verwaltungen werden die Kosten für die Leistungserstellungen nicht vollständig erfaßt. Somit ist ein Effizienzvergleich kaum möglich und Benchmarking kann nicht zur Ermittlung von Produktivitäts- und Leistungssteigerungspotentialen eingesetzt werden. Weniger Effiziente öffentliche Verwaltungen könnten jedoch durch dieses Instrument zum einen vergleichbare und somit überzeugende Beispiele von öffentlichen Verwaltungen mit besserer Effizienz vorgezeigt werden und zum anderen wären auf diese Weise organisatorische Veränderungen, wie beispielsweise in den erfolgreicheren Verwaltungen, einfacher und plausibler zu vermitteln und Widerstände gegen Umstrukturierungen würden im Idealfall wegfallen oder reduziert werden.

Das effektive Wirtschaften wird ebenfalls von dem Bestreben, das vorgegebene Budget voll auszunutzen, verhindert. Dieses Verhalten ist zum einem durch die Befürchtung zu erklären, bei nicht verbrauchten Budgetmitteln in folgenden Perioden eine ungewollte Haushaltskürzung zu erleiden und zum anderen durch die soziale Stellung von Beamten, die sich nach der Haushaltsgröße und der Anzahl der Untergeben richtet. Man bezeichnet dieses Verhalten als „Dezemberfieber“.

Weitere Gründe für die fehlende Effizienz in öffentlichen Verwaltungen ist der Umgang mit der Leistungsfähigkeit und der Motivation der Mitarbeiter. Da die Leistungsfähigkeit und - bereitschaft hier immer noch eine untergeordnete Rolle spielt und eine Beförderung von besonders leistungsstarken Mitarbeitern behindert wird, kann das demotivierent wirken. Andererseits kann die Beförderung besonders schwacher Beamter kaum verhindert werden. Auch ist es nicht möglich, die Beförderung eines Beamten rückgängig zu machen, wenn im nachhinein festgestellt wird, daß dieser für die neue Stelle nicht geeignet ist. Die Motivation von Mitarbeitern kann auch dadurch negativ beeinflußt werden, daß interessante Stellen nach Parteiangehörigkeit oder Beziehungen erfolgen. Weiterhin wird effizientes Wirtschaften in öffentlichen Verwaltungen durch politische Prioritäten, durch eine Vielzahl von Vorschriften sowie durch die obligatorischen Entscheidungsprozesse und Dienstwege erschwert.

UNZULÄNGLICHKEITEN IM UMGANG MIT DER RESSOURCE IMMOBILIE

Bei der Analyse von öffentlichem Immobilienmanagement kann man Funktions- und Organisationsmängel in den Bereichen Datenerfassung, Eigentumsfrage und Kostenerfassung erkennen, die auch als „organisierte Unverantwortlichkeit“ bezeichnet werden. Bei der Datenerfassung mangelt es an zentraler Erfassung der immobilienbezogenen Daten, die bisher nur in einigen Verwaltungseinheiten durchgeführt wird. Solche Daten könnten beispielsweise Flächengrößen, baurechtliche Bestimmungen, Anschaffungskosten, Verkehrswerte und Nutzungsarten beinhalten. Auch wenn Daten dezentral erfaßt werden, erfolgt keine Weitergabe an andere Nutzer der öffentlichen Hand. Daten des Immobilienbestandes und der Immobiliennutzung sind somit generell behördenübergreifend nicht verfügbar.

Auch die Eigentumsfrage ist in der öffentlichen Hand nicht einheitlich geklärt. Eigentümer ist nicht generell das jeweilige Bundesland, auch die diversen Ministerien können im Grundbuch als Eigentümer eingetragen sein. Liegt beispielsweise in einem Ministerium ein Flächenbedarf vor und in einem anderen Ministerium ein Flächenüberangebot, so wird ein Übergeben von Flächen verhindert oder zumindest erschwert12.

