Die Implementierung von IT-Tools im Zuge der Digitalisierung. Erfolgsfaktoren und Herausforderungen

Eine systematische Literaturanalyse


Bachelorarbeit, 2020

55 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Hintergrund und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit
1.3. Methodik der systematischen Literaturanalyse

2. Theoretische Grundlagen und Definitionen
2.1. Digitalisierung
2.2. Arbeit
2.2.1. New Work
2.2.2. Digital Workplace
2.3. IT-Tools

3. Herausforderungen bei der Implementierung neuer IT-Tools
3.1. Erhöhter digitaler Stress
3.1.1. Digitalisierung als Stressfaktor
3.1.2. Arbeitsüberlastung als Stressfaktor
3.1.3. Entgrenzung der Arbeit als Stressfaktor
3.1.4. IT-Tools als Stressfaktor
3.2. Technologieakzeptanz auf Mitarbeiterebene
3.2.1. Technologieakzeptanzmodelle TAM, TAM2 und UTAUT
3.2.2. Altersabhängige Akzeptanz
3.2.3. Toolabhängige Akzeptanz
3.3. Mangelnde digitale Kompetenzen
3.4. Unzulängliches Change Management
3.4.1. Technologieakzeptanz auf Managementebene
3.4.2. Mangelnde Nutzerpartizipation und Nutzerzentrierung
3.4.3. Fortbestehen etablierter Unternehmenskulturen
3.5. Zwischenfazit

4. Erfolgsfaktoren bei der Implementierung neuer IT-Tools
4.1. Digital Change Management
4.1.1. Wandel der Führungskultur
4.1.2. Wandel der Unternehmenskultur
4.2. Mitarbeiterpartizipation in Implementierungsprozessen
4.3. Aufbau digitaler Kompetenzen
4.3.1. Lebenslanges, zielgruppenspezifisches Lernen
4.3.2. Zunahme digitaler Lernangebote

5. Fazit
5.1. Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen
5.2. Limitationen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Systematische Literaturrecherche (Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 2: Umsatz im Markt für IT-Tools (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista 2020)

Abb. 3: Entwicklung von Arbeitsunfähigkeitsfällen und -tage aufgrund psychischer Erkrankungen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Badura et al. 2018, 448)

Abb. 4: Langfristige Folgen von digitalem Stress (Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 5: Stimmungslage der Deutschen in Bezug auf die Digitalisierung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cisco 2018)

Abb. 6: Durchschnittlicher digitaler Stress bezogen auf die Nutzung von IT-Tools auf einer Skala von 0 ("sehr gering") bis 4 ("sehr stark") (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gimpel et al. 2019, 31)

Abb. 7: Das ursprüngliche Technologieakzeptanzmodell (Quelle: Davis et al. 1989, 985)

Abb. 8: TAM2 - Die Erweiterung des TAM (Quelle: Venkatesh/Davis 2000, 188)

Abb. 9: Das UTAUT-Modell (Quelle: Venkatesh et al. 2003, 447)

Abb. 10: Das UTAUT2-Modell (Quelle: Venkatesh et al. 2012, 160)

Abb. 11: Auswirkungen des Verhaltens von Führungskräften auf die Technologieakzeptanz der Mitarbeiter (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Keuchel 2019, 103)

Abb. 12: Mitarbeiterpartizipation in agilen Softwareentwicklungsprozessen (Quelle: Winter 2015)

Abb. 13: Eingesetzte Lerninstrumente und -methoden heute und in Zukunft (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Eilers et al. 2020)

Abb. 14: Die Zusammensetzung der Digitalen Gesellschaft (Quelle: Gimpel et al. 2019, 38-39)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht über die verwendeten Studien (Quelle: Eigene Darstellung)

1. Einleitung

1.1. Hintergrund und Zielsetzung

Die Digitalisierung führt seit einigen Jahren zu einem einschneidenden Wandel in der Arbeitswelt. Dabei trifft sie die Unternehmen und Mitarbeiter mit einer noch nie dagewesenen Dynamik und Komplexität(Initiative D21 e.V. 2020, 34). Neben neuen, innovativen Geschäftsmodellen, die von den Start-Ups dieser Welt erschaffen werden, verändert sich auch die Arbeitsweise in den etablierten Unternehmen. Kontinuierlich werden neue digitale Technologien eingeführt, sei es hardware- oder softwareseitig, mit dem Ziel, die Produktivität im Unternehmen zu erhöhen(Urbach/Ahlemann 2016, 15f.). So kommt es neben der Verbreitung von flexiblen Arbeitsmodellen vor allem zu einem Wandel des Arbeitsplatzes hin zu einem „Digital Workplace“(Günther 2017, 864–865). Softwareseitig treten für eben diesen digitalen Arbeitsplatz immer mehr IT-Tools auf den Markt, die entweder zur Nutzung als unternehmensweite Standardsoftware, z.B. in Form von ERP-Systemen oder Mitarbeiter-Self-Service-Tools, oder als speziell auf bestimmte Anwendungsbereiche oder Abteilungen ausgerichtete IT-Tools, z.B. in Form von Kollaborationstools für die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit oder Active Sourcing-Tools für das Inhouse Recruiting, implementiert werden. Immer häufiger werden jedoch zu viele verschiedene solcher Tools implementiert, die meistens nicht oder nur begrenzt miteinander kommunizieren können, so dass Daten und Informationen mehrfach in verschiedene Systeme eingepflegt werden müssen und Teams, die verschiedene Tools verwenden, nicht oder nur begrenzt miteinander kommunizieren und kollaborieren können(Baumgarten/Müller 2020, 248). Es entstehen Daten- und Informationssilos und der systemübergreifende Informationsaustausch wird erschwert, was insgesamt zu einem ineffizienten Wissensmanagement innerhalb des Unternehmens führt.

