Anwendungsmöglichkeiten und Probleme der Szenario-Technik als Instrument der strategischen Prognose

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 ZIELSETZUNG

2 ERFORSCHUNGSOBJEKT ZUKUNFT
2.1 WAS IST ZUKUNFT?
2.2 EINFÜHRUNG IN DIE JÜNGERE GESCHICHTE DER ZUKUNFTSFORSCHUNG
2.3 PROBLEMATIK UND ZIELE DER FUTUROLOGIE
2.4 AUSGEWÄHLTE DISZIPLINEN DER FUTUROLOGIE
2.4.1 Prognostik versus Planung
2.4.2 Ziele und Probleme der Prognostik
2.4.3 Methoden der Prognostik

3 DIE SZENARIO-TECHNIK ALS INSTRUMENT DER STRATEGISCHEN PROGNOSE
3.1 EINFÜHRUNG IN DIE SZENARIO-TECHNIK
3.1.1 Entstehung der Szenario-Technik
3.1.2 Grundmodell der Szenario-Technik
3.1.3 Ziele der Szenario-Technik
3.2 SZENARIO-TECHNIK IN UNTERNEHMEN
3.2.1 Geschichte der Szenario-Technik in Unternehmen
3.2.2 Einsatzgebiete der Szenario-Technik in Unternehmen
3.2.3 Verbreitung der Szenario-Technik in Unternehmen
3.3 BEURTEILUNG DER SZENARIO-TECHNIK
3.3.1 Stärken der Szenario-Technik
3.3.2 Schwachpunkte der Szenario-Technik
3.4 EFFIZIENTER EINSATZ VON SZENARIEN
3.4.1 Unternehmensexterne Faktoren
3.4.2 Unternehmensinterne Faktoren

4 SZENARIO-TECHNIK: ZUKUNFTSFORSCHUNG MIT ZUKUNFT ?

LITERATURVERZEICHNIS

SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Denkmodell zur Darstellung von Szenarien

Abbildung 2: Einsatzgebiete von Szenarien in der strategischen Unternehmensplanung..

Abbildung 3: Verbreitung und Anwendung der Szenario-Technik in dt. Unternehmen

Die Szenario-Technik

1 ZIELSETZUNG

Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorauszusagen,sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein.

Perikles

Wen interessiert die Zukunft nicht? „Der Wunsch, zu wissen, wie die Zukunft aussieht, ist so alt wie die Menschheit selbst.“¹ Wahrscheinlich annähernd so alt dürfte das Phänomen sein, daß das eigentlich neutrale Interesse an der Zukunft oftmals in Angst umschlägt, was den Umgang mit der Zukunft nicht eben rationalisiert hat.

Für den Einzelnen stellt die Einstellung zur Zukunft seine persönliche zutiefst religiös-philosophische Angelegenheit dar, in der auch ein ängstliches, wegorientiertes Fragen sei- nen berechtigten Platz hat. Im wissenschaftlich-institutionellen Bereich dagegen ist die Be- schäftigung mit der Zukunft zwangsläufig zur objektiven Ziel- sprich Ergebnisorientierung verdammt.

Nicht primär die Wissenschaftler, sondern die Wissensanwender, hier in erster Linie Regierungen und Unternehmen, verlangen nach Ergebnissen. Sie müssen in ihrer Position die Zukunft planen, um Verantwortung tragen zu können.

Die für eine Planung notwendigen Prognosen adäquat zu treffen, ist folglich die Herausforderung, der sich die Methoden der Zukunftsforschung letztlich stellen müssen.

Die Szenario-Technik ist dabei ein extremer Ansatz. Es werden mehrere mögliche Zukunftsbilder gemalt, die zumindest eine diskontinuierlich verlaufende, von Imponderabilien geprägte Zukunftsentwicklung mit einkalkulieren. Man kann gewissermaßen von einem Worst- Case-Szenario bezüglich der Vorhersehbarkeit der Zukunft sprechen.

„Der konservative Mensch [...] erlebt die Gegenwart und die Zukunft als Fortsetzung der Vergangenheit, die er möglichst bewahren möchte.“² Zumeist ältere, konkurrierende mathematische Verfahren bedienen sich dieser Grundeinstellung, wenn sie bei ihren Prognosen optimistisch von einem stabilen Entwicklungsverlauf der Zeit ausgehen. „Die Zukunft erscheint dann als verlängerte Gegenwart.“³

Sicherlich treffen beide Annahmen zu - jede in ihrem (leider unbekannten) Zeithorizont, nur niemals gleichzeitig.

Die Entscheidung für oder gegen einen Ansatz kann also nur eine (unternehmens-)politische sein:

Mehrere Zukunftsentwicklungen zu entwerfen und sich in der Planung auf sie vorzubereiten, ist zwangsläufig aufwendiger, begrenzt Risiken aber auf ein kalkulierbares Maß. Die Spekulation mit der Kontinuität verursacht im Gegensatz dazu einen deutlich geringeren Aufwand. Unglücklicherweise ist die Ausrichtung der Planung an einem einzigen, lediglich fortgeschriebenen Zukunftsbild unweigerlich mit mehr Gefahren verbunden.

Diese Arbeit soll hauptsächlich drei Fragen erörtern, nämlich

- ob und wie die Szenario-Technik mit ihrem Ansatz vermag, insbesondere Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten und so ihr Risiko zu beschränken,
- welche Nachteile aus diesem Ansatz entstehen könnten, ob der Einsatz der Szenario- Technik dennoch gerechtfertigt werden kann und vor allem
- ob und wie sich der Einsatz der Szenario-Technik so effizient gestalten läßt, daß der erhöhte Aufwand im Vergleich zu herkömmlichen Verfahren vertretbar ist.

Einleitend sei aber zunächst der historisch-wissenschaftliche Hintergrund der Szenario-Technik vorgestellt: die Entdeckung der Zukunftsforschung als wissenschaftliche Disziplin.⁴

2 ERFORSCHUNGSOBJEKT ZUKUNFT

Zukunft hat viele Namen.

Für die Schwachen ist sie das Unerreichbare. Für die Furchtsamen ist sie das Unbekannte. Für die Tapferen ist sie die Chance.

Victor Hugo

2.1 WAS ISTZUKUNFT?

Es verwundert kaum, daß diese Frage nicht eindeutig zu beantworten ist. Denn schon ein „kurzer Ausflug in die Geschichte zeigt, daß die Menschen ihre Zukunft jeweils aus der Perspektive ihrer Zeit sehen.“⁵

Während das menschliche Bild der Zukunft in der Frühzeit „[...] wesentlich durch die Erfah- rung der natürlichen Kreisläufe geprägt [...]“⁶ wurde, begannen sich in der Antike, „[...] die Erwartungen langsam von den Erfahrungen zu lösen.“⁷ Die Zukunft wurde als gestaltbar und offen verstanden.

Die wohl bedeutendste ‚Wiederbelebung‘ dieser optimistischen Vorstellung vollzog sich nach Ende des Zweiten Weltkrieges. Sogenannte Zukunftsforscher versagten dem Bild einer vorherbestimmten, aus der Gegenwart schlicht verlängerten Zukunft:⁸

„Die Zukunft ist niemals eindeutig festgelegt; innerhalb bestimmter Grenzen bleiben immer mehrere Wege offen.“⁹ Es existierten vielmehr „[...] zahlreiche Zukünfte, zwischen denen wir wählen, die wir weitgehend beeinflussen, ja gestalten können.“¹⁰

2.2 EINFÜHRUNG IN DIE JÜNGEREGESCHICHTE DERZUKUNFTSFORSCHUNG

Mit der Entwicklung diverser Vorstellungen von ‚Zukunft‘ veränderte sich auch die Erforschung derselben. So haben sich die Methoden, der Zukunft näherzukommen, seit den Tagen des Orakels von Delphi erheblich gewandelt.