Zur fehlenden Effizienz in öffentlichen Verwaltungen trägt auch das Fehlen an immobilienbezogener Kostenerfassung bei. Im Landeshaushaltsplan sind nur die jährlichen Einnahmen und Ausgaben enthalten, kalkulatorische Kosten für eigengenutzte Immobilien sind darin jedoch nicht enthalten. Dem Gebäude können nur die Bewirtschaftungskosten und die Kosten für Baumaßnahmen direkt zugeordnet werden. Die Gebäudenutzungskosten weist der Haushalt nur aus, wenn Ausgaben für externe Mieten anfallen. Werden jedoch landeseigene Immobilien von der Verwaltung genutzt, so erscheint dieser Sachverhalt , außer in der Herstellungsphase mit den Herstellungskosten, nicht mehr in den nachfolgenden Haushaltsplänen . Nur der Bauunterhalt wird zu einem geringen Prozentsatz des Neubauwertes im Etat aufgeführt13. Die eigentlichen Immobiliennutzer werden jedoch nicht mit den teilweise erfaßten Kosten der Gebäudebewirtschaftung tatsächlich belastet. Zum Beispiel werden bei Behördenzentren die Bewirtschaftungskosten der verwalteten Einheit allein dem Hauptnutzer zugerechnet, die Nebennutzer werden auch nicht teilweise belastet.

Da einerseits die immobilienspezifischen Kosten nicht vollständig erfaßt und auf eine Einführung von Verrechnungspreisen für die Flächennutzung verzichtet wird, andererseits aber die Haushaltspläne von Jahr zu Jahr weitergeschrieben werden, ohne Einsparpotentiale zu erurieren, besteht bislang kein Anreiz zur wirtschaftlichen Nutzung der öffentlichen Immobilie. Diese Ineffizienz wird zusätzlich durch mangelnde immobilienspezifische Kenntnisse der Mitarbeiter forciert.14

UNZULÄNGLICHKEITEN BEI DER LANGFRISTIGEN PLANUNG DES IMMOBILIENBEDARFS

Im Zuge des Planungsprozesses sind die strategischen Ziele der öffentlichen Hand die Grundlage für die Aufgaben und Ziele des Public Real Estate Management. Voraussetzung dafür ist ein interdependenter Planungsprozeß, in dem der Flächenbedarf möglichst frühzeitig und verläßlich bestimmt werden, um einerseits eine Orientierung an den bisherigen suboptimalen Strukturen und andererseits eine reaktive und kurzfristige Änderung des Flächenbedarfs zu vermeiden.

Im Rahmen der Strategieentwicklung ist eine langfristige Planung des Immobilienbedarf für die öffentlichen Haushalte derzeit noch schwierig, da informatorische Defizite im Bezug auf die Verfügbarkeit, Aktualität und Zuverlässigkeit immobilienspezifischer Daten eine vorausschauende Planung des Immobilienbedarfs unmöglich machen. Problematisch für öffentliche Immobilien sind auch die wechselnden politischen Verantwortungsträger, die für die Immobiliensubstanz und ihre Nutzung zuständig sind. Neue Kurzfristigen Zielsetzungen werden bei poltischen Wechseln vor Langfristigen Plänen ausgeführt, wenn die neuen Verantwortlichen beispielsweise eine andere Nutzung der Immobilien planen. Daher wird einerseits die Entwicklung einer Immobilienstrategie erschwert und andererseits die Durchsetzung der Immobilienstrategie durch kurzfristige Aktionen verhindert. Hier wird somit ersichtlich, daß das für private Unternehmen unentbehrliche strategische Management, bei der öffentlichen Hand auf große Hindernisse stößt.

IMMOBILIENBEZOGENE INFORMATIONSVERSORGUNGSSYSTEME

Immobilienrelevante Daten werden nur unzureichend erfaßt und selbst wenn sie vorliegen nicht behördenübergreifend weitergegeben. Erfaßt wird in der Regel nur die Summe der jährlichen Einnahmen und Ausgaben. Durch ein effizientes immobilienspezifischen Informationsversorgungssystem wird die Grundlage für eine auf die Erfüllung der politischen Ziele ausgerichtetes Immobilienmanagement für die öffentlichen Grundstücke und Gebäude gewährleistet. Desweiteren ist es möglich die Daten mit anderen verwaltungsinternen Informationen zu vernetzen. Die Datenpflege sollte möglichst von den Personen durchgeführt werden, die auf die aktuellen und vollständigen Informationen angewiesen sind15.

