Die Rolle der Führungskraft und die psychische Gesundheit. Stressor oder Ressource?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Führung
2.1 Definition von Führung
2.2 Führungsstile

3. Wirkung von Führungskräften auf Mitarbeitende
3.1 Führungskräfte als Stressoren
3.2 Führungskräfte als Ressource
3.3 Auswirkungen auf Mitarbeitende

4. Gesundes Führen
4.1 Gesundes Führen - Ansatz nach K. Matyssek
4.2 Instrumente der gesundheitsgerechten Mitarbeiterführung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AU Arbeitsunfähigkeit

VJ Versichertenjahre

WHO World Health Organization

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kontinuum des Führungsverhaltens nach Tannenbaum/Schmidt

Abbildung 2: Der "do care!®"-Baum von Dr. Anne Katrin Matyssek

Abbildung 3: Ausgewählte Instrumente der gesundheitsgerechten Mitarbeiterführung (dargestellt nach Projektphasen)

1. Einleitung

In Zeiten von Generationenwechsel, demografischem Wandel und Fachkräftemangel wird es immer wichtiger ein Unternehmen auf dem Markt so zu präsentieren und dazustellen, dass potenzielle Arbeitnehmer aufmerksam werden und sich für das Unternehmen interessieren. Durch die Digitalisierung und Online-Plattformen wie Xing und LinkedIn, vernetzen sich Arbeitnehmer und Arbeitgeber innerhalb weniger Sekunden. Hiermit einher geht ebenfalls, dass sich Arbeitnehmer schneller über Arbeitssituationen austauschen können und ihre Arbeitgeber online bewerten, z. B. auf Kununu, Xing oder Glassdoor. Umso wichtiger ist es, dass nicht nur die Außendarstellung eines Unternehmens stimmt, sondern auch die Arbeitsverhältnisse im Unternehmen. Hier sind die Führungskräfte besonders gefragt und stehen unter steigenden Herausforderungen (vgl. Seffner / Oberschelp 2013, S. 2). Eine davon ist die Erhaltung der Gesundheit der Mitarbeitenden. Mit steigender Arbeitsbelastung und Anforderungen wird auch die Gesundheit stärker belastet. Dass die Gesundheit der Mitarbeitenden dabei in Zusammenhang mit der Führung steht, haben bereits einige Studien gezeigt. Unteranderem eine Studie der AOK, welche aufzeigt, dass Mitarbeitende, welche sich im Unternehmen wohl fühlen und Unterstützung vom Arbeitgeber erfahren, seltener erkranken und somit weniger Arbeitsunfähigkeits-Tage (AU-Tage) haben (vgl. Woratschka, 2016).

Psychische Erkrankungen gewinnen in diesem Zusammenhang immer mehr an Relevanz. Betrachtet man die AU-Fälle psychischer Erkrankungen, so kann man im Verlauf der Jahre einen Anstieg erkennen (vgl. Marschall / Hildebrandt / Nolting 2019, S. 19). 2018 kamen durchschnittlich sieben AU-Fälle auf 100 Versichertenjahre (VJ), also ganzjährig Versicherte (vgl. ebd.). 2010 kamen nur durchschnittlich 5,5 AU-Fälle auf 100 VJ (vgl. ebd.). Eine Befragung der Techniker Krankenkasse ergab, dass 62% der Befragten das Leben heute stressiger empfinden als vor 15-20 Jahren (vgl. Wohlers / Hombrecher 2016, S. 32). Hierbei sind zu viel Arbeit, Termindruck/Hetze und Unterbrechungen/Störungen die drei häufigsten Stressfaktoren von Berufstätigen (vgl. Wohlers / Hombrecher 2016, S. 24). Doch wie kann nun Gesundheit und Führung in Einklang gebracht werden?

Mit dieser Frage beschäftigt sich diese Arbeit. Zu Beginn wird betrachtet, was Führung ausmacht und wie diese ausgestaltet werden kann. Im zweiten Teil werden die Auswirkungen von Führung auf die Mitarbeitenden betrachtet. Hierbei spielen die Begrifflichkeiten Stressor und Ressource eine Rolle. Der letzte Teil dieser Arbeit beschreibt Möglichkeiten, wie gesunde Mitarbeiterführung gelebt werden kann und welche Instrumente beispielhaft genutzt werden können, um im Unternehmen einen Wandel zu vollziehen. Die Arbeit wurde im Rahmen einer Literaturrecherche verfasst.