Die gestaltbaren, „multiplen“¹¹ Zukünfte hatten Mitte unseres Jahrhunderts in zweierlei Hinsicht bedeutende Auswirkungen auf die Zukunftsforschung:

Zum einen wurde die Komplexität des Erforschungsobjektes selbst, der Zukunft, anerkannt. Das Bewußtsein hingegen, die Zukunft durch deren Erforschung gestalten zu können, hatte zum anderen zur Folge, daß die Zukunftsforschung professionalisiert wurde. Die Zukunft, die bis dahin als „[...] blinder Fleck in der Wissenschaft [...]“ gelten mußte, ent- wickelte sich zum Gegenstand einer anerkannten wissenschaftlichen Disziplin.¹² Einen prägnanten, internationalen Ausdruck für „[...] den Versuch, Zukunftsfragen kritischer und systematischer zu behandeln“¹³, lieferte die Kombination griechischer und lateinischer Wortstämme: Futurologie.¹⁴

2.3 PROBLEMATIK UNDZIELE DERFUTUROLOGIE

Nunmehr existierte also „[...] eine interdisziplinäre Wissenschaft, die mittels exakter Metho- den Informationen über zukünftige technische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Situatio- nen für mittel- und langfristige Voraussagen liefert, die auf Grund dieser Prognosen Pläne zur Förderung erwünschter und Verhinderung unerwünschter Entwicklungen aufstellt [...].“¹⁵

Alle bisher - auch durch diesen wissenschaftlichen Ansatz - hervorgebrachten Methoden haben jedoch eines gemeinsam: „Keine kann auf eine hundertprozentige Erfolgs- oder Trefferquote verweisen.“¹⁶ Daher erscheint es nur opportun, die Futurologie „[...] als eine Suche mehr denn als ein Finden, als ein notwendiges Spiel mit den Vermutungen eher denn als Verkündigung von Gewißheiten [...]“ zu verstehen.¹⁷

Da die Futurologie also keinen Nutzen in Form absolut treffender Prognosen schaffen kann und will, bringt der englische Literaturnobelpreisträger Galsworthy ihren eigentlichen Sinn unbewußt auf den Punkt, wenn er bemerkt¹⁸:

„If you do not think about the future, you cannot have one.“

2.4 AUSGEWÄHLTEDISZIPLINEN DERFUTUROLOGIE

2.4.1 PROGNOSTIK VERSUS PLANUNG

„Für die Art der mittelfristigen Zukunftsforschung steht zwar die Prognostik im Mittelpunkt [...]“, aber die Aufgaben der Zukunftsforschung erschöpfen sich keinesfalls schon in der bloßen Vorausschau der Zukunft.¹⁹ Vielmehr tritt „[...] in der Futurologie neben die Prognose die Planung - beide gehören zusammen und ergänzen einander.“²⁰

Die Prognose kann man als „[...] Systemanalyse mit längerfristiger Betrachtungsweise [...]“ verstehen, wobei als System alle denkbaren, für Zukunftsprobleme relevanten Umwelteinflüsse in Frage kommen.²¹ Weniger abstrakt wirken Prognosen in Form von „[...] Voraussagen über einen zukünftigen, realen Sachverhalt, die auf der Grundlage von praktischen Erfahrungen und/oder theoretischen Erkenntnissen getroffen werden.“²²

Die Disziplin der Planung läßt sich folgendermaßen darstellen: „Planung ist die Bemühung, durch bewußte und gezielte Veränderung einzelner Variabler ein System so zu steuern, daß bestimmte Ziele erreicht werden.“²³

Erschließt man sich die Bedeutung des Begriffs ‚Planung‘ über die etymologischen Wurzeln, so ist Planung zum einen zu begreifen „[...] als eine Tätigkeit, mit der etwas, das noch nicht realisiert ist, entworfen und konzipiert wird [...].“²⁴ Zum anderen versteht sie sich dann „[...] als ein Instrument, mit dem der Weg zu erwünschten Zielen und damit in die Zukunft ‚geebnet‘ wird.“²⁵

Zusammenfassend kann man Prognose und Planung wie folgt abgrenzen:

„Während also die Prognose Aussage-Charakter besitzt (Voraussage), trägt der Plan in ge- wisser Weise imperativischen Charakter. Bei der Prognose dominiert die Erkenntnisfunktion, beim Plan die strategische Funktion. Die Prognose ist zielsuchend und entscheidungsvorbe-reitend (indem sie den Spielraum für Entscheidungen erkundet), die Planung ist zielsetzend und entscheidungsführend.“²⁶

Prognose und Planung bezeichnen demnach zwei durchaus unterschiedliche Teilbereiche der Zukunftsforschung; dennoch stehen sie miteinander in Beziehung. „Jedes Planen setzt die Prognose voraus. Während man prognostizieren kann, ohne zu planen, ist wissenschaftliche Planung ohne Prognose undenkbar.“²⁷

Folgerichtig findet sich die Prognose auch in den Grundbestandteilen der Planung wieder: „Ohne Ziele, ohne menschliches Wünschen und Wollen, aber auch ohne antizipierendes Denken (Anm. d. Verf.: Prognostizieren also) ist Planung nicht vorstellbar.“²⁸

2.4.2 ZIELE UND PROBLEME DER PROGNOSTIK

Da jede Planung auf Prognosen aufbaut, ist es zweifellos einsichtig, daß sich auch die Güte von Plänen aus der zugrundeliegenden Prognosequalität ergibt. Folglich kommt der Prognose eine immens hohe Bedeutung zu, damit Planung eben nicht für den bloßen „[...] Ersatz des Zufalls durch den Irrtum“ steht.²⁹

Ziel der Prognose ist es, „[...] ohne eigene Stellungnahme und aktive Einwirkung die jeweils möglichen positiven wie negativen Ereignisse und Daten, Tendenzen und Trends vorauszusagen oder gar vorauszuberechnen.“³⁰

Diesem Anspruch treten drei heuristische Regeln, auf die Menschen bei der Erstellung von Prognosen zurückgreifen, entgegen:

a) REPRÄSENTATIVITÄTSHEURISTIK bezeichnet die Nutzung von Ähnlichkeiten zwischen den zu untersuchenden und bereits untersuchten Problemstellungen, wobei die Erfahrungen scheinbar vergleichbarer Situationen unzulässigerweise auf aktuelle Problemstellungen ü- bertragen werden.
b) VERFÜGBARKEITSHEURISTIK bedeutet die bevorzugte Berücksichtigung besonders leicht zugänglicher Informationen.
c) VERANKERUNG UND ANPASSUNG liegt vor, wenn von einem spezifischen, aus der Vergangenheit abgeleiteten und/oder als plausibel erachteten Wert ausgegangen wird, der dann im Hinblick auf die betrachtete Problemstellung modifiziert wird.³¹

Neben Problemen bei der Erstellung von Prognosen, kann auch die Verwertung derselben zu Fehleinschätzungen führen.

In diesem Zusammenhang seien die Phänomene der self-fulfilling (sich selbst erfüllende)und der self-destroying (sich selbst zerstörende) prophecy (Prophezeiung) erwähnt. Hierbei wird das Verhalten der involvierten Personen durch die Prognose derart beeinflußt, daß sich diese entweder - wie im ersten Fall - selbst erfüllt oder aber - wie im zweiten Fall - selbst zerstört.³²

Beispiele für beide Situationen finden sich im alltäglichen Leben zu Genüge, sollen hier aber nicht weiter thematisiert werden.

2.4.3 METHODEN DER PROGNOSTIK

Trotz - oder auch gerade wegen - der Probleme, die mit Prognosen verbunden sind, existiert eine Vielzahl von Verfahren, die Zukunft vorauszusagen.

Allen gemein ist die Erfordernis, aufgrund der unüberschaubaren Komplexität der Umwelt bei der Planungsvorbereitung auf Vereinfachungen zurückgreifen zu müssen. „Wer nicht vereinfachen will, muß von vorneherein auf jede langfristige Prognose verzichten.“³³

Jede Prognose verfolgt einen bestimmten Weg, den schmalen Grat zwischen übermäßiger und zu geringer Vereinfachung bestmöglich zu treffen.

