Interkulturelle Konflikte in international tätigen Unternehmen. Ursachen und Handhabung


Diplomarbeit, 2004

64 Seiten, Note: 1,7

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Begriffsbestimmung und –abgrenzung
2.1 Analyse des Begriffs Kultur
2.2 Konfliktbegriff und Konfliktebenen
2.3 Definition international tätiger Unternehmen
2.4 Diskussion zur wirtschaftswissenschaftlichen Berücksichtigung interkultureller Konflikte

3 Ursachen interkultureller Konflikte
3.1 Analyse allgemeiner interkultureller Konfliktursachen und deren Folgen auf verschiedenen Konfliktebenen
3.2 Bestimmung von interkulturellen Konfliktursachen unter Bezugnahme des Sensemaking-Ansatzes
3.2.1 Heranziehung des Sensemaking-Ansatzes
3.2.2 Grundidee und Aufbau des Sensemaking Ansatzes
3.2.3 Sensemaking zur Erklärung interkultureller Konflikte
3.2.4 Kommunikation als Konfliktauslöser
3.2.5 Stereotypenbildung als Konfliktauslöser
3.2.6 Kulturschock als Konfliktauslöser
3.3 Zwischenfazit der Konfliktursachenuntersuchung

4 Handhabung interkultureller Konflikte
4.1 Konfliktvermeidung und -vorbeugung durch interkulturelles Training unter Berücksichtigung des Sensemaking-Ansatzes
4.1.1 Schematisierung der Kulturwahrnehmung und Einflussmöglichkeiten interkulturellen Trainings
4.1.2 Interkulturelle Kompetenz als erster Schritt zur Konfliktvermeidung
4.1.3 Konzepte interkultureller Trainingsmaßnahmen
4.1.4 Synthese und Versuch der Anpassung interkultureller Trainingsmaßnahmen an individuelle Wahrnehmungsprozesse
4.2 Konfliktvermeidung und -vorbeugung durch interkulturelles Coaching unter Berücksichtigung des Sensemaking-Ansatzes
4.2.1 Einführung in den Begriff interkulturelles Coaching
4.2.2 Interkulturelles Coaching zur Vermeidung von Konflikten
4.3 Maßnahmenergreifung nach Eintritt eines interkulturellen Konfliktes durch Mediation unter Berücksichtigung des Sensemaking-Ansatzes
4.3.1 Einsatz von Mediation bei interkulturellen Konflikten
4.3.2 Mediation im Aufeinandertreffen zweier Sensemakingprozesse

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Das „Zwiebeldiagramm“: Manifestation von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen

Abbildung 2:Kurve der kulturellen Anpassung

Abbildung 3:Schematisierung der Kulturwahrnehmung eines Individuums

Abbildung 4:Ansatzmöglichkeiten interkultureller Trainingsmaßnahmen bei der Kulturwahrnehmung eines Individuums

Abbildung 5:Coaching als beobachtete Beobachtung

Abbildung 6:Coaching als Beobachtung der Kulturwahrnehmung

Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

d.h. das heißt

Diss. Dissertation

Hrsg. Herausgeber

Jg. Jahrgang

Nr. Nummer

o. Jg. ohne Jahrgang

Sp. Spalte

u.a. unter anderem

Vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die zunehmende internationale Verflechtung der Wirtschaft zwingt Unternehmen, auf neuen Märkten Präsenz zu zeigen. Bei ihren grenzüberschreitenden Aktivitäten werden sie mit neuen Ländern, Geschäftspartnern und Kunden konfrontiert. Der technische Fortschritt leistet seinen Beitrag und ermöglicht eine sekundenschnelle Kontaktaufnahme mit inländischen wie auch ausländischen Mitarbeitern und Kunden über Kontinente hinweg.1 Dementsprechend hat sich der Arbeitsalltag in den letzten Jahrzehnten radikal verändert. Mitarbeiter werden tagtäglich mit internationalen Einflüssen konfrontiert, die am Arbeitsplatz vertretenen Nationalitäten werden vielfältiger, sei es am Heimatstandort, in ausländischen Niederlassungen oder im Kontakt mit Kunden.2 So auch die unterschiedlichen involvierten Kulturen: Fremde Sprachen, Religionen, Wertvorstellungen, Gebräuche und unterschiedliche wirtschaftliche Rahmenbedingungen prägen das Bild heutiger Unternehmen.

Erfolg und Misserfolg internationaler Geschäftstätigkeit liegen eng beieinander und hängen in vielen Fällen nicht nur vom Grad der Professionalität einzelner Mitarbeiter ab, sondern zunehmend von ihrer Fähigkeit, interkulturelle Interaktionen erfolgreich zu meistern.

Wer kulturelle Unterschiede übersieht oder gar von universell gültigen Denk- und Verhaltensmustern ausgeht, setzt sich in hohem Maße der Gefahr eines interkulturellen Konfliktes aus, der ein abruptes Ende der Beziehung mit dem ausländischen Geschäftspartner herbeiführen kann, mit all seinen wirtschaftlichen Folgen. Konflikte zwischen Mitarbeitern, Kunden und anderen Akteuren innerhalb wie auch außerhalb eines international tätigen Unternehmens sind allgemein bekannte Phänomene3, dennoch scheint es weder möglich sie zu unterbinden noch zu vermeiden.

