Die Organisationsentwicklung im Familienbetrieb. Eine Präventivmaßnahme gegen den Generationenkonflikt?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung und Vorgehensweise
1.1 Bestimmung der Themenauswahl
1.2 Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorstellung des Unternehmens – Kurzportrait (anonymisiert)

2. Das Fundament der Organisationsentwicklung
2.1 Ein kurzer historischer Abriss
2.2 Die Entstehungsgeschickte von OE
2.3 OE als Indiz für gesellschaftlichen Wandel
2.4 Organisationsentwicklung und der Unterschied zur klassischen Beratung
2.5 OE-Prinzipien: Einbinden, Verstehen, Gestalten
2.6 Die lernende Organisation

3. Wandel im System
3.1 Anpassungsprozesse und Wertewandel: Next Generation vs. Seniorchef*in
3.2 Psychologische Aspekte bei der Nachfolgeregelung
3.2.1 Aus dem Blickwinkel des/der Seniorchef*in
3.2.2 Aus dem Blickwinkel der Next Gen
3.3 Arbeit 4.0 und neue Technologien
3.4 Innovationsmanagement

4. Gestaltungsansätze für den digitalen Transformationsprozess
4.1 Organisation und Führung 4.0 – Digital Leadership
4.2 Agile Organisation
4.3 Beteiligung der Beschäftigten im Kollektiv
4.3.1 Beteiligungsorientiertes Projektmanagement
4.3.2 Großgruppenkonferenzen

5. Konflikt in Veränderungsprozessen, gerade in Bezug zur Unternehmensübernahme
5.1 Definition von Konflikten
5.1.1 Konflikte in Organisation
5.1.2 Interpunktion von Interaktionsketten
5.1.3 Psychologische Treiber von Konflikten
5.2 Fallbeispiel auf der Interaktionsebene
5.2.1 Die Ausgangssituation
5.2.2 Einordnung des entstandenen Konflikts in die Stufen der Konflikteskalation nach Glasl
5.3 Interventionsmöglichkeiten und mögliche Maßnahmen der OE
5.3.1 Ziele der Intervention
5.3.2 Mögliche Maßnahmen der Intervention
5.3.3 Lösungsvorschlag mit Hilfe der Supervision

6. Beispielhafter Beratungsprozess – Von der Auftragsklärung bis zur Gestaltung
6.1 Auftragsklärung
6.2 Organisationsdiagnose
6.3 Intervention und Gestaltung
6.4 Praktische Anwendung des Point-of-View -Fragebogens

7. Resümee

A Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gewählte Nachfolgeregelungen (vgl. IfM Bonn; eigene Darstellung)

Abb. 2: Entwicklung der familieninternen Nachfolge (eigene Darstellung)

Abb. 3. Bauplan verstehender Organisationsentwicklung (eigene Darstellung)

Abb. 4: Eisbergmodell in Anlehnung an Sigmund Freud

Abb. 5: Der diagnostische Zirkel (eigene Darstellung)

Abb. 6: Der Zyklus der Veränderung und des Lernens (eigene Darstellung)

Abb. 7: Point-of-View-Fragebogen (eigene Darstellung)

Abb. 8: Paradigmenwechsel in der Führungskultur

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Checkliste zur Erstbefragung (eigene Darstellung)

Tab. 2: Exemplarische Standardsituationen von TE-Methoden (eigene Darstellung)

1. Einleitung und Vorgehensweise

Wenige Themen berühren Unternehmer*innen so sehr, wie die Übergabe an einen Nachfolger oder an eine Nachfolgerin. Und kaum ein Thema bringt so viele Emotionen mit ins Spiel. Neben der eigentlichen Thematik, der anstehenden Betriebsübergabe, streiten viele Familien über die Digitalisierung. Denn diese geht an niemandem vorbei. Und auch traditionelle Familienunternehmen müssen sich dem digitalen Zeitalter stellen und für die Zukunft vorsorgen. Nach einer Studie der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft PWC „Same passion, different paths“¹ verschärft sich genau hier der Generationenkonflikt. Dabei ist das Thema präsent wie nie, denn Organisationen und Unternehmen werden vor allem mit einem wachsenden Innovations- und Wettbewerbsdruck konfrontiert und leben in der sogenannten „VUCA-Welt“. Erhardt und Elbe beschreiben VUCA wie folgt: „VUCA ist ein Akronym und steht für Volatility (Volatilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit)“². Das bedeutet beispielsweise, dass der Kunde von heute nicht der Kunde von morgen sein muss. Die Nachfrage nach innovativen, kreativen sowie neuartigen Produkten und Services steigt stetig an. All das führt bei vielen Unternehmen zu Ungewissheiten, auf die es mit hoher Flexibilität, Reaktionsgeschwindigkeit und vor allem Kreativität und individuellem Know-How zu reagieren gilt. Sich kontinuierlich an die komplexe, turbulente und unsichere Welt anzupassen, sollte höchster Anspruch sein, um für aktuelle und zukünftige Herausforderungen gut gerüstet zu sein. Diese Herausforderung als Chance nutzen zu können, erfordert eine neue Qualität von Wandlungsfähigkeit, Kompetenzen und Veränderungsarbeit in Unternehmen. Unsicherheit, Komplexität und Paradoxien sind hier unvermeidbare Begleiterscheinungen, die neue Führungs- und Organisationmodelle – Stichwort: Führung 4.0, Digital Leadership und Innovationen – sowie eine neue Form der Veränderungsarbeit notwendig machen. In der heutigen modernen Welt in der Mit-Denken, Selbst-Denken und Selbst-Steuerung in den Fokus rücken und es weniger um Gehorsam und die exakte Ausführung vorgeschriebener Handgriffe geht, prallen ergo Welten aufeinander. Dies gilt insbesondere für den in den letzten Jahrzenten sich dynamisierenden und rasch fortschreitenden digitalen Wandel in unserer Gesellschaft. Die veränderte Arbeitswelt stellt sämtliche Beschäftigte, bzw. das Management, der verschiedenen Generationen vor große Herausforderungen, welche unterschiedliche Ausprägungen haben können. Diesen gilt es offen gegenüberzustehen, um erfolgreich zu sein.

1.1 Bestimmung der Themenauswahl

Der Wechsel von einer Führungsgeneration auf die nächste ist für das Unternehmen ein fundamentaler Schritt, welcher oft über den Fortbestand des Betriebes entscheidet. Ebenso hat dies Auswirkung auf alle Mitarbeiter*innen, denn ein solcher Wechsel bedeutet meist auch große Veränderungen in sämtlichen Prozessen, Strukturen und der Kultur des Unternehmens. Der Wechsel von Führungskräften, Veränderungen der Organisationsstruktur sowie das Auflösen ganzer Unternehmensbereiche verursachen neue Bedingungen, ein neues Arbeitsumfeld, auf welches sämtliche Mitarbeitende des Unternehmens unterschiedlich reagieren. So kann es für den einen der Aufbruch in ein neues, spannendes Kapitel sein, für den anderen ist es der Verlust von Routine und dem gewohnten Arbeitslauf. Das gilt für die Beschäftigten ebenso wie für die Führungsgenerationen. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der geplanten und gewollten Übernahme der Next Generation. Gewiss sind auch abrupte Übernahmen in der Praxis keine Seltenheit, z.B. wenn der/die Betriebsinhaber*in verstirbt und das Unternehmen andernfalls führungslos dastehen würde. Beispielhafte Übernahmen sind eine hochsensible und besonders emotionale Situation, welche hier nicht näher beleuchtet werden sollen.

