2

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   I

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

1.  Einführung.  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Gang der Untersuchung.  1

2.  Grundlagen der Make-or-Buy Entscheidung.  2

2.1  Make-or-Buy.  2

2.2  Outsourcing als Teil einer Make-or-Buy Entscheidung.  2

2.3  Die Wertkette zur Gliederung der Unternehmung.  3

2.4  Vertikale Integration oder die Bestimmung der optimalen Leistungstiefe.  3

3.  Einflußgrößen bei der Entscheidungsfindung.  4

   3.1

Traditionelle  Entscheidungsfindung anhand des Produktionskostenansatzes.  4

   3.2

Managementorientierter  Ansatz.  6

   3.3

Transaktionskostenansatz.   6

4.  Entscheidungskriterien zur Eigen- oder Fremderstellung.  8

4.1  Spezifität als wichtigster Faktor zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen.  8

4.2  Die strategische Bedeutung einzelner Bereiche.  8

4.3  Konzentration auf Kernkompetenzen zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen.  9

4.4  Flexibilität versus Abhängigkeit.  10

4.5  Barrieren bei der Ein- und Auslagerung.  11

5.  Argumente für eine Buy-Strategie am Beispiel der Logistik.  11

6.  Ausblick.  12

Literaturverzeichnis   IV

BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis DBW Die Betriebswirtschaft F & E Forschung und Entwicklung krp Kostenrechnungspraxis M-o-B Make-or-Buy NAPM National Association of Purchasing Management o.a.O. oben angegebener Ort TAK Transaktionskosten WIST Wirtschaftswissenschaftliches Studium ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft zfbf Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

4

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Die Frage, wie Leistungen erstellt werden sollen, ob im oder außerhalb des Unternehmens, gehört zu den klassischen Untersuchungsgebieten der betriebswirtschaftlichen Forschung. Während zu Beginn die Bereitstellung von Sachgütern im Mittelpunkt der Überlegungen stand, gilt das in den letzten Jahren entstandene Interesse verstärkt auch der Bereitstellung von Dienstleistungen. Unter dem Gesichtspunkt allgemeiner Unternehmensziele und der Wettbewerbsfähigkeit sind bei der Frage nach der optimalen Allokation der Ressourcen daher nicht nur unternehmensinterne, sondern auch -externe Ressourcen einzuschließen. Hiermit stellt die strategische Entscheidung, wer sich auf welche ökonomischen Aufgaben spezialisiert und wie diese Ressourcen zu koppeln sind, den Schlüssel zum wirtschaftlichen Überleben dar. ¹ Diese Überlegungen zur Wettbewerbsfähigkeit führen also direkt zu der Problematik der Entscheidung über Eigenerstellung oder Fremdbezug, wobei es keine Rolle spielt, ob es sich um die Herstellung materieller Güter oder um Dienstleistungsgüter handelt. Damit einhergehend ist selbstverständlich die Frage nach den Kriterien der Make-Strategie auf der einen und der Buy-Strategie auf der anderen Seite.

1.2 Gang der Untersuchung

Bevor die Frage erörtert werden kann, was für Eigenerstellung oder Fremdbezug spricht, werden in einem ersten Schritt Begriffe erläutert und strategische Zusammenhänge aufgezeigt. Im Anschluß daran wird die Problematik anhand des traditionellen kostenrechnerischen und des managementorientierten Ansatzes als Wege der Entscheidungsfindung dar- und deren Schwächen herausgestellt. Besonderes Gewicht wird jedoch auf das theoretische Konzept des Transaktionskostenansatzes gelegt, da gerade TAK heutzutage mehr und mehr an Beachtung finden. Zum einen wird hierbei die Problematik von M-o-B neu aufgenommen und zum anderen relevante Entscheidungskriterien herausgearbeitet. Zum Schluß werden Produkt- bzw. Bereichseigenschaften betrachtet, auf die bei der Entscheidungsfindung besonderer Wert gelegt werden sollte. Abgeschlossen wird die Seminararbeit anhand eines Beispiels. Hierzu wurde der Logistikbereich gewählt, da gerade dieses Aufgabenfeld oft im Hinblick auf die M-o-B Problematik durchleuchtet wird.