Dementsprechend besteht das Ziel dieser Arbeit darin, die Ursachen interkultureller Konflikte in international tätigen Unternehmen bei den Individuen zu untersuchen. Anschließend sollen Instrumente präsentiert werden, welche an deren interkulturellem Wahrnehmungsprozess ansetzen, um interkulturelle Konflikte zu vermeiden bzw. zu handhaben oder zu lösen.

1.2 Gang der Untersuchung

Interkulturelle Konflikte in international tätigen Unternehmen stellen das Erkenntnisobjekt dieser Arbeit dar. Demzufolge beginnt die Untersuchung mit einer definitorischen Darstellung der Hauptbegriffe dieses Themas. Hierzu werden im zweiten Kapitel die Begriffe Kultur, Konflikte und deren Erscheinungsebenen wie auch international tätige Unternehmen voneinander abgegrenzt, bevor eine Diskussion zur Berücksichtigung interkultureller Konflikte in der Wirtschaftswissenschaft geführt werden kann.

Das dritte Kapitel untersucht die Ursachen interkultureller Konflikte. Dazu sollen Konfliktursachen in einem ersten Schritt auf den verschiedenen Ebenen einer Organisation identifiziert und deren ökonomischen Folgen aufgezeigt werden. Des Weiteren werden Konfliktursachen in der Kulturwahrnehmung eines Individuums identifiziert, was den nächsten und bedeutendsten Schritt der Konfliktursachenuntersuchung einleitet, nämlich die Heranziehung des Sensemaking-Ansatzes von Weick. Nach einer Begründung der Eignung dieses theoretischen Rahmenkonzeptes zur Untersuchung interkultureller Konflikte folgt die Erklärung seiner Grundlagen.

Weicks Ansatz wird sich als geeignetes Konzept herauskristallisieren, um Kommunikation, Stereotypenbildung und den Kulturschock als Konfliktauslöser in dem Wahrnehmungs- und Sinnbildungsprozess der Individuen zu identifizieren. Die erlangten Erkenntnisse interkultureller Konfliktursachen werden dann im Abschluss des dritten Kapitels in einem Zwischenfazit zusammengefasst.

Das vierte Kapitel widmet sich der Präsentation von Instrumenten zur Handhabung und Vermeidung interkultureller Konflikte, ebenfalls unter Heranziehung des Sensemaking-Ansatzes. Bevor es jedoch zu einer Konfliktvermeidung durch interkulturelle Trainingsmaßnahmen und der Vermittlung interkultureller Kompetenz kommen kann, muss die Kulturwahrnehmung eines Individuums in ihren Grundzügen verstanden werden. Anschließend werden die Instrumente interkulturellen Trainings an diese Kulturwahrnehmung angepasst.

Ferner wird interkulturelles Coaching als Form der personalisierten ‚Betreuung’ unter Berücksichtigung des Sensemaking-Ansatzes zur Vermeidung von interkulturellen Konflikten näher analysiert. Als letztes Instrument soll die Mediation zur Schlichtung und Handhabung von Konflikten erkannt und beschrieben werden.

Abschließend fasst das fünfte Kapitel die wichtigsten Erkenntnisse und Schlussfolgerungen der vorangegangenen Untersuchung zusammen und gibt einen kurzen Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen zur Handhabung von interkulturellen Konflikten in international tätigen Unternehmen.

2 Begriffsbestimmung und –abgrenzung

2.1 Analyse des Begriffs Kultur

Im Rahmen dieser Untersuchung und des Themengebietes interkulturelle Konflikte ist in einem ersten Schritt die Analyse des Begriffes Kultur von hoher Bedeutung, denn sie beeinflusst entscheidend die Wahrnehmung und Interpretation ökonomisch handelnder Akteure.4

Der Kulturbegriff wird vielseitig diskutiert und ist je nach wissenschaftlicher Orientierung unterschiedlich geprägt. Aus diesem Grund haben sich die Vertreter unterschiedlicher Disziplinen noch nicht auf eine allgemein gültige und gemeinsame Definition geeinigt.5 In der Tat liegt die Schwierigkeit einer eindeutigen und handhabbaren Definition von Kultur darin, dass es sich um einen schwer zu fassenden Begriff handelt, was den Zugang zu einer umfassenden Analyse dieses Untersuchungsobjektes erschwert.6

Keller liefert, in Anlehnung an Kroeber und Kluckhohn, die 164 unterschiedliche Definitionen von Kultur analysiert haben, folgende Begriffsbestimmung: „Unter Kultur versteht man sämtliche kollektiv geteilten, impliziten oder expliziten Verhaltensnormen, Verhaltensmuster, Verhaltensäußerungen und Verhaltensresultate, die von den Mitgliedern einer sozialen Gruppe erlernt und mittels Symbolen von Generation zu Generation weitervererbt werden. Diese – nach innerer Konsistenz strebenden – kollektiven Verhaltensmuster und -normen dienen dem inneren und äußeren Zusammenhalt und der Funktionsfähigkeit einer sozialen Gruppe und stellen eine spezifische, generationserprobte Lösung des Problems der Anpassung an ihre physischen, ökonomischen und sonstigen Umweltbedingungen dar. Kulturen neigen dazu, sich einer Veränderung in diesen Bedingungen anzupassen.“7

Diese Definition ist aus streng wissenschaftlicher Sicht noch nicht vollständig, dennoch ist sie ein Fazit aus sehr vielen Beiträgen zum Begriff Kultur, welche von Kroeber und Kluckhohn analysiert wurden. Um die Elemente und Komponenten einer Kultur herauszugreifen, soll in einem nächsten Schritt der Begriffsbestimmung ‚Kultur’ Hofstedes Ansatz näher betrachtet werden.

