Wissensmanagement in Vertriebsnetzwerken. Eine strategische Konzeption für den Maschinenbau

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis der Zeitschriften

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Untersuchungsfokus
1.2 Vorgehensweise

2 Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Grundlagen des Wissensmanagements
2.1.1 Grundbegriffe: Zeichen, Daten, Information und Wissen
2.1.2 Vom Organisationalen Lernen zum Wissensmanagement
2.1.3 Konzept des ganzheitlichen Wissensmanagements
2.1.4 Wissensmanagement als Teil des Strategischen Managements
2.1.4.1 Grundzüge des Strategischen Managements
2.1.4.2 Integration des Wissensmanagements in das Strategische Management
2.2 Charakterisierung von Vertriebsnetzwerken des Maschinenbaus
2.2.1 Begriff und Bedeutung des Vertriebs
2.2.2 Philosophie des schlanken Vertriebs: Wandel zu Lean Distribution
2.2.3 Netzwerkansätze im Vertrieb
2.2.4 Vertriebsorgane des Maschinenbaus
2.2.5 Bedeutung von Informationen in Vertriebsnetzwerkstrukturen

3 Strategische Optionen: SWOT Konzept
3.1 Chancen und Risiken des Maschinenbaus
3.1.1 Chancen für den Maschinenbau
3.1.2 Risiken für den Maschinenbau
3.2 Stärken und Schwächen der Maschinenbaus

4 Strategische Konzeption eines Wissensmanagements in Vertriebsnetzwerken des Maschinenbaus
4.1 Normative Ebene
4.1.1 Unternehmensleitung: Promotor des Wissensmanagement
4.1.2 Wissensbewusste Unternehmenskultur: Basis der Netzwerkkohäsion
4.1.3 Wissensleitbilder: „Richtschnur“ für die Vertriebsarbeit
4.2 Konzeptionelle Ebene
4.2.1 Wissensziele
4.2.2 Identifikation interner und externer Wissenspotenziale
4.2.3 Wissenserwerb
4.2.4 Wissensentwicklung
4.2.5 Wissens(ver)teilung
4.2.6 Wissensnutzung
4.2.7 Wissensbewahrung
4.2.8 Wissensbewertung
4.2.9 Wissensmanagement steuern: Die Balanced Scorecard
4.3 Organisationale Ebene
4.3.1 Institutionalisierung des Vertriebswissens
4.3.2 Wissensexplizierung im Rahmen der Vertragsgestaltung
4.3.3 Wissensförderung durch monetäre und nicht-monetäre Anreize
4.3.4 Wissensschaffende Organisationsstruktur: Hypertextorganisation
4.3.5 Wissenstransfer und Wissensschaffung im Rahmen der Projektorganisation
4.3.6 Wissenstransfer und Wissensschaffung initiiert durch Wissensorganisatoren
4.3.7 Informationstechnische Unterstützung der Vertriebsorgane
4.3.8 Wissensbasierte Systeme zur Unterstützung der Vertriebsorgane: Reserven im Bereich Vertriebsinformatik
4.4 Instrumentelle Ebene
4.4.1 Informationstechnologische Werkzeuge
4.4.1.1 Intranet/Extranet
4.4.1.2 Document Warehouse, Data Warehouse
4.4.1.3 OLAP, Data Mining
4.4.1.4 Computer-Aided-Selling
4.4.1.5 Expertensysteme
4.4.1.6 Groupware
4.4.1.7 Workflowmanagementsysteme
4.4.2 Humanorientierte Werkzeuge - Wissenskarten
4.4.3 Klassische Werkzeuge
4.4.4 Zusammenfassung zu den Implementierungstools

5 Zusammenfassung und Fazit

6 Anhang

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die Zeitschere von Komplexität und Dynamik

Abb. 2 Auf dem Weg zur Wissensgesellschaft

Abb. 3 Drei Triebkräfte für eine steigenden Bedeutung von Wissen

Abb. 4 Die Beziehung zw. Zeichen, Daten, Information und Wissen

Abb. 5 Potenziale des Wissensmanagements können in einem ganzheitlichen Modell voll ausgeschöpft werden

Abb. 6 Die Wissensspirale

Abb. 7 Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen

Abb. 8 Überblick über die Ressourcenarten

Abb. 9 Vertrieb und Grundaufgaben des Unternehmens

Abb. 10 Prozessorientiertes Vertriebsmodell

Abb. 11 Vertriebsformen: Dezentralisierungsgrad und Internationalisierung

Abb. 12 Ganzheitliches Schichtenmodell einer strategischen Konzeption für die Implementierung eines WM

Abb. 13 Modellbausteine eines ganzheitlichen Wissensmanagement

Abb. 14 Wissensziele

Abb. 15 Risiken wissensorientierter Unternehmen.

Abb. 16 Intellektuelles Kapitel: Differenz zwischen Markt- und Buchwert

Abb. 17 Indikatoren wissensorientierter Unternehmensführung

Abb. 18 Grundgerüst einer Balanced Scorecard

Abb. 19 Hypertextorganisation

Abb. 20 Barrieren des Wissenstransfers

Abb. 21 Bedeutung von Wissensquellen im Unternehmen

Abb. 22 Management unternehmens externen Wissen

Abb. 23 Management unternehmens internen Wissens

Abb. 24 Auswahl von Instrumenten des Wissensmanagements

Abb. 25 Einsatz des Intranets für die Mitarbeiterkommunikation

Abb. 26 Wissenskarten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis der Zeitschriften

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

„Der Unternehmenserfolg wird eher von der Entwicklung und Erfahrung intelligenter Ressourcen abhängen, als vom Management

der physischen Rohstoffe“

Quinn^[1]

Märkte sind in zunehmendem Maße dynamisch, global orientiert und deregu- liert. In allen Lebensbereichen (politisch, ökonomisch, sozial, etc.) finden sich zum Teil dramatisch veränderte Bedingungen, die sich aus der wachsenden Komplexität der Lebensverhältnisse und der fortschreitenden Dynamik der Umfeldparameter ergeben.^[2] In diesem Zusammenhang wird auch von einem

Paradigmenwechsel gesprochen, der diesen Veränderungen zu Grunde liegt.^[3]

BLEICHER beschreibt in seinem Einleitungskapitel zum Konzept „Integriertes Management“ die einzelnen Aspekte des Paradigmenwechsels und betont da- bei besonders die „Öffnung der Zeitschere“.^[4] In Organisationen manifestiert sich diese permanent größer werdende Lücke in einer steigenden Reaktionsge- schwindigkeit aufgrund zunehmender Komplexität^[5], bei gleichzeitig abnehmen- der verfügbarer Reaktionszeit aufgrund hoher Umweltdynamik.^[6] In einem sol- chen Umfeld sind Philosophien und Methoden des Managements einer kriti- schen Beurteilung zu unterziehen, da Organisationen, die nach dem WEBER´schen Bürokratiemodell^[7] konstituiert sind, deutlich an ihre prinzipielle

„Komplexitätsverarbeitungskapazität“ anstoßen.

Themen wie „Lean Management“^[8], „Business-Reengineering“^[9], „strategische Netzwerke“^[10] und „Konzentration auf Kernkompetenzen“^[11] lassen den Ruf nach solchen organisatorischen Alternativen laut werden, die in dem oben beschrie- benen Kontext einer diskontinuierlichen und komplexen Wirtschaft, dauerhafte

Wettbewerbsvorteile generieren können. Das Ziel ist dabei die Schaffung von Organisationsformen, die nicht mehr durch rein bürokratische Hierarchiestruktu- ren, sondern eher durch flexible Partnerschaften geprägt sind, in denen das kreative und unternehmerische Potenzial der Mitarbeiter gefördert und eine ma- ximale Ausschöpfung von Synergiepotenzialen erreicht wird.

Solche Strukturen bedürfen einer geänderten Handhabung des zum Produkti- onsfaktor avancierten Faktors „Wissen“, dem in Unternehmen ein hoher Anteil^[12] an der Wertschöpfung zugesprochen wird. Hier zeigt sich in eindrucksvoller Weise der oft beschriebene Wandel von der Industriegesellschaft zur Dienstleistungs- resp. Informations- und Wissensgesellschaft.^[13],^[14]

Vor diesem Hintergrund besteht für die deutsche Maschinenbauindustrie die Notwendigkeit zu Restrukturierungsmaßnahmen. Der Maschinenbau muss sich auf weniger leicht imitierbare Strukturen und Muster der Innovations- und Wert- schöpfungskette besinnen. Unter konsequenter Einbeziehung des Wissens aller Subsysteme der Organisation, der Zulieferanten, der Kunden und v.a. der Moti- vation sowie dem Können der Mitarbeiter und dem „Lernen der Organisation“ als Ganzes sind auch zukünftig signifikante Wettbewerbsvorteile mittels einer kundengerechten Produktentwicklung erreichbar.

1.1 Problemstellung und Untersuchungsfokus

Es gibt zahlreiche Bereiche, in denen ein umfassendes WM in Unternehmen implementiert werden kann. Grundsätzlich sollte WM jedoch in einer ganzheitli- chen, die Organisation als Ganzes betreffenden Sichtweise betrachtet werden, um dann die Aspekte der Wissensschaffung in den einzelnen Subsystemen zu konkretisieren.

Der Wandel zur wissensbasierten Organisation wird exemplarisch an einer Branche beschrieben. Als beispielhafte Branche wurde der Maschinenbau ge- wählt. Da sich 70% des deutschen Maschinenbaus mit der Herstellung von Spezialmaschinen^[15] beschäftigt^[16] - also mit technologischen Problemlösungen für unterschiedlichste, individuelle Produktionsaufgaben - erfordert diese Spezi- fität der Anforderungen eine enorme Know-how-Basis zur Generierung von perfekten Lösungen. Damit ist im Zuge des spezifischen Problemlösungspro- zesses von der Akquisition über die Angebotserstellung bis hin zur Produktion durch ein umfassendes WM eine systematische „Verfügbarmachung“ und Ver- knüpfung des expliziten und insb. des impliziten Wissens der Know-how-Träger an alle anderen arbeitsteilig Beteiligten sicherzustellen. Wegen dieser signifi-

kanten Bedeutung des Wissens im Wertschöpfungsprozess sei im Folgenden insb. auf die Gruppe der Sondermaschinenbauer^[17] eingegangen.

1.2 Vorgehensweise

Nachdem in § 1 Problemstellung, Untersuchungsfokus und Vorgehensweise der Arbeit vorgestellt wurden, müssen in § 2 einige wichtige Begriffe diskutiert und die für die weitere Arbeit erforderlichen terminologischen Grundlagen ge- schaffen werden.

Im Anschluss an die Darstellung der gewählten Vorgehensweise erfolgt eine Diskussion der Grundbegriffe „Zeichen“, „Daten“, „Information“ und „Wissen“. Deren Betrachtung führt uns zur Auseinandersetzung mit der Bedeutung des Organisationalen Lernens und der Entwicklung hin zum ganzheitlichen WM. Weiter erfolgt die Integration des WM in den Denkansatz des Strategischen Managements.

Im Anschluss wird die Stellung des Vertriebs im Maschinenbau betrachtet. Vor diesem Hintergrund und unter den Aspekten einer Lean Distribution erfolgt eine Charakterisierung der Vertriebsnetzwerke des Maschinenbaus.

In § 3 werden die Stärken/Schwächen, Risiken/Chancen des Maschinenbaus im Allgemeinen und in Zusammenhang mit der Implementierung eines umfas- senden WM innerhalb des Vertriebsnetzwerkes analysiert.

Im dann folgenden § 4 wird eine strategische Konzeption auf der Basis eines ganzheitlichen Schichtenmodells entwickelt.

Abgeschlossen wird die Arbeit in § 5 mit einer Schlussbetrachtung, in der die Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel zusammenfassend gewürdigt wer- den.

Die vorliegende Arbeit kann stellenweise nicht die wünschenswerte Detaildar- stellung leisten. Es wird jedoch der Versuch unternommen, viele wichtige As- pekte aufzuzeigen, um die strategische Bedeutung des WM in Vertriebsnetz- werken zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit zu verdeutlichen.

Zur Entlastung des Hauptteils der Arbeit sind sämtliche Abbildungen im Anhang aufgeführt. Diese sind als Ergänzung zu verstehen und visualisieren resp. kon- kretisieren die im Hauptteil verbal erläuterten Zusammenhänge.

2 Theoretischer Bezugsrahmen

2.1 Grundlagen des Wissensmanagements

Sowohl der Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft, als auch die zunehmende Bedeutung von Information und Wissen im betrieblichen Prozess haben dazu geführt, dass sich die Betriebswirtschaft in den letzten Jahren ver- mehrt mit dem Wissensbegriff auseinandergesetzt hat.

Es gibt jedoch, trotz der wachsenden Bedeutung des Wissens, keine einheitli- che Definition des Wissensbegriffs in der Literatur. Weder besteht Einverneh- men darüber, was „Wissen“ genau bezeichnet, noch sind die verschiedenen Wissensformen sauber abgegrenzt. Diese Unklarheit hängt u.a. damit zusam- men, dass Begriffe wie „Daten“, „Information“ und Wissen“ als gleichbedeutend verwendet und miteinander verwechselt werden.

2.1.1 Grundbegriffe: Zeichen, Daten, Information und Wissen

Auf der untersten Stufe der Begriffshierarchie sind die Zeichen^[18] angesiedelt. Zeichen sind die Grundelemente der Darstellungsform von Informationen und dienen als Basis für alle weiter oben angesiedelten Begriffe.^[19] Nach DIN 44300 (DIN 1972) werden Daten durch Zeichen repräsentiert, die zur Verarbeitung dargestellt werden und in einem sinnvollen (bekannten oder unterstellten) Zu- sammenhang zueinander stehen, jedoch noch keine Aussage über den Ver- wendungszweck beinhalten.^[20] Wenn Daten in einen Problembezug eingeordnet und für die Erreichung eines Ziels verwendet^[21], also mit zusätzlichem Kontext angereichert werden, entstehen Informationen.^[22] Der Begriff „Information“ be- zieht sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht auf die Kenntnisse, die der Vorbe- reitung von (ökonomischen) Handlungen dienen und wird im gebräuchlichsten Ansatz als zweckorientiertes^[23] Wissen bezeichnet. In diesem Zusammenhang bedeutet Zweckorientierung, dass nur solches Wissen als Information bezeich- net wird, das dazu dient, Entscheidungen oder Handeln vorzubereiten.

Diese Sichtweise führt zur Aufwertung der Information zum Produktionsfaktor im betrieblichen Leistungsprozess.^[24]

Die zweckorientierte Sichtweise des Informationsbegriffes wird jedoch von WILD kritisiert, der feststellt, dass „Informationen nicht per se zweckorientiert sind, sondern lediglich zweckbezogene Verwendung finden können“^[25], somit einen subjektiven Charakter haben und immer an eine Person gebunden sind. Auch KIRSCH bemerkt in diesem Sinne, dass Informationen, die in bestimmten Unter- nehmensbereichen bekannt sind, für ein Individuum außerhalb des Bereiches eben keine Informationen darstellen.^[26] KRAMER führt den Begriff der „latenten Informationen“ ein; dies sind Informationen, die zu relevanten Informationen werden können, denen aber im Augenblick noch die Zweckorientierung fehlt.^[27] Daraus ergibt sich eine Objektivierung des Informationsbegriffes, weg von der anfänglichen subjektiven Orientierung.^[28]

Wissen, auf einer noch höheren Ebene der Begriffshierarchie, wird aus Infor- mation erst dann, wenn die anwendungs- oder situationsbezogene Bedeutung von Information erkannt wird und aus der Flut von Informationen die relevanten

herausgefiltert und in bedeutungsgerechter Weise strukturiert und vernetzt wer- den.^[29] „Wissen ist die Vernetzung von Informationen, welche es dem Träger ermöglicht, Handlungsvermögen aufzubauen und Aktionen in Gang zu set- zen“^[30]. Auch WILD orientiert sich bei seinem Definitionsansatz an dem Informa- tionsbegriff. Er bezeichnet Wissen als „die Kenntnis von Sachverhalten oder das Bewusstsein entsprechender Denkinhalte“^[31], wobei Wissen v.a. durch seine geistige Abbildungsfunktion charakterisiert ist. Demzufolge baut Wissen auf In- formation auf, indem es sie systematisiert und zielgerichtet abbildet.^[32] Damit ist Wissen komplexer und wertvoller als Information.^[33] Nicht zuletzt handelt es sich bei Wissen um die Konsequenz einer bestimmten zweckgerichteten Absicht^[34] und dient der Vorbereitung zweckorientierter Handlungen^[35]. Ferner lassen sich

„Daten“ und „Informationen“ von „Wissen“ dadurch unterscheiden, dass sie ma- schinell speicherbar sind und damit in expliziter Form vorliegen. Im Gegensatz dazu ist Wissen vorwiegend von schwer übertragbarem und impliziten Charak- ter.^[36]

2.1.2 Vom Organisationalen Lernen zum Wissensmanagement

„In einer Wirtschaft, in der einzig die Ungewissheit gewiss ist, ist Wissen die einzig sichere Quelle für dauerhafte Wettbewerbsvorteile“

NONAKA^[37]

Wie bereits eingangs angemerkt, wird dem Wissen ein zunehmender Anteil an der Unternehmenswertschöpfung zugesprochen. Vor diesem Hintergrund ga- ben 86% der vom ILOI befragten Unternehmen an, es bestehe in ihrer Organi- sation dringender Bedarf nach einem konsequenten Management des Wis- sens.^[38] Trotz dieser deutlich werdenden Notwendigkeit wurde einer expliziten Beschäftigung mit dem WM in der Betriebswirtschaftslehre lange Zeit wenig Beachtung geschenkt.^[39]

Das Lernen von Organisationen resp. Unternehmen ist zeitlich dem Manage- ment von Wissen vorangegangen.^[40] Organisationales Lernen ist als ein Prozess der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, der Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz, sowie der Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitarbeiter inner- halb der Organisation zu verstehen.^[41] „Ein lernendes Unternehmen ist eine Or- ganisation, die den Lernprozess aller ihrer Mitglieder fördert und sich gleichzei- tig selbst fortwährend wandelt“^[42]. Nicht nur einzelne Mitglieder einer Organisati- on sammeln neue Erfahrungen und gewinnen Erkenntnisse, sondern auch die Organisation als Ganzes ändert ihr Verhalten.^[43]

Bei der Beschäftigung mit den Lernprozessen von Organisationen wurde die Ressource „Wissen“ als zentraler Faktor erkannt.^[44]

Neben anderen Autoren^[45] forderte FOHMANN als einer der Ersten eine explizite Auseinandersetzung mit dem organisationalen Wissen als wesentlichem Wert- schöpfungsfaktor – und zwar bereits unter dem Begriff WM.^[46] Ebenso stellt QUINN fest, dass die Fähigkeit zum Management des „wissensgestützten Intel- lekts“ immer mehr zur entscheidenden Führungskompetenzen unserer Zeit wird und dass ein wirklicher Wettbewerbsvorteil nur noch durch „symbolische Analy- tiker“ zu erreichen ist, die mit dem Wissen zur Erkennung, Lösung und Ver- handlung neuer Probleme ausgestattet sind.^[47] Es erfolgte eine explizite^[48] und

implizite Erweiterung^[49] der traditionellen Produktionsmittel - wie Arbeitskraft, Kapital, Grundbesitz - um einen weiteren dispositiven Erfolgsfaktor, das Wis- sen, welches auch als die wichtigste Ressource klassifiziert wird.^[50] Somit dient Wissen und dauerhaftes Wissenspotenzial als Basis, in einer durch Ungleich- verteilung von Information und Wissen gekennzeichneten Wirtschaft, für die Verwirklichung und Sicherung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.^[51] Die vordringliche Aufgabe ist nicht allein die bessere Nutzung vorhandenen Wis- sens durch Systeme, sondern v.a. die Entwicklung und Etablierung wissenslo- gistischer Systeme selbst. „Produktion, Reproduktion, Verteilung und Verwer- tung von Wissen sind aber nicht nur ein zentrales Thema der Logistik als funkti- onale Einheit, sondern rekursiv in allen betriebswirtschaftlich relevanten Pro- zessen.“^[52]

Die Betrachtungsweise als eigenständiger Produktionsfaktor impliziert, dass spezielle Managementmethoden zur Planung, Steuerung, Organisation und Kontrolle der Ressource „Wissen“ im Unternehmen aufgebaut werden müssen; ein Management des Wissens.

2.1.3 Konzept des ganzheitlichen Wissensmanagements

Ein Management des Wissens kann unterschiedliche Ausprägungen aufweisen. So wurden anfangs zwei verschiedene Richtungen des WM unterschieden: Zum Einem die technik- ^[53] und zum Anderen die humanorientierte ^[54] Auslegung. Die Festlegung auf nur eine Dimension vernachlässigt jedoch die Wechselwir- kungen, die sich im Gesamtbild eines Unternehmens in Zusammenhang mit WM ergeben. So führten die Arbeiten zahlreicher Autoren^[55] zu einer Überwin- dung dieser dichotomen Auffassung hin zu einem ganzheitlichen WM, das As- pekte der Technik- und Humanorientierung in sinnvoller Weise verbindet.^[56] Nach FOHMANN besteht die Managementaufgabe darin, auf jeder Prozessstufe Aufbau, Vertiefung, Modernisierung, Pflege, Aktivierung, Konservierung, Bereit- stellung, Verteilung und Vervielfältigung von geschäftsrelevantem Wissen zu leisten.^[57] Die dafür verantwortlichen Fachgebiete Personal, Organisation und Wissenstechnik sollen deshalb zunächst die Erfassung des vorhandenen Wis- sensbestandes leisten, danach die zu erreichenden Wissensziele festlegen, daraus die mittel- und kurzfristigen Wissensziele ableiten, Wissensprojekte zu deren Erfüllung auflegen und die Zielerreichung kontrollieren. In den so umris- senen strategischen und operativen Maßnahmen des WM werden personal- und technikorientierte Maßnahmen gleichermaßen verwendet.^[58]

NONAKA/TAKEUCHI

verdeutlichen ihre Auffassung eines ganzheitlichen WM mit

dem Bild einer „Wissensspirale“^[59], womit sie den fortlaufenden Wechsel von Wissensinternalisierung und Wissensexternalisierung bezeichnen. Ihre Theorie weißt eine eigene Ontologie auf, die auf die Ebenen der Wissenserzeugung zielt: Individuum, Gruppen, Unternehmen und Interaktion zw. Unternehmen.^[60] Der Ausgangspunkt der Wissensspirale liegt nach NONAKA/TAKEUCHI zunächst beim Individuum und seiner Option, durch Erfahrungsbildung Wissen zu gene- rieren. Durch Interaktion und Kommunikation verschiedener Individuen in kol- lektiven Zusammenhängen gibt der Einzelne sein eigenes Wissen preis (Exter- nalisierung) und überträgt es auf Andere. Auf der anderen Seite internalisiert er wiederum den Erfahrungshintergrund dieser Individuen resp. die sozialen Nor- men des Kollektivs (Internalisierung). Unterstützt wird dieser Prozess durch die explizite^[61] Erfassung von bislang nur implizit^[62] vorhandenen Wissens. Neben

der Kommunikation und Interaktion zw. den einzelnen Organisationsmitgliedern spielt hier auch die technische Speicherung und maschinelle Verarbeitungs- möglichkeit eine wichtige Rolle.^[63]

Vor diesem Hintergrund ist eine neue Sichtweise notwendig, die im Sinne eines strategischen WM, Wissen als Produktionsfaktor^[64] identifiziert, gestaltet und steuert, um das unternehmensweite individuelle und kollektive Wissen gezielt einsetzen zu können und die sukzessive Weiterentwicklung der organisatori- schen Wissensbasis sicherzustellen.^[65]

2.1.4 Wissensmanagement als Teil des Strategischen Managements

„Das strategische Ziel eines Unternehmens ist die Erzielung von Gewinn aus dem Kapital. Wenn aus irgendeinem Grund diese Gewinne auf die Dauer nicht zufriedenstellend sind, sollte das Unternehmen versuchen, diesen Mißstand zu ändern oder seine Tätigkeit auf ein anderes Gebiet verlagern.“

ALFRED O. SLOAN, JR.^[66]

2.1.4.1 Grundzüge des Strategischen Managements

Das Strategische Management^[67] entwickelte sich ursprünglich aus der Kritik zur Strategischen Unternehmensplanung^[68] und ist mit seiner Gestaltungsfunktion auf den „Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen gerich- tet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen“^[69]. Von übergeordneter Be- deutung ist hierbei die Definition und die Erreichung der Unternehmensziele. Das strategische Konzept zur Erreichung der Unternehmensziele wird aus den

normativen Unternehmenszielen abgeleitet und ist „als die Gesamtheit von Maßnahmen, die langfristig die Entwicklung des Unternehmens bestimmen“^[70], anzusehen.

Den Status quo der potenziellen Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation stel- len bestehende Erfolgspotenziale^[71] dar, die durch ihre Realisierung^[72] zu Wett- bewerbsvorteilen führen. Das Strategische Management ist darauf ausgerichtet, die zukünftigen Kontextbedingungen in Form eines Strategiebildungsprozesses zu antizipieren und die benötigten Erfolgspotenziale als Steuerungsgrößen ziel- orientiert aufzubauen.^[73] Dazu ist ein Unternehmen als ein einzigartiges und sich wandelndes Bündel von Ressourcen^[74] zu verstehen (Resource-Based-View of Strategy).^[75] Erfolgsrelevante Ressourcen, die sich vor diesem Hintergrund im Wesentlichen durch die Eigenschaften des positiven (Markt-)Wertes, der Unter- nehmensspezifität^[76] und durch ihre Nachhaltigkeit im Unternehmensdasein^[77] auszeichnen, führen zu Wettbewerbsvorteilen. „Wettbewerbsvorteile entstehen,

wenn

- die [...] Wettbewerber über heterogene Ressourcen(-bündel) verfügen,
- Faktormarktunvollkommenheiten existieren, die eine kurzfristige Überwin- dung der asymmetrischen Ressourcenausstattung verhindern und
- knappe Ressourcen sich zu [...] Kernkompetenzen bündeln“^[78].

Insb. die immateriellen Ressourcen, die aufgrund ihres unternehmensspezifi- schen Charakters nur schwer zu transferieren^[79], zu handeln und zu imitieren sind, bergen als „invisible assets“ ein erhebliches Erfolgspotenzial.^[80]

Im Sinne des „Resource-Based-View“ Ansatzes werden Vermögenswerte und organisationale Fähigkeiten als Ressource unterschieden.^[81] Unter der Annah- me, dass WM einen organisatorisch komplexen Charakter und eine Unterneh- mensspezifität aufweist, kann es als organisationale Fähigkeit des Unterneh- mens eine wertvolle, nachhaltige und erfolgsrelevante Ressource darstellen.

Das übergeordnete Ziel einer Strategie ist der Aufbau und die dauerhafte Ein- nahme einer führenden Wettbewerbsposition, um eine gefestigte Branchenpo- sition zu schaffen.^[82] Es gilt der Leitgedanke, auf der Grundlage der Kernkom- petenzen^[83] und mit Hilfe auf Dauer haltbarer, von den Abnehmern wahrnehm- baren und für sie wichtigen Wettbewerbsvorteilen, in jedem Marktsegment, in

dem die Unternehmung tätig ist oder tätig sein will, zu den führenden Wettbe- werbern zu zählen.^[84]

2.1.4.2 Integration des Wissensmanagements in das Strategische Manage- ment

„Die größte Herausforderung für Manager in Industrieländern ist die Produktivität des Mitarbeiterwissens zu steigern. Diese Heraus- forderung wird in Zukunft über die Wett- bewerbsfähigkeit von Unternehmen entscheiden“

RDRUCKE ^[85]

ALBRECHT sieht das Problem des WM als originäre Angelegenheit des Top- Managements und fordert eine „wissensorientierte Unternehmensführung“^[86], die Wissen im Unternehmen als Managementaufgabe begreift und sowohl auf menschliches, als auch auf maschinelles Wissen ausgerichtet ist. SCHÜPPEL

stellt in diesem Zusammenhang fest: Nur wenn es gelingt, das unternehmens- interne Wissen – gebunden durch die einzelnen Organisationsmitglieder, die spezialisierten Funktionsbereiche und den kulturellen Kontext der Gesamtorga- nisation – und in Zukunft auch vermehrt das unternehmensextern vorliegende Know-how-Potenzial so zu konzentrieren, dass es zum „richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort“ vorliegt, sind die intendierten Organisationsziele erreichbar.^[87]

Als Instrumentarium dafür kommt ein WM in Betracht, welches die Ressource

„Wissen“ in den Mittelpunkt seiner Betrachtung stellt und dabei das Wissen un- abhängig vom Wissensträger behandelt und im Sinne der Strategischen Pla- nung in einer langfristigen Betrachtungsweise in die Entscheidungsprozesse der Unternehmensleitung implementiert.^[88] „Primäre Aufgabe des strategischen WM ist daher die Schaffung resp. Sicherung von Wissenspotenzialen in Ab- stimmung mit den Strategien und Zielen des Unternehmens“^[89].

2.2 Charakterisierung von Vertriebsnetzwerken des Maschinenbaus

„...und alle die, die Netze aus- breiten, sollen verwirrt werden.“

JESAJA, XIX, 9^[90]

Der deutsche Maschinenbau ist geprägt von einer mittelständischen Struktur. Gut 86% der Mitglieder des VDMA (VERBAND DEUTSCHER MASCHINEN- UND ANLAGENBAUER e.V.) haben 300 Mitarbeiter oder weniger.^[91] Mit 5613 Unter- nehmen, ca. 926 Tsd. Beschäftigten, einem Umsatz von 235 Mrd. DM (davon im Ausland 106 Mrd. DM) repräsentiert der Maschinenbau die größte Wirt- schaftsgruppe des verarbeitenden Gewerbes in der deutschen Industrie.^[92]

Der Maschinenbau ist eine der deutschen Industriebranchen, die eine weltweite Spitzenposition besetzt. Unter dem Druck von Rezession, Strukturproblemen des Industriestandorts Deutschland und einer mitunter bereits als „Weltwirt- schaftskrieg“^[93] charakterisierten Wettbewerbssituation sind in neuerer Zeit Ten- denzen sichtbar, die befürchten lassen, dass bei unverändertem Wettbewerbs- verhalten diese Spitzenposition an internationale Konkurrenten, v.a. aus Japan, verloren gehen könnte.

So mussten viele deutsche Maschinenbauer in den zurückliegenden Jahren mit

z.T. gravierenden Ertragseinbußen leben, die zum Einen auf konjunkturelle Faktoren aber zum Anderen offensichtlich auch auf eine international schlechte- re Wettbewerbsposition zurückzuführen sind.^[94]

Kurz- und mittelfristig muss die deutsche Maschinenbauindustrie ihre Präsenz, insb. außerhalb Europas, massiv verstärken. Japanische Unternehmen agieren erfolgreich als globale Anbieter, während deutsche und europäische Anbieter sich primär auf europäische Märkte konzentrieren.^[95]

2.2.1 Begriff und Bedeutung des Vertriebs

Der Vertrieb^[96] erfüllt bei den meisten Unternehmen des Maschinenbaus die Kriterien einer Kernkompetenz oder eines Kernprozesses.^[97] Damit hat der Ver- trieb, als Subsystem der Unternehmensorganisation, einen hohen Stellenwert zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Im Vertrieb verläuft die unmittelbare

Naht zum Kunde; hier werden Chancen am ehesten erkannt, realisiert und auch verpasst.^[98] Der Vertrieb beeinflusst das Image und die Positionierung der Un- ternehmen auf dem Markt, den Erfolg der Produkteinführungen, die Problemlö- sung für bestehende und neue Kundensegmente und die erzielten Konditionen. Kurz: Der Vertrieb verhindert, verändert oder beschleunigt die gewählte Marke- tingstrategie und prägt die gesamte Realisierung. Hier liegt der Engpass für In- novation und Wachstum. Die Qualifikation des Vertriebs wird zum Schlüssel für den Erfolg.^[99]

Auf dem Absatzmarkt hat sich das Bild in den vergangenen Jahren vollständig geändert. Eine steigende Variantenvielfalt und Komplexität der Produkte, ein verschärfter internationaler Wettbewerb mit technisch immer öfter gleichwerti- gen Produkten, eine globale Ausrichtung der Märkte, der Trend zum Systemge- schäft und neue Vorgehensweisen im Supply Management^[100] stellen zusätzli- che Anforderungen an den Vertrieb und implizieren die Generierung neuer Ver- triebsstrukturen.^[101]

2.2.2 Philosophie des schlanken Vertriebs: Wandel zu Lean Distribution

Erst die technische Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikations- technologie, verbunden mit stark sinkenden Transaktionskosten^[102], hat die Glo- balisierung der Märkte ermöglicht und gleichzeitig eine Reihe von organisatori- schen Gestaltungsmöglichkeiten eröffnet, die durch die Integration der Techni- ken einerseits und die Flexibilisierung der organisatorischen Strukturen ande- rerseits gekennzeichnet sind.^[103] Aktuelle Trends der Organisationspraxis zu konsequenter Gruppenarbeit, vernetzten autonomen Einheiten, Projektgruppen, Projektmanagement-Organisationen, der Orientierung auf Kernprozesse, etc. weisen bereits die Richtung zu einem „neuen“ Organisationsmuster im Sinne

eines Netzwerkes selbststeuernder Gruppen innerhalb der eigenen Organisati- on und über die Organisationsgrenzen hinaus.^[104]

Ausgehend von der weltweit beachteten Studie des MIT (Massachusetts Insti- tute of Technology)^[105] erkannte man den Erfolg „schlanker“ Unternehmens- strukturen, die ein neues Industriezeitalter einläuteten und den Begriff des

„Lean Managements“^[106] prägen. Neben dem Weg der Herstellung von Gütern im Sinne der „Lean Production“ ist ein Trend zur Reorganisation des Vertriebs zu beobachten.^[107] Der Vertrieb als Subeinheit des Unternehmenssystems wird zu einer „Lean Distribution“ entwickelt, wo der Handlungsspielraum^[108] der Ver- triebsmitglieder erhöht, die stark ausgeprägte Arbeitsteilung und Spezialisierung reduziert und zu einer größeren Einheit von Aufgaben, Kompetenzen und Ver- antwortung zurückgekehrt wird. Die Organisationsmitglieder in den Vertriebs- stellen agieren als multifunktionale Teams^[109], denen als weitgehend selbständi- ge Einheiten die Verantwortung für einen zusammenhängenden Wertschöp- fungsprozess übertragen wird. Dabei werden neben den übergeordneten Pro- zess- und Investitionsproblemen i.d.R. auch alle Entscheidungen der Planung, Ausführung und Kontrolle von der Arbeitsgruppe selbst getroffen. Langsame

Lern- und Entscheidungsprozesse sowie lange vertikale Entscheidungswege

werden auf diese Weise reduziert und es wird möglich, signifikante Produktivi- tätssprünge zu realisieren.^[110]

2.2.3 Netzwerkansätze im Vertrieb

Zusätzlich resp. ergänzend zu einer Betrachtungsweise von schlanken Unter- nehmen werden in der Managementtheorie zunehmend Netzwerkstrukturen als neue Qualität von Unternehmensgestaltungen im Spannungsfeld zw. Markt und Hierarchie diskutiert.^[111] Probleme sind umso leichter zu lösen, je weniger kom- plex ein Unternehmen gestaltet ist. Durch vernetzte Strukturen kann in Organi- sationen eine deutliche Stabilisierung, Effizienzerhöhung sowie eine Steigerung

der Reaktionsfähigkeit herbeigeführt werden. Es gilt selbstregulierende Sub- systeme zu bilden, die untereinander eine reduzierte Anzahl von Verknüpfun- gen und eine gute Verfolgbarkeit aller interner Aktivitäten ermöglichen.^[112],^[113] Innerhalb des Vertriebs fördern Netzwerkstrukturen eine kunden-^[114] und pro- zessorientierte^[115] Sichtweise. Es gibt verschiedene Aufgaben^[116] des Unterneh- mens, die mit dem Vertrieb vereint oder vom ihm getrennt werden können. Je- und löst das Denken in Aufbau- und Ablauforganisation ab. Manager und Mitarbeiter denken bislang oft nicht in Prozessen, sondern in Aufgaben, Personen, Kapazitäten und Strukturen. Prozessorientiertes Denken sensibilisiert für die Konsequenzen von Ent- scheidungen oder Veränderungen und baut auf frühere Ansätze wie z.B. TQM (Total- Quality-Management) auf und trägt zur Überwindung der Schnittstellenproblematik und somit zur Reduzierung kontraproduktiver Konflikte und Erhöhung der Integration bei. Vgl. ZEYER,U. (1996), S. 216f.

doch beeinflussen alle die Aufgaben des Vertriebs. Als Schnittstelle zw. Her- steller und Kunden ist es Aufgabe des Vertriebs, den Informations-, Leistungs- und Geldfluss mitzugestalten. Dieser Kundenbezug lässt sich nur erreichen, wenn der Vertrieb konsequent prozessorientiert gestaltet wird, wobei der Kunde an den beiden Enden der Prozesskette steht.^[117],^[118]

2.2.4 Vertriebsorgane des Maschinenbaus

„Das Vertriebssystem wird definiert durch die Integration des Vertriebs, sowie durch zentrale und verteilte Ressourcen, Vertriebsstufen, Vertriebsformen, in- terne und externe Vertriebskoalitionen und die Vertriebsdynamik.“^[119]

Es stellt sich nun die Frage, wie der Vertrieb in das Unternehmen integriert ist und mit welchen Partnern das Unternehmen zusammenarbeitet.

Geprägt durch die o.g. mittelständische Struktur verfügen die Unternehmen des Maschinenbaus über eine geringe Eigenkapitalquote^[120] und einen einge- schränkten Zugang zum Kapitalmarkt. Unter diesen Restriktionen sind einem regionalen und insb. der unten angesprochenen Erschließung internationaler Märkte Grenzen gesetzt.

Der Aufbau von eigenen Vertriebsorganen, insb. auch in einer globalen Sicht- weise, verschlingt hohe Investitionen und laufende Fixkosten, die vom mittel- ständisch geprägten Maschinenbau nur schwer erbracht werden können. Je- doch ist eine Marktbearbeitung mittels der klassischen Außendienstgestaltung im Vertrieb, gerade in dem heutigen, global orientierten Unternehmensumfeld, überwiegend nicht möglich und nicht hinreichend effizient.^[121] Dies impliziert die

Entwicklung alternativer Formen der Vertriebsorganisation^[122], in denen die Ver- triebsorgane kooperativ, dezentral und netzwerkstrukturiert an das Stammhaus angegliedert sind.^[123]

Eine definitorische Abgrenzung der einzelnen Ausprägungen wird im Rahmen dieser Arbeit nicht vorgenommen. Die Ausarbeitung der in § 4 folgenden strate- gischen Konzeption beinhaltet somit einen übergreifenden Charakter, da alle Formen der Vertriebsorgane Netzwerkstrukturen, in einer mehr oder weniger starken Ausprägung, aufweisen. Die sich ergebenden Handlungsempfehlungen sind dementsprechend von allgemeingültigem Charakter und den jeweiligen individuellen Bedingungen in den Unternehmen anzupassen.

2.2.5 Bedeutung von Informationen in Vertriebsnetzwerkstrukturen

Die Entwicklung des Vertriebs zur „Lean-Distribution“ stellt neue Anforderungen an das Informations- und Wissensmanagement, insb. in dezentralen, netzwerk- artigen Strukturen der Unternehmensorganisation.

Gemäß WITTMANN ist zweckbezogenes Wissen^[124] Voraussetzung für das Ent- stehen von Information. Information ist Instrument für das Entstehen eines in- tegrierten unternehmenspolitischen Netzwerkes, das sich als Intelligenz^[125] ei- nes Systems kennzeichnen lässt.^[126] Jedoch besteht der Unterschied zw. bloßer Informationsübertragung und Netzwerksprozessen in der Möglichkeit, Wissen

zu schaffen. „In Netzwerkprozessen versetzt die Schaffung von Wissen ein so- ziales und politisches System in die Lage, seine Struktur immer wieder neu auf- zubauen, so dass es dem neuen Wissensstandard genügt.“^[127]

Insb. eine kunden- und prozessorientierte Sichtweise und die damit verbunde- nen interdependenten (Informations-) Beziehungen zw. den einzelnen Subsys- temen erfordert eine wesentliche Beachtung des Produktionsfaktors „Informati- on“.^[128] Denn, „der rote Faden, der sich durch sämtliche Unternehmensprozesse zieht, ist das Erfassen, Auswerten und Weiterleiten von Informationen“.^[129] Darin

besteht die Chance, durch die Vernetzung, effiziente Nutzung und Multiplikation von unternehmensweitem, dezentral vorhandenem Wissen, neue Wertschöp- fung zu schaffen.^[130]

3 Strategische Optionen: SWOT Konzept

Wie auch schon in § 2.2 angemerkt, hat der Markt des Maschinenbaus in sei- nem heutigen Umfeld einen hohen Sättigungsgrad erreicht und ist durch gerin- ge Wachstumsraten, ein ständiges Überangebot und harte internationale Kon- kurrenz geprägt.^[131] Überkapazitäten, weitgehend gesättigte Nachfrage, eine gestiegene Substituierbarkeit der Produkte und maschinellen Ausrüstungen sind die Regel.

In diesem Umfeld erfordert es ein Umdenken, um vom Preiswettbewerb zw. vergleichbaren Produkten und Leistungen wegzukommen.

Für den Maschinenbau kann die Entwicklung neuer Organisationsformen wie der „schlanke Vertrieb“ somit zusammenfassend als weitere Waffe im Kampf um Kunden und Märkte begriffen werden. Der Vertrieb der Zukunft wird durch eine Prozessorientierung weniger als bloßes Verkaufsorgan tätig werden, son- dern ist künftig verstärkt als Teil der Wertschöpfungskette zu betrachten, um differenzierte Vorteile für Kunden zu erreichen. Dadurch werden Potenziale und Wettbewerbsvorteile geschaffen, die ein Abheben von der Konkurrenz ermögli- chen und ein neues Verhältnis zu bestehenden und zukünftigen Kunden gene- rieren.

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Differenzierung (in Verbindung mit ei- ner zunehmenden Dezentralisierung) der Subsysteme einer Unternehmung entsteht neben der Arbeitsteilung auch eine Wissensteilung resp. - segmentierung. Der daraus resultierende Koordinationsbedarf ist zu organisie- ren, um die segmentierten Wissensbausteine zielorientiert aufeinander abzu- stimmen. Damit hat WM die Aufgabe, die informationelle Vernetzung der ein- zelnen Subsysteme der Organisation und die Nutzung und Vergrößerung der individuellen und kollektiven Wissensbasis sicherzustellen, um einen signifi- kanten Produktivitätsvorsprung gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen.

Zur Analyse der strategischen Ausgangssituation und um die Strategiebildung des § 4 einzuleiten wird in diesem Abschnitt dem SWOT - Konzept (S trength - W eeknesses - O pportunities - T hreats) gefolgt.^[132]

3.1 Chancen und Risiken des Maschinenbaus

Aus dem beschriebenen Wandel ergeben sich für die Maschinenbauindustrie Chancen und Risiken der Implementierung eines ganzheitlichen WM innerhalb von Vertriebsnetzwerken. Unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen des Maschinenbaus wird im § 4 eine kontextorientierte Strategie abgeleitet.^[133]

3.1.1 Chancen für den Maschinenbau

Die Implementierung eines umfassenden WM in Vertriebsnetzwerken des Ma- schinenbaus führt zu Chancen und Risiken, welche in der Strategiebildung be- rücksichtigt werden müssen.^[134]

Es ergeben sich folgende Chancen:

- Wettbewerbs- und Spezifitätschance: WM in Vertriebsnetzwerken stellt als organisationale Fähigkeit des Unternehmens eine wertvolle, nachhaltige, unternehmensspezifische und damit erfolgsrelevante Ressource dar und er- höht somit die Wettbewerbsfähigkeit.^[135]
- Rentabilitätschance: Die Einbindung des Vertriebs in das Informations- und Wissensnetzwerk der Unternehmung kann zu einer Prozessoptimierung füh- ren.
- Chance zur Prozessbeschleunigung: Mittels dem Management des Wissens kann die Entwicklungs- und Durchlaufzeit verkürzt werden (z.B. durch Expli- zierung des Problemlösungspotenzials der Unternehmung und der Know- how-Träger).
- Kundenorientierung: Die Einbindung des „Vertriebswissens“ in die Produkt- entwicklung bietet die Chance zur Generierung kundengerechter Problemlö- sungen. Die Optimierung des Kundennutzens ist das A und O des Erfolgs für Maschinenbauer.^[136]
- Qualitätschance: Prozessorientierter Vertrieb (durch ein umfassendes WM unterstützt resp. erst ermöglicht) erhöht die Produktqualität. Erfolgreiche Maschinenbauer sind wettbewerbsfähiger, wenn sie einen hohen Anteil an Produkten haben, die im Wettbewerb qualitativ überlegen sind.^[137]
- Identifizierungschancen: Die Identifizierung der individuellen und kollektiven Wissensbasis des Unternehmens bietet allg. die Chance die Vertriebsarbeit zu optimieren.
- Kenntnis über Referenzen: Die Vertriebsmitarbeiter, insb. die Verkäufer, be- kommen einen umfassenden Überblick über das Problemlösungspotenzial der Unternehmung (z.B. Kenntnis über die in der Vergangenheit abgewi- ckelten Projekte, als Referenz zur Akquisition neuer Aufträge).
- Abhängigkeitsreduktion: Durch die Externalisierung des Wissens kann die Abhängigkeit der Unternehmung von den Vertriebsorganen (z.B. vom per- sönlichen Wissen bestimmter Außendienstmitarbeiter und Handelsvertreter) reduziert werden.

3.1.2 Risiken für den Maschinenbau

Folgende Risiken sind mit diesem Veränderungsprozess verbunden:^[138]

- Transparenzrisiko: Die erhöhte Transparenz birgt das Risiko der Einblick- nahme Externer durch Eindringen in das informationstechnologische Netz- werk (z.B. Spionage der Konkurrenten, Abwerbung von Experten durch E- xecutive-Search-Berater^[139]).^[140]

[...]

---

^[1] QUINN,J.B. (1990), S. 12.

^[2] Vgl. z.B. BLEICHER,K. (1996), S. 19; PROBST,G.J.B./BÜCHEL,B.S.T. (1994), S. 3; BULLINGER,H.-J.et al. (1998a), S. 7 ; MÄNNEL,B. (1996), S. 1.

^[3] Vgl. SCHÜPPEL,J. (1994), S. 1.

^[4] BLEICHER,K. (1996), S. 20ff.; Siehe auch Abb. 1.

^[5] „Man spricht von Komplexität, wenn etwas nicht nur in seiner Zusammensetzung kom- pliziert ist, sondern auch seinen Zustand ständig verändert. Komplexität wird definiertals Fähigkeit eines Systems, in einer gegebenen Zeitspanne eine große Zahl von ver- schiedenen Zuständen annehmen zu können.“PROBST,G.J.B./ULRICH,H. (1990), S. 58.

^[6] Diese gegenläufige Entwicklung kann im Extremfall zur Handlungsunfähigkeit des Ma- nagements führen. Vgl. PFAU,W. (1999), S. 600.

^[7] Vgl. ZIEHMANN,K. (1996), S. 37.

^[8] Zum Begriff des „Lean Managements“ siehe § 2.2.2.

^[9] Vgl. HAMMER,M./CHAMPY,J. (1994).

^[10] Vgl. SYDOW, J. (1991), S. 17f.; MÄNNEL,B. (1996), S. 49ff.

^[11] Zum Begriff der „Kernkompetenzen“ siehe § 2.1.4.1.

^[12] Über drei Viertel der im Rahmen einer Studie des ILOI (Institut für Lernende Organisati- on und Innovation) befragten Unternehmen bescheinigen dem Produktionsfaktor „Wis- sen“ schon heute eine hohe Bedeutung an der Wertschöpfung des Unternehmens; sie rechnen ihm einen Anteil von 60 bis 100 % zu. Vgl. ILOI (1997), S. 12f.

^[13] Wissen dokumentiert und unterstützt den geschäftlichen und kulturellen Wandlungspro- zess von einem Industrieunternehmen zu einem wissensbasierten, lernenden Unter- nehmen. Vgl. ILOI (1997), S. 2; Siehe auch Abb. 2.

^[14] DRUCKER spricht in diesem Zusammenhang von einer „postkapitalistischen“ Gesell- schaft. Dieser Übergang entsteht durch die Tatsache, dass „Wissen“die Ressource geworden ist und nicht mehr bloß eine Ressource unter anderen. Vgl. DRUCKER,P. (1993), S. 73.

^[15] In diesem auch als Sondermaschinenbau bezeichneten Zweig der Maschinenbauin- dustrie werden Produkte hergestellt die eine kundenspezifische Lösung darstellen und einen einmaligen Charakter haben (im Gegensatz zu Serienprodukten).

^[16] Vgl. o.V. (1999d), S. 21.

^[17] Zur sprachlichen Vereinfachung finden im Folgenden die Begriffe „Sondermaschinen- bau“ und „Maschinenbau“ synonyme Anwendung.

^[18] Vgl. auch Abb. 4.

^[19] Vgl. AUGUSTIN,S. (1990), S. 14.

^[20] Vgl. KRCMAR,H. (1997), S. 21.

^[21] Vgl. REHÄUSER, J./KRCMARH. (1996), S. 4.

^[22] Vgl. KRCMAR,H. (1997), S. 19.

^[23] Vgl. WITTMANN,W. (1959), S. 14; Es wird deutlich, dass Wissen und Information nicht identisch sind, jedoch in einem engen Verhältnis zueinander stehen. Vgl. ALBRECHT,F.(1992), S. 44; Die Zweckorientiertheit wird begründet mit dem Hinweis, dass sonst das Wissen aller Menschen, insb. der in Unternehmen tätigen, als Information verstanden werden könnte und somit aussagenlos und unspezifisch bleiben würde. Vgl. BERTHEL,J. (1967), S. 28.

^[24] Vgl. KRCMAR,H. (1997), S. 22; HENNES,W. (1995), S. 16.

^[25] WILD, J. (1971), S. 318.

^[26] Vgl. KIRSCH,W. (1977), S. 83f.

^[27] Vgl. KRAMER,R. (1965), S. 23.

^[28] Jedoch ist jede Information abhängig von dem Informationsempfänger, oder allgemei- ner ausgedrückt, von dem jeweiligen informationsverarbeitenden System. Vgl. KLEINHANS, A.M. (1998) S. 12.

^[29] Vgl. SOMMERLATTE,T. (1999), S. 6.

^[30] Vgl. BULLINGERetal. (1998). S. 22.

^[31] WILD, J. (1974), S. 119.

^[32] Vgl. WILD, J. (1974), S. 119f.

^[33] Vgl. HARMON, P./MAUS,R./MORRISSEY,W. (1989), S. 19.

^[34] Vgl. NONAKA,I. /TAKEUCHI,H. (1997).

^[35] Nach CAPURRO informiert man, um eine bestimmte Handlung anzustoßen. Vgl. CAPURRO,R. (1987), S. 110.

^[36] Vgl. REHÄUSER, J./ KRCMAR,H. (1996) S. 3ff.; DAVENPORT, T.H./PRUSAK,L. (1998).

^[37] NONAKA,I. (1992), S. 95.

^[38] Vgl. ILOI (1997), S. 11f.

^[39] So geben zwei Drittel der in der ILOI-Studie befragten Unternehmen an, keinen umfas- senden Überblick über das bei ihnen vorhandene Wissen zu haben. Zwei Drittel davon planen lediglich die Einführung von Methoden und Instrumenten, um diesen Überblick zu erhalten. Nur etwa ein Drittel der Interviewpartner sagt aus, das vorhandene Wissen im Unternehmen umfassend zu überblicken. Vgl. ILOI (1997), S. 12.

^[40] Vgl. z.B. ARGYRIS, C./SCHÖN,D.A. (1978); SCHÜPPEL,J. (1996), S. 186.

^[41] Vgl. PROBST,G.J.B./BÜCHEL,B.S.T. (1994), S. 17; PROBST,G./RAUB,S./ROMHARDT,K.(1999), S. 46.

^[42] PEDLERM./BURGOYNEJ./BOYDELLT. (1994), S. 11.

^[43] Vgl. WENDT,W.R. (1998), S. 93

^[44] Es besteht eine wechselseitige Beziehung zw. Lernen und Wissen. Lernen ist demnach die Erzeugung, Veränderung und das Verstehen von Wissen. Vgl. ZAHN,E./HERTWECK,A./BART,T. (1999), S. 16; „Der Prozess des organisationalen Lernens ist erkennbar an der Veränderung des geteilten Wissens [...]“PROBST,G.J.B./BÜCHEL,B.S.T. (1994), S. 25; „Organisationales Lernen umfaßt damit sowohl das Lernen von Individuen in Orga- nisationen, als auch die Veränderung des gemeinsam geteilten Wissens [...]“SCHÜPPEL,J. (1996), S. 20; WM beschäftigt sich mit jenem Teil organisationaler Lern- prozesse, die als gestaltbar angesehen werden und versucht Führungskräften Ansatz- punkte für gezielte Interventionen in die organisatorische Wissensbasis zu liefern. Vgl. ROEHL,H./ROMHARDT,K. (1997), S. 42.

^[45] Z.B. KLEINHANS,A.M. (1989); ALBRECHT,F. (1993).

^[46] Vgl. FOHMANN,L. (1990); SCHÜPPEL, J. (1996), S. 189.

^[47] Vgl. QUINN,J.B (1992), S. 241.

^[48] Unter anderem berücksichtigt WITTMANN explizit das Wissen als Produktionsfaktor. Vgl. WITTMANN, W. (1982), S. 127ff.

^[49] Vgl. ALBRECHT,F. (1993), S. 61ff.

^[50] Vgl. DRUCKER,P.F. (1993), S. 69.

^[51] Vgl. REHÄUSER, J./KRCMARH. (1996), S. 15; SCHÜPPEL, J. (1996), S. 184ff.

^[52] SCHÜPPEL,J. (1996), S. 185.

^[53] Der technische Ansatz des WM orientiert sich vorwiegend an der operativen Ebene, d.h. wie Wissen erfasst, erweitert, genutzt, gespeichert und verteilt werden kann. Dabei wird sich stark auf die Aspekte der Logik und des Informations-, Daten-, Datenbank-, Hardware- und Softwaremanagements konzentriert. Ein Hauptziel besteht also darin, Organisationsmitglieder dabei zu unterstützen, formuliertes Wissen aus ihrem Fachge- biet zu sammeln, inhaltlich aufzuarbeiten, zu klassifizieren, umzugruppieren, zu ver- dichten, zu verteilen und zu selektieren. Vgl. auch EPPLER,M.J. (1997), S. 10.

^[54] Die humanorientierte Perspektive sieht das Individuum als zentralen Wissensträger, dessen Potenziale nicht ausgeschöpft werden und dessen kognitive Aspekte des indivi- duellen Wissens mit Hilfe von WM effizienter genutzt werden sollen. Dieser Ansatz, ge- prägt von psychologischen und sozialen Charakteristika, in naher Verwandtschaft zum Personalmanagement, befasst sich also mit der Problematik, wie ein verhaltensorien- tierter, kultureller und organisatorischer Wandel des Unternehmens zur Etablierung und Förderung einer interorganisationalen Managementkultur ausgelöst wird und wie das Individuum dazu bewegt werden kann, seinen Lernprozess zu erweitern und sein Wis- sen mit anderen Organisationsmitgliedern zu teilen. In einer humanorientierten Be- trachtungsweise ist Wissen als personenbezogene, situationsabhängige und relativ schwer übertragbare Ressource anzusehen. Vgl. auch EPPLER,M.J. (1997), S. 10.

^[55] Vgl. NONAKA, I./TAKEUCHI, H. (1997); SCHÜPPEL, J. (1996); FOHMANN, L. (1990); ALBRECHT,F. (1993); Vgl. REHÄUSER, J./KRCMARH. (1996).

^[56] Siehe auch Abb. 5.

^[57] Vgl. FOHMANN,L. ( 1990).

^[58] Vgl. NONAKA,I./TAKEUCHI,H. (1997); NONAKA,I. (1992).

^[59] Vgl. auch Abb. 6.

^[60] Vgl. auch Abb. 7.

^[61] Explizites Wissen ist Wissen, dass sich in formaler, systematischer Sprache weiterge- ben lässt (Verstands-, digitales Wissen). Vgl. NONAKA, I./TAKEUCHI,H. (1997), S. 72f.

^[62] Implizites Wissen ist persönliches, kontextspezifisches und daher nur schwer kommuni- zierbares Wissen (Erfahrungswissen, gleichzeitiges Wissen). Vgl. NONAKA,I./ TAKEUCHI,H. (1997), S. 72.

^[63] Vgl. NONAKA,I./TAKEUCHI,H. (1997), S. 68ff. Die beschriebenen Zusammenhänge sind in Abb. 7 visualisiert.

^[64] QUINN spricht in diesem Zusammenhang von der „Intellektuellen- und Service-Fähigkeit“ von Unternehmen, neben den klassischen Produktionsfaktoren. Vgl. QUINN,J.B. (1992), S. 241.

^[65] Vgl. SCHÜPPEL,J. (1994), S. 107.

^[66] Zitiert nach ANSOFF,H.I. (1966), S. 13.

^[67] Vgl. ANSOFF,H.I. (1984), S. XV.

^[68] Zum Begriff der „Strategischen Planung“ vgl. HENTZE,J./BROSE,P./KAMMEL,A. (1993), S. 320f.

^[69] BLEICHER,K. (1996), S. 74.

^[70] RUHLAND,J.M./WILDE, K.D. (1989), S. 237 und sehr deutlich TRUX, W./KIRSCH,W. (1979), S. 227: „Strategisches Management ist mehr als ´nur´ strategische Planung.“

^[71] Erfolgspotenziale sind definiert als „das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen, erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht“ (GÄLWEILER,A. (1987), S. 26). Der Begriff Erfolgspotenzial wurde von PÜMPIN unter der Bezeichnung „ Strategische Er- folgsposition“ (SEP) über eine rein produkt-/marktspezifische Sichtweise hinaus auf alle wettbewerbsrelevanten Aspekte einer Unternehmung erweitert. „Bei einer SEP handelt es sich um eine in einer Unternehmung durch den Aufbau von wichtigen dominanten Fähigkeiten bewusst geschaffenen Voraussetzung, die es der Unternehmung erlaubt, Konkurrenzüberlegenheit und damit langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu er- reichen“ (PÜMPIN,C. (1986), S. 34). SEP sind die, für die erfolgreiche Erschließung des Nutzenpotenzials erforderlichen Fähigkeiten, die es dem Unternehmen erlauben, län- gerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Vgl. PÜMPIN,C. (1992), S. 28.

^[72] Vgl. zur Realisierungsproblematik: BRAUCHLIN,E./WEHRL,H.P. (1991), S. 54.

^[73] Mithin erweitert das Strategische Management den Fokus der Strategischen Planung um den Implementierungsanspruch, vgl. ANSOFF,H.I. (1979), S. 1.

^[74] Zum Ressourcenbegriff vgl. z.B. RASCHE,C./WOLFRAM,B. (1994), S. 502.

^[75] Vgl. HUNGENBERG,H./HUTZSCHENREUTER,T./WULF, T. (1997), S. 2f.; HANDLBAUER,G./HINTERHUBER,H.H./MATZLER,K. (1998), S. 911; BLEICHER,K. (1996), S. 391; JENNER,T. (1998), S. 145f.

^[76] Vgl. RASCHE,C./WOLFRAM,B. (1994), S. 503ff.

^[77] Vgl. HUNGENBERG,H./HUTZSCHENREUTER,T./WULF, T. (1997), S. 4.

^[78] GAITANIDES,M. (1997), S. 740. Wettbewerbsvorteile gelten als nachhaltig, wenn die vorteilsstiftenden Ressourcen knapp, nicht vollständig imitierbar und nicht substituierbar sind. Vgl. GAITANIDES,M. (1997), S. 740.

^[79] Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der „ Transaktionskostenspezifität“ einer Ressource. Vgl. RASCH,C./WOLFRAM,B. (1994), S. 502.

^[80] Im Sinne des „Resource-Based-View“ Ansatzes werden Vermögenswerte und organi- sationale Fähigkeiten als Ressourcenbasis unterschieden (vgl. Abb. 8). HENNEMANN unterscheidet physische Ressourcen, Humanressourcen und organisationale Ressour- cen. Zur letzteren Kategorie gehören neben formalen Berichts- und Planungssystemen sowie informellen Planungs-, Kontroll- und Koordinationsmechanismen auch informelle Innen- und Außenbeziehungen des Unternehmens. Vgl. HENNEMANN,C. (1996), S. 71; PROBST,G.J.B./RAUB, S.P. (1998), S. 134 f.

^[81] Vgl. Abb. 8.

^[82] Vgl. PORTER,M.E. (1992), S. 25ff.

^[83] Kernkompetenzen umfassen ein integriertes Bündel von Fähigkeiten (oder Technolo- gien) eines Unternehmens, beruhen auf Lernprozessen und Know-how. Sie sind wich- tig, wirken nachhaltig und langfristig und begründen den zukünftigen Unternehmenser- folg, tragen wesentlich zum Kundennutzen bei, differenzieren ein Unternehmen gegen- über der Konkurrenz und lassen sich nicht oder nur langfristig nachahmen, sind ent- wicklungsfähig und ermöglichen den Eintritt in neue Märkte. Vgl. HENNEMANN, C. (1996), S. 86.

^[84] Vgl. HINTERHUBER,H.H. (1997), S. 271.

^[85] DRUCKER,P. (1993), S. 12.

^[86] ALBRECHT,F. (1993), S. 92.

^[87] Vgl. SCHÜPPEL,J. (1994), S. 7.

^[88] Vgl. ALBRECHT,F. (1993), S. 102.

^[89] ALBRECHT,F. (1993), S. 102.

^[90] Zitiert nach MUELLER,R.K. (1998), S. 1.

^[91] Vgl. VDMA (1992), S. 255.

^[92] Daten für 1997. Vgl. VDMA (1997). S. 3.

^[93] LUTTWAK,E.N. (1994).

^[94] Vgl. BACKHAUS,K./HILKER, J. (1994), S. 178.

^[95] Vgl. BACKHAUS,K./HILKER, J. (1994), S. 179.

^[96] Der Vertrieb eines Unternehmens wird in seiner begrifflichen Fassung unter dem Ober- begriff „Absatz“ gefasst. Hier zeigt sich die Problematik der Kennzeichnung des funktio- nalen Subsystems „Absatz“ innerhalb eines Unternehmens, da zahlreiche Begriffe wie „Umsatz“, „Verkauf“, „Marketing“ synonyme Verwendung finden resp. sich überlappen (siehe z.B. WEINHOLD-STÜNZI,H. (1987), S. 150). Das semantische Feld des Begriffs „Absatz“ ist ausgesprochen weit und an seinen Rändern nur unscharf eingefasst (vgl. REINTJES,F. (1995), S. 42). Als Arbeitsdefinition wird hier folgender Absatzbegriff he- rangezogen: „Absatz umfasst all jene Tätigkeiten, die mit der marktlichen Verwertung der erstellten Leistungen zusammenhängen. Unter Betonung der Bildung organisatori- scher Teilbereiche (Subsysteme) fallen somit alle Dispositionen, die die Beeinflussung und Gestaltung der Beziehungen der Unternehmung mit den Absatzmarktteilnehmern zum Gegenstand haben, in den Absatzbereich“, REINTJES,F. (1995), S. 42.

^[97] Der Vertrieb steigert den Kundennutzen, bspw. durch Know-how-Transfer (Vertrieb ist sehr Know-how intensiv und beinhaltet eigenes, nicht allgemein zugängliches Wissen), Problemlösung, Beratung und Offerten. Zudem lässt sich eine schlagfertige Vertriebs- organisation nur langfristig entwickeln und durch Konkurrenten kaum imitieren. Damit unterstützt (oder verhindert) der Vertrieb durch seine Fähigkeiten das Wachstum von Unternehmen in neuen Segmenten und Leistungsbereichen. Vgl. BELZ, C./REINHOLD, M. (1999), S. 17f. Eine Definition des Begriffs „Kernkompetenzen“ findet sich in Fußnote 83.

^[98] Vgl. o.V. (1999c), S. 64.

^[99] Vgl. BELZ, C./REINHOLD,M. (1999), S. 19.

^[100] Zum Supply Change Management siehe KITZ, J. (1998).

^[101] Vgl. o.V. (1999b).

^[102] Der Transaktionskostenansatz, der ursprünglich auf COASE zurückgeht und später von WILLIAMSON wieder aufgegriffen wird, dient zur Erklärung der Koordinationsformen „Markt“, „Unternehmen“ und „Kooperationen“ (hybride Koordinationsformen). Bei markt- lichen Transaktionen entstehen „c ost of using the price mechanism “ (Coase,R.H. (1988), S. 38.). Diese Transaktionskosten ( zu unterscheiden sind Anbahnungs-, Ve- reinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten) lassen sich durch die Koordination innerhalb der Unternehmung einsparen. „Auch die Koordination der Akti- vitäten innerhalb einer Unternehmung verursacht Kosten“ (vgl. Schuhmann, J. (1992), S. 435). Ziel des Transaktionskostenansatzes ist es, die ökonomische Aktivität so zu organisieren, dass die Transaktionen (es handelt sich im Wesentlichen um Informati- ons- und Kommunikationskosten) zu minimalen Kosten ausgeführt werden können. Die Minimierung der Transaktionskosten erfolgt durch die Wahl der geeigneten Organisati- onsform, wobei Markt und Hierarchie nur die Extrema eines Kontinuums möglicher Ko- ordinationsstrukturen (governance structures) darstellen. Vgl. WILLIAMSON,O.E. (1990), S. 2; SYDOW, J. (1992), S. 256; SCHUMANN,J. (1992), S. 436; KITZ,J. (1998), S. 38f.

^[103] Vgl. BAUER,S. (1996), S. 112f.

^[104] Mittels vernetzter Strukturen kann in bestehenden Organisationen eine deutliche Stabi- lisierung, Effizienzerhöhung sowie eine Steigerung der Reaktionsfähigkeit herbeigeführt werden. Es gilt selbstregulierende Subsysteme zu bilden, die untereinander eine redu- zierte Anzahl von Verknüpfungen aufweisen und eine gute Verfolgbarkeit aller interner Aktivitäten ermöglichen. Vgl. WILDEMANN,H. (1996), S. 360.

^[105] Vgl. WOMAK,J. P./JONES, D.T./ROSS,D. (1992).

^[106] Der Begriff „Lean Management“ ist die logische Erweiterung des in einer großen Ver- gleichsstudie der weltweiten Automobilindustrie geprägten Begriffs „Lean Production“, welche das von Toyota entwickelte Produktionssystem mit schlank und fit kennzeichnet. Vgl. PFEIFFER,W./WEIß,E. (1994), S. 1ff.; BÖSENEBERG,D./METZEN,H. (1992), S. 8f.; HERLITZ,J. (1995), S. 68.

^[107] Vgl. LANGE,W. (1998), S. 41.

^[108] Anmerkung: 66% der in der ILOI-Studie befragten Unternehmen wenden die Erhöhung des Handlungsspielraums als Maßnahme zum Management ihrer internen Wissenspo- tenziale an. Vgl. ILOI (1997), S. 16; Siehe auch Abb. 23.

^[109] Im Vergleich dazu hat die tayloristische Arbeitsteilung Schnittstellen geschaffen, denen die heutige produkt- und prozessbedingte Komplexität unter ökonomischen Gesichts- punkten nicht mehr gerecht werden kann. Man spricht üblicherweise von „Fragmentie- rung“ und beklagt mangelnden Austausch von Informationen, unterschiedliche Interes- senlagen, unausgewogene Machtverhältnisse, unterschiedliche Terminologien und in- kompatible Subsysteme. Eine effiziente und zieladäquate Aufgabenerfüllung ist nicht mehr möglich. Als Folge bleiben Aufträge lange liegen, laufen durch viele Hände, nie- mand fühlt sich zuständig, worunter nicht nur die Prozessqualität leidet, sondern auch die Qualität der Produkte. Vgl. ZIEHMANN,K. (1996), S. 33f.; ZEYER,U. (1996), S. 33.

^[110] „Zunehmende Komplexität wurde [...] bislang durch eine tiefgreifende Arbeitsteilung und Spezialisierung in den Unternehmen abgebaut. Standardisierung und Normierung von Aufgaben, Beziehungen und Prozessen begleiteten diese Systemstrategie. Aufgaben- zuschnitte wurden immer kleiner und die Koordinationsnotwendigkeit in unserer ver- netzten Welt damit immer größer.“BLEICHER,K. (1996), S. 60.

^[111] Vgl. SYDOW, J. (1991), S. 1; SYDOW, J. (1992), S. 239; PICOT,A. (1996), S. 2.

^[112] Vgl. WILDEMANN,H. (1996), S. 360.

^[113] So sind Unternehmensnetzwerke das Ergebnis von Internalisierung und Externalisie- rung ökonomischer Aktivitäten. Mittels dieser Organisationsform sollen Koordinations- potenziale von Markt und Hierarchie (Organisation) in intelligenter Weise miteinander verknüpft werden, indem die Aufgaben auf die Art und Weise festgelegt werden, dass jeweils das Unternehmen im Netzwerk die Funktion wahrnimmt, die es besser als die übrigen Unternehmen beherrscht, um dadurch zu einer Überwindung der Nachteile ein- zelner Unternehmen im Netzwerk beizutragen. Vgl. SYDOW, J. (1991), S. 16; NORTH,K. (1998a), S. 36. „Die darin verankerte Flexibilität zwischenbetrieblicher Kooperationsfor- men führt zu einer unter Gewinnerzielungsgesichtspunkten optimalen Aufgabenvertei- lung.“SYDOW,J. (1991), S. 16.

^[114] Kundenorientierung fungiert in übergreifender Hinsicht als „Richtschnur“ für das Denken und Handeln aller Unternehmensmitglieder, sowie für die Gestaltung von Organisation, für die Planung und für die Kontrolle und umfasst somit das ganze Unternehmen. Ver- änderungen vollziehen sich betont in „kundennahen Bereichen“ z.B. Marketing, Ver- trieb, Produktentwicklung. Vgl. ZEYER,U. (1996), S. 206.

^[115] Auch eine Prozessorientierung stellt den Kunden ins Zentrum und konzentriert sich auf die wertschöpfenden Aktivitäten (d.h.: „Alles, was nicht letztlich dem Kunden dient, ist eine Blindleistung und somit zu eliminieren“, BELZ, C./REINHOLD,M. (1999), S. 116.)

^[116] Siehe auch Abb. 9.

^[117] Damit ist dieser Prozess in seiner Gesamtheit ein Kernprozess und die Vertriebsfunkti- on geschäftskritisch, d.h. für das Überleben der Firma wesentlich und damit auch die Anforderungen an die Organisation. Vgl. BELZ, C./REINHOLD,M. (1999), S. 113ff.

^[118] Die Zusammenhänge werden in Abb. 10 visualisiert.

^[119] Vgl. BELZ, C./REINHOLD,M. (1999), S. 90f.

^[120] Die Eigenkapitalquote als Verhältnis aus haftendem Eigenkapital und Bilanzsumme lag 1995 in der deutschen Industrie bei 32%, im Maschinenbau bei 20,6%. Die daraus re- sultierende dünne Eigenkapitaldecke erschwert die Finanzierung von (risikoreichen) In- novationen und Investitionen. Vgl. o.V. (1997), S. 23; VDMA (1999), S. 78.

^[121] Vgl. z.B. WEIS, H.C. (1995), S. 61f.

^[122] Eine Übersicht zeigt Abb. 11.

^[123] Das Stammhaus wird häufig auch als „Spinne“ innerhalb des Netzwerks bezeichnet. Das „Spinnennetz“ ist die Metapher für ein idealtypisches Netzwerk. Vgl. NORTH,K. (1998a), S. 36.

^[124] Vgl. § 2.1.1.

^[125] VOLKER SIMON sieht die Intelligenz eines Systems in Zusammenhang mit dem Harmoni- sierungsgrad einer integrativen Gesamtschau der Strategie-Struktur-Kultur-Integration: „Die Intelligenz der Unternehmung bemisst sich dann in der Fähigkeit, eine überlebens- und entwicklungsgerechte Vernetzung dieses interdependenten Entscheidungsfeldes zu höherwertigen Lösungen zu ermöglichen“, SIMON,V. (1998), S. 349f.

^[126] Überindividuell erworbene Intelligenz lässt sich erhöhen, wenn „eine gewisse Band- breite in der Non-Konformität der kulturellen Prägung - und damit die Existenz von Sub- kulturen - für zulässig erachtet resp. sogar gefördert wird; den Selbstlenkungskräften der Unternehmung Freiraum gewährt wird und gestalterische Eingriffe des Manage- ments sich auf das Setzen von entwicklungsleitenden Rahmenbedingungen beschrän- ken; dies zieht zugleich die Forderung nach dezentralen, autonomen Strukturen mit weitgehender Selbständigkeit und dem Abschied von dem Genie des zentralen Ent- werfens nach sich“, SIMON,V. (1998), S. 350; Vgl. auch LAZLO,E./LAZLO,C. (1997), S. 73.

^[127] MÜLLER,K.R. (1988), S. 58f.

^[128] „Die Generierung von Wissen ist nicht immer eine originäre und singuläre Leistung des fokalen Unternehmens resp. des fokalen Teilelementes der Wertschöpfungskette. Auf jeder Stufe wird das bereits existierende (Vor-)Wissen teilweise mit genutzt und ist so- mit Ausgangspunkt der eigenen Wissensgeneration. Somit stehen die Elemente der Wertschöpfung in einem interdependenten Zusammenhang bei der organisatorischen Gestaltung des jeweils eigenen Wissensflusses, wie die Wertschöpfungskette eines Unternehmens zu dem seiner Lieferanten, Konkurrenten, Kunden etc.“SCHÜPPEL,J. (1996), S. 50.

^[129] BELZ, C./REINHOLD,M. (1999), S. 130.

^[130] Zum ökonomischen Nutzen von Wissen in dezentralen Strukturen siehe auch Abb. 5.

^[131] Vgl. METZGER,P. (1994), S. 5.

^[132] Vgl. zur Vorgehensweise: MUGLER, J. (1995), S. 125.

^[133] Die SWOT-Analyse müsste im Anwendungsfall konkretisiert werden und mit den unter- nehmensspezifischen, obersten unternehmenspolitischen Grundsätzen abgestimmt werden. Vgl. MUGLER,J. (1995), S. 126; PEDLER,M. / BURGOYNEJ./BOYDELLT. (1994), S. 155f.

^[134] Vgl. auch Abb. 5.

^[135] Vgl. 2.1.4.1.

^[136] Vgl. ROMMEL, G. et al. (1993), S. 10.

^[137] Vgl. ROMMEL, G. et al. (1993), S. 10.

^[138] Siehe hierzu auch Abb. 15.

^[139] Diese werden umgangssprachlich auch als „ Headhunter “ bezeichnet.

^[140] Vgl. PROBST,G.J.B./RAUB, S./ROMHARDT,K. (1999), S. 116.