IMMOBILIENLEBENSZYKLUS

Public Real Estate Management im Lebenszyklus einer Immobilie :

BEDARFSERMITTLUNG (STANDORTSUCHE)

Während private Unternehmen ihre strategischen Standortentscheidungen in Abstimmung mit der Unternehmensplanung und der Investitionsrechnung treffen, wird die Standortwahl der öffentlichen Hand eher politisch- subjektiv als strategisch beeinflußt.16

PROJEKTENTWICKLUNG (VORPLANUNG)

Als ein Instrument der Finanzierung der Gebäude kommt der Immobilienfond immer mehr in Betracht. Geschlossene Immobilienfonds stellen Sondervermögen aus Immobilien dar, die durch den Verkauf von Anteilszertifikaten und die Aufnahme von Fremdkapital finanziert werden.

REALISIERUNG (MIETEN, LEASING, KAUF, EIGENBAU)

Bei der Entscheidungsfindung sind dieselben quantitativen und qualitativen Kriterien wie beim Corporate Real Estate Management zu berücksichtigen. Als geeignetes Verfahren zur Beurteilung quantitativer Daten bietet sich der vollständige Finanzplan der Kommune an, da ihm - im Gegensatz zu den klassischen Methoden der Investitionsrechnung - transparente, differenzierte und realistische Annahmen zugrunde liegen.17 Zu diskutieren ist die Strategie zur Entlastung des politisch-administrativen Systems sowohl unter dem Aspekt des zusätzlichen Finanzierungsspielraumes als auch unter dem Aspekt einer kostengünstigereren Ressourcenbeschaffung.18 Qualitative, d.h. nicht in Geldeinheiten auszudrückende Kriterien, können in einer Nutzenwertanalyse zusammengeführt werden. Allerdings ist der

Flächenbedarf der öffentlichen Hand oft so speziell, daß die Gebäude in den seltensden Fällen erworben werden können. Hieraus resultiert die hohe Eigenbaurate der Kommunen, oft in Verbindung mit der Privatwirtschaft wo wir uns dann im Bereich des Public Private Partnership befinden.

NUTZUNG

Wichtig ist auch hier, der Ausgang von einem ganzheitlichen Ansatz bei der Bewirtschaftung der Immobilien, gerade bei der zeitmäßig längste Periode im Lebenssyklus einer Immobilie. Es geht um die Erhöhung der Kostentransparenz, der Nutzungsintensität und der Ertragsfähigkeit des Gebäudes. Des weiteren ist die Immobilie an die sich stetig verändernden Nutzungsansprüche anzupassen.

VERWERTUNG (VERKAUF, REVITALISIERUNG, VERMIETUNG)

Die aktive Strategie der Revitalisierung steht gegenüber der passiven Verwertungsmöglichkeiten wie dem Verkauf oder der Vermietung bisher noch weniger in der Diskussion der öffentlichen Hand. Der Verkauf geschieht durch öffentliche Ausschreibung und Zuschlag an den Meistbietenden. Die Revitalisierung scheitert oft an den knappen Mitteln und geschieht nur wenn andernfalls eine Verwertung nicht möglich ist.

SCHRITTWEISES VERFAHREN DES PROJEKTABLAUFS ZUR EINFÜHRUNG DES PREM1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten9

Implementierung der erarbeiteten individuellen Lösung durch Anpassung der Immobilienstruktur, Flächenoptimierung und Verwertung des nicht notwendigen Immobilienvermögens

Es beginnt mit einer Ist- Aufnahme zur Klärung der Beziehungen rund um die Gebäude, welche auf unterschiedlichen Ebenen ansetzt. Dafür ist eine Analyse und Dokumentation des gesamten Leistungserstellungsprozesses der einzelnen Verwaltung notwendig.