Hofstede beschreibt Kultur als „mentale Software“ oder „mentale Programme“8, welche das Verhalten des Menschen und seine Reaktion angesichts einer bestimmten Situation beeinflussen. Das Verständnis von Kultur als mentale Programmierung umfasst alle Denk-, Fühl- und Handlungsmuster sowie alle ‚gewöhnlichen’ Handlungen wie etwa die Art des Grüßens, des Zeigens oder Nicht-Zeigens von Gefühlen.9

Kultur bezieht sich auf eine Gruppe von Individuen, welche Erfahrungen aus demselben sozialen Umfeld teilt. In diesem Sinne ist Kultur „[…] die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet.“10 Zudem stellt Kultur nach Auffassung von Hofstede das Ergebnis eines Lernprozesses in Abhängigkeit von einer sozialen Umgebung und Interaktion dar. Auch Schein erkennt Kultur als Phänomen, welches nicht eindeutig zum Ausdruck kommt und in den Basisannahmen eines Individuums verankert ist.11

Hofstede entwickelt das Konstrukt der mentalen Programmierung weiter und unterteilt es in drei Ebenen: die individuelle Persönlichkeit, die Kultur und die menschliche Natur. Man solle Kultur von der Persönlichkeit jedes einzelnen und der menschlichen Natur als Ganzes, unterscheiden.12 Abgrenzend von Kultur zeichnet sich die individuelle Persönlichkeit durch einzigartige Erfahrungen und Erlebtes aus. Folglich prägen diese individuellen Erfahrungen die einzigartige mentale Programmierung eines jeden Individuums.13

Ferner ist auch das Verständnis der menschlichen Natur von Kultur zu differenzieren. Die menschliche Natur hat einen universellen Charakter, sie ist der gemeinsame Nenner aller Menschen, unabhängig von Sozialisation und persönlicher Erfahrung. Sie bezieht sich auf die physischen und psychologischen Grundzüge aller Menschen, oder auch die Fähigkeit, Gefühle wie Traurigkeit, Liebe oder Zorn zu empfinden. Die Art des Ausdrucks dieser Gefühle jedoch bestimmt die Kultur.14

Hofstedes Kulturelemente

In einem nächsten Schritt versucht Hofstede, Elemente einer Kultur zu definieren, um kulturelle Unterschiede für einen Beobachter oder einen Außenstehenden sichtbar zu machen. Diese können in vier Kategorien zusammengefasst werden: Symbole, Helden, Rituale und Werte.15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das „Zwiebeldiagramm“: Manifestation von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen

Quelle: Hofstede (1997), S. 8

Als Symbole werden Wörter, Bilder, Objekte oder Gesten verstanden, welche nur innerhalb eines Kulturkreises eine spezifische Bedeutung haben und von dessen Mitgliedern verstanden werden. Symbole können z. B. Statussymbole, Logos oder Kleidung sein.16

Helden haben die Rolle von Verhaltensvorbildern für eine bestimmte Kultur. Diese können sowohl lebende, verstorbene, reale oder fiktive Personen sein und dienen als erstrebenswerte Orientierung.17

Die Kategorie der Rituale verkörpert Handlungen oder Rituale, welche innerhalb eines Kulturkreises „als sozial notwendig gelten“18 und von dessen Mitgliedern ausgeübt werden. Beispiele hierfür sind das Zelebrieren von Festen und Zeremonien sozialer, familiärer oder religiöser Art und Herkunft.

Diese ersten drei Kategorien werden in Hofstedes „Zwiebeldiagramm“19 als Praktiken klassifiziert, wobei diese für den Beobachter nach außen sichtbar sind und einen expliziten Charakter haben. Interessant an diesem Modell ist, dass die Tiefe der Ausdrucksform und die Bedeutung für die Kultur vom äußeren Rand bis hin zum Zentrum zunehmen.

Das vierte Kulturelement jedoch hat einen impliziten Charakter: die von einem Kulturkreis geteilten Werte. Sie sind der zentrale Bestandteil, sozusagen der Kern einer Kultur.20 Werte, im Unterschied zu den oben beschriebenen Kulturelementen, sind nach außen nicht eindeutig sichtbar und dementsprechend auch nicht direkt beobachtbar. Sie offenbaren sich meist nur in unbewussten Gefühlen und Empfindungen der Mitglieder eines bestimmten Kulturkreises. Diese sind nur schwer artikulierbar. Hofstede definiert sie als „Gefühle mit einer Orientierung zum Plus- oder Minuspol“21 und somit als eine Zuordnung von Bedeutungen wie gut oder böse, schmutzig oder sauber, moralisch oder unmoralisch, normal oder anormal. Sie sind also eher emotional als rational geprägt.22 Ferner definiert Kluckhohn Werte als ein Kontinuum zwischen Ablehnung und Anerkennung von bestimmten Objekten, Handlungen und Verhaltensweisen.23

Die Schwierigkeit der direkten Wahrnehmung von Werten liegt in der Erkenntnis, dass sie schon im Kindesalter entwickelt und erworben werden.24 Dies geschieht in einem impliziten Prozess, welcher unbewusst abläuft. Nachdem sie verwurzelt sind, lassen sie sich nur schwer verändern.