2. Führung

2.1 Definition von Führung

In der Literatur findet man verschiedene Definitionen, was Führung ausmacht. Im Alltag wird der Begriff Führung jedoch auch häufig mit dem Begriff Leitung verwechselt bzw. vermeintlich gleichbedeutend verwendet (vgl. Frodl 2013, S. 27 f.). Hier ist es jedoch nötig, eine Abgrenzung der beiden Begriffe zueinander zu machen. Wunderer definiert Führung „(…) als wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“ (2011, S. 4). Die Definition der Brockhaus Enzyklopädie ist etwas umfassender und definiert Führung als

„(...) allgemein die planende, leitende, koordinierende und kontrollierende Tätigkeit von übergeordneten oder überlegenen Mitgliedern in einer Gruppe, einer Organisation oder in einem größeren Kollektiv gegenüber untergeordneten, unterlegenen Mitgliedern. Führungserfolge einer Person hängen von den spezifischen Wertorientierungen, Zielen und Aufgaben sowie von der Struktur und der soziokulturellen Umwelt des zu führenden sozialen Gebildes ab“ (Brockhaus, 2020).

Eine ähnliche Definition zu der von Wunderer, ist die von Staehle. Dieser bezeichnet Führung als „(…) die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen“ (Staehle 1999, S. 328). Nach Heinen „(…) bringt Leitung mehr die Einordnung von Personen in den Handlungsablauf zum Ausdruck“ (1985, S.59). Daraus lässt sich schließen, dass man eine Unterscheidung zwischen den Begrifflichkeiten Führung und Leitung an Hand einer Personenzentrierung ausmachen kann. Während Führung primär personenbezogen ist, beschreibt der Begriff Leitung an erster Stelle tätigkeits- bzw. sachbezogene Funktionen.

2.2 Führungsstile

Ein in Bezug auf die Führung von Mitarbeitenden immer wichtiger werdendes Thema, ist die Frage nach dem richtigen Führungsstil. Wöhe, Döring und Brösel beschreiben Führungsstil als „(…) das Verhaltensmuster eines Vorgesetzten gegenüber den weisungsgebundenen Mitarbeitern“ (2016, S.148). Vahs und Schäfer-Kunz wiederum bezeichnen es als „(…) ein langfristig relativ stabiles Verhalten eines Vorgesetzten (...), das von der jeweiligen Führungssituation unabhängig ist“ (2005, S. 297). Fiedler macht jedoch hier einen konkreteren Unterschied: „Im Unterschied zum Führungsstil ist das Führungsverhalten das aktuelle Verhalten einer Führungsperson in einer konkreten Situation“ (Fiedler 1967, S. 36; zit. n. Hentze / Kammel / Lindert 1997, S. 245). Zusammenfassend kann man sagen, dass sich ein Führungsstil auf eine Gruppe von Situationen beziehen kann, jedoch innerhalb dieser Gruppe die Verhaltensmuster des Vorgesetzten situationsunabhängig und regelmäßig wiederkehrend sind (vgl. Hentze et al. 1997, S. 245).

In der Führungsforschung werden zwei Ansätze in Bezug auf Führungsstile verfolgt. Einmal der idealtypische Ansatz, zu dem die Kontinuum-Theorie von Tannenbaum und Schmidt gehören. Und dann der realtypische Ansatz, zu dem man unteranderem Lewin, Lippitt und White zählen kann (vgl. Hentze et al. 1997, S. 213 f.). Der idealtypische Ansatz beschreibt Führungsverhalten anhand von theoretischen und idealtypischen Konzeptionen, welche reales Führungsverhalten darstellen und erklären sollen (vgl. ebd.). Während der realtypische Ansatz das Führungsverhalten durch empirisch nachweisbare Konzeptionen zu erklären versucht, welche dann wiederum Grundlagen für allgemeine, theoretische Aussagen sein sollen (vgl. ebd.).

