Kriterien für Make-or-Buy-Entscheidungen

Inhaltsverzeichnis

  Abstract  3

1  Einleitung  4

1.1  Begriffsklärung  5

1.2  Abgrenzung der Aufgabenstellung  6

2  Motive für MoB-Entscheidungen  7

3  Entscheidungskriterien für MoB  10

3.1  Einfluss auf das Kerngeschäft  10

3.2  Auslastung der eigenen Kapazitäten  11

3.3  Notwendige Investitionen  13

3.4  Einfluss auf die Produktqualität  14

3.5  Risiken der Fertigungsalternativen  15

3.6  Kosten für die Handlungsalternativen  17

3.6.1  Transaktionskostenansatz  18

3.6.2  Kostenrechnerischer Ansatz  20

3.6.3  Preisobergrenzen  21

3.6.4  Entscheidungskosten  23

4  Identifikation und Bewertung von Alternativen  24

4.1  Prozessanalyse  26

4.2  Beschaffunsmarktanalyse  27

4.3  Lieferantenanalyse  28

4.4  Subjektive Einflüsse auf den Entscheidungsprozess  29

5  Entscheidungsmodell  30

5.1  Wesen der Entscheidungstheorie  30

5.2  Eigenes MoB Entscheidungsmodell  31

5.2.1  Handhabung des Modells  31

5.2.2  Zuverlässigkeit des Entscheidungsmodells  32

6  Eigenes Beispiel  33

7  Zusammenfassung und kritische Betrachtung  36

8  Verzeichnisse:  37

  Abbildungen  37

  Quellen:  37

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Abstract

Because of the increasing competition - companies are constrained to improve the quality of their products and to reduce costs. To meet this demands, the chain of economic value added has to be optimized constantly. Slogans for this problem are “focus on the core business” or “vertical integration”.

“Make or Buy” (MoB) is the decision between external procurement and in- house production. It should answer the question, which vertical range of manufacture is most effective for a modern industrial enterprise.

This paper describes the most important criteria for MoB-decisions like manufacturing risks for example. After knowing the criteria - the decision maker gets Information about the buying market or potential component suppliers to evaluate the MoB alternatives.

Finally he can use a special MS Excel spreadsheet to expose the best alternative.

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1 Einleitung

Der stetig steigende Wettbewerb verlangt von den Industrieunternehmen eine ständige Weiterentwicklung ihrer Produkte bei gleichzeitiger Kostensenkung. Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, muss die betriebliche Wertschöpfungskette kontinuierlich optimiert werden. Schlagworte für diese Problematik sind „Konzentration auf das Kerngeschäft“ oder „Vertikale Integration“. Welche Fertigungstiefe ist jedoch für Unternehmen am Effektivsten? Diese Problematik ist Gegenstand von „Make or Buy“ (MoB)- der Entscheidung zwischen dem Fremdbezug oder der Eigenerstellung von Wirtschaftsgütern und Dienstleistungen.

Aufgabe dieser Studienarbeit ist es, relevante Kriterien für solche Entscheidungen herauszustellen und zu erörtern - mit dem Ziel, dem Leser einen Einblick in die komplexe Thematik und eine erste Entscheidungshilfe zu bieten.

Im Hauptteil der Arbeit werden zunächst die wichtigsten Entscheidungskriterien für MoB gemäß der Unternehmenszielsetzungen beschrieben. Anschließend sind Werkzeuge aufgeführt, die dazu beitragen, die Handlungsalternativen nach diesen Kriterien identifizieren und quantifizieren zu können. Am Ende der Arbeit ist schließlich ein Entscheidungsmodell angeboten, das mit Hilfe einer Matrix die günstigste Lösung herausstellt, damit der MoB-Entscheidungsprozeß nicht zum Würfelspiel wird.

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1.1 Begriffsklärung

Zum Thema Make-or-buy-Entscheidungen gibt es zahlreiche Definitionen und Begriffe. An erster Stelle stehen hier Outsourcing und vertikale Integration. G leichberechtigt dafür können Externalisierung bzw. Internalisierung verwendet werden. Die Eigenfertigung wird auch als Inhouse-Lösung bezeichnet.

Gegenstand von MoB ist die wirtschaftliche Optimierung des Unternehmensanteils an der Wertschöpfungskette für ein Produkt. Wertschöpfung ist definiert als die erbrachte Wirtschaftliche Leistung 1 , also die Differenz aus dem Erlös einer Unternehmung und der dafür notwendigen Vorleistungen. Die Wertschöpfungskette ist demnach die Aneinanderreihung aller unternehmerischen Aktivitäten, die den wirtschaftlichen Wert eines Gutes steigern. Dazu gehören nicht nur die Produktionsstufen wie Rohstoffaufbereitung, Teilefertigung und Montage, sondern auch Aktivitäten der Logistik, des Marketings und des Services. 2 Problematisch bei der Betrachtung der Wertschöpfung ist die Tatsache, dass letztendlich der Kunde einem Gut seinen Wert beimisst. Mit der Produktion von Gütern die nicht vermarktet werden können, werden letztlich keine Werte geschaffen sondern eher zerstört.

Die Fertigungstiefe (Verhältnis von Eigenleistung zu Herstellkosten 3 ) ist das Maß für den Anteil von einzelnen Unternehmen an der Wertschöpfungskette. Mit dem Begriff Kerngeschäft werden die Aktivitäten der Wertschöpfung bezeichnet, die für das Unternehmen Wettbewerbsvorteile darstellen.