Die erlernten Werte ordnen sich bei einem Individuum, je nach Bedeutung, in ein Wertesystem ein, wo sie miteinander verknüpft sind und somit nicht isoliert voneinander betrachtet werden können.25 Werte sind demnach in bestimmten Mustern angeordnet und beeinflussen sich gegenseitig.26

Menschen wiederum sind Mitglieder einer Vielzahl von Gruppen oder Organisationen und teilen ihre Werte miteinander. Dieser Aspekt soll hier aufgegriffen werden und ist für diese Untersuchung sehr interessant, denn Werte können durch die kulturelle Vielfalt in international tätigen Unternehmen widersprüchlich und inkompatibel sein. Folglich kann dies bei den Mitgliedern einer Organisation zu inneren Konflikten oder sogar zu Auseinandersetzungen mit anderen Personen oder sozialen Gruppen führen.27 Auch haben Werte keine absolute Gütigkeit, sondern werden von den ‚Besitzern’ im Kontakt mit verschiedenen soziokulturellen Umfeldern angepasst. Das Ergebnis ist die Entstehung eines organisierten Wertesystems in einem Unternehmen, indem nur bestimmte Werte in Abhängigkeit von der gegebenen Situation aktiviert werden.28

Nachdem nun ein Überblick über den Begriff ‚Kultur’, dessen Elemente und dessen Einfluss auf Individuen gegeben wurde, sollen für die Untersuchung von interkulturellen Konflikten der Begriff Konflikt und dessen Erscheinungsebenen im nächsten Teil der Begriffsbestimmung näher beleuchtet werden.

2.2 Konfliktbegriff und Konfliktebenen

Konflikte sind allgemein bekannt, dennoch fällt ihre Analyse, das Verständnis ihrer Ursachen oder deren Bewältigung sehr schwer. So schreiben Wall und Callister: „It’s like the common cold. We all know what it is, but objectively analyzing it can prove difficult, as can identifying the causes and understanding the effects. And most difficult is discovering a cure.”29

Sie können laut Kellner als einen Spannungszustand zwischen Parteien, der aus der Widersprüchlichkeit ihrer Ziele entsteht, interpretiert werden.30 So auch Kreisbergs, in seiner Definition von sozialen Konflikten: „Social conflict is a relationship between two or more parties who […] believe they have incompatible goals“31.

Ein weiterer Aspekt von Konflikten ist sicherlich die Tatsache, dass sie die Wahrnehmung der Parteien beachtlich beeinflussen,32 was insbesondere Auswirkungen auf das Verständnis und die Akzeptanz gegenüber der anderen Konfliktpartei hat. Gefühle des Misstrauens und der Ablehnung bestimmen dann die Wahrnehmung.33

Im interkulturellen Kontext kann man von einem Konflikt ausgehen, sobald sich Unterschiede in Verhalten und Zielen mit der Zugehörigkeit zu einer anderen Kultur erklären lassen.34 In einem ersten Schritt sollte diese Beschreibung genügen, da sie im Laufe der Ursachenuntersuchung interkultureller Konflikte tiefergehender analysiert werden.

Ferner gilt es zwischen latenten und manifesten Konflikten zu unterscheiden. Während bei einem latenten Konflikt beide Parteien sich der Präsenz eines Konfliktes nicht bewusst sind, wird der manifeste Konflikt durch die Kenntnis über ein gegensätzliches Handeln bei beiden Akteuren charakterisiert. Im zweiten Fall manifestiert sich ein Konflikt in einer offenen Auseinandersetzung.35

Ebenen der Konfliktforschung

Die Konfliktforschung unterscheidet fünf Ebenen von Konflikten, welche im Folgenden in Kürze hervorgehoben werden sollen. Die erste ist die der intraindividuellen oder intrapersonellen Ebene, bei der aus psychologischer Perspektive Konflikte innerhalb eines Individuums analysiert werden. Forschungsgegenstand ist in diesem Fall das Individuum selbst, welches gegensätzliche Zielvorstellungen hat. Ein interessanter Aspekt auf dieser Stufe von Konflikten ist sicherlich die Tatsache, dass diese Konflikte anderer Art nach sich ziehen, indem sie externalisiert bzw. nach außen getragen werden.36

Der zweite mögliche Typus von Konflikt kann zwischen zwei oder mehreren Personen liegen und stellt den interpersonellen Konflikt dar.37 Die Betrachtungen und Forschungen auf diesem Niveau werden insbesondere in der Sozialpsychologie betrieben.38 Darüber hinaus hat die Forschung den Konflikt innerhalb von Gruppen, den Intragruppen-Konflikt, und zwischen verschiedenen Gruppen, den Intergruppen-Konflikt, identifiziert.39

Die vierte Variante ist der Konflikt innerhalb von Organisationen, der intraorganisationale Konflikt, bei dem organisationsinterne Personengruppen divergierende Ziele verfolgen.40 Denkbar sind in diesem Falle auch Konfliktsituationen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften, oder auch zwischen den einzelnen Tochtergesellschaften im In- oder Ausland.41 Im Gegensatz zu intraorganisationalen Konflikten spielen sich interorganisationale Konflikte zwischen Organisationen oder externen Stakeholdern ab.42 Es handelt sich in diesem Fall um Konflikte einer Organisation mit ihrer Umwelt, deren Dauer und Häufigkeit von der sozialen, politischen und wirtschaftlichen Lage des Gastlandes abhängen.43