Vor allem die Mitarbeiter, die die vielen verschiedenen IT-Tools schließlich nutzen sollen, sind, wie eine aktuelle Studie des Marktforschungsinstituts Kantar EMNID(2018, 6f.)ergibt, durch die hohe Anzahl der im Zuge der Digitalisierung implementierten IT-Tools überfordert. Dies hat zum einen zur Folge, dass das Potenzial der neueingeführten IT-Tools nicht ausgeschöpft wird und zum anderen, dass die Mitarbeiter ein immer höheres Stresslevel empfinden(Baumgarten/Müller 2020, 240).

Obwohl das Thema der Implementierung zu vieler neuer IT-Tools im Zuge der Digitalisierung und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Mitarbeiter in den Medien bereits seit mehreren Jahren vor allem im angloamerikanischen Raum diskutiert werden, beschäftigt sich die Wissenschaft noch eher übergeordnet mit den Auswirkungen, die die Digitalisierung im Allgemeinen auf die Mitarbeiter hat.

Aus diesem Grund widmet sich die vorliegende Bachelorarbeit der folgenden Forschungsfrage:

„Welche Herausforderungen ergeben sich bei der Implementierung neuer IT-Tools im Zuge der Digitalisierung aus Sicht der Mitarbeiter und welche Maßnahmen müssen ergriffen werden, um eine erfolgreiche Implementierung von IT-Tools zu gewährleisten?“

Das Augenmerk liegt hierbei auf einer nachhaltigen Implementierung der Tools. Als erfolgreich implementiert wird ein IT-Tool demnach erst angesehen, wenn das Tool von den Mitarbeitern akzeptiert, als Arbeitserleichterung angesehen und für die eigene Arbeit genutzt wird. Eine simple Bereitstellung der Tools von Seiten des Arbeitgebers wird als nicht ausreichend erachtet.

1.2. Aufbau der Arbeit

Um die zugrundeliegende Forschungsfrage zu beantworten wird der aktuelle Stand der Forschung mithilfe einer systematischen Literaturanalyse untersucht und dargestellt.

Hierzu wird zunächst das Vorgehen während der systematischen Literaturanalyse beschrieben. Anschließend werden die theoretischen Grundlagen, die für die Bearbeitung der Fragestellung relevant sind, erklärt und notwendige Begrifflichkeiten definiert. Hierbei wird vor allem auf die Digitalisierung und das Konzept der Arbeit 4.0 eingegangen, sowie eine Definition der in dieser Bachelorarbeit behandelten IT-Tools gegeben.

Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen werden die Herausforderungen, die sich bei der Implementierung von IT-Tools von Seiten der Mitarbeiter ergeben können, herausgearbeitet. Hierbei wird vor allem untersucht, welche Rolle digitaler Stress, die Technologieakzeptanz der Mitarbeiter, sowie die digitalen Kompetenzen der Mitarbeiter in diesem Kontext spielen. Es werden außerdem die Konsequenzen von mangelhaftem Change Management während des Implementierungsprozesses evaluiert. Im Anschluss an die Untersuchung der Herausforderungen werden die Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung von IT-Tools identifiziert. Hierbei wird zunächst die Bedeutung eines gut geführten Digital Change Managements für den Erfolg von Implementierungs- und Transformationsprozessen herausgearbeitet sowie der Wandel der Führungs- und Unternehmenskultur in diesem Zusammenhang diskutiert. Darüber hinaus wird die Relevanz des Faktors „Mensch“ in allen Phasen des Implementierungsprozesses herausgestellt sowie Möglichkeiten zum Aufbau digitaler Kompetenzen diskutiert.

Schlussendlich werden die behandelten Themen zusammengefasst, ein Fazit zum aktuellen Stand der Forschung gezogen und auf diesem aufbauend Handlungsempfehlungen sowie ein Ausblick für zukünftige Forschungsfragen gegeben.