Wie letzter Abschnitt zeigt, sind eine gute Vorbereitung und Planung insofern unerlässlich, als das Konfliktpotenzial hoch ist und die Fronten zwischen den Generationen sich schnell verhärten können und damit die Übergabe gefährden. Laut der Studie von PWC ist die Next Generation (nachfolgend Next Gen) meist akademisch gut ausgebildet, selbstbewusst, ist international gut vernetzt und will in den Unternehmen Spuren hinterlassen. Sie will sich im Familienbetrieb strategisch gut positionieren und sieht reichlich Handlungsbedarf in Sachen Digitalisierung und Innovationen, stößt jedoch nicht unbedingt auf Verständnis und/oder Einsicht der Eltern. Knapp 1/3 der Jungunternehmer*innen stoßen mit ihren Ideen auf taube Ohren³. Die Next Gen fühlt sich missverstanden und teils wenig ernst genommen. Umgekehrt wollen die Betriebsinhaber*innen Traditionen bewahren und die Stammkundschaft nicht verlieren. Von neumodischen Erscheinungen mal ganz abgesehen. Dabei glauben nach der Studie von PWC gerade mal sieben Prozent der Befragten, dass ihr Unternehmen für den digitalen Wandel gewappnet ist⁴.

Die oben beschriebene Thematik führt zwischen den Familienmitgliedern immer wieder zu Konflikten (sog. Interessen-/Generationenkonflikte). Genau dieser Punkt, in Kombination mit der Organisationsentwicklung und wie diese hier unterstützen kann, war ausschlaggebend für die Themenwahl. Ebenso sprechen die Zahlen von potenziellen Kunden*innen für sich, wie nachfolgender Abschnitt verdeutlichen soll.

Bei einer Umfrage in Österreich, bei der es um die Frage ging, welche Herausforderungen bei der Weitergabe eines familiengeführten Unternehmens gesehen werden, antwortete jede*r zweite, dass die Übergabe zwar stattgefunden hat, es jedoch zu einem Generationenkonflikt gekommen sei. 61% der befragten Unternehmer*innen seien zudem gar nicht bereit an die nächste Generation abzugeben⁵. Dabei ist es unabdingbar, dass Alt und Jung in die gleiche Richtung arbeiten, um in der heutigen modernen und immer komplexer werdenden Welt weiterhin profitabel zu bleiben und so den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Mit einem Blick auf die wirtschaftlichen Dimensionen, lässt sich erahnen, wie wichtig eine gelungene Übergabe auch für die deutsche Volkswirtschaft ist, denn von rund 3,7 Mio. Unternehmen in Deutschland können rund 3,5 Mio. den Familienunternehmen zugerechnet werden, also mehr als 94%. Das IfM Bonn⁶ schätzt seit der 1990er Jahre die Anzahl der vor der Übergabe stehenden Unternehmen in Deutschland, da bislang jegliche amtliche Statistiken in der Bundesrepublik fehlen. In der letzten Schätzungsperiode (2014 bis 2018) kommt das IfM Bonn zum Ergebnis, dass etwa 135.000 Unternehmen in den nächsten 5 Jahren zur Übergabe anstehen und ca. 2 Mio. Beschäftigte davon betroffen sind. Gut die Hälfte (54%) der Eigentümer*innen übergeben den Familienbetrieb an die eigenen Kinder bzw. an andere Familienmitglieder weiter, wie Abbildung 1 verdeutlichen soll⁷.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gewählte Nachfolgeregelungen (vgl. IfM Bonn; eigene Darstellung)

Recherchen der KfW (Kreditanstalt für Wiederaufbau) zufolge, rollt in den kommenden Jahren eine Nachfolgewelle über den Mittelstand hinweg. „Bis zum Jahr 2022 planen über eine halbe Million der Inhaber*innen von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) eine Unternehmensnachfolge“, so der Autor Dr. Michael Schwartz⁸. Nach der EU-Empfehlung 2003/361 zählt dabei ein Unternehmen zu den KMU, wenn es nicht mehr als 249 Beschäftigte und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. € erwirtschaftet hat⁹. Nach Aussagen von Dr. Michael Schwartz wird die Spitze des Generationenwechsels in den Jahren 2023 bis 2027 erreicht werden, wobei einige Inhaber*innen über die Stilllegung des Unternehmens nachdenken oder bereits ins Auge gefasst haben. Nach den Ergebnissen der KfW bedeutet dies, dass ca. 175.000 Inhaber von KMU-Betrieben die Nachfolge konkret planen, die Unternehmensnachfolge gleichwohl schwieriger wird. Die Gründe für mangelnde Betriebsübernahmen sind dabei sehr vielfältig. Zum Beispiel kann es sein, dass der Betrieb nichts mehr erwirtschaftet und dieser aufgrund dessen stillgelegt wird, oder es wird ein viel zu hoher Kaufpreis verlangt. Viele familieninternen Übergaben scheitern jedoch aufgrund von alternativen Lebensentwürfen der Next Gen. Denn gerade diese möchte oft lieber studieren gehen und einen anderen Berufsweg einschlagen, anstatt den Handwerksbetrieb von Papa oder Mama zu übernehmen, geschweige denn die große Verantwortung einer Selbstständigkeit¹⁰. Dabei werden sich die familieninternen Übergaben in den kommenden Jahrzehnten nach Schätzungen des IfM Bonn drastisch reduzieren, wie in Abbildung 2 zu entnehmen. Dies wiederum stellt große Auswirkungen auf Innovationen, Wettbewerb und die Wirtschaft dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Entwicklung der familieninternen Nachfolge (eigene Darstellung)¹¹

Gerade die Sicherung der Unternehmensnachfolgen innerhalb der Familie schätzt die Autorin als sehr wichtig, wertvoll und zukunftsweisend ein. Ein Scheitern von Übergaben wegen emotionaler Konflikte, z.B. aufgrund verschiedener Sichtweisen der Führungsgenerationen, durch Missverständnisse, mangelnde Kommunikation oder fehlende Akzeptanz von neuen Ideen der Next Gen wäre fatal. Die Autorin empfiehlt an dieser Stelle externe Berater*innen einzusetzen und mit deren Hilfe und passender Methoden aus der Organisationsentwicklung dafür zu sorgen, dass die Betriebsübernahme gelingt.

Als ein weiterer Grund für die Themenwahl dieser Arbeit kann angeführt werden, dass die Autorin Zugang zu einem Familienbetrieb besitzt, welcher sich derzeitig in der Übergabephase befindet. Kapitel 5 beinhaltet einen konkreten Konfliktfall. Zu diesem Zweck wurde mit einem der Junior-Chefs ein Gespräch geführt. Das Gesprächsprotokoll, welches auf Wunsch des Interviewten anonymisiert wurde, kann dem Anhang dieser Ausarbeitung entnommen werden. Das Kurzprofil des Unternehmens wird im Anschluss an das Kapitel dargelegt.