Da die Qualität einer Prognose maßgeblich auch von dem ‚richtigen‘ Umgang mit den inhärenten Problemen abhängt, bietet sich die Methodik der Prognose als Klassifikationskriterium geradezu an.

Bei der Einteilung von Prognosen nach ihrer Vorgehensweise kristallisieren sich vier grund- sätzliche Methoden heraus, denen man sämtliche Prognoseinstrumente zuordnen kann:

a) INTUITIVES Vorgehen beruht auf der Kombination von Erfahrungen, Sachinformationen und möglichst genialer Phantasie.
b) EXPLORATIVE Methoden basieren allein auf gesichertem (Anm. d. Verf.: bevorzugt quantitativem) Wissen.
c) PROJEKTIVES Prognostizieren entwickelt retrograd aus gegebenen Zielen die zur Erreichung notwendigen Voraussetzungen.
d) REKURSIVE Verfahren bauen auf vorhandenen Prognosewerten auf und nutzen die drei erstgenannten Methoden zu deren Korrektur.³⁴

Auf weitere Unterscheidungskriterien wie etwa dem Untersuchungsobjekt, dem Umfang oder der Aussagekraft einer Prognose, soll hier nicht näher eingegangen werden.³⁵

Vielmehr wird im Folgenden ein spezielles, intuitives Verfahren zur strategischen Prognose beleuchtet:³⁶

Die Szenario-Technik soll als eine Methode der Zukunftsforschung vorgestellt werden, die zwar ebenso mit den allgemeinen Problemen der Prognostik kämpft, wohl aber der komplexen Zukunftsvorstellung von vielen möglichen ‚Zukünften‘ gerechter wird als andere, rein quantitative Prognoseverfahren.

3 DIE SZENARIO-TECHNIK ALS INSTRUMENT DER STRATEGISCHEN PROGNOSE

Es handelt sich weniger um das Voraussagen

als um das Vorausdenken der Zukunft

Kurt Sontheimer

3.1 EINFÜHRUNG IN DIESZENARIO-TECHNIK

3.1.1 ENTSTEHUNG DER SZENARIO-TECHNIK

Der Ursprung dieser neuen Methode der Vorhersage findet sich in den frühen 50er Jahren. Als Wegbereiter der Szenario-Technik gilt Herman Kahn, der sie in der RAND Corporation, einem vom amerikanischen Verteidigungsministerium gegründeten Institut für Zukunftsforschung, in Form von militärischen Planspielen einführte.³⁷

„Der Begriff ‚Szenario‘ ist der Film- und Theaterwelt entnommen.“³⁸ „Beim Film bezeichnet ein Szenario die Entwicklungsstufe zwischen Exposé und Drehbuch.“³⁹ Hierbei „[...] werden verschiedene Zukünfte durchgespielt, wobei auch versucht wird, die Wege in diese Zukünfte schrittweise zu erläutern und alternative Möglichkeiten aufzuzeigen.“⁴⁰

Der Name ‚Szenario‘ scheint nicht zufällig gewählt. Die RAND Corporation hatte ihren Sitz im kalifornischen Santa Monica, unweit der Traumfabriken Hollywoods.⁴¹

Tatsächlich überzeugt die Analogie: „Wie auch bei einer Theaterszene durch das Bühnenbild und die Kulissen das Geschehen einen thematischen Rahmen findet und in der Grundtendenz festgelegt wird, sollen Szenarien in der Planung Rahmenbedingungen setzen, für die verschiedene Strategien durchgespielt werden können.“⁴²

Im Hinblick auf die Zukunftsforschung definiert Kahn seine Szenarien als „[...] hypothetische Folge von Ereignissen, die konstruiert werden, um die Aufmerksamkeit auf kausale Prozesse und Entscheidungspunkte zu lenken.“⁴³

Dabei „[...] beschränkt sich die Szenario-Technik im Gegensatz zu den meisten Prognose- techniken nicht nur auf die Verarbeitung quantitativer Informationen“, sondern greift vor al- lem auch auf qualitative Daten zurück.“⁴⁴ Darauf aufbauende, komplexe Systemanalysen sollen für ein umfassendes Verständnis des Systems sorgen und alternative Zukunftsbilder hervorbringen.⁴⁵

3.1.2 GRUNDMODELL DER SZENARIO-TECHNIK

Die geläufigste Form der graphischen Darstellung von Szenarien ist der sogenannte Szenario-Trichter (vgl. Abb.1). „Der Trichter verdeutlicht, daß man nicht von einer einzigen Zukunftsentwicklung ausgehen kann, sondern aufgrund der Variationsbreite der Einflußfaktoren viele unterschiedliche Zukunftsbilder denkbar sind.“⁴⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Denkmodell zur Darstellung von Szenarien⁴⁷

Bezogen auf die Zukunft symbolisiert der Trichter Komplexität und Unsicherheit.⁴⁸ „Die Zukunftsbilder befinden sich folglich auf der Schnittstelle des Trichters“, wohingegen die Gegenwart immer am engsten Punkt des Trichters liegt.⁴⁹

Die Szenarien A und A1 verdeutlichen den Weg zu alternativen Zukunftsbildern.

Szenario A stellt eine trendmäßige Entwicklung dar, wie sie auch unter Zuhilfenahme anderer Prognoseinstrumente gut vorhergesagt werden könnte.

Sobald aber ein Ereignis die trendmäßige Entwicklung innerhalb der Planungsperiode stört, wird der ursprüngliche Szenario-Pfad verlassen. Reaktive Maßnahmen, beispielsweise in Form veränderter Unternehmensstrategien, können den Kurs erneut beeinflussen. Ausgelöst durch nur ein Störereignis gelangt man so zu einem völlig anderen Zukunftsbild, dem Szenario A1.⁵⁰

Im Gegensatz zu herkömmlichen Prognoseverfahren erkennt die Szenario-Technik die Mög- lichkeit unerwartet ‚störender‘ Einflüsse an und kann ihnen dementsprechend begegnen.

Der Pionier der Szenario-Technik in der Wirtschaft, die Royal Dutch/Shell-Gruppe, hat früh erkannt, wie Szenarien optimalerweise gestaltet werden sollten, um auch unwahrschein- lichen „[...] Störereignissen [...]“⁵¹ in der Unternehmensplanung Rechnung zu tragen. Der Entwurf zweier konträrer Szenarien, die die Ränder des Trichters repräsentieren, reiche in den meisten Fällen schon aus, um der Planung zum robusten Rahmen zu verhel- fen. Ein Trendszenario, das eine Fortschreibung der heutigen Situation in die Zukunft dar- stellen würde, kann diese Extremszenarien oder auch „[...] Szenario-Archetypen [...]“, optional ergänzen.⁵²

3.1.3 ZIELE DER SZENARIO-TECHNIK

„Die Entwicklung der Szenarien darf nicht Selbstzweck sein. Der entscheidende Punkt in einer Szenario-Betrachtung ist die Konsequenzanalyse aus der Zukunft in die Gegenwart.“⁵³ Erst mit der Weiterverarbeitung der Vorhersagen in Form von Plänen und Strategien erhält die erkenntnisorientierte Zielsuche und Entscheidungsvorbereitung einen Sinn für die Unternehmen.⁵⁴

Das anzustrebende Ergebnis der Konsequenzanalyse einer Szenario-Betrachtung ist die Entwicklung „[...] einer geeigneten Leitstrategie, die robust und flexibel unter unterschiedli- chen Umfeldbedingungen ist [...] und unabhängig vom Eintritt der externen Faktoren [...]“ zum Erfolg führt.⁵⁵

Übertragen auf das Modell mit zwei Extremszenarien bedeutet das, in einer Leitstrategie all jene Aktivitäten zusammenzuführen, die in beiden Fällen zur Chancennutzung oder Risikominimierung beitragen.⁵⁶ Auf diese Weise kann man sich bestmöglich bezüglich eines breiten Spektrums möglicher Zukunftsentwicklungen absichern, ohne nach der Planung auf den Eintritt einer einzigen Prognose hoffen zu müssen.