Als fünfte und letzte Variante sind Konflikte innerhalb von sowie zwischen Nationen zu nennen, welche auf internationaler Ebene positioniert sind.44

2.3 Definition international tätiger Unternehmen

Der Begriff international tätige Unternehmen hat sich im Zuge der Internationalisierung in der Wirtschaftssprache fest etabliert. Seit Ende des zweiten Weltkrieges erfolgen zunehmend grenzüberschreitende Aktivitäten in Form von Direktinvestitionen durch international tätige Unternehmen. Diese treten in Form von Joint Ventures, Gründungen, Erweiterung oder Kauf von Niederlassungen, Tochterunternehmen oder auch Produktionsstätten im Ausland auf.45

Nach Pausenberger unterscheiden sich international tätige Unternehmen von national tätigen Unternehmen dadurch, dass sie in ihrem Leistungserstellungsprozess dauerhaft in mehreren Volkswirtschaften eingegliedert sind und ihre grenzüberschreitenden Aktivitäten einen erheblichen Anteil an Wertschöpfung, Umsatz und Mitarbeitern ausmachen.46 Auch Perlitz weist in seiner Definition von international tätigen Unternehmen auf die Bedeutung der Auslandsaktivitäten zur Erreichung der Unternehmensziele hin.47 Dülfer hingegen liefert eine Begriffserklärung, welche ein breiteres Spektrum aufweist: Ein international tätiges Unternehmen sei ein Unternehmen, welches durch seine Unternehmenstätigkeit Staatsgrenzen überschreitet.48

Demzufolge werden international tätige Unternehmen direkt oder indirekt mit Interaktionspartnern, wie z. B. Mitarbeitern, Kunden, Shareholdern und Stakeholdern, aus fremden Kulturkreisen konfrontiert.49 Es entstehen Handels- und Kommunikationsbeziehungen zwischen inländischen und ausländischen Organisationen oder auch Institutionen.50 Diese interkulturellen Beziehungen mit Geschäftspartnern im Ausland werden durch ein dreidimensionales Beziehungsgeflecht der Kulturen geprägt: die eigene Unternehmenskultur, die Kultur im Inland und die Kultur im Ausland.51

Das Aufeinandertreffen mehrerer Kulturen in einem international tätigen Unternehmen wird von Bleicher als Zusammenstoß von Makro- und Mikrokultur beschrieben. Während die Makrokultur als „mainstream culture“52 verstanden wird, welche von der Gesamtheit der Gesellschaft akzeptierte Werte und Normen beinhaltet, wird die Mikrokultur als eigene Unternehmenskultur gesehen.

Zusammenfassend ist ein Unternehmen international tätig, sobald es in seiner unternehmerischen Tätigkeit zu Kontakten jeder Art mit dem Ausland kommt, sei es intern mit ausländischen Mitarbeitern oder extern mit ausländischen Kunden oder ausländischen Stakeholdern, welche ein Interesse an dem Unternehmen haben. Konflikte interkultureller Ausprägung können in einem international tätigen Unternehmen daher sehr schnell auftauchen. Deren Einfluss auf die Unternehmenstätigkeit und Wirtschaftwissenschaft soll deswegen in einem weiteren Abschnitt diskutiert werden.

2.4 Diskussion zur wirtschaftswissenschaftlichen Berücksichtigung interkultureller Konflikte

Das betriebswirtschaftliche Interesse am Management im interkulturellen Kontext ist in den letzten Jahrzehnten aus den Beobachtungen erwachsen, dass Managementmethoden im Ausland nicht die erwartete Wirkung zeigten.53 Daraus entstand das Interesse der Wirtschaftswissenschaft zu untersuchen, inwieweit Kultur einen Einfluss auf die Unternehmenstätigkeit hat.54 Insbesondere die Literatur des internationalen Managements analysierte die Auswirkungen des Zusammentreffens mit der oben genannten Makrokultur auf die Mikrokultur des Unternehmens. Das Verhältnis dieser beiden Kulturebenen wurde näher betrachtet, und die Frage nach dem Einfluss der Makrokultur auf die Mikroebene und auf das Management in einem international tätigen Unternehmen wurde gestellt.55

Aus diesem neuen Forschungsinteresse entstanden zwei voneinander divergierende Forschungsrichtungen: der kulturfreie (culture-free) und der kulturgebundene (culturebound) Ansatz.56

Anhänger des kulturfreien Ansatzes vertreten die These, dass Managementpraktiken und -theorien universell und unabhängig von der jeweiligen Kultur eingesetzt werden können.57 Kultur habe demnach keinen Einfluss auf die Effektivität und Effizienz der Managementhandlungen.58 Aus dieser Sichtweise könnte jedoch die Gefahr entstehen, in die Konzeption des Ethnozentrismus auszuschweifen. Ethnozentrismus beinhaltet den Gedanken, dass die eigene Kultur, in diesem Fall bspw. die Kultur des Stammlandes eines Unternehmens, dessen Werte- und Normenkonstrukt, der anderen Kulturform überlegen sei.59 Aus einer solchen Grundannahme könnte es dazu kommen, dass man andere auf das Unternehmen einwirkende Kulturen vernachlässigt oder sogar negiert. Konflikte würden dann von Managern anhand ihrer eigenen Wertvorstellungen geregelt.60 Diese Art der Konfliktregelung ist in der Realität nicht denkbar, da es zu grundsätzlichen Verletzungen der ‚Kulturfreiheit’ und gar zu Diskriminierungen gegenüber anderen Kulturen kommen würde.