Vgl. Rühle von Lilienstein, Hans (1980), S. 9f 1

5

2. Grundlagen der Make-or-Buy-Entscheidung

2.1 Make-or-Buy

„Is it a question of optimizing the cost structure, or destroying jobs? Of making fixed costs variable, or losing know-how? Of gaining flexibility, or plunging into dependence?“ ² fragt Brück bzgl. M-o-B. Eigenerstellung („make“) und Fremdbezug („buy“) zeigen verschiedene Bereitstellungswege von Produkten bzw. Leistungen auf ³ und die Frage, welche der beiden Bezugsquellen zu wählen ist, stellt sich fast täglich in fast allen Betriebsbereichen. ⁴ Ziel einer M-o-B Untersuchung ist daher die Bestimmung der Leistungsgrenzen einer Unternehmung, die eine optimale Sicherung der Unternehmensziele gewährleistet. ⁵ Ein offensichtlicher Trend zur Auslagerung von Randfunktionen besteht bereits seit Mitte der siebziger Jahre und betrifft nicht nur die typischen M-o-B Bereiche der Produktion, sondern erstreckt sich vor allem auch auf Dienstleistungsbereiche wie Fuhrpark, Buchhaltung, EDV oder Kantine. ⁶ Die Auslagerung dieser Bereiche wird jedoch im allgemeinen weniger unter dem Begriff M-o-B, als unter der Bezeichnung Outsourcing behandelt.

2.2 Outsourcing als Teil einer Make-or-Buy-Entscheidung

„Outsourcing“ gehört zum Trendvokabular heutiger Manager und ist einer jener immer wieder neuen Begriffe, die für Lösungskonzepte aktueller und teurer Managementprobleme stehen. Outsourcing ist zusammengesetzt aus den Begriffen „Outside“ und „Resourcing“, so schreibt Bliesener, und bedeutet somit die Externalisierung bestimmter Teilleistungen und Funktionen eines Unternehmens und deren Übernahme durch externe Anbieter. 7

Nach den Definitionen im NAPM Glossary lassen sich M-o-B und Outsourcing in sachlicher und zeitlicher Hinsicht unterscheiden. Als sachlicher Unterschied läßt sich feststellen, daß die M-o-B-Entscheidung weiter gefaßt ist als die Outsourcing Problematik. Letzteres bezieht sich üblicherweise nicht auf Produkte, sondern lediglich auf Dienstleistungen.

In zeitlicher Hinsicht kann festgehalten werden, daß M-o-B-Entscheidungsprozesse in einem sehr frühen Stadium durchgeführt werden, oft schon vor Beginn der Entwicklung eines Produktes. Outsourcing

Vgl. Brück, Felix (1995), S. 29 2

Vgl. Berlien, Olaf (1993), S. 63 3

Vgl. o.a.O., S. 1 4

Vgl. Kehrer, Rico / Schade, Christian (1995), S. 466 5

Vgl. o.V. (1994), S. 358 6

6

Überlegungen hingegen beziehen sich immer auf im eigenen Unternehmen bereits durchgeführte Leistungen; nur in diesen Fällen können Diskussionen über eine mögliche Verlagerung angestellt werden. 8

2.3 Die Wertkette zur Gliederung der Unternehmung

Um Entscheidungen über Eigenerstellung oder Fremdbezug treffen zu können, muß zuerst die Wertkette eines Unternehmens betrachtet werden. Diese gliedert es in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potentielle Differenzierungsquellen zu verstehen. „Die Bewertung der Glieder der eigenen Wertkette, die Handhabung von Verflechtungen zwischen den Wertketten der verschiedenen Geschäftseinheiten, die Analyse der Wertketten von Konkurrenten und Unternehmen vor-und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen helfen“, wie Roxi n meint, „beim Erkennen von Wettbewerbsvorteilen.“ ⁹ Eben diese schafft sich ein Unternehmen, wenn es strategisch wichtige Aktivitäten billiger, schneller, sicherer oder besser als seine Konkurrenten erledigt. ¹⁰ Für jeden Aufgabenbereich ist deshalb, wie bereits oben angesprochen, das bestmögliche Verhältnis zwischen den intern zu beherrschenden und zu verantwortenden Eigenaktivitäten einerseits und den von Externen zu erfüllenden Teilaufgaben andererseits zu suchen. ¹¹ Dieses Verhältnis wird auch die eigene Wertschöpfung genannt und kann laut Idhe entweder durch Addition aller Aufwendungen, die nicht Vorleistungscharakter haben, oder als Differenz zwischen der Unternehmensleistung und den bezogenen Vorleistungen berechnet werden. 12

2.4 Vertikale Integration oder die Bestimmung der optimalen Leistungstiefe

Die Leistungstiefe eines Unternehmens - als Synonym könnte man auch Vertikale Integration verwenden ¹³ - beschreibt eben dieses Ausmaß an Eigenleistung. ¹⁴ Sie setzt sich zusammen aus Entwicklungs-, Fertigungs- und Dienstleistungstiefe und zielt darauf ab, durch eine innerbetriebliche Harmonisierung der Kapazitäten der verschiedenen Produktionsstufen eine optimale Wirtschaftlichkeit des Betriebes und somit Ertragssteigerung zu erreichen. ¹⁵ Während der zurückliegenden Jahre wurde die