Die Erfassung des Immobilienbestandes erfolgt durch eine Ist- Analyse bei den einzelnen Immobilien und den Stellen, die mit ihnen in Zusammenhang stehen. Zu den immobilienspezifischen Daten gehören neben der zunächst nur zahlenmäßigen Erfassung der Grundstücke und Gebäude im Eigenbestand und im Fremdbesitz die Erfassung ihrer Herstellungs- und Anschaffungskosten, Größenstrukturen, Nutzungsarten, Standorte, Mieterträge oder kalkulatorischen Mieten, Nebenkosten, Kapitalkosten, Altlasten, usw...Aufgrund des Arbeitsaufwandes bei einem neuen Aufmaß, daß bei größeren Städten schnell zu einem Massenproblem werden kann, müssen Toleranzabweichungen unter Kosten/ Nutzengesichtspunkten akzeptiert werden. Die Ist- Analyse erfolgt für alle Immobilien mit denen die Stadt im Vertragsverhältnis steht, ob eigen- oder fremdgenutzt und unabhängig davon ob die Kommune Eigentümer ist.

Es folgt Phase 2a, die Modellbildung, deren Bewertung für das konkrete Projekt und eine Empfehlung auf Grundlage eines Gutachtens. Die Modellabbildung Phase 2a kann vereinfacht mit den Stichworten „alles zentral“ und „alles dezentral“ beschrieben werden, wobei sowohl die eigentlichen Verwaltungsleistungen als auch die Wartungs-, Reparatur- und Bauleistungen betrachtet werden. Die Bewertung der Modelle erfolgt anhand eines Kriterienrasters mit verschiedenen Elementen. Dies Empfehlung wird mit den Auftraggebern diskutiert, angepaßt und mündet in Phase 2b, das Konzept. Hierfür werden sämtliche immobilienspezifischen Daten in einer zentral zugänglichen Datenbank erfaßt. Das Umsetzungskonzept (Phase 2b) beinhaltet die Notwendigkeit der Neugliederung der einzelnen Verantwortungsstrukturen innerhalb der öffentlichen Verwaltung. Dabei wird über eine zentrale Steuerung nachgedacht, die den Rahmen setzt, innerhalb dessen die dezentralen flächennutzenden Verwaltungseinheiten eigenverantwortlich handeln können.

Die Umsetzung in Phase 3, die in einiger Abstimmung mit den Beteiligten erfolgt, beinhaltet ständige Soll- Ist- Vergleiche und berücksichtigt eventuelle Veränderungen. Zur organisatorischen Umsetzung werden in der Regel drei unterschiedliche Modelle diskutiert:20

DAS MIETER- VERMIETER- MODELL:

Die Rolle der nutzenden Verwaltung entspricht der des Mieters, d. h., sie trägt die Verantwortung für die kostenverursachenden Faktoren und zahlt Miete und Nebenkosten sowie für die Inanspruchnahme gebäudewirtschaftlicher Leistungen. Dem Eigentümer obliegt die Gebäudebewirtschaftung und die Unterhaltung. Er erfaßt und berechnet die Kosten und sorgt für die Substanzerhaltung. Mieter und Vermieter werden zu einem kostenbewußten Umgang mit Raumresourcen bewegt und es kann auf das gesetzliche Leitbild für die entgeltliche Nutzungsüberlassung (Mietverhältnis) zurückgegriffen werden, eine Materie, die durch Praxis und Rechtsprechnung ausgeprägt ist.

DAS EIGENTÜMERMODELL:

Der raumnutzenden Verwaltungseinheit wird die Eigentümerfunktion übertragen, so daß ihr die Substanzerhaltung und alle Leistungen zur Bewirtschaftung obliegen und direkt ihr Budget belasten. Damit entfallen zwar die Schnittstellen, auf der anderen Seite ist aber immobilienspezifisches Fachwissen notwendig; ferner ist eine gewisse Mindestgröße des Immobilienbestandes erforderlich. Nachteilig wirkt sich aus, daß keine Verwaltungs- bzw. stellenübergreifende Optimierung des Flächenbestandes erreichbar ist. Das Eigentümermodell ist das am häufigsten anzutreffende Form in der Verwaltung.