1.3. Methodik der systematischen Literaturanalyse

Um für die Beantwortung der Fragestellung relevante Literatur zu identifizieren, wurde in verschiedenen Datenbanken sowie händisch nach Publikationen mit Bezug zum vorliegenden Thema gesucht. Die Literaturrecherche begann zunächst mit der Suche nach allgemeiner Literatur zur Digitalisierung und dem Digital Workplace und wurde im Anschluss weiter spezifiziert, um besonders relevante Literatur für die Implementierung von IT-Tools und die damit verbundenen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Die Suche erstreckte sich sowohl auf Literatur in deutscher als auch in englischer Sprache. Um die Aktualität der Publikationen und damit einen klaren Bezug zu den aktuellen Ereignissen auf dem Arbeitsmarkt zu gewährleisten, wurde der Fokus auf Publikationen und Studien der letzten fünf Jahre gelegt. Vereinzelt finden sich unter den relevanten Beiträgen auch ältere Publikationen, wenn diese von besonderer Bedeutung für die Thematik sind.

Während der Recherche wurde vor allem auf die Datenbanken EBSCO Business Source Premier, WISO sowie SpringerLink und die Kataloge der Philipps-Universität Marburg und der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg zurückgegriffen. Die Datenbanken EBSCO Business Source Premier und WISO wurden ausgewählt, da diese über eine vielfältige Auswahl an wissenschaftlichen Publikationen, u.a. aus den Bereichen Wirtschaft, Wirtschaftsinformatik und Sozialwissenschaft in deutscher und englischer Sprache verfügen. SpringerLink wurde vor allem zur Suche nach wissenschaftlichen Fachbüchern genutzt. Insgesamt wurde während der Literaturrecherche nach den Suchbegriffen „Digitalisierung“, „Digital Workplace“, „Implement* AND Tool“, „Überforderung AND Tool AND IT“, „Digital Overload“, „Tool Overload“, „Digital* Stress“, „User Adoption“, „User Acceptance“, „Technologieakzeptanzmodell“, „TAM*“, „Technology acceptance model“ und „UTAUT*“ gesucht.

Wie in Abb. 1 grafisch dargestellt, wurden nach Durchsicht der Titel 159 Publikationen und Studien als potenziell relevant identifiziert. Nach Durchsicht der Abstracts wurden 81 der Publikationen ausgeschlossen. Von den verbleibenden 78 Publikationen wurden nach Durchsicht der Volltexte weitere 41 Publikationen ausgeschlossen. Die Datenbanksuche hat somit 37 relevante Publikationen und Studien hervorgebracht.

Aufgrund der Komplexität und Aktualität des Themas wurde außerdem eine Handsuche nach weiterer relevanter Literatur durchgeführt. Hierbei konnten 68 Publikationen und Studien als potenziell relevant identifiziert werden. Nach Durchsicht der Abstracts wurden hiervon 32 Publikationen ausgeschlossen. Von den verbleibenden 36 Publikationen wurden nach Durchsicht der Volltexte weitere 15 Publikationen ausgeschlossen und somit 21 Publikationen und Studien in die weiterführende Literaturanalyse aufgenommen. Insgesamt wurden schlussendlich 57 Publikationen als relevante Literatur identifiziert und für die weitere Bearbeitung der Fragestellung verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Systematische Literaturrecherche (Quelle: Eigene Darstellung)

2. Theoretische Grundlagen und Definitionen

Um einen Einstieg in die zu behandelnde Thematik zu geben und um den Betrachtungsrahmen, der dieser Bachelorarbeit zugrunde liegt, darzustellen, werden im Folgenden die theoretischen Grundlagen sowie entsprechende Definitionen dargelegt. Dabei werden vor allem die Digitalisierung als ursprünglicher Auslöser der beobachtbaren Veränderungen der Arbeitswelt und das dadurch entstandene Konzept der Arbeit 4.0 definiert und erklärt. Außerdem wird eine Definition für die in dieser Bachelorarbeit behandelten IT-Tools entwickelt.

2.1. Digitalisierung

Die Digitalisierung ist derzeit in aller Munde. Untersucht man die wissenschaftliche Literatur nach einer Definition des Begriffes stößt man neben dem eigentlichen Begriff „Digitalisierung“ auf eine Vielzahl von Synonymen wie beispielsweise „Digitale Transformation“(Urbach/Ahlemann 2016, 10)oder „Digitale Disruption“(Lang 2019, 18). Auch wenn die Bezeichnungen an sich variieren, ist der wesentliche Inhalt der zugrundeliegenden Definitionen der gleiche. Demnach wird die Digitalisierung gemeinschaftlich definiert als der zunehmende Einsatz von digitalen Technologien und Innovationen sowohl privat als auch im geschäftlichen Kontext.Urbach/Ahlemann(2016, 10)undLindner et al.(2018, 1066)weiten die Definition der Digitalisierung darüber hinaus aus und schließen neben dem Einsatz von digitalen Technologien im Geschäftskontext außerdem die digitale Ausrichtung des Unternehmens sowie die Überarbeitung von Geschäftsprozessen und sogar ganzen Geschäftsmodellen in die Definition mit ein.