Vgl. Knüppel, Lothar / Heuer, Frank (1994), S. 333 7

Vgl. Bliesener, Max-Michael (1994), S.278 8

Vgl. Roxin, Jan (1992), S. 123 9

Vgl. Porter, Michael (1992), S. 59 10

Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 336 11

Vgl. Ihde, Gösta B. (1988), S.14 12

Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 337 13

Vgl. Männel, Wolfgang (1997), S.308 14

Vgl. Meyer, Paul / Mattmüller, Roland (1993), S. 38 15

7

Optimierung eben dieser Leistungstiefe immer mehr zu einem Grundanliegen der Reorganisation von Industriebetrieben. Oft wird jedoch unterschätzt, welch großen Einfluß Entscheidungen darüber tatsächlich auf die Entwicklung der gesamten Unternehmung haben. Über sie werden z.B. das quantitative und qualitative Einkaufsprogramm, die Höhe und Struktur der Kosten, die Verhandlungsposition gegenüber Marktpartnern, die produktionswirtschaftliche Flexibilität sowie die Anzahl der Mitarbeiter beeinflußt. Eine zu große Leistungstiefe bindet, so Picot, in größerem Umfang als erforderlich Managementkapazitäten und Kapital, die dann für die eigentlichen Kernaufgaben des Unternehmens nicht mehr zur Verfügung stehen. Des weiteren lenkt eine zu hohe Leistungstiefe die Managementaufmerksamkeit mehr als notwendig in den Innenbereich der Unternehmung und verhindert so die Sensibilität für Umfeldentwicklungen. Andererseits kann es jedoch bei zu geringer Leistungstiefe zu unerwünschten Abhängigkeiten kommen ¹⁶ , auf die im folgenden noch eingegangen wird. Nicht zu vernachlässigen ist auch, daß durch vertikale Integration die Anpassung an veränderte Marktanforderungen verhindert wird, ein Wettbewerbsnachteil, der um so ausgeprägter ist, je schneller und umfassender die Bedarfsverschiebungen und je kürzer die Produktlebenszyklen sind. Die Wahrnehmung von Rationalisierungsmöglichkeiten, die die Entwicklung der Produktions- sowie Informations- und Kommunikationstechnologie den Unternehmen eröffnen, wird verhindert. Abnehmende Fertigungstiefe fordert darüber hinaus eine anspruchsvollere Logistik und ändert das Anforderungsprofil für das Management.

3. Einflußgrößen bei der Entscheidungsfindung

3.1 Traditionelle Entscheidung anhand des Produktionskostenansatzes

Änderungen in der Welt der Unternehmen erschweren es zunehmend Gewinnpotentiale zu nutzen und führen in letzter Zeit wieder vermehrt dazu, daß viele Unternehmen mehr und mehr auf Kostensenkungspotentiale achten. ¹⁷ Vor allem aber traditionell wurde die Optimierung der Fertigungstiefe vorrangig unter Kostengesichtspunkten untersucht. 18

Kosten haben bei jeder strategischen Entscheidung eine hochrelevante Bedeutung und bestimmen grundlegend die Wettbewerbsfähigkeit. Mit Porters eigenen Worten läßt sich sagen: „Cost is also a vital importance to differentiation strategies because a differentiator must maintain cost proximity to