1.2 Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit

Was also tun, wenn sich die Fronten zwischen den Generationen verhärten und eine erfolgreiche Übergabe dadurch gefährdet ist? Wie kann Konflikten präventiv vorgebeugt bzw. wie können sie konstruktiv ausgetragen werden? Und wie kann es gelingen, dass Alt und Jung, gerade in Zeiten von Globalisierung, Digitalisierung, demografischem Wandel und wachsender Komplexität, in eine gemeinsame Richtung blicken und zusammen in eine Richtung marschieren, um so den Fortbestand des Unternehmens dauerhaft zu sichern? Was bedeutet Digitalisierung, Führung 4.0 und agiles Arbeiten? Und warum ist die Einführung/Umsetzung für die Zukunft so wichtig? Wie kann hierfür, gerade bei der älteren Generation, das Verständnis geweckt werden? Lassen sich möglicherweise Synergieeffekte nutzen? Welche Rolle spielen dabei Macht- und Kontrollverluste? Wie kann Freiraum für Innovationen geschaffen werden? Und wie kann es gelingen, die Mitarbeiterbindung und das Vertrauen der Mitarbeiter nicht zu gefährden? Schließlich sind fachliche Kompetenz, Engagement, Vertrauen, Arbeitszufriedenheit und Zuverlässigkeit der Beschäftigten entscheidende Eigenschaften, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.

Welche Lösungsansätze hier die OE bietet und wie eine solche Veränderung integrativ und handwerklich solide geplant, organisiert und gesteuert werden kann, soll in dieser Arbeit thematisiert werden. Dabei soll der Fokus auf die möglichen Stolpersteine bei der Übernahme des Familienbetriebs durch die Next Generation gelegt werden. Parallel dazu soll aufgezeigt werden, dass das Einführen, bzw. das Umsetzen einer modernen Zukunfts- und Digitalisierungsstrategie nicht immer leicht von der Hand geht. Beide Generationen haben ihre Daseinsberechtigung und sind unabdingbar. Jedoch besitzen sie zumeist unterschiedliche Vorstellungen, ganz gleich ob im dienstlichen oder privaten Kontext. Die ältere Generation möchte an Traditionen festhalten, die Jungen sind innovativ und sprühen vor neuen Ideen, um mit der Konkurrenz mithalten zu können, bzw. sie gar zu übertrumpfen. Dabei werden sie oft ausgebremst, die Fronten der Generationen verhärten sich, die Kommunikation leidet und Konflikte entstehen. All das kann sich negativ auf die Geschäftsprozesse, auf das Familienleben sowie auf die gesamte Belegschaft auswirken. Genau an dieser Stelle soll die Ausarbeitung ansetzen. Gerade in der bereits beschriebenen, turbulenten Welt ist es von großer Wichtigkeit sich fortlaufend zu verbessern, sich neu zu erfinden, Fehler einzugestehen und aus diesen zu lernen, um den aktuellen Herausforderungen begegnen zu können und sich vor allem auch für die digitale Zukunft zu rüsten. Die zuletzt genannten Aspekte spielen gerade bei Betriebsübernahmen und dem Wechsel auf eine neue Führungsgeneration eine sehr bedeutende Rolle. Das Konfliktpotenzial bei Übergaben ist hoch und auch die Beschäftigten sind von dieser Maßnahme betroffen und sind, soweit möglich, in alle Überlegungen und Veränderungsprojekte miteinzubeziehen. Konfliktfreie Lösungen bzw. Umsetzungen gibt es selten. Auch gelingt dies nicht immer ohne fremde Hilfe. Gute Beratung, welche ergänzend mit Aufklärung, Information und psychosozialer Hilfe agiert, wirkt krisendämpfend und entlastend, da sie Orientierung bei den vielfältigen Wahlmöglichkeiten gibt und den Kunden zudem bei der Bewältigung von Problemen, Entscheidungs- oder Handlungsdruck unterstützt¹².

In dieser Arbeit wird versucht, auf die aufgeworfenen Fragen anhand eigenständiger Untersuchungen in Form von Literaturrecherche, angemessene Antworten und Lösungen zu finden. Ausgewählte statistische Sekundärquellen (Studien) sollen dabei unterstützen. Durch die direkte Anwendung der Theorie auf ein reales Unternehmen, soll versucht werden, einen praktischen Blick auf die Sachlage zu vermitteln. Dabei ist das fokussierte Thema Digitalisierung und die ggf. fehlende Kompetenz oder die fehlende Einstellung dem Thema gegenüber bei dem/der Betriebsinhaber*in nur eines von unzähligen Beispielen, weshalb Betriebsübernehmen scheitern können. Keinesfalls ist dies eine Aussage, welche pauschalisiert werden darf und generelle Übereinstimmung erfährt. Es gibt schließlich diverse positiv Beispiele, in denen die vermeintlich Alten in Sachen neue Technologien und Digitalisierung stellenweise einen Vorsprung vor der nächsten Generation haben. Vielmehr soll diese Arbeit als Muster dienen und Ansatzpunkte für Unternehmer*innen, ob Gestalter*in, Visionär*in, Intra- oder Entrepreneur*in, bieten.

Doch zuvor ist es notwendig, einige Grundlagen dieser Ausarbeitung voranzustellen. Neben dem Kurzprofil des Unternehmens direkt im Anschluss, wird im 2. Kapitel zunächst auf das Fundament der Organisationsentwicklung eingegangen. In Kapitel 3 geht es hauptsächlich um den Wertewandel. Das Kapitel legt den Fokus auf beide Generationen, Seniorchef*in und Next Gen, dessen unternehmerische Vorstellungen, dessen Erwartungen und die Unternehmenskultur. Im Anschluss geht es um die Gestaltungsansätze für den digitalen Transformationsprozess, welche u.a. die Kommunikation und die Digitalisierungsstrategie beinhaltet. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird das Augenmerk auf das Konfliktpotenzial gelegt und Konflikte in Veränderungsprozessen thematisiert. Dabei wird konkret auf ein Praxisbeispiel eingegangen. Im vorletzten Kapitel wird ein OE-Prozess erörtert, welcher Handlungsansätze bieten soll, bevor die Ausarbeitung mit einem Fazit abschließt.

1.3 Vorstellung des Unternehmens – Kurzportrait (anonymisiert)

Die Vorstellung des Unternehmens, welches mit einem konkreten Konfliktfall die Ausarbeitung der Autorin untermauern soll, wird auf Wunsch der Geschäftsführung der 4. Generation anonymisiert.

Vier Generationen haben über Jahrzehnte hinweg einen prächtigen Gutshof von 1880 in das heutige 5 Sterne Romantik- & Wellnesshotel verwandelt und wird somit anhand der Klassifikation der Wirtschaftszweige WZ 2008¹³ der Hauptbranche: Hotels (ohne Hotels garnis) mit dem Schlüssel 55.10.1, zugeordnet.

Bereits die erste Generation in den 1920er-Jahren musste sich mit Veränderungen und Umwelteinflüssen auseinandersetzen. Nach gut zehn Jahren im Familienbesitz, musste das alte Bauernhaus abgerissen werden, die so entstandene Lücke konnte jedoch zur prächtigen und standesgemäßen Zufahrt gekürt werden. Kurz darauf stand bereits der erste Generationenwechsel im Fokus: In den 1930er-Jahren führten Tochter und Sohn (2. Gen) mit großem Engagement das Unternehmen weiter; sie blieben sogar in den Kriegsjahren ihren Stammgästen treu. So wuchs die kleine Gaststätte mit den wenigen Gästezimmer zu einem beliebten Feriendomizil mit 25 Betten.

Anfang der 1960er-Jahre stand durch den plötzlichen Tod des Sohnes aus der 2. Generation, wieder ein Führungswechsel an. Auf die 3. Generation hatte man bereits mit zwei Söhnen hingearbeitet, der eine 13, der andere bereits 17 und mitten in der Kochausbildung. Es mussten jedoch nicht nur Führungswechsel gemanagt werden, sondern auch das Personal. Zugleich wollten auch die Gäste betreut und bespaßt werden.