Im weiteren Verlauf der Bachelorarbeit findet der erweiterte Digitalisierungsbegriff Anwendung. „Digitalisierung“ wird demnach gemäß obenstehender Definition als Oberbegriff für die zunehmende Nutzung von digitalen Technologien sowie die digitale Ausrichtung des Unternehmens definiert. Der Begriff „Digitale Transformation“ wird im weiteren Verlauf für den tatsächlichen digitalen Transformationsprozess verwendet.

2.2. Arbeit 4.0

Aufgrund der zunehmenden Digitalisierung hat es über den Verlauf der letzten Jahre eine disruptive Veränderung der Arbeitswelt gegeben. Als Pendant zur „Industrie 4.0“, die die vierte industrielle Revolution beschreibt, entsteht so das Konzept der „Arbeit 4.0“. „Arbeit 4.0“ steht dabei als Oberbegriff für die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt und umfasst verschiedene Konzepte wie beispielsweise „New Work“ und den „Digital Workplace“(Lindner et al. 2018, 1068ff.), auf die im Folgenden näher eingegangen wird.

2.2.1. New Work

Mitarbeiter wünschen sich mittlerweile immer häufiger eine höhere Flexibilität und eine bessere Work-Life-Balance. Darauf reagieren zunehmend mehr Unternehmen, indem sie ihren Mitarbeitern Arbeitsmodelle anbieten, die diesen ermöglichen, ihre Arbeit selbstbestimmt und unabhängig von zeitlichen und räumlichen Dimensionen zu organisieren(Urbach/Ahlemann 2016, 148f.). Der Trend mehr solcher Arbeitsmodelle für zeit- und ortsflexibles Arbeiten, z.B. in Form von Homeoffice, anzubieten, wird unter dem neumodischen Trendbegriff „New Work“ zusammengefasst(Baumgarten/Müller 2020, 240; Lindner et al. 2018, 1083).

Microsoft gilt als Vorzeigebeispiel der „New Work“-Bewegung in Deutschland. Diese ermöglichen es ihren Mitarbeitern nicht nur zeitweise orts- oder zeitflexibel zu arbeiten, sondern jederzeit flexibel über Raum und Zeit zu entscheiden(Richter 2014). Die Arbeitsverträge sichern den Mitarbeiter deshalb standardmäßig neben der Vertrauensarbeitszeit auch den Vertrauensarbeitsort zu. Microsoft und auch andere Unternehmen reagieren auf die „New Work“-Bewegung außerdem, indem sie ihre eigenen Räumlichkeiten den neuen Gegebenheiten anpassen. Cisco beispielsweise hat ein neues Raumkonzept etabliert, das seinen Mitarbeitern neben Großraumbüros, wie sie mittlerweile in vielen Unternehmen üblich sind, sowohl Gruppenräume zur gemeinsamen Arbeit an Projekten als auch räumlich abgetrennte „Thinkspaces“ zur Einzelnutzung für ruhiges, konzentriertes Arbeiten bietet(Matusiewicz 2019).

Im Rahmen einer vonWörwag/Cloots(2020, 10)im Herbst 2018 durchgeführten Studie wurden rund 1.500 Mitarbeiter und Führungskräfte dazu befragt, wie sie der Digitalisierung gegenüberstehen und welche Auswirkungen sie sowohl auf die Arbeitswelt als auch auf die Individuen in Zukunft erwarten. Zwei Drittel der Befragten gehen, wie die Studie zeigt, davon aus, dass auch in Zukunft bedingt durch die Digitalisierung neue Arbeitsmodelle und -formen erschaffen werden. Es ist zu erwarten, dass auf die neuen innovativen Arbeitsmodelle wie beispielsweise auch das „Crowdworking“, wobei die Arbeit in Teilaufgaben aufgeteilt und von verschiedenen internen und externen Mitarbeitern erledigt wird(Lang 2019, 11), aller Voraussicht nach weitere Innovationen folgen werden.

2.2.2. Digital Workplace

In der Diskussion um Arbeit 4.0, New Work und die Erschaffung von zeit- und ortsflexiblen Arbeitsmodellen wird dem „Digital Workplace“ eine besondere Bedeutung zugeschrieben.

Digitale Hardware, wie z.B. der Computer, ist bereits seit vielen Jahren fest in den Unternehmen etabliert und mittlerweile nicht mehr aus dem beruflichen Alltag wegzudenken. Dies zeigt eine aktuelle Untersuchung des statistischen Bundesamts, die besagt, dass heutzutage mit 96% fast jedes deutsche Unternehmen Computer zur Unterstützung einsetzt(Statistisches Bundesamt (Destatis) 2019). Neben der etablierten Hardware gewinnen auch mobile Endgeräte wie Laptops, Tablets und Smartphones im Geschäftskontext immer mehr an Bedeutung. Doch die Hardware allein ist im Kontext des digitalen Arbeitsplatzes oftmals nicht mehr erfolgsentscheidend.