Auch die Praxis hat in den letzten Jahrzehnten Zweifel an der These des kulturfreien Ansatzes geäußert, da in vielen Fällen Ineffizienzen in den Auslandsaktivitäten und Konflikte auftraten.61 Dementsprechend gilt es, einem anderen wirtschaftswissenschaftlichen Ansatz zu folgen, welcher die Diversität von Kulturen berücksichtigt und darauf Managementtheorien aufbaut.

Der kulturgebundene Ansatz vertritt die Ansicht, dass das Verhalten des Managers in hohem Maße von der extern auf ihn einwirkenden Kultur beeinflusst und sogar Funktion dieser wird.62 Aus dieser Sichtweise beeinflusst die Makrokultur, die Kultur, in die ein Unternehmen eingebettet ist, auch die Kultur auf der Mikroebene, die Unternehmenskultur und somit auch in gewisser Weise die Denk- und Verhaltensmuster aller Mitarbeiter. Gerade diese Interaktion von Kulturen und deren Einflüsse auf die Mitarbeiter führt zu interkulturellen Konflikten und soll in dieser Arbeit untersucht werden.

Demnach findet der kulturfreie Ansatz der Wirtschaftswissenschaft keinen Nährboden in der Untersuchung von interkulturellen Konflikten, da in ihm die Prämisse verankert ist, Kultur habe keinen Einfluss auf Manager oder Mitarbeiter. Im Gegenteil jedoch muss Kultur als Bestandteil der Informations-, Entscheidungs- und Gestaltungsprozesse der Unternehmenstätigkeit berücksichtigt werden.63 Der kulturgebundene Ansatz wird deswegen in der weiteren Untersuchung der Ursachen und Handhabung interkultureller Konflikte im Laufe dieser Arbeit unterstützt.

3 Ursachen interkultureller Konflikte

Nachdem das terminologische Verständnis der zentralen Begriffe dieser Arbeit geklärt und die Diskussion über die Berücksichtigung von Kultur in der internationalen Unternehmenstätigkeit geführt wurde, werden in diesem dritten Kapitel die Ursachen von interkulturellen Konflikten untersucht. Nach einer Bestimmung von eher allgemeinen interkulturellen Konfliktursachen wird das Augenmerk auf Weicks Sensemaking-Ansatz gelenkt, um anschließend diese Theorie auf die Untersuchung von Konfliktursachen anzuwenden.

3.1 Analyse allgemeiner interkultureller Konfliktursachen und deren Folgen auf verschiedenen Konfliktebenen

Der Faktor Kultur wird in vielen international tätigen Unternehmen oft unterschätzt und gilt leider in vielen Fällen als irrelevant für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens im Ausland. Adler führte zur Untersuchung dieser These eine Umfrage bei Managern in Montréal durch. 60 Manager wurden nach dem Einfluss der nationalen Kultur von Quebec auf die jeweilige Unternehmenskultur und die Beziehung zwischen englischsprachigen und französischsprachigen Mitarbeitern befragt. Die Untersuchung ergab, dass zwei Drittel der Manager der kulturellen Vielfalt weder einen positiven noch einen negativen Einfluss auf das Unternehmen zusprechen konnten. Die kulturellen Unterschiede oder kulturellen Einflussfaktoren auf die Unternehmenstätigkeit werden dementsprechend in den meisten Fällen vernachlässigt.64

Gerade die Negierung des Einflusses von Kultur auf die Geschäftstätigkeit kann zu Reibungen und Konflikten zwischen den ökonomischen Akteuren eines Unternehmens führen. Auf welcher Ebene diese entstehen können, soll im Folgenden beschrieben werden.

Auf interpersoneller Ebene kann der Grund der Vernachlässigung unterschiedlicher kultureller Gegebenheiten darin liegen, dass die Sensibilität für interkulturelle Fragestellungen bei einzelnen Personen nicht genügend vorhanden ist.65 Breuer und de Bartha weisen auf die Gefahr unbeabsichtigt erteilter ‚Ohrfeigen’ an Personen einer fremden Kultur hin.66

Ein weiterer Grund könnte darin liegen, dass bei intensiver Kooperation mit ausländischen Geschäftspartnern oder Mitarbeitern eine Art Routine entsteht, bei der kulturelle Unterschiede übersehen, gar unterschätzt werden. Bei routinierten und oberflächlichen Beziehungen kann es dazu kommen, dass kulturelle Unterschiede einfach verdrängt werden. Hall weist auf dieses Phänomen hin und betont die Tatsache, dass eine für identisch gehaltene Kultur in ihrem Kern grundverschiedene Inhalte aufweisen kann, auf die geachtet werden muss,67 denn eine undifferenzierte Verhaltensweise kann zu Problemen bzw. zu Konflikten führen.68