DAS MANAGEMENTMODELL:

Als Mischform aus den beiden dargestellten Varianten, sieht das Managementmodell eine eigene Managementabteilung vor, die die Belange der Bewirtschaftung regelt. Der Mieter konzentriert sich auf sein Kerngeschäft, zahlt Miete und Nebenkosten, während der Eigentümer kein Personal für die Immobilienbewirtschaftung mehr benötigt. Dafür wird eine dritte Einheit neben dem Mieter und Vermieter gebildet, die für mehrere raumnutzende Fachbereiche Dienstleistungen erbringt. Diese dritte Einheit rechnet unmittelbar mit dem raumnutzenden Fachbereich ab, kann die Leistung aber in größeren Mengen mit professionellem Know-how einkaufen.

Bei all diesen Modellen sollte eine Orientierung am Markt derart stattfinden, daß sich zumindest mittelfristig - und zwar zu festgelegten Zeitpunkten - das Preis- Leistungsverhältnis der Gebäudewirtschaft mit dem Markt messen lassen muß. Die Einführung des Public Real Estate Managements besteht in der Implementierung der Gesamtkonzeption durch eine Reihe von Einzelmaßnahmen. Verlagerung, Zusammenfassung oder Aufgabe öffentlicher Standorte, die Ausrichtung der gesamten Immobilienstruktur an den öffentlichen Zielsetzungen und an den spezifischen Arbeitsabläufen, eine optimale Verwertung der für die öffentlichen Verwaltung als nicht betriebsnotwendige Liegenschaften geltenden Gebäude, sowie ein aktives und durchgreifendes Flächenmanagement zur quantitativ und qualitativ optimierten Ausnutzung aller Flächen finden Anwendung.

Die einmalige Durchführung der drei Phasen zur Implementierung des Public Real Estate Managements optimiert das Immobilienportfolio allerdings nur bezüglich der heutigen Anforderungen der Verwaltung und der aktuellen Umweltsituation. Die dynamische Umweltentwicklung, der sich auch die öffentlichen Hand nicht entziehen kann, erfordert eine kontinuierliche Pflege des Datenbestandes sowie eine fortlaufende Eruierung von Rationalisierungs- und Effizienzsteigerungspotentialien. Ein aktives Immobilienmanagement ist somit eine fortwährende Aufgabe für die öffentliche Hand.21

BENCHMARKING

Anhand der Daten des Leistungserstellungsprozesses sowie der immobilienspezifischen Informationen lassen sich veraltete Strukturen und Arbeitsabläufe aufdecken und die Immobilienbereitstellung und -nutzung optimieren. Ein Vergleich mit anderen öffentlichen Verwaltungen mittels Benchmarking ermöglicht die Aufdeckung von Rationalisierungs- und Kostensenkungspotentialen.

Vergleich mit eigenen Kennzahlen früherer Perioden, Vergleich mit Kennzahlen anderer Unternehmen.

VORAUSSETZUNG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

RESÜMEE

Aufgrund der Globalisierung und vorallem dem europäischen Wettbewerb, der anhaltenden Finanznot der Kommunen ist es erforderlich, daß Gebäudemanagement wirtschaflicher, effektiver, ressourcenschonender und kundenorientierter durchzuführen.

Nur durch ein Umdenken der Führungskräfte und Mitarbeiter ist eine effizientere Bewirtschaftung der eigenen Gebäude möglich. Es sollten eine immobilienbezogenes kaufmännischen Rechnungswesen betrieben werden in Anlehnung an den Kontenrahmen der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft, gekoppelt mit immobilienspezifischen Datenbanksystemen und Verwaltungsprogrammen. Sollte diese Bereitschaft zum Umdenken nicht gegeben seien, empfiehlt sich eine Verlagerung des Gebäudemanagements in einen externen Bereich um Einsparungspotentiale realisieren zu können.

Die Bewertung der öffentlichen Liegenschaften stellt sich als äußerst kompliziert heraus, da es weder potentielle Käufer gibt noch alternative Nutzungsarten wirtschaftlich vertretbar sind. Begründet wird dieses durch das ökonomische Prinzip, daß sie öffentliche Leistungserstellung genau dann erfolgen sollte, wenn Marktversagen vorliegt. Öffentliche Gebäude wurden in der Vergangenheit generell nicht dazu erstellt um Erträge zu erwirtschaften sondern ihren funktionellen Nutzen zu erfüllen. Dadurch ist eine Bewertung der Immobilie nach den deutschen Verfahren zur Verkehrswertermittlung nur beschränkt möglich da werden Ertragswert noch Vergleichswert zu einem vertretbaren Ergebnis führt.