Als die 3. Generation allmählich in das Management miteinstieg, wurde erst einmal modernisiert, renoviert und zeitgemäß neudesignt. Informationen darüber, ob es damals schon zu Interessenkonflikten gekommen ist, liegen der Autorin leider nicht vor, wird jedoch durchaus vermutet.

Anfang der 1970er-Jahre übernimmt die 3. Generation vollumfänglich das Unternehmen. Das Unternehmerehepaar führt und prägt dies bis heute. Der Gasthof wird zum Hotel und die Kinder des Unternehmerehepaares wachsen zur 4. Generation heran, wobei am Ende nur die beiden Söhne ins Unternehmen einsteigen. In diesem Fall ist eine klare Rollenverteilung, welche von allen Mitgliedern der Geschäftsführung auch akzeptiert wird, unabdingbar. Dies jedoch nur am Rande.

In den 1980er-Jahren stehen wieder einmal große Modernisierungsarbeiten an, an denen das Unternehmen wachsen kann. Inzwischen hat das Unternehmerehepaar das Hotel auf 92 Zimmer und vier Suiten heranwachsen lassen. Der Erfolg des Unternehmens kann sich in jedem Fall sehen lassen.

Das Unternehmen hat die Autorin aufgrund aktueller Schwierigkeiten zwischen der 3. und 4. Generation ausgewählt. Einige Beispiele liegen der Autorin vor, die den Wechsel zu einer neuen Führungsgeneration aktuell sehr schwer erscheinen lässt. Davon wird ein Konfliktfall im späteren Verlauf der Arbeit thematisiert. Immer wieder tauchen Begriffe wie: „Fehlende Kommunikation“, „andere Interessen“ oder auch Sätze wie: „Die jungen Leute haben ja keine Ahnung von Kunst“ auf. Ein wenig paradox also, dass der Betriebsinhaber der 3. Generation dem damaligen Wellness-Trend in den 1990er-Jahren entgegenkam und ein modernes Spa hat errichten lassen und wenig später gegenüber der 4. Generation zum Ausdruck bringt, dass die neuen und aktuellen Trends ihn nicht interessieren - um es absichtlich überspitzt auszudrücken. Die 4. Generation hat nämlich längst Einzug in das Unternehmen genommen und sie wollen ihre Ideen und Innovationen auch umsetzen und sich und das Unternehmen zukunftsorientiert gut positionieren. Doch hier scheint die 4. Generation immer mal wieder zu scheitern. Schlagworte wie „Tradition trifft Moderne“ sind möglicherweise auch einfach Ansichtssache.

Aktuell besteht das Management aus 5 Personen, bestehend aus einem Prokuristen, 3 Geschäftsführern und einem Komplementär. Daneben sind vier Gesellschafter an dem Unternehmen beteiligt. Das Unternehmen führt insgesamt rund 190 Angestellte, welche sich u.a. in die Bereiche Rezeption, Verwaltung, Service, Housekeeping und Spa & Sports aufteilen.

2. Das Fundament der Organisationsentwicklung

2.1 Ein kurzer historischer Abriss

Eine der bedeutendsten kulturhistorischen Erkenntnisse der Menschheit ist die Einsicht, dass Arbeitsteilung sinnvoll ist und zu optimalen Ergebnissen führen kann. Jedes Individuum macht mit seinen individuellen Fertig- und Fähigkeiten das, was sie oder er am besten kann. Bereits Adam Smith, der wohl bedeutendste Nationalökonom aus dem 18. Jahrhundert, beschreibt, dass Arbeitsteilung oder Spezialisierung zu einer entsprechenden Steigerung der Produktivität und damit am Ende zum allgemeinen Wohlstand führt. Außerdem führt er aus, dass das Prinzip der Arbeitsteilung auf lange Sicht gesehen sogar zwangsläufig entsteht, denn der Mensch habe die natürliche Neigung zu handeln und Dinge gegeneinander auszutauschen ¹⁴ . Adam Smith hob die Bedeutung der Arbeitsteilung hervor, bei der nicht Boden und Geldvorräte ausschlaggebend für den wirtschaftlichen Erfolg sind, sondern die Teilung von Arbeit ¹⁵ .

2.2 Die Entstehungsgeschickte von OE

Mit der Arbeitsteilung wurde in der industriellen Revolution der Mensch jedoch nur noch als Produktionsfaktor gesehen. Komplexe Arbeitsaufgaben wurden in kleine Teilaufgaben zerlegt, die Fließbandarbeit war geboren und isolierte so die Arbeiter*innen. Für diese Zeit etablierte sich der Begriff „Scientific Management“ oder auch „Taylorismus“, benannt nach Frederick Winslow Taylor, einem amerikanischen Ingenieur und Betriebsberater. Ziel war lediglich die Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit¹⁶. Erst viele Jahre später durch die Hawthorne-Studien und die Entstehung der Human-Relations-Bewegung in den 1930er-Jahren, wobei Kurt Lewin eine entscheidende Rolle spielt, rückten zwischenmenschliche Beziehungen in den Vordergrund. Die beiden Harvard Professoren Mayo und Roethlisberger fanden in ihren Studien heraus, dass menschlich-soziale Beziehungen ebenfalls für die Produktivität essenziell wichtig sind¹⁷. Organisationsentwicklung ist somit ein sozialwissenschaftlicher geprägter Ansatz und dient dem Zweck, Organisationen zu gestalten. Kurt Lewin gilt mit seiner sozialpsychologischen Feldtheorie als Urvater der Organisationsentwickler¹⁸ und ist einer der bedeutendsten Psychologen des 20. Jahrhunderts¹⁹. Mitte der 1940er-Jahre boomte die sozialpsychologische Führungs-, Gruppen- und Organisationsforschung. Aufbauend auf den Arbeiten von Kurt Lewin entstanden das Drei-Phasen-Modell der Veränderung, die Laboratoriumsmethode, die Survey-Feedback-Methode sowie die Aktionsforschung, welche bis heute in der Praxis zum Tragen kommen und damit das Fundament der OE bilden²⁰. Die strukturellen Formen und Prozesse entwickelten sich aus den Grundsteinen der damaligen Philosophen, Aufklärer und Ökonomen. Und so landen die Denkansätze von damals, insbesondere die aus der Human-Relations-Bewegung, welche bis heute nicht an Gültigkeit verloren haben, in der Organisationsentwicklung. Dabei sind vor allem die Theorie der lernenden Organisation nach Peter M. Senge²¹, der Ansatz der Prozessberatung für die Organisation der Zukunft nach Edgar H. Schein²², sowie der Ansatz der verstehenden Organisationsberatung als wissenschaftliche Quellen relevant.

Im Laufe der letzten Jahrzehnte, nach den oben aufgeführten, anfänglich klassischen und starren Hierarchien, rückte also der Mensch, sein Verhalten und seine Beziehungen allmählich in den Mittelpunkt des Arbeitsprozesses. Der Mensch wird demnach nicht mehr nur als Produktionsfaktor gesehen, sondern als soziales Wesen mit Bedürfnissen, Werten und Einstellungen. Um bspw. seine Arbeitsmotivation zu steigern, sind eben nicht nur monetäre Anreize nötig²³.