Der Begriff „Digital Workplace“ wird vonLindner et al.(2018, 1083)zunächst als Oberbegriff für die Veränderungen des individuellen Arbeitsplatzes im Zuge der Digitalisierung definiert. AuchGünther(2017, 861)definiert den Digital Workplace eher oberflächlich als „IT-Unterstützung von Arbeitstätigkeiten“.Beuthner(2017, 34)wiederum konkretisiert den Digital Workplace und definiert ihn als eine „vernetzte, digitale Arbeitsumgebung“. Das renommierte Softwareunternehmen Hewlett Packard Enterprise (HPE) schließt sichBeuthner(2017, 34)an und definiert den Digital Workplace als „die virtuelle, moderne Version des traditionellen Arbeitsplatzes“(o.V. 14.05.2020). Dabei charakterisiert sich der Digital Workplace vor allem dadurch, flexibel zu jeder Zeit, von jedem Ort und von jedem Endgerät aus erreichbar zu sein. Daten werden nicht mehr lokal auf einem bestimmten Endgerät, sondern zentral in der Cloud gespeichert, so dass man auch auf diese zu jeder Zeit und von jedem beliebigen Endgerät zugreifen kann. Auch IT-Tools werden oftmals nicht mehr lokal installiert, sondern sind über entsprechende Cloud-Lösungen flexibel von jedem Endgerät abrufbar(Günther 2017, 864–865). Entscheidend für die Gestaltung des Digital Workplace ist schlussendlich also nicht mehr die Hardware, von der aus die Arbeit verrichtet wird, sondern die Software, genauer gesagt die IT-Tools, die die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit nutzen(Köffer/Urbach 2016, 6).

2.3. IT-Tools

Vor allem zur Anwendung für den Digital Workplace gibt es mittlerweile eine Vielzahl solcher IT-Tools. Doch was genau ist ein IT-Tool überhaupt? Weder in der wissenschaftlichen noch in der praxisorientierten Literatur ist eine festgeschriebene Definition von „IT-Tool“ zu finden. Aus dem Kontext der analysierten Publikationen lässt sich jedoch erschließen, dass es sich bei einem „IT-Tool“ um eine Anwendungssoftware handelt, die als digitales Hilfsmittel zur Unterstützung von Arbeitsprozessen verwendet wird.

Synonym zu „IT-Tool“ wird außerdem in einigen Publikationen die etwas generischere Bezeichnung „digitale Technologie“ verwendet. Hier ist jedoch zu beachten, dass der Bezeichnung „digitale Technologie“ je nach Publikation eine unterschiedliche Definition zugrunde liegen kann. Einige Publikationen verstehen unter einer digitalen Technologie sowohl Hardware wie Computer oder Laptops als auch Software wie beispielsweise die Microsoft Office-Suite, die auf dieser installiert ist. Andere Publikationen wiederum verstehen unter einer digitalen Technologie entweder nur digitale Hardware oder nur digitale Anwendungssoftware.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Umsatz im Markt für IT-Tools (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista 2020)

Im weiteren Verlauf dieser Bachelorarbeit wird die Bezeichnung „digitale Technologie“ als gemeinsamer Oberbegriff für digitale Hardware und Software verwendet. Ist von einem „IT-Tool“ die Rede, ist damit gemäß obenstehender Definition eine Anwendungssoftware, die als digitales Hilfsmittel zur Unterstützung von Arbeitsprozessen verwendet wird, gemeint.

Über den Verlauf der letzten Jahre ist die Zahl der auf dem Markt verfügbaren IT-Tools exponentiell angestiegen. Wie in Abb. 2 ersichtlich haben sich dementsprechend seit 2016 die Umsätze für IT-Tools um 29,6% erhöht – Tendenz weiterhin steigend. Vor allem Kommunikations- und Kollaborationstools erfreuen sich dabei immer größerer Beliebtheit. Dies zeigt sich besonders während der aktuellen, weltweiten COVID-19-Pandemie. Viele Unternehmen verwenden derzeit Kommunikations- und Kollaborationstools, um die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den vielen aus dem Homeoffice arbeitenden Mitarbeitern zu erleichtern. So verzeichnet beispielsweise Microsofts Kollaborationstool „Teams“ einen deutlichen Anstieg von 20 Millionen täglichen Nutzern im November 2019 auf 44 Millionen tägliche Nutzer im März 2020(Spataro 2020). Doch auch außerhalb solcher Krisenzeiten treibt es die Unternehmen, vor allem aufgrund des Überflusses an E-Mails, dazu, Kommunikations- und Kollaborationstools einzuführen(Bamforth 2019). Das Angebot von Kommunikationstools für Chat sowie Telefon- und Videokonferenzen ist mit Tools wie Zoom, Skype for Business und WebEx groß. Auch Kollaborationstools wie Teams, Slack, Asana oder Facebooks Workplace sind vielfach am Markt vorhanden.