Lewin, Lippitt und White führten 1939 die Iowa-Studie durch, welche als erster Versuch gilt, das Führungsverhalten in verschiedenen idealtypischen Formen zu unterscheiden (vgl. Hentze et al. 1997, S. 246 ff.). Hierbei wurden die Auswirkungen verschiedener Führungsstile von Aufsichtspersonen auf Kinder untersucht. Bei der Studie wurden der autoritäre, der demokratische und der laissez-faire Führungsstil bei jeweils einer Kindergruppe betrachtet (vgl. ebd.). Die Kindergruppe, welche mit einem autoritären Führungsstil geführt wurde, hatte eine leicht höhere Produktivität als die Gruppe der demokratischen Führung (vgl. ebd.). Scheinbar hängte in dieser Gruppe die Leistung von der Anwesenheit der Führungskraft ab, denn sobald diese abwesend oder ausgewechselt wurde, sank die Leistung (vgl. Hentze et al. 1997, S. 246 ff.). Das passive Hinnehmen der Anweisungen hat Spannungen in der Gruppe ausgelöst. Weiter waren Unzufriedenheit und aggressives Verhalten erkennbar (vgl. ebd.). Bei der demokratisch geführten Gruppe konnten eine höhere Motivation, eine gesteigerte Zufriedenheit sowie Qualität der Arbeit festgestellt werden (vgl. ebd.). Bei Abwesenheit der Führungskraft wurde weitergearbeitet und es herrschte eine freundliche Atmosphäre mit einem Zusammengehörigkeitsgefühl (vgl. ebd.). Die Gruppe mit dem laissez-fairen Führungsstil zeigte die geringste Leistung. Es kam zu kaum einem Gefühl der Zugehörigkeit und für die Aufgaben zeigten die Kinder kaum Interesse (vgl. ebd.).

Der folgende Abschnitt widmet sich der Kontinuums-Theorie nach Tannenbaum und Schmidt (1973, S. 162 ff.), welche weit verbreitet ist und erstmalig 1958 veröffentlicht wurde. Die Darstellung weist sieben unterschiedliche Führungsverhalten auf, welche in Abbildung 1 modifiziert zu sehen sind. Hierbei werden die Verhaltensweisen nach Ausmaß der Autorität des Vorgesetzten und Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter auf einem Kontinuum geordnet. Die äußeren Pole werden durch den Führungsstil gebildet, bei welchem die volle Autorität beim Vorgesetzen liegt und keine Entscheidungsfreiheit für Mitarbeitende herrscht, sowie durch den Führungsstil bei dem die Mitarbeitenden volle Entscheidungsfreiheiten haben. Zwischen diesen Polen befinden sich fünf weitere Abstufungen von Führungsstilen.

Bei den Stilen handelt es sich um die Folgenden (vgl. Wunderer 2011, S. 208 f.):

- Autoritär: Vorgesetzter entscheidet und die Mitarbeitenden haben dabei kein Mitspracherecht.
- Patriarchalisch: Vorgesetzter entscheidet und versucht Mitarbeitende vor Anordnung der Entscheidung davon zu überzeugen.
- Informierend: Vorgesetzter entscheidet, lässt aber Fragen zu seiner Entscheidung zu, um Akzeptanz zu fördern.
- Beratend: Vorgesetzter informiert über ausstehende Entscheidung und hört Meinung der Mitarbeitenden vor endgültiger Entscheidung an.
- Kooperativ: Vorschläge werden durch Mitarbeitende eingebracht und der Vorgesetzte entscheidet für seine favorisierte Lösung.
- Delegativ: Vorgesetzter zeigt Ziele und Probleme auf, sowie legt Grenzen für Entscheidung fest, Mitarbeitende entscheiden.
- Autonom: Vorgesetzter koordiniert nach innen und außen, Mitarbeitende entscheiden (vgl. Wunderer 2011, S. 208 f.).