2.3 OE als Indiz für gesellschaftlichen Wandel

In Zeiten von Globalisierung, Digitalisierung, demografischem Wandel und wachsender Komplexität, ist es für Organisationen von hoher Bedeutung, sich an diese Herausforderungen der heutigen und künftigen Umwelt anzupassen. Begleiterscheinungen wie verkürzte Produktlebenszyklen, zunehmender Wettbewerbsdruck, Liberalismus der Märkte oder auch veränderte rechtliche sowie politische Rahmenbedingungen resultieren aus der dynamischen und komplexen Umwelt, um einige dieser beispielhaft darzulegen. Auch interne Ursachen für die Notwendigkeit von Veränderung können benannt werden. So z.B. aufgrund von Fehlentscheidungen in der Vergangenheit oder basierend auf dem bevorstehenden Generationenwechsel im Unternehmen. Schlagworte, wie z.B. die „lernende Organisation“ sind dabei immer wieder allgegenwärtig²⁴. Die wichtigste Rolle spielen dabei die Beschäftigten, bzw. die Organisationsmitglieder, welche nach Möglichkeit immer beteiligt werden sollten. Ein Slogan unter südafrikanischen Organisationsentwicklern beschreibt dies wie folgt: „Nothing about them without them.“²⁵.

2.4 Organisationsentwicklung und der Unterschied zur klassischen Beratung

Unter der klassischen Organisationsberatung werden alle Formen der Beratung zusammengefasst, welche sich nicht aus den sozialwissenschaftlichen Ansätzen oder der Systemtheorie ableiten lassen. Die Ausrichtung der klassischen Beratung bieten Lösungsansätze von der Stange und sind eher pragmatisch ausgerichtet. Auch weisen die klassischen Beratungsformen oft eine ökonomisch-naturwissenschaftliche Grundorientierung auf, betrachten lediglich im Vorfeld definierte Ausschnitte eines Unternehmens und habe damit durchaus ihre Daseinsberechtigung. Z.B. kann im Vorfeld die Überlegung getroffen werden, wie sich die Produktionskosten senken lassen. Die Differenz zwischen einem Soll- und Ist-Zustand wird demnach definiert und ein entsprechender Handlungsplan, wie das Ziel zu erreichen ist, erstellt. Gegenstand des Handlungsplans ist die schrittweise Optimierung von technischen und ablauforganisatorischen Prozessen, welche mit Hilfe standardisierter Methoden umgesetzt wird. Ist das Soll erreicht, ist die Beratung zu Ende und der/die Berater*in verlässt das Unternehmen wieder. Damit ist der Auftrag erfüllt. Eine große Beteiligung aller Betroffenen ist nicht vorgesehen²⁶. Weltweit führende Unternehmens- und Strategieberatungen sind bspw. die Boston Consulting²⁷ Group oder McKinsey & Company²⁸.

Anders als klassische Beratungsformate hinterfragen systemische Beratungsansätze, wozu auch die Organisationsentwicklung gehört, wie das Unternehmen als soziales System funktioniert. Wichtig zu wissen ist, dass der OE-Prozess ein andauernder Prozess ist. Denn nach den Prinzipien von OE, verändert sich das Gesamtsystem beständig, selbst wenn einzelne Veränderungsprojekte formal abgeschlossen werden. Die Ergebnisse der möglichen Teilprojekte wirken im System lange nach. Im Fokus der Organisationsentwicklung steht dabei die Selbstreflexion. Auch hier ist es wichtig, sich immer wieder den Soll-Zustand vor Augen zu führen und die Aufmerksamkeit daraufzulegen, was bisher schon alles erreicht wurde. Die Organisationsentwicklung ähnelt dabei sehr der systemischen Beratung, beschäftigt sich jedoch als eigener Ansatz mit der Gestaltung von organisationaler Realität der gesamten Organisation. Organisationen werden hierbei als soziotechnische Systeme aufgefasst, zu denen Menschen, Aufgaben, Strukturen, Prozesse, Kultur, Technologie und Umwelt zählen. Von großer Bedeutung sind hierbei vor allem die Beziehungen untereinander.²⁹

Organisationsentwicklung sollte vor allem eingesetzt werden, da sich Person und Umwelt gegenseitig beeinflussen und hierbei Veränderungspotenziale entstehen, z.B. in Form von Konflikten, aufgrund von Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, bedingt durch veränderte rechtliche und politische Rahmenbedingungen oder eben durch Übergaben an die nächste Generation. Ähnlich wie die kontinuierliche Arbeit an einem Gebäude, welches andernfalls im Laufe der Zeit verfallen würde, muss auch eine Organisation sich fortlaufend verbessern. Das bedeutet sich neu erfinden, an die Umwelt anpassen und innovative Verbesserungs- und Veränderungsprozesse anstoßen, um noch einmal auf die Grundüberlegungen von Kurt Lewin zurückzugreifen, wie bereits im vorherigen Kapitel ausführlich beschrieben³⁰.

Anders formuliert bedeutet dies, dass es Veränderungen immer geben wird, es besteht jedoch die Möglichkeit diese bewusst zu gestalten und zielführend zu nutzen. Gleichwohl ist der Erfolg eines jeden Verbesserungs- oder Veränderungsprozesses nicht nur abhängig von dem obersten Leitungsorgan einer Organisation, sondern vielmehr das Produkt des Verhaltens aller Organisationsmitglieder. Die Wirkung einer Reorganisation hängt also im Wesentlichen von dem Verhalten der von ihr berührten Mitglieder ab. Daneben ist es wichtig zu wissen, dass Veränderungsprozesse Betroffene oft verunsichern und oft sogar Widerstände hervorrufen können. Um hier entgegen zu wirken, sollte folgender Leitsatz beherzigt werden: Betroffene sind nach Möglichkeit frühzeitig in alle Prozesse miteinzubeziehen und somit zu Beteiligten des Veränderungsprojektes zu machen³¹.

2.5 OE-Prinzipien: Einbinden, Verstehen, Gestalten

Die Übergabe des Unternehmens an die nächste Generation ist mit teils großen Veränderungen, aus verschiedenen Perspektiven, verbunden. Dies gilt zum einen aus den Sichtweisen der Beschäftigten, welche wechselnden Prozessen und Aufgaben gegenüberstehen, der nachfolgenden Generation, die sich beweisen muss, als auch den Sichtweisen der Betriebsinhaber*innen. Letztere müssen vor allem versuchen loszulassen. Eine nachhaltige Veränderung funktioniert nur dann, wenn die Betroffenen am Veränderungsprozess beteiligt werden, um an das vorherige Kapitel anzuschließen und bereits das erste Tätigkeitsfeld Einbinden der OE aufzugreifen. Alle Grundprinzipien der Organisationsentwicklung lassen sich grafisch in einem Haus darstellen. Dabei existieren drei OE-Prinzipien/Tätigkeitsfelder (Einbinden, Verstehen und Gestalten), welche auf drei Handlungsebenen (Mensch, Organisation und Lernen) wirken. Diese machen den Kern des sozialwissenschaftlichen Ansatzes der Organisationsentwicklung aus. Nachfolgende Abbildung stellt den Bauplan einer verstehenden Organisationsentwicklung dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3. Bauplan verstehender Organisationsentwicklung (eigene Darstellung)³²

Dadurch, dass sich durch die Übergabe des Unternehmens an die nächste Generation vor allem die Führung ändert, und damit ggf. Strukturen, Prozesse, Kultur, etc., kann es zu kleineren und größeren Umstrukturierungen kommen, welche weitreichende Auswirkungen haben. Anders formuliert: Die Dinge werden sich ändern. Damit alle Beschäftigten auch mitziehen, oder zumindest der Großteil der Beschäftigten, ist es wichtig, diese nach Möglichkeit frühzeitig in alle Veränderungsprozesse miteinzubinden. Somit werden die Betroffenen zu Beteiligten und es können gemeinsame Visionen und Ziele definiert wie auch realisiert werden. Die dabei wichtigste Methode der OE ist die Moderation. Dies fördert ein partizipatives Arbeiten in Gruppen und Organisationen und gehört zum Standardrepertoire eines/einer jeden Organisationsentwickler*in³³.