Outsourcing steht für die Strategie, Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens auf Zulieferer zu verlagern, um damit die Wertschöpfungskette bzw. die Fertigungstiefe des Unternehmens zu verkürzen. Je nach Komplexitätsgrad des Fremdbezuges wird zusätzlich 1 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 14. Auflage, 1997, S. 4356 2 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 14. Auflage,1997, S. 4368 3 Vgl. Vorlesungsskript ABWL SS 2002 „Produktion“ von Prof. Dr. Milling www.uni-mannheim.de

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zwischen Unitsourcing, also der Fremdbezug von Einzelteilen, dem Modular Sourcing, das sich auf den Fremdbezug von komplexen Gütern bezieht sowie dem System Sourcing, bei dem ganze Systembausteine oder auch ganze Know-how-Pakete fremdbezogen werden, unterschieden. Vertikale Integration ist analog dazu die Strategie in Richtung Eigenfertigung, vertikale Integration und Outsourcing sind also Ergebnisse einer strategischen Make-or-Buy-Entscheidung.

MoB-Strategien führen zu unterschiedlichen Organisationsformen, hier aufgezählt mit abnehmender Integration:

• Eigenerstellung in Funktionalorganisation oder Profit-Center- Organisation

• Joint Ventures

• Kapitalbeteiligung an Lieferanten/Abnehmern

• strategische Partnerschaften mit Zulieferern

• langfristige Verträge mit Zulieferern

• kurzfristiger Einkauf am Markt im Bedarfsfall

1.2 Abgrenzung der Aufgabenstellung

Für fast alle Unternehmensbereiche können heutzutage Leistungen über den Markt bezogen werden.

Im Rahmen dieser Arbeit werden allerdings vornehmlich die Kriterien beleuchtet, die für Make-or-buy-Entscheidungen im Bereich der Fertigung von Industrieunternehmen von Bedeutung sind. Dazu gehört beispielsweise die Verteidigung der eigenen Kernkompetenzen durch Know-how-Schutz.

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2 Motive für MoB-Entscheidungen

Wie bereits eingangs erwähnt, werden Unternehmen heute verstärkt mit den Auswirkungen eines sehr harten internationalen Wettbewerbes konfrontiert. Beispielhaft dafür sind starker Kostendruck und die Notwendigkeit ständiger Innovationen, um die eigenen Produkte zu verbessern. Damit das Unternehmen trotzdem bestehen und Gewinn erwirtschaften kann, müssen - -unter anderem- folgende Ziele konsequent verfolgt werden:

§ Kostensenkung

§ Leistungssteigerung

§ Risikoreduzierung

§ Qualitätsverbesserung

§ Erhalt des Kerngeschäftes

§ gesundes Unternehmenswachstum

Diese Z iele sind teilweise gegenläufig, aber sie dienen letztlich dem übergeordneten Unternehmensziel, nämlich der Sicherung bzw. Maximierung der Kapitalrendite (ROI – Return on Investment). Diese setzt sich aus der Umsatzrendite (ROS – Return on Sales) und dem Kapitalumschlag (CTO – Capital Turnover) zusammen.

Der ROS ist das Verhältnis aus Gewinn / Umsatz, zeigt also, wieviel Prozent des Umsatzes tatsächlicher Gewinn sind. Dieser Wert kann nur eingeschränkt durch die Unternehmen beeinflusst werden, da er auch davon abhängig ist, was der Kunde bereit ist, für bestimmte Produkte zu zahlen. Können allerdings Kosten eingespart werden, ist es möglich, die Umsatzrendite proportional zum Rationalisierungsgrad zu s teigern, da theoretisch bei gleichem Umsatz jeder eingesparte Betrag direkt zu Gewinn wird.

Der CTO ist das Verhältnis von Umsatz zum eingesetzten Kapital. Durch Rationalisierungsmaßnahmen kann auch der CTO erhöht werden. Gelingt dies in ausreichendem Maße, kann auch bei einer geringen Gewinnspanne (ROS) eine hohe Kapitalrendite erwirtschaftet werden.

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Die genannten Werte werden auch als Unternehmensführungsgrößen bezeichnet, an ihnen wird der Erfolg des gesamten Unternehmens und von einzelnen Maßnahmen gemessen. Auch MoB-Entscheidungen sind letztlich Maßnahmen zur Erfüllung von Unternehmenszielen. Sie sind demzufolge dadurch motiviert, sich den Zielen durch die bestmögliche Kombination der beeinflussbaren Entscheidungsgrößen zu nähern - s ei es aus einem bestehen Missstand heraus oder durch das Bemühen nach kontinuierlicher Verbesserung (Optimierung der Führungsgrößen).

Die folgende Abbildung bietet in diesem Zusammenhang eine Auswahl von Schlagworten, geordnet nach verschiedenen Gesichtspunkten, die Beweggründe für MoB-Entscheidungen darstellen können:

Abbildung 2-1: Mögliche Beweggründe für MoB

Bei oberflächlicher Betrachtung von MoB als kurzfristige Entscheidung, ob bestimmte Materialien oder Einzelteile auch in Zukunft selbst erstellt, oder besser doch eingekauft werden sollten, könnten Zweifel an den Auswirkungen der Entscheidung auf den Unternehmenserfolg aufkommen.

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