Es ist anzumerken, dass die Bezeichnungen der Führungsstile in der Literatur unterschiedlich aufzufinden sind (vgl. Staehle 1999; Niermeyer / Postall 2008).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kontinuum des Führungsverhaltens nach Tannenbaum/Schmidt (1958, S. 96) (Abbildung nach Hentze/Graf/Kammel/Lindert 2005, S. 243)

Die Wahl des richtigen Führungsstils soll anhand von drei Faktoren erfolgen.

- “Forces in the manager.
- Forces in the subordinates.
- Forces in the situation” (Tannenbaum / Schmidt 1973, S. 173).

Hentze et al. haben die drei Faktoren mit „(…) Charakteristika des Vorgesetzten“ (1997, S. 253), „(…) Charakteristika der Mitarbeiter“ (1997, S. 253) und „(…) Charakteristika der Situation“ (1997, S. 253) aus dem Englischen ins Deutsche übersetzt. Unter dem ersten Faktor ist zu verstehen, dass der Vorgesetzte in einer gegenwärtigen Situation seine Fähigkeiten und persönlichen Eigenschaften überprüfen soll, inwieweit er diese zielführend einsetzen kann bzw. ob er diese überhaupt einsetzen kann (vgl. ebd.). Der zweite Faktor beinhaltet, dass der Vorgesetzte vor Wahl des Ausmaßes der Beteiligung seiner Mitarbeitenden, deren Persönlichkeit genauer betrachten soll (vgl. Tannenbaum / Schmidt 1973, S. 175 ff.). Hierunter fallen Kompetenz und Erfahrung, Zielidentifikation, Unabhängigkeitsbedürfnis, Verantwortungsbereitschaft, Problembewusstsein, Umgang mit unklaren Situationen und der Fähigkeit der Zusammenarbeit bei Entscheidungsfindung (vgl. Tannenbaum / Schmidt 1973, S. 175 ff.). Mit dem dritten Faktor soll die Situation genauer betrachtet und das Verhalten des Vorgesetzten an die Situation angepasst werden. Darunter zu verstehen ist die Umgebung des Unternehmens sowie das Unternehmen an sich, der zur Verfügung stehende Zeitrahmen, Erfahrung bzw. Effektivität der Gruppe und die Eigenschaften des Problems (vgl. Hentze et al. 1997, S. 253). Je nach Zusammenstellung der einzelnen Faktoren kann dies einen anderen Führungsstil erfordern. Daher kann es auch nicht den einen richtigen Führungsstil geben, welcher in allen Situationen passend ist (vgl. ebd.). Goleman teilt diese Ansicht:

„The business environment is continually changing, and a leader must respond in kind. Hour to hour, day to day, week to week, executives must play their leadership styles like a pro – using the right one at just the right time and in the right measure. The payoff is in the results” (Goleman 2011, S. 27).

Beide Modelle erhielten nach ihrer Veröffentlichung viel Kritik aus der Führungsstilforschung. Sowohl Lewin als auch Tannenbaum und Schmidt hätten in ihrer eindimensionalen Darstellung eine starke Selektion, welche jedoch Interdependenzen vernachlässigt, wie die der Situationsvariablen (vgl. Rathje 2003, S. 77). Wunderer kritisiert, dass Tannenbaum und Schmidt „(…) den Führungsstil auf das Entscheidungsverhalten des Führers [reduzieren]“ (2011, S. 209). Die sozialen Aspekte der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung kommen seiner Meinung nach nicht vor, welche jedoch großen Einfluss auf die Entscheidungsfindung haben (vgl. Wunderer 2011, S.209 f.). Trotz der Kritik ist der Ansatz nach Tannenbaum und Schmidt auf Grund seiner „Anschaulichkeit und guten Nachvollziehbarkeit von Mitwirkungsgraden der Mitarbeiter“ (Hentze et al. 1997, S. 254) noch weit verbreitet.

Neben den oben beschriebenen Führungsmodellen, gibt es weitere Modelle in der Führungslehre. Unteranderem die Modelle der Ohio- und Michigan-Studie, welche sich mit dem aufgaben- und mitarbeiterorientierten Führungsverhalten beschäftigen (vgl. Gündel / Glaser / Angerer 2014, S. 48 f.). Des Weiteren ist das Full Range of Leadership Modell zu nennen, welches Führungsverhalten in die transaktionale und transformationale Führung unterteilt (vgl. ebd.). Diese Modelle seien hier jedoch nur erwähnt und werden nicht weiter ausgeführt.