Ein weiterer Aspekt interkultureller Spannungen zwischen Individuen ist, dass sie meist latenter Art sind. Wie schon in der Begriffserläuterung von Konflikten erwähnt, haben latente Konflikte einen unbewussten Charakter, beide Konfliktparteien sind sich ihrer konkurrierenden Ziele nicht oder noch nicht bewusst.69 Bochner sieht zwei Hauptursachen für interkulturelle Konflikte. Erstens kann ein interkultureller Konflikt aus realen oder fassbaren Gründen entstehen, wie z. B. aus nicht zu vereinbarenden divergierenden Zielen. Auf einer zweiten Ebene entstehen interkulturelle Konflikte aus soziopsychologischen Gründen. Anlässe für einen Konflikt können bei einem Individuum in seinem durch seine eigene Kultur beeinflussten Inneren entstehen, welches der anderen Partei nur schwer zugänglich und greifbar ist.70

Dementsprechend kann man davon ausgehen, dass sich interkulturelle Konflikte meist in latenter Form ausdrücken, bei denen kulturbedingte Unterschiede bzw. andere Verhaltensweisen, Denkmuster und Emotionen aufeinander treffen.71

Ausgehend von dieser Annahme basieren interkulturelle Konflikte auf Ungleichheiten fundamentaler Natur, welche in Hofstedes „Zwiebeldiagramm“72 im Zentrum, also bei den Werten, verankert sind. Diese Unterschiede und die daraus entstehenden potenziellen Konflikte möchte man in international tätigen Unternehmen und bei Interaktionen mit fremden Kulturen vermeiden, denn alle Beteiligten, unternehmensintern wie auch –extern, werden davon negativ betroffen.73

Auf der organisationalen Ebene kann man heutzutage eine Homogenisierung formaler Strukturen und Oberflächen internationaler Unternehmen feststellen.74 Diese sind auf der sichtbaren und greifbaren Ebene angesiedelt. Trotz dieser Internationalisierung und Homogenisierung internationaler Unternehmensstrukturen wird das Verhalten der Mitarbeiter dennoch von ihren eigenen kulturspezifischen Werten geprägt und es droht die Gefahr, dass diese Unterschiede übersehen werden könnten.75

Auf interorganisationaler Ebene können Konflikte durch versuchte Einflussnahme der Umweltteilnehmer, etwa Konkurrenten, ausländische Interessengruppen oder Institutionen auf die Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter eines international tätigen Unternehmens entstehen und umgekehrt.76

Betrachtet man interkulturelle Konflikte aus der Perspektive alltäglicher Geschäftsprozesse, lässt sich beobachten, dass sie Arbeitsabläufe stören und negative Auswirkungen auf den Erfolg eines Unternehmens haben, denn sie behindern Leistungsprozesse und können erhebliche Kosten verursachen.77 Ferner können sie sogar zu Unterbrechungen von Arbeitsprozessen durch Widerstand78 und zu der Verminderung der Leistungserstellungsqualität führen.79 Aus den Konflikten können dann direkte Konfliktkosten durch Schadenersatzzahlungen oder auch indirekte Konfliktkosten durch zeitlichen Aufwand bei der Bewältigung der Konflikte sowie Folgekosten durch Imageeinbußen und Motivationsverlusten bei den Mitarbeitern entstehen.80 Im schlimmsten Fall führen interkulturelle Konflikte zum Scheitern von gemeinsam mit einem ausländischen Partner oder Unternehmen formulierten Zielen.81

Als Zwischenfazit kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass Unternehmen im Prozess der fortschreitenden Globalisierung und der damit einhergehenden Erhöhung der Anforderungen an Manager und Mitarbeiter immer weniger Möglichkeiten haben werden, konfliktären Situationen zu entgehen.82

Im Rahmen dieser Untersuchung von interkulturellen Konflikten soll jedoch im Folgenden der Schwerpunkt auf die intra- und interpersonelle Ebene gesetzt werden, da interkulturelle Konflikte in den häufigsten Fällen ihren Ursprung in der Interaktion zwischen Individuen unterschiedlicher kultureller Herkunft haben.

3.2 Bestimmung von interkulturellen Konfliktursachen unter Bezugnahme des Sensemaking-Ansatzes

3.2.1 Heranziehung des Sensemaking-Ansatzes

Hofstedes Begriffsbestimmung von Kultur reicht aus, um die Komponenten einer Kultur in groben Zügen zu beschreiben, dennoch scheint es kein geeignetes Instrument zu sein, um es Mitarbeitern in international tätigen Unternehmen zu ermöglichen, die Komplexität einer Kultur und ihrer Kulturwahrnehmung zu begreifen. Die im zweiten Kapitel gegebene Definition ermöglicht demnach nicht, das eigenkulturell geprägte Handeln und das von Fremden zu verstehen. Deswegen gilt es eine theoretische Grundlage zu finden, die als Basis für weitere Untersuchungen von interkulturellen Konfliktursachen dienen kann.

In der Tat entstehen interkulturelle Konflikte nicht nur aus dem Grund, dass man die Kultur nicht versteht oder sie nicht verständlich gemacht wurde. Interkulturelle Konflikte haben einen viel tieferen Ursprung, sie fangen im Inneren jedes Individuums an, bei seiner Wahrnehmung.

[...]