Diese Eigenschaft haben viele Unternehmen zunehmend zu schätzen gelernt.

3.2 SZENARIO-TECHNIK INUNTERNEHMEN

3.2.1 GESCHICHTE DER SZENARIO-TECHNIK IN UNTERNEHMEN

Obwohl der ‚geistige Vater‘ der Szenarien, Herman Kahn, die Technik schon Mitte der 60er Jahre weiterentwickelte und die Szenario-Methodik für den Einsatz in Unternehmen vereinfachte, setzte sich das sogenannte Szenario-Writing nur zögerlich durch.⁵⁷ „Bis Anfang der 70er Jahre war es üblich und ausreichend, mit klassischen Prognosen zu arbeiten. In Zeiten eines ungebrochenen Wachstums [...] reichten Prognosen (Anm. d. Verf.: konventioneller Art) für die Planung aus.“⁵⁸

Solange sich in der Unternehmensumwelt keine „[...] Diskontinuitäten [...]“⁵⁹ abzeichneten, waren die rein quantitativ orientierten Methoden, wie zum Beispiel die Trendextrapolation, der komplexen Szenario-Technik vor allem hinsichtlich ihrer Effizienz überlegen.

Der Ölpreisschock nach Ende des Jom-Kippur-Krieges 1973 bedeutete eine solche Diskontinuität, die den Unternehmen „[...] den Zusammenbruch aller (Anm. d. Verf.: traditionellen) Planbarkeit und aller Prognosen“ drastisch vor Augen führte.⁶⁰

Auf der Suche nach alternativen Prognosemethoden, die sich nicht derart auf die bloße Fort- führung von Trends versteifen wie bis dato eingesetzte, entdeckten die Unternehmen schließlich die Szenario-Technik für sich.⁶¹ „Die ersten Anwender waren logischerweise die von der Ölkrise am stärksten betroffenen Branchen: Mineralölkonzerne, Chemie- und Auto- mobilindustrie.“⁶²

So verwundert es nicht, daß die Royal Dutch/Shell-Gruppe unter den Unternehmensanwen- dern der Szenario-Technik als Pionier gilt.⁶³ Interessanterweise versuchte man dort schon 1971, also noch vor der Ölkrise, „[...] aus einem Unbehagen bei quantitativ orientierten Pla- nungsmethoden heraus, qualitative Aspekte und Alternativen in die Planung einzubezie- hen.“⁶⁴

3.2.2 EINSATZGEBIETE DER SZENARIO-TECHNIK IN UNTERNEHMEN

Die Anwendungsmöglichkeiten und -gebiete der Szenario-Technik wurden seither kontinuierlich ausgeweitet.

Als übergeordnetes Einsatzgebiet von Szenarien gilt aber nach wie vor die Strategische Unternehmensplanung im weitesten Sinn. Dabei beinhaltet dieser Unternehmensbereich auch die Verantwortung für die Leitbildformulierung und die Realisierung der strategischen in der operativen Planung.⁶⁵

Somit ergeben sich drei Unternehmensfunktionen, bei denen die Analyse- und Prognose- ergebnisse der Szenario-Technik zum Einsatz kommen: die Unternehmenspolitik, die strategische Planung im engeren Sinne sowie die operative Planung (vgl. Abbildung 2).⁶⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einsatzgebiete von Szenarien in der strategischen Unternehmensplanung⁶⁷

a) Unternehmenspolitik

Im Bereich der Unternehmenspolitik findet sich die Szenario-Technik schwerpunktmäßig bei der Erstellung und Überprüfung des Unternehmensleitbildes wieder. „Szenarien können helfen, das Leitbild so zu formulieren, daß es auch für die weitere Zukunft bei verschiedenen Verläufen Gültigkeit behält.“⁶⁸ Dies ist insofern wichtig, als daß das Unternehmensleitbild „[...] bestimmte Zwecksetzungen, Zielsetzungen und Verhaltensweisen generell festlegt [...]“ und somit auch als „[...] letzte Prüfinstanz [...]“ für Strategien fungiert.⁶⁹ Genauso wie sich Strategien an verschiedenen Zukunftsbildern orientieren, müssen sich deren Prüfinstanzen, neben dem Leitbild seien hier auch das Unternehmens- und das Führungskonzept gemeint, gleichermaßen an verschiedenen Szenarien messen lassen.

b) Strategische Planung im engeren Sinne

„Die Hauptaufgabe, für die die meisten Szenario-Projekte eingesetzt werden, ist jedoch die Entwicklung von Zielen und Strategien. Dies bedeutet, daß man anhand von Szenarien zukunftsorientiert Ziele erkennen und definieren sowie geeignete Strategien entwickeln kann, um diese Ziele zu erreichen.“⁷⁰

„Die strategische Planung kann auch, ohne daß Szenarien erstellt werden, zu Entscheidungen hinführen, die für das Unternehmen von großer Bedeutung sind.“⁷¹ Daher gehört es zu den wichtigen Anwendungsgebieten der Szenario-Technik, vorhandene Strategien „[...] in Szenarien hineinzuprojizieren, um zu überprüfen, ob sie den darin enthaltenen Anforderungen entsprechen.“⁷² Beispielsweise werden „[...] in letzter Zeit Szenarien immer öfter eingesetzt, um entweder Firmenakquisitionen zu planen oder bereits anvisierte Akquisitionen im Hinblick auf ihre Robustheit zu überprüfen.“⁷³

Da sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen ständig ändern, müssen die entwickelten Szenarien und (Leit-)Strategien regelmäßig auf ihre Robustheit hin überprüft werden. Die Beobachtung des Unternehmensumfeldes ist dafür die notwendige Voraussetzung.⁷⁴ So ist es ratsam, die Szenario-Informationen „[...] zur Aufstellung von Indikatoren zur Früh- erkennung (Anm. d. Verf.: von Umweltentwicklungen, die gegenüber den Szenarien abwei- chen,) zu nutzen.“⁷⁵ Ein darauf aufbauendes Umfeldbeobachtungssystem kann dazu dienen,

- neue Entwicklungen zu erfassen und daraus Chancen und Risiken abzuleiten,
- die Leitstrategie zu überprüfen und eventuell anzugleichen und schließlich,
- Szenarien zu überarbeiten.⁷⁶

Erst regelmäßiges Überprüfen und Angleichen der Szenarien kann die angestrebte Robustheit der resultierenden Strategien erzielen.

c) Operative Planung

Der Einsatz der Szenario-Technik, einem Instrument aus der Langzeitplanung, in der opera- tiven Planung sollte insofern nicht weiter befremden, als daß die Begriffe kurz-, mittel- und langfristig sowie die dazugehörigen Zeithorizonte, willkürlich festgelegt sind. Gerade in den letzten Jahren der Kurzfristplanung erscheint es nur angebracht, die Zukunft nicht aus- schließlich aus der Gegenwart zu projizieren. „Es müssen in die operative Planung Impulse durch Zukunftsanalysen hineingetragen werden. [...] Die Anregungen, die sich daraus ergeben, sind mit den Projektionen aus der Gegenwart heraus zu integrieren.“⁷⁷ Im Extremfall kann dies bedeuten, daß Zukunftsszenarien bereits Rückwirkungen - in der Planung wie auch bei den Aktivitäten - auf die gegenwartsnäheren Jahre bis hin zum laufenden Planungsjahr haben.⁷⁸

Im Rahmen der Strategischen Planung im weiteren Sinne liefert die Szenario-Technik eine „[...] breite Basis für das Gesamtunternehmen, also nicht nur Teilpläne auf Basis der Szenarien, sondern eine generell abgestimmte Planung für das Gesamtunternehmen oder eine Strategische Geschäftseinheit.“⁷⁹

Auch in organisatorischen Teilgebieten des Unternehmens finden sich daher Anwendungs- möglichkeiten für die Szenario-Technik, sowohl im Rahmen einer periodischen als auch bei einer Projektplanung.⁸⁰ Das erdenkliche Einsatzspektrum reicht von der Innovations- und Produktplanung, über die Diversifikations- und Produktionsplanung, bis hin zur Marketing- und Personalplanung.⁸¹

3.2.3 VERBREITUNG DER SZENARIO-TECHNIK IN UNTERNEHMEN

Die Frage, ob und inwieweit Unternehmen bisher Gebrauch von den sich bietenden Mög- lichkeiten der Szenario-Technik gemacht haben, versuchten mehrere Befragungen zu be- antworten.