Das zweite Prinzip der OE bezieht sich auf das Tätigkeitsfeld Verstehen. Bezogen auf die Arbeit als soziale Beziehung bedeutet dies, dass sich das einzelne Individuum innerhalb einer Organisation sowohl mit zwischenmenschlichen Erwartungen auseinandersetzen muss als auch mit sachlichen Leistungsanforderungen. Jedes Mitglied der Organisation erlebt die organisationale Umwelt individuell als sozialfunktionales Beziehungsgeflecht. Dabei hat jedes individuelle Erleben Auswirkungen sowohl auf die ökonomische als auch auf die soziale Effizienz des Individuums und der gesamten Organisation, denn innerhalb der Organisation tritt das Mitglied mit anderen in Beziehung. Dabei finden allerlei Interaktionen in Form von Kommunikation und Handlungen statt. Arbeit liefert also einen Rahmen zur sozialen Kontaktaufnahme mit anderen Menschen (Vorgesetzte, Kollegen, Kunden, …) und bietet die Möglichkeit persönliche Erfolge oder auch Niederlagen zu erleben³⁴. Für eine nachhaltige Veränderung oder auch die erfolgreiche Übergabe der Organisation an die Next Gen ist es deshalb von enormer Bedeutung, dass alle Schritte und Vorgehensweisen richtig verstanden und die Beschäftigten miteingebunden werden. Jede Phase des Veränderungsprozesses muss nachvollziehbar sein und von allen Betroffenen auch gleich verstanden werden. Erhardt und Elbe schreiben dazu, dass zu reflektieren ist, ob „Verhalten, Hierarchien und formelle Kommunikationsprozesse ebenso wie Gruppendynamik […] und informelle Führung noch zielförderlich sind. Im Großen wie im Kleinen wird hier der Sinn der Organisation im alltäglichen Arbeitsleben hinterfragt und erschaffen“³⁵. Auf der Ebene der Organisation steht zudem die Organisationsdiagnose im Vordergrund. Hierbei geht es um die geplante, systematische Erhebung von Daten und der anschließenden Analyse sowie Interpretation des Erlebens und Verhaltens der Organisationsmitglieder in Bezug auf die Organisation³⁶. Dazu im weiteren Verlauf der Arbeit mehr.

Das letzte Tätigkeitsfeld der OE umfasst das Gestalten. In dieser Phase werden die konkreten Veränderungspläne realisiert. Das bedeutet auch, dass z.B. auf der individuellen Ebene das Organisationsmitglied seine Kompetenzen nach seinen Möglichkeiten und Bedürfnissen und zum Nutzen der Gruppe bzw. des Veränderungsprozesses einbringen sowie weiterentwickeln kann. Zeitgleich verändern sich dadurch die Prozesse und Strukturen auf der organisationalen Ebene, was wiederum die Lernkultur der gesamten Organisation verstärken kann³⁷. Warum es wichtig und auch sinnvoll ist, eine selbstlernende Kultur, bzw. Organisation zu fördern, wird im nächsten Kapitel erläutert.

2.6 Die lernende Organisation

„Die Beschleunigung des Strukturwandels kann nur erfolgreich sein, wenn die Quelle von Innovationen, der ,Wissensträger Mensch‘, den Wandel mitgestaltet und akzeptiert. […] Verbesserungen in Bildung, Ausbildung sowie Kompetenzentwicklung in der Arbeit sind entscheidende Grundlagen zur Stärkung der Innovationsfähigkeit. Denn: Innovationen werden von Menschen gemacht! Der Mensch als ,Wissensträger‘ ist Quelle aller Innovationen […]. Wer ,Neues‘ denken, organisieren und gestalten soll, muss auf tragfähige soziale Systeme und Arrangements zurückgreifen können […]“³⁸, so der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) im Juli 2005. Einzigartiges Wissen und von der Konkurrenz abhebende Konzepte zu erzeugen, sind essenzielle Voraussetzungen für Innovation. Innovation wiederum bedeutet, den wirtschaftlichen Erfolg der Organisation zu verbessern. Um dieses Ziel zu erreichen, muss das Unternehmen zu einer lernenden Organisation werden. Wandel muss in den Köpfen aller Organisationsmitglieder stattfinden. Das bedeutet Sichtweisen ändern, alte Verhaltens- und Strukturmuster ablegen und einen mehrperspektivischen Blick auf die gesamte Organisation gewinnen. Es geht hier um viel mehr, als nur „neues Wissen aneignen“. In einem transformativen Lernprozess geht es darum, Sicht- und Fühlweisen zu verändern. Es geht um die Fähigkeit zum Umdenken ³⁹. In Bezug auf das vorliegende Thema, werden hier vor allem die Führungsgenerationen angesprochen. Offenheit gegenüber Neuem und dieses als Chance zu sehen, sollte im Vordergrund stehen. Der/Die Seniorchef*in erwartet, gerade von dem eigenen Kind (oder Kindern), dass es das Familienunternehmen fortführt, ist auf der anderen Seite jedoch oft misstrauisch, ob es dem Kind auch erfolgreich gelingt. Die Next Gen wird sicherlich ihre Fehler machen, dennoch muss versucht werden, ihren Fertig- und Fähigkeiten Vertrauen zu schenken. Sie werden das Unternehmen keineswegs hundertprozentig so fortführen, wie es die aktuellen Inhaber bislang gelebt haben. Alles wandelt sich, wie im bisherigen Verlauf dieser Arbeit vielfach erwähnt. Das muss erst mal in allen Köpfen verankert, akzeptiert und auch verstanden werden. Kapitel 3 wird nachfolgend tiefer in den Systemwandel eingehen. Dabei werden Ängste, Macht- und Kontrollverluste thematisiert.

3. Wandel im System

3.1 Anpassungsprozesse und Wertewandel: Next Generation vs. Seniorchef*in

Im Laufe der Zeit entwickelt sich das Individuum in Abhängigkeit zu seiner Umwelt und Kultur weiter. Dieser Vorgang wird Sozialisation genannt. Gerade im Kontext zur betrieblichen Umgebung ist der Begriff der tertiären Sozialisation zu verwenden. Gemeint sind hierbei die Sozialisationsprozesse des Erwachsenen⁴⁰. Auf die früheren Phasen der Sozialisation (z.B. Kindesalter) soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden.

Das Individuum, sofern nicht auf der Suche nach Arbeit, befindet sich gut ein Drittel seines Lebens in Arbeitssituationen, und das im Alter zwischen 20 und 60 Jahren. Der Prozess der Anpassung an eine Organisation und ihre Kultur wird dabei von bisherigen Erfahrungen und Erlebten beeinflusst bzw. geprägt⁴¹.

Tritt das Individuum in eine Organisation neu ein, so sind zunächst die Interna zu erlernen. Das können bspw. interne Sprachspiele sein, die eigene Rolle betreffend, das Regelwerk (auch nicht geschriebene, informelle Regeln), usw. Erst nachdem die grundlegenden Werte sowie die Kultur akzeptiert und die diversen Symbole der Organisation bekannt sind, ist das Individuum fähig, sich in diesem organisationalen Rahmen zu bewegen. Sobald neue Mitglieder auf das Individuum treffen, verändert sich wiederum die Umwelt und der Prozess beginnt von vorne. Die personale Sozialisation ist somit niemals abgeschlossen, da Personen und Umwelt immer in einer gewissen Abhängigkeit und Beziehung zueinander stehen⁴². Interessant an dieser Stelle ist ein Zitat von Retter, welcher sagte: „Sozialisation ist, individuell gesehen, ein lebenslanger Prozess, unter dem Gesichtspunkt, des Generationenwechsels gesehen, ist Sozialisation ein Prozess, in welchem die jüngere Generation die kulturellen Leistungen der älteren Generation sich aneignet, sie erneuert und fortführt“⁴³.