Vgl. Picot, Arnold (1991). 338f 16

Vgl. Homburg, Christian / Daum, Daniel (1997), S. 249 17

Vgl. Männel, Wolfgang (1997), S. 308 18

8

competitors.” ¹⁹ Der Vergleich relevanter Kostendaten avancierte deshalb zu dem in der Praxis dominierenden Instrument zur Unterstützung der Entscheidungsfindung. In der Regel werden die Fremdbezugskosten den entscheidungsrelevanten Kosten der Eigenfertigung gegenübergestellt. Ihre Abgrenzung hängt dabei zum einen von der Fristigkeit der Entscheidung und zum anderen von der Auslastung der Eigenfertigungsbereiche ab. ²⁰ Ausgelagerte Betriebsfunktionen sollen bei Bedarf nach Möglichkeit von externen Dritten als „Just-in-time-Dienstleistungen“ abgerufen und erbracht werden. So vermeidet das Unternehmen mindergenutzte Kapazitäten, d.h. die Entstehung von Leerkosten, und sieht sich bei auftretenden Beschäftigungsschwankungen nicht den Folgen von höheren Fixkosten ausgesetzt. ²¹ Im Montagebereich werden deshalb für Auftragsspitzen in der Baubranche meist Subunternehmer eingesetzt, die als selbständige Firmen ihre Arbeitskräfte für bestimmte Bauvorhaben zur Verfügung stellen. Auf diese Weise können Unternehmen ihren Mitarbeitern sichere Arbeitsplätze bieten, was in der heutigen Situation ein wichtiger Aspekt auch in Hinblick auf die Mitarbeitermotivation ist. Kostenrechnerische Ansätze beziehen, wie oben erwähnt, zumeist nur die entscheidungsrelevanten Kosten mit in ihre Wirtschaftlichkeitsberechnung ein, die abhängig sind von unterschiedlichen Entscheidungsregeln. Anstatt die relative Wirtschaftlichkeit einer ganzen Fertigungsstufe in einer simultanen Betrachtung zu bewerten, erfolgen Entscheidungen über einzelne Ersatzinvestitionen oft zeitlich nacheinander. Dadurch bleiben, bei kurzfristigen Entscheidungen, lediglich die zusätzlichen kurzfristig variablen Kosten auch bei zukünftigen Untersuchungen der Leistungstiefe entscheidungsrelevant. Eine einmal getroffene Make-Entscheidung wird daher über Jahre verfestigt. ²² Ein weiterer nicht zu vernachlässigender Schwachpunkt besteht darin, daß eine objektive und sachgerechte Ermittlung der Eigenerstellungskosten durch die ungleichen Interessen unterschiedlicher Abteilungen verhindert wird. So werden z.B. eigenerstellende Abteilungen versuchen, die entscheidungsrelevanten Kosten möglichst niedrig auszuweisen, um den Fortbestand ihrer Abteilung zu sichern. Simultanes Verhalten kann bei Lieferanten gesehen werden, die unter Preis anbieten, um den Zuschlag für die Erbringung einer fremd zu vergebenden Leistung zu erhalten. Bei der ersten Vertragsanpassung werden sie unter Ausnutzung ihrer bis dahin gewonnenen Informationen den Preis für die gelieferte Leistung jedoch wieder anheben. Nicht zu vernachlässigen ist auch, daß kostenrechnerische Ansätze Faktoren wie Macht und Abhängigkeit nicht berücksichtigen. Auch Kostenarten wie

Porter, Michael E. (1985), S. 62 19

Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 340 20

Vgl. o.V. (1994), S. 358 21

Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 341 22

9

Managementkosten, die sogenannten Transaktions- oder Organisationskosten, finden hier keine Berücksichtigung. ²³ Hierauf wird im Punkt 3.3 genauer eingegangen.

3.2 Managementorientierter Ansatz

Unternehmenspolitische Ansätze zählen lediglich die Vor- und Nachteile der Eigen- bzw. Fremdfertigung auf. So werden z.B. bei Picot als Vorteile der Eigenfertigung Kosteneinsparungen durch Marktumgehung, verbesserte technologische Fähigkeiten, verbesserte Kontrolle über die Fertigungsprozesse, Produktdifferenzierungsvorteile durch ausgewählte Qualität der Einsatzmaterialien und einzigartiges Design genannt. Die meist aufgeführten Nachteile sind eine reduzierte strategische Flexibilität, versperrter Zugang zum Lieferanten Know-how und Kostennachteile aufgrund fehlender Größenvorteile (economies of scale). Ein Großteil der eben genannten Kriterien ist stark umstritten. Einige davon werden unter Punkt 4 näher erläutert. Darüber hinaus fehlt es dem managementorientierten Ansatz an Systematik und er bietet somit keine brauchbare Hilfestellung bei der Entscheidung „make or buy?“. ²⁴ Aus diesem Grund wurde dieser Ansatz hier nur kurz erwähnt, wird aber nicht weiter behandelt.