Die älteren Befragungen von Klein, Linneman (beide von der Temple University in Philadelphia) und Malaska (Turku University, Finnland) richteten sich an 225 amerikanische und 115 europäische Großunternehmen. Ihren Ergebnissen zufolge lag 1982 die Benutzerquote der antwortenden Unternehmen der Vereinigten Staaten bei über 50%, die der europäischen Firmen mit 40 bis 50% nur wenig darunter.⁸²

Signifikant war aber vor allem der Vergleich mit amerikanischen Ergebnissen von 1977. Innerhalb von nur fünf Jahren hatte sich die absolute Zahl der Szenario-Nutzer unter den amerikanischen Unternehmen etwa verdoppelt.⁸³

Für Deutschland liegen mit den Befragungsergebnissen von Meyer-Schönherr (Universität Frankfurt/Main) sogar Daten von 1989/1990 vor.

Zielgruppe waren die 500 umsatzstärksten Industrieunternehmen Deutschlands, erweitert um je 20 Banken und Versicherungen. Bei einem Rücklauf von 220 Fragebögen ergab sich für die Szenario-Technik folgende Verbreitung in Deutschland (vgl. Abb.3):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verbreitung und Anwendung der Szenario-Technik in deutschen Unternehmen⁸⁴

Aus insgesamt rund 27% der Fragebögen ging hervor, daß die Unternehmen in irgendeiner Form aktuelle Anwender der Szenario-Technik sind. Immerhin 19% zeigten Interesse an einer möglichen Anwendung.⁸⁵

Andererseits gaben 8%, wohl aufgrund negativer Erfahrungen, den Einsatz wieder auf. Ganze 46% konnten oder wollten noch gar keine Erfahrungen mit der Szenario-Technik sammeln.⁸⁶

Neben der Verbreitungsanzahl oder -quote interessiert gleichermaßen die Struktur der Anwender wie auch der Nicht-Anwender.

Die amerikanischen Anwender weisen zumeist drei Charakteristika auf. Es handelt sich unter ihnen überwiegend um „Unternehmen, die - einen langfristigen Planungshorizont verfolgen (insbesondere Unternehmen aus kapital- intensiven Branchen)

- über Erfahrung in der Anwendung und im Umgang mit formalen Planungsmethoden ver- fügen und - eine spezielle Organisationseinheit zur Umfeldbeobachtung eingerichtet haben.“⁸⁷

In der deutschen Anwenderstruktur lassen sich zum Teil ähnliche, aber auch weitergehende Beobachtungen konstatieren.

Auch hier sticht - das überrascht wenig - der lange Planungshorizont eines Unternehmens als typisches Merkmal eines Szenario-Anwenders heraus.⁸⁸ Darüber hinaus nutzen anschei- nend besonders die Unternehmen die Szenario-Technik für ihre Prognosen und Pläne, „[...] die auch qualitativen und sozialen Zieltypen eine entsprechend große Bedeutung [...] bei- messen.“⁸⁹

Im deutschen Branchenvergleich setzen unter anderem Unternehmen im Mineralölgeschäft und Energieversorgerbereich, in der Kreditwirtschaft und Hersteller von Genußmitteln die Szenario-Technik ein - ausnahmslos Unternehmen, die in einem vergleichsweise instabilen politischen und sozialen Umfeld operieren.⁹⁰

Betrachtet man die Verbreitung der Szenario-Technik in den verschiedenen Industriesekto- ren der deutschen Volkswirtschaft, kann man einen stark überproportionalen Einsatz im Dienstleistungs- und eine ausgeprägt unterproportionale Anwendung im Investitionsgüter- sektor feststellen.⁹¹

Gleichzeitig gehören die Unternehmen im Dienstleistungssektor aber zu den Anwendern mit den geringsten Erfahrungen im Umgang mit Szenarien - im Gegensatz zu den schon durch die Ölkrise wachgerüttelten Unternehmen der Petrochemie und des Fahrzeugbaus.⁹²

Spät, aber mit Nachdruck, hat auch die Deutsche Lufthansa AG die Szenario-Technik in ih- rer Strategischen Planung implementiert. In einem Gemeinschaftsprojekt mit der Wissen- schaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) wurden erstmals im Sommer 1998 „Wettbewerbs- und Umfeldszenarien“ für den Strategieprozeß der Fluglinie erstellt.⁹³

Mittlerweile scheint es sich kaum ein Großunternehmen mehr leisten zu können, von einem stabilen politischen und sozialen Umfeld auszugehen und sich bei seinen strategischen Planungen allein auf quantitative Prognoseverfahren zu verlassen.

Daher kann die Entscheidung der Deutschen Lufthansa AG höchstens wegen ihres späten Zeitpunktes erstaunen, reagierte der internationale Luftverkehr doch bisher äußerst sensibel auf weltpolitische Veränderungen.

3.3 BEURTEILUNG DERSZENARIO-TECHNIK

3.3.1 STÄRKEN DER SZENARIO-TECHNIK

„Die Szenario-Technik ist ein problemlösungsorientiertes, den strategischen Entschei- dungsprozeß strukturierendes Planungsinstrument, das der Unternehmensplanung zu größerer Flexibilität verhilft. Die Szenario-Technik ermöglicht den Entscheidungsträgern eine holistische und multi-variable Zukunftsbetrachtung.“⁹⁴ Sie bietet darüber hinaus einen „[...] Rahmen für den Einsatz anderer Planungs- und Prognoseinstrumente“⁹⁵ und „[...] läßt die Einbeziehung qualitativer Aussagen zu.“⁹⁶

Weitere wesentliche Vorteile ergeben sich aus der Vorgehensweise der Szenario-Technik, nämlich der „[...] Erstellung mehrerer konsistenter Zukunftsbilder [...].“⁹⁷ Die Komplexität der Zukunftsbilder stellt gewisse Anforderungen an die Methodik der Prog- nose. Erst ein „systematisches und formalisiertes Vorgehen bewirkt, daß alle entscheidungs- relevanten Informationen identifiziert und analysiert werden.“⁹⁸ Auf diese Weise werden Wir- kungszusammenhänge zwischen verschiedenen Faktoren verdeutlicht, was dazu führt, „[...] daß die Planungsträger ein verbessertes Systemverständnis erlangen und dadurch Komple- xität besser bewältigen können.“⁹⁹

Allem vernetzten, kybernetischen Denken zum Trotz, basieren Prognosen zwangsläufig auf Ungewißheiten. Das Arbeiten mit Szenarios zwingt aber zu einer „[...] Auseinandersetzung (Anm. d. Verf.: der Entscheidungsträger) mit der Unsicherheit der Zukunft“¹⁰⁰ und damit auch zu einer Offenlegung von Annahmen zur strategischen Planung.¹⁰¹

„Dadurch kann die der Planung inhärente Unsicherheit zwar nicht ausgeschaltet, jedoch in ihren Dimensionen besser verstanden werden.“¹⁰²

„Neben der Erzeugung von Informationen für spezifische Planungsprozesse kann die Szenario-Technik auch Lern- und Kommunikationsfunktionen erfüllen.“¹⁰³ Schon „die Beschäftigung mit den Grundgedanken der Szenario-Technik führt zur Offenheit gegenüber neuen Ideen und Entwicklungen.“¹⁰⁴

Der interdisziplinäre Charakter der Szenario-Technik, das heißt das notwendige ressort- übergreifende Erarbeiten der Szenarien, fördert zugleich die Akzeptanz der getroffenen Entscheidungen innerhalb des Unternehmens.¹⁰⁵

Gerade die Bedeutung erhöhter Akzeptanz bei den Mitarbeitern, also den Adressaten der Planungsergebnisse, sollte vor dem Hintergrund der Phänomene einer sich selbst erfüllenden beziehungsweise zerstörenden Prophezeiung nicht unterschätzt werden.