Im organisationalen Umfeld bleibend, unterliegt nicht nur das Individuum diversen Anpassungsprozessen. Ebenso trifft es auf Artefakte verschiedenster Arten, wie Gegenständer jeglicher Art, Technologien oder auch Innovationen, zu. Der Aspekt scheint im ersten Moment ein wenig fragwürdig, jedoch bedingen Artefakte und Menschen sich ebenfalls. Der Mensch entwickelt Dinge und Technologien weiter und im gleichen Zuge hat dies eine sozialisatorische Wirkung auf den Menschen. Erhardt und Elbe schreiben dazu, dass sich die Arbeitsverhältnisse durch die Technologie bestimmen und somit individuelle sowie langfristig auch gesellschaftliche Anpassung erforderlich wird. Die Technologie selbst unterliegt also dem Anpassungsdruck der wirtschaftlichen sowie gesellschaftlichen Umwelt. Und zurückblickend auf die letzten Jahrzehnte, lässt sich der Wandel von einer Produktionsgesellschaft zu einer Informationsgesellschaft sehr gut beobachten⁴⁴.

Es ist keine Frage, dass der soziale Wandel in der Gesellschaft sowie in den differenzierten Organisationen mit hoher Dynamik nicht nur mit der technologischen Entwicklung einhergeht. Diese Wandlungsprozesse sind einerseits die Folge von Konflikten, können gleichwohl auch Konflikte auslösen, was wiederum Auswirkungen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder hat. Früher oder später kommt jede/r Unternehmer*in an den Punkt, bei dem sie oder er sich die Frage stellt, wie es mit dem Unternehmen in der Zukunft weitergehen soll. Dabei werden die Unternehmer*innen, sowie auch die Nachfolgegeneration vor diverse Herausforderungen gestellt. Neben den emotionalen, bzw. psychologischen Aspekten spielen auch rechtliche, steuerliche und betriebswirtschaftliche Faktoren eine Rolle. Letztere stehen vor allem in der betriebswirtschaftlichen Literatur im Vordergrund, auf welche hier nicht näher eingegangen werden soll. In dieser Arbeit soll es vor allem um die sozialpsychologischen Aspekte gehen, sprich um die Einstellungen und Werthaltung der Beteiligten.

3.2 Psychologische Aspekte bei der Nachfolgeregelung

Die Übergabe des Familienbetriebes stellt nicht nur für den Übergebenden große Herausforderungen dar, sondern auch für Übernehmenden sowie für sämtliche Beschäftigte des Unternehmens. Es gibt diverse Anforderungen, welche erfüllt werden müssen. Zu den offensichtlichen Anforderungen zählen sämtliche rechtliche, steuerliche und auch betriebswirtschaftliche Faktoren, wie z.B. die Form der Übergabe, die Liquidation usw. Jedoch sind gerade die Anforderungen, welche eher im Verborgenen liegen, die Interessanten. Gemeint sind die psychologischen Aspekte, wie bspw. Einstellungen, Werte oder Interessen, welche sich durch einen Wechsel ergeben. Hierbei ist es unmöglich, auf sämtliche psychologische Aspekte einer Unternehmensübergabe einzugehen und sie in ihrer Vollständigkeit zu erläutern. Daher werden nur die Aspekte aufgegriffen, welche die Autorin dieser Arbeit für am Wichtigsten hält.

3.2.1 Aus dem Blickwinkel des/der Seniorchef*in

Zunächst sollen die Aspekte der Unternehmensübergabe aus Sicht des Übergebenden betrachtet werden. Der/Die Seniorchef*in, ganz gleich ob Firmengründer*in oder selbst Nachfolger*in, sieht das Unternehmen oft als sein/ihr Lebenswerk, wobei anzunehmen ist, dass das Gefühl eines Firmengründers oder einer Firmengründerin sich noch intensiver darstellt.

Bossek und Letter schreiben, dass der Erfolg eines Unternehmens oft den Firmengründern und -gründerinnen zugeschrieben wird und diese das Unternehmen im Laufe des Daseins mit gewissen Werten, Zielen und Umgangsformen geprägt haben⁴⁵. Solche Faktoren können die Übergabe enorm erschweren. Vor allen dann, wenn zusätzlich unausgesprochene Ängste, wie bspw. Angst vor Statusverlust oder Macht- und Kontrollverluste in den Fokus rücken. Letzte lösen eine gewisse Ambivalenz aus, sprich eine innerliche Zerrissenheit/Zwiespältigkeit. Rein mit rationalem Verstand weiß der/die Unternehmer*in, dass die Betriebsübergabe unabdingbar ist, innerlich ist er/sie jedoch aufgewühlt und allein bei dem Gedanken, die Zügel aus der Hand zu geben, krampft sich alles zusammen⁴⁶. Diese Aspekte machen es sicherlich nicht leicht sich zu entkoppeln, jedoch muss der Übergebende sich mit den Gedanken auseinandersetzen „das Ruder loszulassen“ und somit auch die Kontrolle, so schwer es auch sein mag. Viel zu oft scheitern Übergaben daran, dass der/die Seniorchef*in nicht loslassen kann oder am Ende einfach nicht will. So hält sich mit zunehmendem Alter so manche/r Seniorchef*in für unverzichtbar, weil er oder sie denkt, dass das Unternehmen in seinen/ihren Augen keine Zukunft hat und der Fortbestand durch seinen/ihren Weggang gefährdet ist. Dabei wird allzu oft vergessen, dass egal wie lange bspw. das eigene Kind bereits im Familienbetrieb tätig ist, der/die Seniorchef*in ihm gegenüber immer viele Jahre voraus ist.

Ein Negativbeispiel ist das ehemalige Familienunternehmen Schlecker. Altunternehmer Anton Schlecker wollte den Chefsessel nicht abgeben und hielt an seinen veralteten Geschäftsmodellen fest. Seine beiden Kinder, die den Familienbetrieb am Ende formal übernahmen, ernteten von ihrem Vater für alle Rettungsideen reinstes Unverständnis. Bis zum Schluss lehnte sich Anton Schlecker gegen eine wirksame Strategiewende auf und stürzte so sein Lebenswerk in die Ruinen⁴⁷.

Aus Sicht der beiden Autoren Bossek und Letter ist es hilfreich, dass sich der Übergebende klar und deutlich mit den eigenen Zielen und Wünschen auseinandersetzt und vor allem damit, welchen neuen Aufgaben er oder sie sich nach der Übergabe widmen möchte. Wichtig ist, sich eine Aufgabe für „danach“ zu suchen. Ferner wird die Übergabe dadurch erschwert, dass das Unternehmen für den Übergebenen einen gewissen ideellen Wert angenommen hat und der Übergebene diesen ideellen Wert gerne auch ausbezahlt haben möchte⁴⁸. Hier kann es ebenso hilfreich sein, das Unternehmen im Vorfeld von externen Experten*innen objektiv schätzen zu lassen. Die subjektive Wertschätzung fällt in der Regel höher aus als die objektive Schätzung der Experten⁴⁹, denn die Erinnerungen und eigenen Gefühle, welche mit dem Unternehmen verbunden sind, können sehr ausgeprägt sein. Auch wurde seitens des Übergebenen viel Zeit, Energie und Herzblut in das Unternehmen gesteckt. All diese Faktoren tragen zu einer hohen subjektiven Wertstellung des Unternehmens bei.