Es gibt mittlerweile eine solch große Auswahl an IT-Tools, dass viele Unternehmen nicht mehr wissen, welches die richtigen Tools für ihr Unternehmen sind, und diese entsprechend ohne große Anforderungsanalysen und Auswahlprozesse im Unternehmen implementiert werden(Baumgarten/Müller 2020, 249). Erschwerend hinzu kommt, dass es für jeden Anwendungsbereich nochmals gesonderte Tools gibt, die eine Steigerung der Produktivität im Unternehmen versprechen. Die Einführung eines solchen Tools führt jedoch nicht zwangsläufig zu einer erhöhten Produktivität, da mit einer solchen Implementierung immer auch ein gewisses Risiko wie auch ein gewisser Aufwand verbunden sind(Zimmer/Ziehmer 2019, 101).

3. Herausforderungen bei der Implementierung neuer IT-Tools

Um eine erfolgreiche Implementierung eines neuen IT-Tools im Unternehmen zu gewährleisten, ist es essenziell, bereits im Vorhinein auf eventuelle Herausforderungen vorbereitet zu sein. Nachfolgend werden deshalb die größten Herausforderungen, die bei der Implementierung neuer IT-Tools in Bezug auf die Mitarbeiter auftreten können, analysiert. Hierbei wird zunächst die Problematik einer hohen digitalen Stressbelastung erläutert und die damit verbundenen Stressfaktoren identifiziert. Anschließend wird untersucht, inwiefern mangelhafte digitale Kompetenzen auf Seiten der Mitarbeiter eine Herausforderung für die Implementierung und Nutzung neuer IT-Tools darstellen. Außerdem wird unter Einbeziehung des Technologieakzeptanzmodells untersucht, welche Faktoren die Akzeptanz eines Mitarbeiters gegenüber eines neuen IT-Tools beeinflussen. Abschließend wird außerdem analysiert, welche Rolle mangelhaftem Change Management über den gesamten Implementierungsprozess zugeschrieben wird, bevor in Kapitel 4 entsprechende Erfolgsfaktoren und Maßnahmen identifiziert werden.

3.1. Erhöhter digitaler Stress

Wie eine Untersuchung des Wissenschaftlichen Instituts der AOK ergibt, leiden Jahr für Jahr immer mehr Menschen an psychischen Erkrankungen (Badura et al. 2019, 447ff.). So zeigt die Untersuchung, dass Arbeitsunfähigkeitsfälle aufgrund von psychischen Erkrankungen von 2008 bis 2018 um über 40% angestiegen sind, während sich die durch psychische Erkrankungen verursachten Fehltage sogar um knapp 65% erhöht haben (vgl. Abb. 3). Auch durch psychische Erkrankungen verursachte Frühverrentungen werden immer häufiger.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Entwicklung von Arbeitsunfähigkeitsfällen und -tage aufgrund psychischer Erkrankungen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Badura et al. 2018, 448)

Als eine der Hauptursachen für die Zunahme von psychischen Erkrankungen wird in Expertenkreisen die zunehmende Stressbelastung, der die Mitarbeiter durch die Digitalisierung und die Auswirkungen der Arbeit 4.0 ausgesetzt sind, diskutiert. Stress entsteht nach den Urvätern der psychologischen StressforschungLazarus/Folkman(1984, 19), wenn eine Person mit einer Aufgabe betraut wird, die diese nach eigener Einschätzung aufgrund mangelnder Fähigkeiten nicht oder nur sehr schwer bewältigen kann. Ist der Stress durch digitale Technologien verursacht, spricht man von „Digitalem Stress“ oder „Technostress“(Gimpel et al. 2019, 11f.; Köffer/Urbach 2016, 8). „Digitaler Stress“ ist dabei definiert als Stressreaktion auf die negativen Auswirkungen, die die erhöhte Nutzung von digitalen Technologien auf den Menschen haben. Im englischen Sprachgebrauch wird hierfür die Bezeichnung „Technology-related pressure (TRP)“ verwendet(Rüttgers/Hochgürtel 2019, 229).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Langfristige Folgen von digitalem Stress (Quelle: Eigene Darstellung)

Über den Verlauf der letzten fünf Jahre wurden immer wieder Studien zur Digitalisierung und den damit verbundenen Auswirkungen auf die Mitarbeiter durchgeführt. Vor allem in den letzten 2 Jahren wird auch das Thema Digitaler Stress dabei immer öfter aufgegriffen. Im Sommer 2019 hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung das Themengebiet Digitaler Stress isoliert betrachtet und führte in diesem Zuge eine Befragung unter 5.000 Erwerbstätigen zur Verbreitung von digitalem Stress, dessen Einflussfaktoren und Folgen durch. Die Ergebnisse zeigen, dass während sich nur 14 % der Befragten mit geringem digitalem Stress psychisch beeinträchtigt fühlen, sich 39% der Befragten mit vergleichsweise starkem digitalem Stress psychisch beeinträchtigt fühlen. Ein hohes Level von digitalem Stress erhöht demnach das Risiko, an einer psychischen Erkrankung oder gar einen Burnout zu erleiden, um 25% im Vergleich zu einem niedrigen Stresslevel (Gimpel et al. 2019, 37).