3.3.2 SCHWACHPUNKTE DER SZENARIO-TECHNIK

Der eigentliche Vorteil der Szenario-Technik, auch qualitative Faktoren zu berücksichtigen, hat auch seine Schattenseiten. Nicht rein quantitative Methoden werden leicht als inexakt bezeichnet.¹⁰⁶ Konkret bedeutet dies, daß

- „der Ablauf der Methode unvollständig beschrieben und vage formuliert ist,
- verwendete Begriffe/Definitionen sowie Vorschriften mehrdeutig interpretierbar sind,
- die Anwendung der Methode durch unterschiedliche Beteiligte nicht zu gleichen Ergeb- nissen führt und
- typischerweise Experten als Ausführende solcher Methoden herangezogen werden.“¹⁰⁷

Das eigentliche Manko der stark subjektiven Komponente der Szenario-Technik liegt darin, daß sie sich, insbesondere bei der Auswahl relevanter Faktoren und Ereignisse, den Annahmen über ihre Entwicklung (Prognosen) sowie der Bewertung ihrer Interdependenzen, einer interpersonalen Überprüfbarkeit entzieht.¹⁰⁸

Dies kann in einer (Management-)Welt, die die Losung kultiviert hat, daß man nur managen könne, was man auch messen kann, nicht auf viel Gegenliebe stoßen.

Da also die Prognoseergebnisse weder reproduzierbar noch überprüfbar sind, versucht man, eine hohe Ergebnisqualität durch Einbinden fachlicher wie auch methodischer Know-How- Träger zu gewährleisten.¹⁰⁹ Daraus aber ergibt sich ein weiterer Hauptkritikpunkt der Szena- rio-Technik: der unvermeidbar hohe zeitliche¹¹⁰, personelle, materielle und organisatori- sche¹¹¹ Aufwand.

Bei einer einseitigen Kostenkalkulation wird allerdings übersehen, was die Szenario-Technik zu leisten vermag - auch finanziell. „Die Einbeziehung mehrerer Szenarien in die strategi- sche Planung erlaubt es, das Überleben des Unternehmens in verschiedenen Zukunftssituationen zu sichern.“¹¹²

Die Eigenschaft, den Fortbestand des Unternehmens in unterschiedlichsten ‚Zukünften‘ zu sichern, sollte gerade in unserer dynamischen, sprunghaften Zeit ein gewichtiges Kriterium bei der Wahl des Verfahrens zur Prognose darstellen.

Die Entscheidung für weniger aufwendige Möglichkeiten der Vorausschau kann das Unter- nehmen, gepaart mit unvorhersehbaren Veränderungen in seinem Umfeld, schlimmstenfalls die Existenz kosten. Der zwischenzeitliche Niedergang der amerikanischen Automobil- industrie im Zuge der beiden Ölkrisen mag hier als mahnendes Beispiel fungieren.

Von diesen Überlegungen unbeeindruckt gaben 41% der ehemaligen Anwender der Szenario-Technik in Deutschland das unbefriedigende Kosten-Nutzen-Verhältnis als Grund für ihre Ablehnung an.¹¹³

Da sich der Kritikpunkt des vergleichsweise hohen Aufwandes offenbar nicht negieren läßt, sollte beim Einsatz der Szenario-Technik vor allem auf Effizienz geachtet werden.

3.4 EFFIZIENTEREINSATZ VONSZENARIEN

3.4.1 UNTERNEHMENSEXTERNE FAKTOREN

Die Anwendung der Szenario-Technik gewinnt selbstredend in jenen Zusammenhängen an Effizienz, in denen die äußeren Rahmenbedingungen keine herkömmlichen, weniger auf- wendigen Verfahren zulassen. Demnach ist der Einsatz besonders effizienzversprechend bei „[...] Unternehmen, deren Umwelt sich durch eine hohe Komplexität, Dynamik und Unsicherheit auszeichnet.“¹¹⁴ Dann nämlich wächst die Gefahr einer Fehlprognose durch rein quantitative Verfahren überproportional, so daß sich Unternehmen allein aus Kosten- Nutzen-Erwägungen heraus genötigt sehen, ihre Planungsmethoden zu überdenken.

3.4.2 UNTERNEHMENSINTERNE FAKTOREN

Losgelöst von einer durch das dynamische Umfeld induzierten Notwendigkeit, das Unternehmen mittels der Szenario-Technik auf mögliche ‚Zukünfte‘ vorzubereiten, bestimmt natürlich auch die unternehmensspezifische Ausgestaltung der Szenario-Analyse maßgeblich deren Effizienz als Prognosegrundlage.

Dabei sind auch generelle Aspekte der Unternehmenskultur relevant. Die befragten, deutschen Unternehmen sehen eine „[...] Unternehmenskultur, die ein kreatives Arbeiten mit qualitativen Faktoren und Unsicherheit akzeptiert und fördert [...]“, mehrheitlich als Erfolgsvoraussetzung an.¹¹⁵ Tatsächlich „[...] erfordert das Arbeiten mit der Szenario-Technik eine gewisse Offenheit auf Seiten der Planungsträger, da die der Planung inhärente Unsicherheit nicht mehr durch objektiv erscheinende Prognosemethoden verdrängt, sondern explizit zum Gegenstand der Strategiefindung wird.“¹¹⁶

Offenheit umfaßt idealerweise sowohl die generelle Bereitschaft zur multilateralen Kommu- nikation als auch die Aufgeschlossenheit gegenüber individuellen Gestaltungsmöglichkeiten des Planungssystems - sie ist im weiteren Sinne Grundvoraussetzung für den seriösen Einsatz der Szenario-Technik.¹¹⁷

Passive Aufgeschlossenheit in alle Richtungen führt aber isoliert noch nicht zu einer breiteren Toleranz und Akzeptanz der neuen Technik. Wenn neuen Ansätzen in Unternehmen grundsätzlich zunächst mit Skepsis begegnet wird, so trifft dies in noch stärkerem Maße auf den sensiblen, da einflußreichen, Planungsbereich eines Unternehmens zu.

Im Rahmen der empirischen Untersuchung deutscher Unternehmen nannten 40% der NichtNutzer und sogar knapp 59% der ehemaligen Nutzer der Szenario-Technik die „[...] mangelhafte beziehungsweise ungewisse Akzeptanz im Unternehmen [...]“ als Ablehnungsgrund - bei beiden Gruppen das am häufigsten angegebene Motiv.¹¹⁸

„Besonders hervorzuheben ist daher das notwendige aktive ‚Vermarkten‘ der Szenario- Technik innerhalb des Unternehmens.“¹¹⁹ In diesem Zusammenhang sehen die deutschen Unternehmen auch die „[...] aktive Unterstützung/Beteiligung durch den Vorstand be- ziehungsweise die Geschäftsführung an der Szenario-Arbeit [...]“ als unverzichtbares Vermarktungsinstrument.¹²⁰ Die Unternehmensleitung und weitere intern starke und/oder akzeptierte Personen könnten so eine Funktion als ‚change agents‘ übernehmen, die den Bedarf einer aufwendigeren Planung sanft, aber bestimmt vermitteln und dabei ihre Multiplikatorwirkung ausnutzen könnten.¹²¹

‚Härtere‘ Erfolgsfaktoren bei der Anwendung der Szenario-Technik konzentrieren sich vorwiegend auf die Zusammensetzung, die Qualifikation und die Arbeitsweise des Planungs- teams.