Weitere Forschungsarbeit ist notwendig.

LITERATURVERZEICHNIS

Robert Ball: Die innovative Behörde - Wiesbaden, Gabler 1997

Tobias Birnbaum: Public Privat Partnership. In: unveröffentliche Hausarbeit SS 1998, FHTW-Berlin

Dietrich Budäus: Betriebswirtschaftliche Instrumente zur Entlastung kommunaler Haushalte - Baden Baden, Nomos Verlagsgesellschaft 1982

Dietrich Budäus: Public Management: Konzept und Verfahren zur Modernisierung äffentlicher Verwaltung - Berlin, Ed.Sigma 1994

Dr. Michaela Hellerforth: Innovation als Notwendigkeit? In: Facility Management 4/98

Prof. Dr. Michael May, Facility Management - ein innovatives Konzept erobert den Markt In: BUS Systeme, Berlin 4.Jg/1997, Heft 2

Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) In: Handbuch Corporate Real Estate Management/ - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998

Petra Straßheimer: Public Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management/Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998

[...]


1 Vgl. Prof. Dr. Michael May, Facility Management - ein innovatives Konzept erobert den Markt In: BUS Systeme, Berlin 4.Jg/1997, Heft 2

2 Vgl. Petra Straßheimer: Public Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate

Management/Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998

3 vgl. Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) In: Handbuch Corporate Real Estate Management/ - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998, S. 45

4 vgl. Dietrich Budäus: Public Management: Konzept und Verfahren zur Modernisierung äffentlicher Verwaltung - Berlin, Ed.Sigma 1994

5 vgl. Tobias Birnbaum: Public Privat Partnership. In: unveröffentliche Hausarbeit SS 1998, FHTW-Berlin

6 vgl. Robert Ball: Die innovative Behörde - Wiesbaden, Gabler 1997

7 vgl. Dr. Michaela Hellerforth: Innovation als Notwendigkeit? In: Facility Management 4/98 S. 36

8 vgl. Petra Straßheimer: Public Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management/Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998, S. 861

9 vgl. Petra Straßheimer: Public Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management/Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998, S. 862

10 vgl. Petra Straßheimer: Public Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management/Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998, S. 863

11 vgl. Petra Straßheimer: Public Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management/Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998, S. 868

12 vgl. Petra Straßheimer: Public Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management/Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998, S. 870

13 vgl. Petra Straßheimer: Public Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management/Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998, S. 870

14 vgl. Petra Straßheimer: Public Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management/Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998, S. 870

15 vgl. Petra Straßheimer: Public Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management/Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998, S. 872

16 vgl. Petra Straßheimer: Public Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management/Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998, S. 873

17 vgl. Petra Straßheimer: Public Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management/Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998, S. 874

18 vgl Dietrich Budäus: Betriebswirtschaftliche Instrumente zur Entlastung kommunaler Haushalte -Baden Baden, Nomos Verlagsgesellschaft 1982, S. 181

19 vgl. Dr. Michaela Hellerforth: Innovation als Notwendigkeit? In: Facility Management 4/98 S. 38

20 vgl. Dr. Michaela Hellerforth: Innovation als Notwendigkeit? In: Facility Management 4/98 S. 37-38

21 Vgl. Petra Straßheimer: Public Real Estate Management. In: Handbuch Corporate Real Estate Management/Karl-Werner Schulte (Hrsg:), Dr. Wolfgang Schäfers (Hrsg.) - Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller 1998

19 von 19 Seiten

Details

Titel
Public Real Estate Management
Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Autor
Jahr
1999
Seiten
19
Katalognummer
V96820
Dateigröße
492 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Public, Real, Estate, Management
Arbeit zitieren
Lars Timmermann (Autor), 1999, Public Real Estate Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/96820

Kommentare

  • Gast am 15.8.2002

    klasse!.

    Inhaltlich eine sehr gelungene Abhandlung!

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