Betroffene Personen leiden darüber hinaus langfristig oftmals an weiteren gesundheitlichen Beschwerden wie beispielsweise Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems, Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder auch neurologischen und sensorischen Erkrankungen (vgl. Abb. 4).

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Studien dargestellt und die zentralen Ursachen von digitalem Stress herausgearbeitet.

3.1.1. Digitalisierung als Stressfaktor

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Stimmungslage der Deutschen in Bezug auf die Digitalisierung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cisco 2018)

Die Digitalisierung und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt sind einer der Hauptfaktoren für digitalen Stress. Eine Vielzahl an Studien belegt, dass die Mehrheit der Deutschen zwar mit den Veränderungen, die die Digitalisierung mit sich bringt, mithalten kann, sich jedoch immer noch ein bedeutsamer Teil der Bevölkerung von der Digitalisierung und ihren Auswirkungen abgehängt und überfordert fühlt. Zu diesem Ergebnis kommt der Cisco Studienbericht 2018 zum Thema „So digital ist Deutschland wirklich“, der in einer repräsentativen Umfrage 5.000 Erwerbstätige zu ihrer Stimmungslage in Bezug auf die Digitalisierung befragt hat (Cisco 2018). So gibt mindestens jeder Zehnte an, aufgrund der Digitalisierung besorgt zu sein und sich von dieser überfordert zu fühlen; jeder Fünfte ist außerdem von der Digitalisierung genervt (vgl. Abb. 5). Für den D21 Digital Index 2019/2020, der sich auf die jährliche Erhebung des Digitalisierungsgrads der Deutschen konzentriert, wurden 63,656 Mio. Deutsche über 14 Jahre zu ihrer Haltung gegenüber der Digitalisierung befragt. Die Ergebnisse zeigen, dass es in der Gesamtbevölkerung, also unter Einschluss der Nichtberufstätigen, sogar jeder Fünfte ist, der sich von der Digitalisierung überfordert und/oder abgehängt fühlt (Initiative D21 e.V. 2020, 34). Als Ursache hierfür werden vor allem die Komplexität und Dynamik der durch die Digitalisierung verursachten Veränderungen genannt.

Zu beobachten ist, dass besonders die älteren Generationen, die in den nächsten Jahren aus dem Berufsleben austreten werden, mit den Veränderungen kämpfen. Insgesamt geben 42% der Befragten, die über 50 Jahre alt sind, an, von der Digitalisierung überfordert zu sein(Initiative D21 e.V. 2018, 27).Schaff(2019, 305)erklärt dies dadurch, dass die älteren Generationen nicht mit digitalen Technologien aufgewachsen seien und sich deshalb besonders anstrengen müssten, nicht von der Digitalisierung und den vielen digitalen Innovationen abgehängt zu werden.

3.1.2. Arbeitsüberlastung als Stressfaktor

Bereits seit mehreren Jahren berichten Arbeitnehmer darüber, dass sich ihre Arbeitsbelastung konsequent Jahr für Jahr erhöht. So geben auch zuletzt während einer vonWrike(2018)durchgeführten Umfrage 60% der Befragten an, dass ihre Arbeitsbelastung im Vergleich zum Vorjahr angestiegen ist. Eine zuvor durch dasInstitut DGB-Index Gute Arbeit(2016)durchgeführte Umfrage unter 9.737 Erwerbstätigen ergibt außerdem, dass bei fast der Hälfte der Befragten die Arbeitsbelastung vor allem durch die Digitalisierung zugenommen hat. Als wesentliche Einflussfaktoren identifizierenSchaff(2019, 304)undMatusiewicz(2019, 292)die erhöhte Geschwindigkeit, in der Arbeit verrichtet wird, die zunehmende Arbeitsverdichtung sowie die dadurch bedingte, signifikante Verringerung von Erholungsphasen. Das ursprüngliche Ziel von digitalisierter Arbeit war es nachAlbers(2018), das reguläre Arbeitspensum in kürzerer Zeit zu erledigen und damit effizienter zu gestalten, da Arbeit mithilfe von digitalen Technologien schneller und ohne große Leerlauf- oder Wartezeiten erledigt werden könne. Er kritisiert jedoch, dass die somit neugewonnene Zeit in der Realität jedoch nicht etwa für Freizeit verwendet, sondern mit noch mehr Arbeit „verdichtet“ würde. Es entfallen kurze Erholungspausen in Warte- oder Leerlaufphasen, die nun ausschließlich in den tatsächlichen Pausenzeiten stattfinden. Er ergänzt außerdem, dass viele Unternehmen ihren Mitarbeitern zwar flexible Arbeitsmodelle anbieten würden, um ihre Work-Life-Balance zu verbessern, jedoch habe sich in vielen Fällen an der grundsätzlichen Erwartungshaltung gegenüber der Anwesenheit der Mitarbeiter in den Büroräumlichkeiten nichts geändert. Unabhängig davon, ob ein Mitarbeiter die Möglichkeit zeitweise aus dem Homeoffice zu arbeiten zugesprochen bekommen hat, besteht also trotzdem noch die Erwartungshaltung, dass die Mitarbeiter jederzeit in den Büros präsent sind. Viele Mitarbeiter können mittlerweile nicht mehr richtig abschalten, fühlen sich von ihrer Arbeit überlastet und leiden unter einer entsprechend hohen Stressbelastung.