„Die Szenario-Gruppe sollte fachlich heterogen, jedoch aus Mitarbeitern mit Vorkenntnissen und Beziehung zum Thema zusammengesetzt werden.“¹²² Darüber hinaus sollten in der Gruppe möglichst Erfahrungen mit diversen Analyse- und Planungsinstrumenten gesammelt worden sein, um so den möglichen „Methodenpluralismus“ der Szenario-Technik ausschöpfen zu können.¹²³

Die Szenario-Erstellung in Gruppenarbeit verlangt ihrerseits natürlich nach einer ausgeprägten Sozialkompetenz der Mitarbeiter. Trotzdem ist die Entwicklung von Szenarien in Workshops aufgrund einer Reihe von Vorteilen empfehlenswert.

1. „Das unterschiedliche Fachwissen zum Thema wird bei der Bearbeitung simultan einge- bracht und kann sofort abgestimmt werden“, was den Prozeß insgesamt beschleunigt.¹²⁴
2. Sowohl Verbreitung als auch Akzeptanz der Ergebnisse beziehungsweise der daraus abgeleiteten Maßnahmen steigen mit dem Grad der Beteiligung einer relativ großen Zahl von Mitarbeitern.¹²⁵
3. Die Konfrontation mit neuen Fakten, Meinungen und insgesamt neuen Denkweisen sen- sibilisiert die Mitwirkenden nachhaltig für die Wirkungszusammenhänge und die Dynamik des bearbeiteten Themenbereichs.¹²⁶

Wie bei jeder Gruppenarbeit ist auch bei den Szenario-Workshops ein erfahrener Moderator für einen zielstrebigen Ablauf unverzichtbar. Zusätzlich sollte er aber - wie ein Großteil der Gruppe auch - „[...] die Szenario-Methodik gut beherrschen.“¹²⁷

Glaubt man den Ergebnissen der Befragung deutscher Unternehmen, scheitert der Einsatz der Szenario-Technik aber bei rund 36% der Nicht-Nutzer gerade am „[...] fehlenden methodischen Know-How [...]“ generell.¹²⁸

„[...] Fehlendes methodisches Know-How […]“ und […] mangelhafte beziehungsweise un- gewisse Akzeptanz […]“ stellen demnach die beiden am häufigsten genannten Ablehnungsgründe bei den Nicht-Nutzern der Szenario-Technik dar.¹²⁹

Insbesondere Maßnahmen, die diese beiden Ressentiments entkräften könnten, sollten folg- lich im Zuge der Effizienzsteigerung der Szenario-Technik bevorzugt vorangetrieben werden.

4 SZENARIO-TECHNIK: ZUKUNFTSFORSCHUNG MIT ZUKUNFT ?

The urgent question of our time is, whether we can make change our friend and not our enemy.

William Jefferson Clinton

Die beiden großen Problemfelder beim Einsatz der Szenario-Technik sind somit identifiziert: eine zumindest ungewisse Akzeptanz einerseits und fehlendes, methodisches Know-How andererseits. Im Grunde genommen hängen beide Punkte eng zusammen. Ihre Ursachen finden sich jedoch viel eher im emotionalen als im rationalen Bereich.

Rein rational nämlich müßte man zu der Erkenntnis gelangen, daß man in unserer, sich ständig wandelnden Zeit sowohl unter qualitativen als auch unter Kosten-Nutzen-Gesichts- punkten mittels Szenarien die geeignetere Basis für Planungen erhält. Und schon die Ge- schichte zeigt: „Nichts ist so sicher wie der Wandel des Status Quo.“¹³⁰ Emotional aber verleugnen wir die allgegenwärtige „[…] Diskontinuität […]“, die Existenz einer „[...] Abbruchkante der Erfahrung [...]“, die alle herkömmliche Plan- und Vorhersehbar- keit zerstört. So klammern sich Ökonomen häufig an das ‚Ceterum paribus‘, die Annahme der Kontinuität, und sperren sich gegen den Wandel, weil sie fürchten, ihn nicht beherrschen zu können.¹³¹

„Die Hoffnung setzt immer auf Kontinuität. Der Realismus aber muß Sicherheitsabstände einfügen, weil Zusammenbrüche und Umbrüche zur Logik und Grammatik der Geschichte gehören.“¹³²

Die Szenario-Technik setzt auf Realismus und verkauft sich trotzdem - oder gerade deswegen - nicht als Allheilmittel zur Beherrschung der Unberechenbarkeit.¹³³ „Dies ist ein Anspruch, den sie nicht erfüllen kann und will.“¹³⁴ Stattdessen stellt sie sich dem Wandel und verarbeitet ihn. So helfen Szenarien, Veränderungen (an-)erkennen zu können.

LITERATURVERZEICHNIS

Becker, Jochen: [Marketing-Konzeption]: Grundlagen des strategischen MarketingManagements, 5.Aufl., Vahlen, München 1993

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Flechtheim, Ossip K.: [Futurologie], Verlag Wissenschaft und Politik, Köln 1970 Flechtheim, Ossip K.: Ist die [Zukunft] noch zu retten? Heyne, München 1987

Flechtheim, Ossip K.; Jobs, Egbert: [Ausschau] halten nach einer besseren Welt, Dietz Verlag, Berlin 1991

Gausemeier, Jürgen.; Fink, Alexander; Schlake, Oliver: [Szenario-Management]: Planen und Führen mit Szenarien, Carl Hanser Verlag, München, Wien 1995

Gehmacher, Ernst: Methoden der [Prognostik], Verlag Rombach, Freiburg 1971

Geschka, H.; Hammer, R.: [Szenario-Technik] in der strategischen Unternehmensplanung, in: Hahn, D.; Taylor, B.(Hrsg.):Strategische Unternehmensplanung, 4. Auflage, Physica, Heidelberg, Wien 1986

Götze, Uwe: [Szenario-Technik] in der strategischen Unternehmensführung, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden 1991

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Stürmer, Michael: Über die [Unberechenbarkeit] des 21. Jahrhunderts, in: Welt am Sonntag, Nr.5, (31.1.99)

Voigt, Kai-Ingo: Strategische Planung und [Unsicherheit], Gabler, Wiesbaden 1992

SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG

Versicherung nach § 23 Absatz 4 der APO vom 6.8.1982

„Ich versichere hiermit, daß ich meine Studienarbeit mit dem Thema

ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN UND PROBLEME DER SZENARIO-TECHNIK ALS INSTRUMENT DER STRATEGISCHEN PROGNOSE

selbständig verfaßt und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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¹ Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.9

² Flechtheim, O.: Zukunft, S.38

³ Flechtheim, O.; Joos, E.: Ausschau, S.165

⁴ Flechtheim, O.: Zukunft, S.27

⁵ Gausemeier, J.; Fink, A.; Schlake, O.: Szenario-Management, S.26

⁶ Gausemeier, J.; Fink, A.; Schlake, O.: Szenario-Management, S.24

⁷ Gausemeier, J.; Fink, A.; Schlake, O.: Szenario-Management, S.25

⁸ Vgl. Jungk, R.: Zukunft, S.70

⁹ Flechtheim, O.: Zukunft, S.13

¹⁰ Jungk, R.: Zukunft, S.70

¹¹ Gausemeier, J.; Fink, A.; Schlake, O.: Szenario-Management, S.85

¹² Vgl. Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.9

¹³ nach: Brockhaus Enzyklopädie, 6.Band, Wiesbaden 1968

¹⁴ Vgl. Flechtheim, O.; Joos, E.: Ausschau, S.161

¹⁵ Löffelholz: Zukunftsforschung, in: Gabler Wirtschftslexikon, Bd.6, 11. Auflage, 1984, S. 2454ff; zitiert nach: Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.9

¹⁶ Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.9

¹⁷ Jungk, R.: Zukunftsforscher und Zukunftsverhinderer, in: Merkur, Jahrgang 23, 1969, S.496; zitiert nach: Flechtheim, O.: (Futurologie), 1970, S.167