Die Auseinandersetzung mit dem potenziellen Nachfolger ist ebenso essenziell und von so hoher Wichtigkeit, dass hier keineswegs Zeit gespart werden sollte. Klare Erwartungen an den/die Nachfolger*in zu formulieren kann das Konfliktpotenzial verringern. Die Autoren Bossek und Letter haben einige beispielhafte Fragen formuliert⁵⁰, welcher hierbei hilfreich sein können.

(1) Welche Eigenschaften sollte mein/e Nachfolger*in mitbringen?
(2) Welche Erwartungen stelle ich an ihn/sie?
(3) Was wünsche ich mir für die Zukunft des Unternehmens, wenn ich nicht mehr da bin?
(4) Sind meine Anforderungen realistisch?
(5) Beschreibe ich mich vor 50 Jahren?
(6) Sind meine Vorstellungen mit der aktuellen unternehmerischen sowie wirtschaftlichen Situation vereinbar?
(7) In welchen Bereichen bin ich bereit Kompromisse einzugehen?
(8) Wie weit kann ich die Kontrolle abgeben? Warum fällt es mir an manchen Punkten so schwer?

Der Fragekatalog kann nach Belieben ergänzt werden.

3.2.2 Aus dem Blickwinkel der Next Gen

Neben der Übertragung von finanzieller und strategischer Verantwortung spielen vor allem die Verantwortung für die Beschäftigten und die Existenz der vorliegenden Unternehmenskultur für die Next Generation eine große Rolle. Es sind gerade die weichen Faktoren der Organisationskultur, wie bspw. die Mitarbeiterbindung, die Unternehmenskommunikation oder die Arbeitszufriedenheit, welche mit für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich sind. Gerade in familiengeführten Unternehmen kommt der Organisationskultur eine hohe Bedeutsamkeit zu und hat einen enormen Einfluss auf die Beschäftigten. Sie hat Auswirkungen auf die Verhaltensweisen und Kommunikationsformen in allen Bereichen und ein Generationenwechsel bringt immer auch einen Kulturwechsel mit sich. Solche Veränderungen anzustoßen erfordert viel Fingerspitzengefühl, Empathie und Transparenz. Die Next Gen muss sich mit diesen Dingen bei der Übernahme auseinandersetzen und vor allem die Facetten der eigenen Persönlichkeit kennenlernen. Ein wichtiger Aspekt ist nämlich auch die Positionierung in der Öffentlichkeit, d. h. der/die Übernehmende sollte sich Fragen stellen, wie z. B.: „Wie will ich überhaupt führen?“, „Wie wirke ich auf Andere?“ oder „Wo will ich mit dem Unternehmen in 10 Jahren stehen? Das Auseinandersetzen mit der eigenen Führungspersönlichkeit spielt hier eine wesentliche Rolle, denn das Verhalten der Next Gen übt einen erheblichen Einfluss auf die Beschäftigten aus. Das kritische Hinterfragen der individuellen Stärken und Schwächen kann das Profil schärfen und so können klare Ziele und Wünsche formuliert werden (siehe dazu Point-of-View -Fragebogen in Kap. 6.4). Häufig, und wie bereits einleitend formuliert, sprudelt die Next Gen teils vor neuen Ideen und neuen Visionen, was immer wieder einen der größten Diskussionspunkte bei der Betriebsübernahme darstellt. Dabei sollte das Potenzial der jungen Generation genutzt werden. Denn nur Unternehmen, welche sich immer wieder neu erfinden und die Fähigkeit besitzen, immer wieder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, werden langfristig überleben. Die konkrete Umsetzung funktioniert dabei nicht mit der Holzhammermethode. Vielmehr müssen alle Beteiligten darauf vorbereitet werden⁵¹.

[...]

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¹ PWC: Next Gen Study 2017.

² Erhardt und Elbe 2018, S. 28.

³ Vgl. PWC: Next Gen Study 2017.

⁴ Vgl. ebd.

⁵ Vgl. Statista 2020 (https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1075053/umfrage/probleme-bei-der-weitergabe-von-familienunternehmen-in-oesterreich/).

⁶ Institut für Mittelstandsforschung Bonn

⁷ Vgl. IfM Bonn 2013.

⁸ Schwartz 2018, KFW Research.

⁹ Vgl. Amtsblatt der Europäischen Union 2003/361/EG

¹⁰ Vgl. Schwartz 2018, KfW Research; vgl. Schröder 2017, S. 44ff.

¹¹ In Anlehnung an IfM Bonn 2013; vgl. Schulte 2019, S. 22.

¹² Vgl. Schwarz 2018, S. 3.

¹³ Statistisches Bundesamt (Destatis), WZ 2008, Wiesbaden (https://www.destatis.de/DE/Methoden/Klassifikationen/Gueter-Wirtschaftsklassifikationen/klassifikation-wz-2008.html)

¹⁴ Vgl. Smith 2009, S. 20.

¹⁵ Vgl. Hofert 2015

¹⁶ Vgl. Erhardt und Elbe 2018, S. 17.

¹⁷ Vgl. Hofert 2015; Vgl. Ratzki 2000, S. 2f.

¹⁸ Vgl. Erhardt und Elbe 2018, S. 15.

¹⁹ Vgl. Kahneman 2013, S. 4.

²⁰ Vgl. Erhardt und Elbe 2018, S. 15.

²¹ Vgl. Senge 1999.

²² Vgl. Schein 2010.

²³ Vgl. a.a.O., S. 17f.

²⁴ Vgl. Erhardt und Elbe 2018, S. 28.

²⁵ Vgl. a.a.O., S. 43.

²⁶ Vgl. Erhardt und Elbe 2018, S. 30.

²⁷ Vgl. BCG o.J.

²⁸ Vgl. McKinsey o.J.

²⁹ Vgl. Erhardt und Elbe 2018, S. 31f.

³⁰ Vgl. Erhardt und Elbe 2018, S. 11.

³¹ Vgl. Jost 2000, S. 9; vgl. Erhardt und Elbe 2018; S. 43.

³² In Anlehnung an Erhardt und Elbe 2018, S. 10.

³³ Vgl. a.a.O., S. 12; S. 43.

³⁴ Vgl. Erhardt und Elbe 2018, S. 58.

³⁵ a.a.O, S. 13.

³⁶ Vgl. a.a.O., S. 74f.

³⁷ Vgl. a.a.O., S. 13.

³⁸ DGB 2005, S. 7.

³⁹ Vgl. Erhardt und Elbe 2018, S. 99f.

⁴⁰ Vgl. a.a.O., S. 63.

⁴¹ Vgl. a.a.O., S. 77f.

⁴² Vgl. Erhardt und Elbe 2018, S. 78.

⁴³ Retter 2002, S. 6.

⁴⁴ Vgl. Erhardt und Elbe 2018, S. 79f.

⁴⁵ Vgl. Bossek und Letter 2015, S. 262.

⁴⁶ Vgl. May und Sies 2000, S. 31.

⁴⁷ Vgl. Brandenburg 2012; vgl. Hage und Hirn 2017.

⁴⁸ Vgl. Bossek und Letter 2015, S. 262.

⁴⁹ Vgl. ebd.

⁵⁰ Bossek und Letter 2015, S. 263.

⁵¹ Vgl. Bossek und Letter 2015, S. 264; vgl. Röhling 2019.