1 Vgl. Brück (2002), S. 1.

2 Vgl. Blom/ Meier (2002), S. 1.

3 Vgl. Wall/ Callister (1995), S. 515.

4 Vgl. Macharzina (1994), S. 269.

5 Vgl. Jahoda (1996), S. 33; Scherm (1999), 25.

6 Vgl. Geertz (1987), S. 135.

7 Keller (1982), S. 118-119.

8 Hofstede (1997), S. 2.

9 Vgl. Hofstede (1997), S. 3.

10 Hofstede (1997), S. 4.

11 Vgl. Schein (1992), S. 17.

12 Vgl. Hofstede (1997), S. 4.

13 Vgl. Hofstede (1997), S. 5.

14 Vgl. Hofstede (1997), S. 5.

15 Vgl. Hofstede (1997), S. 7.

16 Vgl. Hofstede (1997), S. 8.

17 Vgl. Hofstede (1997), S. 8.

18 Hofstede (1997), S. 9.

19 Hofstede (1997), S. 8.

20 Vgl. Hofstede (1997), S. 9.

21 Hofstede (1997), S. 9.

22 Vgl. Immerfall (1994), S. 65.

23 Vgl. Kluckhohn (1951), S. 395.

24 Vgl. Hofstede (1997), S. 9.

25 Vgl. Rokeach (1973), S. 3.

26 Vgl. Williams (1956), S. 385.

27 Vgl. Singer (1987), S. 12.

28 Vgl. Rokeach (1973), S. 6.

29 Wall/ Callister (1995), S. 515.

30 Vgl. Kellner (1999), S. 13.

31 Kreisberg (1973), S. 12.

32 Vgl. Berkel (1985), S. 9.

33 Vgl. Hugo-Becker/ Becker (1996), S. 97.

34 Vgl. Haumersen/ Liebe (1999), S. 36.

35 Vgl. Gilbert (1998), S.33.

36 Vgl. Berkel (1985), S. 17-18.

37 Vgl. Berkel (1985), S. 15-17.

38 Vgl. Jeschke (1993), S. 8.

39 Vgl. Gilbert (1998), S. 34.

40 Vgl. Jeschke (1993), S. 8.

41 Vgl. Kreikebaum/ Behnam/ Gilbert (2001), S. 10.

42 Vgl. Jost (1999), S. 18.

43 Vgl. Gladwin (1988), S. 10.5.

44 Vgl. Gilbert (1998), S. 34.

45 Vgl. Dülfer (2001), S. 6-8.

46 Vgl. Pausenberger (1988), Sp. 2610.

47 Vgl. Perlitz (1995), S. 12.

48 Vgl. Dülfer (2001), S. 8.

49 Vgl. Hu/ Warner (1996), S. 377.

50 Vgl. Dülfer (1997), S. 141-157.

51 Vgl. Kreikebaum/ Behnam/ Gilbert (2001), S. 12.

52 Bleicher (1984), S. 494.

53 Vgl. Kumar (1988), S. 389.

54 Vgl. Gaugler (1988), S. 26.

55 Vgl. Dülfer (1997), S. 221.

56 Vgl. Staehle (1989), S. 469.

57 Vgl. Scherm (1999), S. 26.

58 Vgl. Schreyögg (1976), S. 80.

59 Vgl. Gilbert (1998), S. 104.

60 Vgl. Gilbert (1998), S. 104.

61 Vgl. Festing/ Weber (2000), S. 430.

62 Vgl. Weber (1991), S. 15.

63 Vgl. Meissner (1997), S. 11.

64 Vgl. Adler (1983), S. 349-365.

65 Vgl. Barmeyer (2000), S. 37.

66 Vgl. Breuer/ de Bartha (1996), S. 26; beide Autoren bedienen sich einer Metapher: „Um es ganz praktisch auszudrücken: Ein interkulturelles Missverständnis wirkt dergestalt, dass der eine sich ungerechtfertigterweise geohrfeigt fühlt, während der andere gar nicht merkt, dass er eine Ohrfeige ausgeteilt hat!“

67 Vgl. Hall (1983), S. 7.

68 Vgl. Mead (1994), S. 396.

69 Vgl. Gilbert (1998), S. 33.

70 Vgl. Bochner (1982), S. 37.

71 Vgl. Kappe (1996), S. 9.

72 Vgl. Hofstede (1997), S. 8.

73 Vgl. Hofstede (1991), S. 208.

74 Vgl. Scholz (1993), S. 777.

75 Vgl. Barmeyer (2000), S. 39.

76 Vgl. Uhde (1996), S. 8.

77 Vgl. Gilbert (1998), S. 39.

78 Vgl. Doppler/ Lauterburg (2002), S. 324-325.

79 Vgl. Gilbert (1998), S. 39.

80 Vgl. Gilbert (1998), S. 39.

81 Vgl. Filner (2000), 283.

82 Vgl. Uhde (1996), S. 8.

Ende der Leseprobe aus 64 Seiten

Details

Titel
Interkulturelle Konflikte in international tätigen Unternehmen. Ursachen und Handhabung
Hochschule
European Business School - Internationale Universität Schloß Reichartshausen Oestrich-Winkel
Note
1,7
Jahr
2004
Seiten
64
Katalognummer
V976041
ISBN (eBook)
9783346351197
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Sensemaking - Stereotypenbildung, Interkulturelles training, Mediation, Wahrnehmungsprozesse
Arbeit zitieren
Anonym, 2004, Interkulturelle Konflikte in international tätigen Unternehmen. Ursachen und Handhabung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/976041

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