¹⁸ Flechtheim, O.; Joos, E.: Ausschau, S.7

¹⁹ Vgl. Flechtheim, O.: Zukunft, S.38

²⁰ Flechtheim, O.: Futurologie, S.167

²¹ Gehmacher, E.: Prognostik, S.16

²² Haustein, H.-D.: Prognoseverfahren in der sozialistischen Wirtschaft, Berlin 1970, S.359; zitiert nach: Götze, U.: Szenario- Technik, S.29

²³ Gehmacher, E.: Prognostik, S.16

²⁴ Voigt, K.-I.: Unsicherheit, S.7

²⁵ Voigt, K.-I.: Unsicherheit, S.7

²⁶ Bauer, A.: Zum Verhältnis von Prognose und Planung, in: Heyden, G. (Hrsg.): Gesellschaftsprognostik - Probleme einer neuen Wissenschaft, Berlin (Ost) 1968, S.152; zitiert nach: Flechtheim, O.: Futurologie, S.168

²⁷ Flechtheim, O.: Futurologie, S.167

²⁸ Voigt, K.-I.: Unsicherheit, S.6

²⁹ Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.19

³⁰ Flechtheim, O.: Zukunft, S.38

³¹ nach: Kahneman, D.; Tversky, A.: The Simulation Heuristic, in: Kahneman, D.; Slovic, P.; Tversky, A. (Eds.):Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge, London u.a. 1982, S.201-208; zitiert nach: Götze, U.: Szenario-Technik, S.228

³² Vgl. Flechtheim, O.: Zukunft, S.65f

³³ Gehmacher, E.: Prognostik, S.101

³⁴ Flechtheim, O.: Zukunft, S.65f

³⁵ Vgl. Bauer, A.; Kosin, H.: Probleme der Gesellschaftsprognose und der Politik in Deutschland, in: Deutsche Zeitschrift für Philosophie, Jahrgang 15, 1967, S.6; zitiert nach: Flechtheim, O.: Zukunft, S.65f

³⁶ Vgl. Götze, U.: Szenario-Technik, S.77

³⁷ Vgl. Gausemeier, J,; Fink, A.; Schlake, O.: Szenario-Management, S.91

³⁸ Flechtheim, O.: Zukunft, S.62

³⁹ Vgl. Gausemeier, J.; Fink, A.; Schlake, O.: Szenario-Management, S.90

⁴⁰ Flechtheim, O.: Zukunft, S.62

⁴¹ Vgl. Gausemeier, J.; Fink, A.; Schlake, O.: Szenario-Management, S.90

⁴² Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.241

⁴³ Kahn, H.; Wiener, A. J.: The Year 2000. A Framework for Speculation on the next 33 Years, 4.printing, New York, Toronto, 1968 , S.6; zitiert nach: Götze, U.: Szenario-Technik, S.36

⁴⁴ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.31

⁴⁵ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.31

⁴⁶ Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.243

⁴⁷ Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.242

⁴⁸ Vgl. Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.26

⁴⁹ Vgl. Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.242

⁵⁰ Vgl. Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.242

⁵¹ Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.242

⁵² Vgl. Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.28

⁵³ Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.29

⁵⁴ Vgl. Kap. 2.4.1: Zusammenhang Prognose und Planung

⁵⁵ Vgl. Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.192

⁵⁶ Vgl. Strategische Konzernentwicklung, Deutsche Lufthansa AG: Umfeld- und Wettbewerbsszenarien, Schaubild 32

⁵⁷ Vgl. Gausemeier, J.; Fink, A.; Schlake, O.: Szenario-Management, S.92

⁵⁸ Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.12

⁵⁹ Stürmer, M.: Unberechenbarkeit, S.34

⁶⁰ Stürmer, M.: Unberechenbarkeit, S.34

⁶¹ Vgl. Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.12

⁶² Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.13

⁶³ Vgl. Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.12

⁶⁴ Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.12

⁶⁵ Vgl. Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.251

⁶⁶ Vgl. Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.252

⁶⁷ Vgl. Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.252

⁶⁸ Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.254

⁶⁹ Vgl. Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.254

⁷⁰ Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.190

⁷¹ Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.258

⁷² Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.258

⁷³ Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.195

⁷⁴ Vgl. Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.201

⁷⁵ Götze, U.: Szenario-Technik, S.50

⁷⁶ Vgl. Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.207-214

⁷⁷ Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.258

⁷⁸ Vgl. Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.259

⁷⁹ Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.190

⁸⁰ Vgl. Götze, U.: Szenario-Technik, S.51

⁸¹ Vgl. Reibnitz, U. von: Szenario-Technik, S.216-225

⁸² Vgl. Linnemann, R.E.; Klein, H.E.: The Use of Multiple Scenarios by U.S. Industrial Companies, in: Longe-Range Planning 12 (2), 1979, S.83-90; zitiert nach: Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.259

⁸³ Vgl. Linnemann, R.E.; Klein, H.E.: a.a.O., S.83-90; zitiert nach: Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.259

⁸⁴ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.104

⁸⁵ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.104

⁸⁶ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.104

⁸⁷ Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.259

⁸⁸ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.143

⁸⁹ Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.138

⁹⁰ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.114

⁹¹ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.117

⁹² Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.176

⁹³ Vgl. Strategische Konzernentwicklung, Deutsche Lufthansa AG: Umfeld- und Wettbewerbsszenarien, Schaubild 4

⁹⁴ Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.84

⁹⁵ Götze, U.: Szenario-Technik, S.254

⁹⁶ Höhn, S.: Szenario-Analyse als Instrument der strategischen Planung - in: Buchinger, G.: Umfeldanalysen für das strate- gische Management: Konzeptionen, Praxis, Entwicklungstendenzen, Wien 1983, S.27f; zitiert nach: Götze, U.: Szenario-Technik, S.254

⁹⁷ Höhn, S.: a.a.O., S.27f, zitiert nach: Götze, U.: Szenario-Technik, S.254

⁹⁸ Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.84

⁹⁹ Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.84

¹⁰⁰ Höhn, S.: a.a.O., S.27f, zitiert nach: Götze, U.: Szenario-Technik, S.254

¹⁰¹ Vgl. Zentner, R.D.: Scenarios, Past, Present, Future; in: Long-Range-Planning, Vol.15, No.3, 1982, S.17; nach: Götze, U.: Szenario-Technik, S.254

¹⁰² Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.84

¹⁰³ Angermeyer-Naumann, R.: Szenarien und Unternehmenspolitik. Globalszenarien für die Evolution des unternehmensspezifischen Rahmens, Diss., München 1985, S.146f; zitiert nach: Götze, U.: Szenario-Technik, S.51

¹⁰⁴ Götze, U.: Szenario-Technik, S.51

¹⁰⁵ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.84

¹⁰⁶ Vgl. Müller, T.: Szenario-Technik, S.39

¹⁰⁷ Müller, T.: Szenario-Technik, S.39

¹⁰⁸ Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.85

¹⁰⁹ Vgl. Müller, T.: Szenario-Technik, S.39

¹¹⁰ Vgl. Müller, T.: Szenario-Technik, S.39

¹¹¹ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.85

¹¹² Vgl. Becker, J.: Marketing-Konzeption, S.405

¹¹³ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.172

¹¹⁴ Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.87

¹¹⁵ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.240

¹¹⁶ Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.85

¹¹⁷ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.87

¹¹⁸ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.172

¹¹⁹ Vgl. Chandler, J.; Cockle, P.: Techniques of Scenario Planning, London 1982, S.125ff; nach: Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.83

¹²⁰ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.240

¹²¹ Vgl. Chandler, J.; Cockle, P.: a.a.O., S. 125ff; nach: Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.83

¹²² Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.261

¹²³ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.87

¹²⁴ Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.261

¹²⁵ Vgl. Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.261

¹²⁶ Vgl. Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.261

¹²⁷ Vgl. Geschka, H.; Hammer, R.: Szenario-Technik, S.262

¹²⁸ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.172

¹²⁹ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.172

¹³⁰ Stürmer, M.: Unberechenbarkeit, S.34

¹³¹ Vgl. Stürmer, M.: Unberechenbarkeit, S.34

¹³² Stürmer, M.: Unberechenbarkeit, S.34

¹³³ Vgl. Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.86

¹³⁴ Meyer-Schönherr, M.: Szenario-Technik, S.86