3.1.3. Entgrenzung der Arbeit als Stressfaktor

In der heutigen Zeit ist es schon fast normal geworden privat rund um die Uhr über mobile Endgeräte wie Smartphone, Tablet oder Laptop erreichbar zu sein. Diese Dauerpräsenz, oftmals auch als „Always On“-Mentalität bezeichnet, die viele Arbeitnehmer in ihrer Freizeit bereits praktizieren, weitet sich durch die zunehmende Nutzung von mobilen Technologien im beruflichen Kontext immer mehr auch auf den beruflichen Alltag aus(Albers 2018, 5f.; Gimpel et al. 2019, 11). Das Gefühl ständig erreichbar sein zu müssen, führt sowohl privat als auch beruflich zu einer enormen psychischen Belastung(Seitz/Seitz 2018, 362). Mit der steigenden Nutzungsintensität von mobilen Technologien steigt außerdem der Arbeitsdruck, da Arbeit – nicht zuletzt durch den vereinfachten Zugang zu den benötigten Daten und IT-Tools über den Digital Workplace – nunmehr von überall verrichtet werden kann(Rüttgers/Hochgürtel 2019, 244). Die Veränderungen der Arbeitswelt im Rahmen der Arbeit 4.0 wie orts- und zeitunabhängige Arbeitsmodelle und die allgemein zunehmende Flexibilität, die mobile Technologien bieten, scheinen einerseits zwar zu einer verbesserten Work-Life-Balance zu führen, andererseits erleichtert es jedoch auch der Arbeit einen immer größer werdenden Teil des Lebens einzunehmen und sich zunehmend mit der Freizeit zu vermischen(Albers 2018, 9f.; Wrike 2018). Es kommt deshalb zunehmend zu einer Entgrenzung der Arbeit.

3.1.4. IT-Tools als Stressfaktor

Zu guter Letzt und für diese Bachelorarbeit von besonderer Relevanz sind es auch die IT-Tools an sich, die bei den Mitarbeitern zu einem erhöhten Level an digitalem Stress führen. Wie bereits in Kap. 2.3 erwähnt, gibt es mittlerweile eine Vielzahl von unterschiedlichen IT-Tools auf dem Markt, von deren Einführung sich die Unternehmen eine erhöhte Produktivität und Effizienz versprechen. Laut dem vonWrike(2018)herausgegebenen Digital Work Report 2018 beklagt jedoch jeder zehnte befragte Mitarbeiter, dass es in seinem Unternehmen bis dato kein festgelegtes Toolset zur Erledigung von Arbeit gäbe, worunter sowohl Produktivität als auch Effizienz entsprechend leiden würden. Jeder Vierte beklagt außerdem, dass Arbeiten über zu viele verschiedene Systeme abgewickelt werden müssten, worunter die Produktivität und Effizienz ebenfalls leide. Betrachtet man beispielsweise Kommunikations- und Kollaborationstools, werden diese im Unternehmen für gewöhnlich implementiert, um eine Erleichterung der Kommunikation und Zusammenarbeit über Team- und Unternehmensgrenzen hinweg zu erreichen(Bamforth 2019). Werden jedoch zu viele verschiedene Kommunikations- oder Kollaborationstools implementiert, die noch dazu nicht miteinander kommunizieren können, müssen die Nutzer entsprechend auf all diesen verschiedenen Kommunikationskanälen aktiv und erreichbar sein (vgl. Kap. 3.1.3), was wiederum zu Überforderung auf Seiten der Mitarbeiter führt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 55 Seiten

Details

Titel
Die Implementierung von IT-Tools im Zuge der Digitalisierung. Erfolgsfaktoren und Herausforderungen
Untertitel
Eine systematische Literaturanalyse
Hochschule
Philipps-Universität Marburg  (Arbeitsgruppe Wissensmanagement)
Note
1,0
Autor
Jahr
2020
Seiten
55
Katalognummer
V978476
ISBN (eBook)
9783346321688
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digitalisierung, IT-Tools, Userakzeptanz, Technologieakzeptanzmodell, Digitaler Stress, Implementierung
Arbeit zitieren
Corinna Wüllner (Autor), 2020, Die Implementierung von IT-Tools im Zuge der Digitalisierung. Erfolgsfaktoren und Herausforderungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/978476

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Die Implementierung von IT-Tools im Zuge der Digitalisierung. Erfolgsfaktoren und Herausforderungen



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden