Erstellung einer Balanced Scorecard für den Bereich Supply Chain Management


Studienarbeit, 2020

26 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ziele der Arbeit
1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

2. Supply Chain Management
2.1 Definition
2.2 Aufgaben und Zielsetzung
2.3 Controlling der Supply Chain

3. Balanced Scorecard
3.1 Entwicklung der Balanced Scorecard
3.2 Aufgaben und Anwendung
3.2.1 Finanzperspektive
3.2.2 Kundenperspektive
3.2.3 Prozessperspektive
3.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3 Strategy Map

4. Einbindung der Balanced Scorecard in das SCM
4.1 Supply Chain Scorecard nach Brewer/Speh
4.2 Supply Chain Scorecard nach Weber/Bacher/Groll
4.3 Supply Chain Scorecard nach Stölzle/Heusler/Karrer

5. Zusammenfassung und abschließendes Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard

Bspw. beispielsweise

et al. et alia (lat. „und auf andere Weise“)

etc. et cetera (lat. „und die übrigen“)

EVA Economic Value Added

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

KPI Key Performance Indicator

PKR Prozesskostenrechnung

ROA Return on Assets

ROCE Return on Capital Employed

SC Supply Chain

SCC Supply Chain Controlling

SCM Supply Chain Management

TCO Total Cost of Ownership

u.a. unter anderem

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht einer Auswahl an Controlling-Instrumenten

Abbildung 2: Grundprinzip der Prozesskostenrechnung

Abbildung 3: Methodik des Target Costing

Abbildung 4: Die Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 5: Beispielhafte Darstellung einer Strategy Map

Abbildung 6: Supply Chain Scorecard nach Brewer/Speh

Abbildung 7: Supply Chain Scorecard nach Weber/Bacher/Groll

Abbildung 8: Supply Chain Scorecard nach Stölzle/Heusler/Karrer

1. Einleitung

Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine Studienarbeit, welche im Rahmen des Moduls Unternehmensbewertung und integrative Betriebswirtschaft im Master Management 2018 an der Technischen Hochschule Deggendorf angefertigt wurde. Die Arbeit befasst sich mit der Erstellung einer Balanced Scorecard für den Bereich des Supply Chain Managements. Im Zuge dessen, wird zunächst auf die beiden Themengebiete Supply Chain Management, oder kurz SCM, und das Controlling-Instrument der klassischen Balanced Scorecard näher eingegangen, um anschließend die verschiedenen Möglichkeiten einer Integration dieses Instrumentes in das SCM nachvollziehbar darstellen zu können.

1.1 Ziele der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Erstellung einer Balanced Scorecard für das Supply Chain Management inhaltlich nachvollziehbar darzustellen. Um dieses Ziel zu erreichen werden im Rahmen der Studienarbeit zunächst die Grundlagen der Thematik vermittelt und anschließend verschiedene Ansätze zur Integration der BSC in das SCM vorgestellt und ihre Funktionsweise erläutert. Diese soll dem Leser einen Einblick über die zur Verfügung stehenden Alternativen bieten und ihm eine Orientierung hinsichtlich der Möglichkeiten geben.

1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit

Der Aufbau richtet sich danach, den Leser zunächst auf die innerhalb der Arbeit behandelte Thematik hin zu führen. Dazu werden in den Kapiteln 2 und 3 die beiden zentralen Themengebiete Supply Chain Management und Balanced Scorecard genauer betrachtet. Im darauffolgenden vierten Kapitel erfolgt die Zusammenführung dieser zweier Themengebiete in Form der sogenannten Supply Chain Scorecard, wodurch ein Werkzeug entsteht, welches im Supply Chain Controlling eingesetzt werden kann. Um die Studienarbeit abzuschließen und die daraus erfolgten Kenntnisse zusammenzufassen, erfolgt in Kapitel 5 eine Zusammenfassung der erlangten Kenntnisse und Ergebnisse und ein abschließendes Fazit.

2. Supply Chain Management

Zu Beginn dieses Kapitels wird zunächst der Begriff des Supply Chain Managements definiert und dessen Aufgaben und Ziele im Unternehmenskontext beschrieben. In diesem Zusammenhang werden die vier Kerngrößen des SCM erläutert und die verschiedenen Strategietypen innerhalb des Supply Chain Managements vorgestellt. Um einen Überblick über das Supply Chain Controlling zu vermitteln, werden in Kapitel 2.3 verschiedene Controlling-Instrumente kurz vorgestellt.

2.1 Definition

Das Supply Chain Management oder kurz SCM, beschäftigt sich mit der Organisation und Steuerung des Materialflusses, des Services und der darin enthaltenen Informationen. Kern des Supply Chain Managements sind sowohl die internen Unternehmensprozesse als auch die externen Verbindungen zu Lieferanten und Kunden. In Bezug auf die internen Prozesse steht hier die Optimierung der Kommunikations- und Materialflüsse zwischen den Abteilungen im Fokus. Eine Überbrückung der Schnittstellen zwischen internen und externen Bereichen, schafft dabei die unternehmensintegrierte Supply Chain.1 Eine prägnante Beschreibung des Supply Chain Managements bietet Werner mit seiner folgenden Definition:

„Ein Supply Chain Management (Lieferkettenmanagement) reicht von der Source of Supply bis zum Point of Consumption. Es umfasst Material-, Informations- und Geldflüsse entlang der kompletten Wertschöpfungskette (Versorgung, Entsorgung, Recycling) und berücksichtigt zusätzlich die Beziehungen der Akteure zueinander (Sozialebene der Supply Chain).“2

Umgangssprachlich kann das Supply Chain Management auch als Management moderner Lieferketten beschrieben werden.

2.2 Aufgaben und Zielsetzung

Die Gründung von Supply Chains ist bedingt durch übergeordnete gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Anforderungen, wodurch unter anderem die Ziele und Aufgaben des Supply Chain Managements begründet werden. Diese Ziele und Anforderungen richten sich aber ebenso auf die allgemeinen Unternehmensleitlinien aus. Die Akteure innerhalb der Supply Chain verfolgen dabei insbesondere eine Verbesserung hinsichtlich Kosten, Leistungen und Qualität. Bislang konnte sich gegenüber dem Supply Chain Management kein einheitliches Verständnis etablieren. Dies kann mitunter der Tatsache geschuldet sein, dass das Supply Chain Management seine Anfänge in der Unternehmenspraxis innehat. Allgemein akzeptiert scheint jedoch der Ansatz, dass alle Ziele und abgeleiteten Handlungen der Supply Chain der Sicherung und der Verbesserung von Güter- und Werteflüssen dienen. Diese Verbesserungspotenziale können vor allem im Rahmen des Wettbewerbs der Unternehmen untereinander genutzt werden.

Die Aufgaben einer modernen Lieferkette beziehen sich vor allem auf die Versorgung (Verfügbarkeitsaspekt), die Entsorgung und das Recycling integrierter Unternehmensaktivitäten. Zur Erfüllung dieser Aufgaben sind innerhalb des SCM unterschiedliche Komponenten zu beachten. Hierunter fallen beispielsweise Qualität, Quantität, Preis, Liefer- und Lagerorte, sowie Liefertermine.3 Das Ziel des Supply Chain Managements ist die Optimierung der sich aus dem „strategischen Viereck“ ergebenden vier Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität. Der Zusammenhang dieser vier Kerngrößen mit dem Supply Chain Management wird nachfolgend näher beschrieben.

- Kosten: Die Schlüsselgröße „Kosten“, bezieht sich innerhalb der Supply Chain auf folgende Parameter: Bestände, Frachten, Investitionen oder Abschreibungen auf logistische Assets. Beispielsweise wird zwar durch einen erhöhten Bestand die Versorgung gewährleitstet, jedoch bindet dies übermäßig Kapital im Unternehmen.
- Zeit: Die Messung dieser Kerngröße erfolgt über die sogenannte Order Fulfillment Time. Dabei handelt es sich um diejenige Zeit, die ein Auftrag bis zur Abwicklung benötigt. Innerhalb der Wertschöpfungskette wird stets eine Reduktion dieser Zeit angestrebt und die einzelnen Prozesse sollen beschleunigt werden.
- Qualität: Die Qualität hat das Ziel die Kundenwünsche optimal zu befriedigen und kann beispielsweise durch die Parameter Ausschuss oder Nacharbeit gemessen werden.
- Flexibilität: Flexibilität innerhalb der Lieferkette bezieht sich auf die Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit innerhalb der Organisationen. Um dies zu gewährleisten, werden beispielsweise IT-Systeme eingesetzt.

Innerhalb dieser vier Komponenten haben sich im Laufe der Zeit verschiedene Strategietypen im Supply Chain Management etabliert. Demnach lassen sich moderne Lieferketten in folgende Strategietypen einteilen.

- Low Cost Supply Chains: Innerhalb dieser Lieferkette setzen die Akteure sich das Ziel, ihre Produkte besonders kostengünstig an kostenbewusste Abnehmer zu verkaufen. Um dies erreichen zu können, richtet sich ihre Aufmerksamkeit beispielsweise auf die Optimierung der Anlagenauslastung, die Lagerumschlagshäufigkeit, die Reduzierung von Transaktionskosten und die Standardisierung von Supply Chain Aktivitäten.
- Innovative Supply Chains: Supply Chains, welche die Innovationsführerschaft zum Ziel haben, konzentrieren sich auf Produkte, welche einen sehr starken Nachfragesog bewirken. Als Beispiel hierfür können die Produkte der Marke „Apple“ genannt werden. Um sich einen frühen Marktzugang zu verschaffen, werden sogenannte „Design Supply Chains“ aufgebaut. Um ihre Time-to-Market zu verkürzen, sind diese Unternehmen bereit höhere Investitionen in ihre Supply Chain zu tätigen. Darüber hinaus werden hier beispielsweise ausgewählte Kunden in das Entwicklungsteam des Herstellers eingebunden, um bereits in dieser frühen Phase die Wünsche der Kunden optimal umsetzen zu können.
- Service Supply Chains: Bei der Serviceführerschaft bieten die Hersteller ihren Kunden besondere Dienstleistungen an. Dies kann beispielsweise die Überwachung und Steuerung des Vorratsmanagements beinhalten. Die Vorteile für den Kunden liegen in der geminderten Kapitalbindung und der Einsparung der Transaktions- und Prozesskosten. Diese Zusatzleistungen innerhalb der Supply Chain werden auch als Value Added Services bezeichnet.
- Qualitative Supply Chains: Im Kern der Qualitätsführerschaft in der Supply Chain steht die Robustheit dieser Lieferketten. Hierbei liegt der Fokus auf eine fehlerfreie Prozessabwicklung. Entstehen dennoch Abweichungen von den Planvorgaben, sind diese in der Lage die Fehler selbst zu beheben. Qualitative Supply Chains zielen besonders auf Lieferzeit und Zuverlässigkeit ab.4

Die soeben beschriebenen Strategietypen zeigen, wie unterschiedlich die Zielausrichtung innerhalb der Supply Chains ausgestaltet sein kann. Die Gemeinsamkeit hinsichtlich der Zielsetzung liegt jedoch darin, durch die gewählte Supply Chain Strategie langfristig einen Wettbewerbsvorteil zu kreieren.

2.3 Controlling der Supply Chain

Zur Optimierung der Supply Chain können statt einzelnen Insellösungen für verschiedene Abteilungen ganzheitliche Controlling-Instrumente eingesetzt werden. Ein zielgerichteter Einsatz von Supply Chain Controlling-Instrumenten, kann sowohl dazu beitragen Verbesserungspotenziale innerhalb der SC aufzuzeigen, aber auch dabei unterstützen, mögliche Risiken frühzeitig zu identifizieren. Nachfolgend werden Instrumentarien vorgestellt, welche den Controller neben den klassischen Kennzahlen, dabei unterstützen sollen, die Informationen so aufzubereiten, dass er die Grundlage für Entscheidungen bereitstellen kann.5 Folgende Controlling-Instrumente im Rahmen des Supply Chain Managements werden nachfolgend vorgestellt: Total Cost of Ownership, Prozesskostenrechnung, Hard-(Soft)-Analyse, Target Costing und Economic Value Added. Ein weiteres Instrument des SCC bietet die Balanced Scorecard, auf welche in Kapitel 3 im Besonderen eingegangen wird.

Folgende Darstellung zeigt die im Rahmen dieser Studienarbeit vorgestellten Controlling-Instrumente.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht einer Auswahl an Controlling-Instrumenten

Hinsichtlich der Zielsetzung der vorliegenden Studienarbeit werden die nachfolgenden Controlling-Instrumente lediglich in Bezug auf ihre Funktionsweise dargestellt und im weiteren Verlauf nicht näher darauf eingegangen. Dies soll dem Leser einen Einblick über die in der Praxis eingesetzten Instrumente geben und die Gegensätze zur Balanced Scorecard sichtbar machen.

Total Cost of Ownership (TCO)

Das Total Cost of Ownership, oder kurz TCO, hat ihren eigentlichen Ursprung im Bereich des Einkaufs und ist auf eine möglichst vollständige Kostenanalyse ausgerichtet. In der Einkaufsabteilung wird dieses Instrument eingesetzt um die tatsächlichen Kosten, welche mit der Beschaffung eines Gutes oder einer Leistung einhergehen, zu ermitteln. Ein Hauptproblem der Kostenzuordnung innerhalb der Supply Chains besteht darin, dass viele der angefallenen Kosten den Gemeinkosten zugeordnet werden und dadurch nicht direkt zuordenbar sind. Der Ansatz des TCO kann von ihrem ursprünglichen Einsatz innerhalb des Einkaufs auf die Logistik übertragen werden. Dabei werden die Kosten für beispielweise die Wahl eines Lieferanten, die Wahl eines Standortes für ein Lager etc. und deren Folgekosten ganzheitlich betrachtet, um die Auswahl der bestmöglichen Alternative begründen zu können. Um die Kosten besser strukturieren zu können, besteht innerhalb des TCO u.a. die Möglichkeit die Kosten auf die Kosten vor der Entscheidung (bspw. Anbahnungskosten für Vertragsentscheidung), die Kosten während der Entscheidung (Einkaufspreise und Zusatzkosten wie bspw. Zollabgaben) und die Kosten nach der Entscheidung (Kosten für Lagerhaltung, Qualitätsmanagement etc.) einzuteilen.6

Prozesskostenrechnung (PKR)

Die Prozesskostenrechnung (engl. „activity-based costing“) hat zum Ziel, die Gemeinkosten nicht nach frei wählbaren Zuschlagssätzen zu verteilen, sondern nach dem Verursachungsprinzip möglichst gerecht den einzelnen Aktivitäten zuzuordnen.7 Dabei werden die Fixkosten näher untersucht und deren Prozesse bzw. Unterprozesse zugrunde gelegt. Der Kostentreiber oder auch Prozessgröße genannt, ist eine Einheit an welchem die Kosten für den Prozess gemessen werden können. Ein möglicher Kostentreiber in der Logistik könnte beispielsweise die Anzahl der Artikel für den Wareneingang sein. Anschließend können Prozesskostensätze in Abhängigkeit zu den Prozessgrößen bestimmt werden. Im oben genannten Beispiel des Wareneingangs, könnte der Prozesskostensatz beispielsweise „x Euro pro Artikel im Wareneingang“ lauten.8

Folgende Abbildung soll den Grundgedanken der PKR veranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundprinzip der Prozesskostenrechnung

(Quelle: https://www.bwl-lexikon.de/wiki/prozesskostenrechnung)

Hard-(Soft)-Analyse

Bei der sogenannten Hard-(Soft)-Analyse handelt es sich um ein relativ neues und noch wenig bekanntes Controlling-Instrument, welches dazu eingesetzt wird, die Erfolgswirksamkeit von Unternehmensaktivitäten darzustellen. Sie wurde in den 90er Jahren von angloamerikanischen Unternehmen, wie beispielsweise Motorola, entwickelt und findet seit einigen Jahren auch hierzulande Anwendung, dies vorrangig in der Automobilbranche. Hierbei werden die Komponenten der Gewinn- und Verlustrechnung von einer Periode zur nächsten Periode übergeleitet, um Abweichungen festzustellen. Die Überleitung bezieht sich dabei meist auf die drei Erfolgsgrößen Umsatz, EBIT und Jahresüberschuss. Hierbei werden beispielsweise die Ist-Zahlen des aktuellen Jahres mit den Ist-Zahlen des Vorjahres oder den Budget-Werten verglichen. Innerhalb des Supply Chain Controllings geht es hier vor allem um das Cost-Tracking von Materialpreisen, Beständen, Frachtkosten aber auch Arbeitslöhnen, Abschreibungen etc. Hierfür wurden drei verschiedene Formblätter entwickelt, welche beispielsweise die Effekte eines Lieferantenwechsels transparent darstellen können.9

Target Costing

Konventionell erfolgt die Preisbildung für ein Produkt oder eine Dienstleistung mithilfe der Bottom-Up Kalkulation, mittels der Addition von Leistungserstellungskosten und einer angestrebten Zielrendite. Bei der Methode des Target Costing erfolgt dies umgekehrt mit dem Top-Down Ansatz, welcher sich dadurch kennzeichnet, dass ausgehend von einem zu erzielenden Marktpreis die Zielrendite abgezogen wird und sich dadurch die zu erreichenden Zielkosten berechnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Methodik des Target Costing

(Quelle: https://blog.affinis.de/prozessmanagement/)

Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht das Konzept des Target Costing.

Liegen dabei die Standardkosten der betrieblichen Leistungserstellung über den Zielkosten so ergibt sich Handlungsbedarf im Bereich des Kostenmanagements.10

Economic Value Added

Die Economic Value Added Methode, oder kurz EVA, wurde zu Beginn der 90er Jahre von dem Consultingunternehmen Stern Stewart & Co. entwickelt. Der EVA ist eine Kennzahl, welche den wirtschaftlichen Übererfolg eines Unternehmens misst. Sie wird in der wertsteigernden Unternehmensführung eingesetzt und wird aus Werten der GuV und Bilanz aggregiert. Ist der Wert des Economic Value Added positiv, bedeutet dies, dass das operative Ergebnis die gesamten Finanzierungskosten des betrieblichen Vermögens übersteigt. Ist der Wert des EVA negativ, werden die Finanzierungskosten durch das Nettobetriebsergebnis nach Steuern, nicht gedeckt. Der Economic Value Added kann innerhalb des Supply Chain Managements dazu genutzt werden, den Wertbeitrag, welcher durch das Supply Chain Management erwirtschaftet wurde, zu messen.11

[...]


1 vgl. Wannenwetsch, 2014, S. 489

2 vgl. Werner, 2017, S. 6

3 vgl. Werner, 2017, S. 6 ff.

4 vgl. Werner, 2017, S. 51-55

5 vgl. Liebetruth, 2017, S. 266

6 vgl. Liebetruth, 2017, S. 266-268

7 vgl. https://www.bwl-lexikon.de/wiki/prozesskostenrechnung/

8 vgl. Schönsleben, 2020, S. 666-668

9 vgl. Werner, 2017, S. 425-426

10 vgl. Schawel/Billing, 2018, S. 377

11 vgl. Werner, 2017, S. 448-449

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Erstellung einer Balanced Scorecard für den Bereich Supply Chain Management
Hochschule
Hochschule Deggendorf
Note
1,3
Autor
Jahr
2020
Seiten
26
Katalognummer
V987876
ISBN (eBook)
9783346347015
ISBN (Buch)
9783346347022
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced Scorecard, BSC, Supply Chain Management, SCM, Supply Chain, Scorecard
Arbeit zitieren
Alexandra Hackl (Autor), 2020, Erstellung einer Balanced Scorecard für den Bereich Supply Chain Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/987876

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