3. Wirkung von Führungskräften auf Mitarbeitende

3.1 Führungskräfte als Stressoren

Greif definiert den Begriff Stressor als „hypothetische Faktoren, die mit erhöhter Wahrscheinlichkeit „Streß“ (oder „Streßempfinden“) auslösen“ (Greif 1991, S. 13). Stressoren können unteranderem Über- und Unterforderung, Umgebungseinflüsse wie Lärm oder Hitze, alltägliche Ärgernisse, Rollenunsicherheit oder Konflikte sein (vgl. Greif 1991, S. 13 f.). Frese und Brodbeck unterteilen Stressoren wie folgt: (vgl. Frese / Brodbeck 1989, S. 171 ff.)

- Stressoren in der Arbeitsaufgabe
- Quantitative Über- (Zeitdruck, Hetze) und Unterforderung (zu wenig zu tun, zeitlich monoton)
- Qualitative Über- (Schwierigkeit, Kompliziertheit) und Unterforderung (inhaltlich monoton, nicht ausgenutzte Fähigkeiten)

- Physikalische Stressoren (Lärm, Schmutz, unangenehme Gerüche)
- Zeitliche Stressoren (neben Über- und Unterforderung, hier auch Nacht- und Schichtarbeit)

- Soziale und organisationale Stressoren
- Rollenkonflikt/Rollenambiguität
- Soziale Stressbedingungen
- Umstellungsprozesse
- Angst vor Arbeitsplatzverlust

Je nach Ausgestaltung und Intensität der Stressoren, können sie Stress verursachen, welcher wiederum zu einer Stressreaktion führt. Die Stressreaktion bezeichnet die Reaktion, die in einer Person durch den Stress ausgelöst wird (vgl. Reif / Spieß / Stadler 2018, S. 11). Stress wiederum ist ein Spannungszustand, welcher aus der Diskrepanz zwischen Anforderungen und den Bewältigungskapazitäten des Individuums entsteht (vgl. ebd.).

Es gibt verschiedene Modelle, welche sich mit psychischen Belastungen beschäftigen (vgl. Bendig / Lück / Mätschke / Paridon 2016, S. 7). Das bekannteste ist das transaktionale Stressmodell von Lazarus. Es geht davon aus, dass die Stressreaktion davon abhängt, je nachdem wie die Situation von einer Person bewertet wird (vgl. ebd.). Bewertet die Person eine Situation so, dass ihre Fähigkeiten durch die Anforderungen der Umwelt beansprucht oder überbeansprucht werden, dann liegt Stress vor (vgl. Reif / Spieß / Stadler 2018, S. 44 f.).

In Bezug auf die Leitfrage dieser Arbeit, stellt sich nun die Frage inwieweit die Führungskraft als Stressor auftreten kann. Neben der Aufgabe die wirtschaftlichen Unternehmensziele zu erreichen, haben Führungskräfte auch eine Fürsorgepflicht gegenüber ihren Mitarbeitenden (vgl. Kramer / Oster / Blum 2015, S. 13). Diese Aufgaben können zu einem Dilemma bei den Führungskräften führen, wenn sie z. B. Druck ausüben müssen um Unternehmensziele zu erreichen, vor dem sie die Mitarbeitenden aber eigentlich schützen wollten (vgl. ebd.). Weiter hat sich herausgestellt, dass autoritäres Führungsverhalten, vorenthalten von Informationen, unklare und ständig wechselnde Zielvorgaben und Führungsrichtlinien, sowie zu geringe Anerkennung der Leistung der Mitarbeitenden als demotivierend und belastend empfunden wird (vgl. Reif / Spieß / Stadler 2018, S. 16 f.). Das sind jedoch nur wenige der möglichen Formen wie Führungskräfte als Stressoren auf ihre Mitarbeitende wirken können. Ein Blick auf die Unterteilung der Stressoren zeigt, dass Führungskräfte in vielerlei Hinsicht weitere Stressoren verursachen können, sei es direkt oder indirekt.

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