3.3 Transaktionskostenansatz

Der Transaktionskostenansatz liefert wohl mit die wichtigsten Kriterien bei der Entscheidungsfindung und der Beurteilung von Transaktionen. Er geht davon aus, daß jede Art der Koordination ökonomischer Aktivitäten mit spezifischen Kosten verbunden ist und daß deshalb diejenige Koordinationsform zu wählen ist, die die geringsten Kosten der Organisation mit sich bringt. ²⁵ Hier steht nicht der Güteraustausch selbst im Mittelpunkt, sondern die dafür benötigten Verfügungsrechte (Property-Rights) und die damit verbundenen Kosten. Ein vorwiegender Grund des steigenden Fremdbezugs sind in der heutigen Zeit zweifellos die dabei entstehenden geringeren TAK gegenüber den Kosten einer Make-Strategie. Nach Coase fallen Kosten für Transaktionen sowohl bei Bezug über die Institution `Unternehmung‘ (Koordinations- oder Organisationskosten), als auch bei Marktbezug (Marktbenutzungs- oder Transaktionskosten) an. ²⁶ Beispiele für Kosten der internen Koordination sind Kosten der Informationsverarbeitung, Entscheidungskosten sowie Kontroll- und Konfliktkosten. Kosten der Marktbenutzung entstehen z.B. durch Such- und Informationskosten in der Anbahnungsphase von Verträgen; Verhandlungs- und Entscheidungskosten fallen bei Vertragsabschluß an. Hierzu zählen z.B.

Vgl. o.a.O., S. 342 23

Vgl. o.a.O., S. 343 24

Vgl. Kaltwasser, Andrea (1994), S. 117 25

10

auch Kosten für die Vertragsverhandlung mit potentiellen neuen Partnern, Notargebühren und Kosten für Handelsregistereintragung. Überwachungs- und Durchsetzungskosten resultieren aus den Vertragspflichten. ²⁷ Da es sich bei vertikal integrierten Unternehmen um selbständige Partner handelt, entstehen zusätzlich Kontrollkosten für die Überwachung von Terminen, Qualität, Mengen und Preisen. ²⁸ Der große Einfluß, den TAK heutzutage auf das Geschäftsleben haben, und damit wiederum die große Bedeutung der Frage nach den effizientesten Bezugsquellen, macht eine Betrachtung der Kosteneinflußfaktoren nötig, mit dem Ziel, eine möglichst genaue Quantifizierung dieser Kostenart zu erreichen. Es müssen hierbei drei unterschiedliche Faktoren beachtet werden: menschliche Faktoren, transaktionsspezifische Faktoren und Umweltfaktoren. Bezüglich der Humanfaktoren gehen die Überlegungen Williamsons davon aus, daß das Verhalten der Wirtschaftssubjekte durch eingeschränkte Rationalität (boundend rationality) und Opportunismus gekennzeichnet ist. Menschen können also aufgrund ihrer beschränkten zeitlichen und finanziellen Möglichkeiten keine vollständige Information erreichen, darüber hinaus verursacht die Tatsache Kosten, daß der Tauschpartner durch List, Täuschung oder Erpressung versucht, seine Vorteile zu vergrößern. Ein weiterer wichtiger Punkt sind die transaktionsspezifischen Faktoren wie z.B. spezifische Investitionen (Wie spezifisch werden Investitionen an einem bestimmten Standort verwendet?), Unsicherheit über die Folgekosten einer Entscheidung und auch die Häufigkeit der vereinbarten Transaktionen. Diesen Faktoren stehen die Umweltfaktoren wie Unsicherheit (z.B. bzgl. eines Wertewandels oder politischer Rahmenbedingungen) und die Asymmetrie der Informationsverteilung (hidden information) gegenüber. 29

Da sich diese Faktoren aber nur schwer bestimmen lassen, ist eine exakte Quantifizierung der TAK heute noch nicht durchführbar. ³⁰ Sind die spezifischen Leistungsbeziehungen zwischen den Akteuren zu komplex und mit Unsicherheit behaftet, so kann die Inanspruchnahme des Marktmechanismus nur noch mit sehr hohen TAK realisiert werden, was zu einer Bevorzugung der Make-Strategie führt.

Vgl. Schumann, Jochen (1992), S. 435 26

Vgl. Hammes, Michael / Poser, Günther (1992), S. 885 27

Vgl. Weck, Hans-Jürgen (1996), S. 37 28

Vgl. Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik (1996), S. 49ff 29

Vgl. Hammes, Michael / Poser, Günther (1992), S. 887 30

11

4. Entscheidungskriterien zur Eigen- oder Fremderstellung

4.1 Spezifität als wichtigster Faktor zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen

Spezifität tritt in der Industrie typischerweise im Bereich der Werkzeuge und Maschinen auf. Jedoch auch Personenqualifikationen können spezifisch sein, das Know-how der Mitarbeiter und auch die Logistik, Fertigungsverfahren oder Qualitätseigenschaften. Mit zunehmender Spezifität der Leistungen erhöht sich die gegenseitige Abhängigkeit und auch das Absicherungsbedürfnis, da im Extremfall der Besteller der einzige Abnehmer und der Lieferant der einzige Hersteller der spezifischen Leistung ist. Dem kann durch langfristige, stabile Verträge Rechnung getragen werden, da die Vertragsparteien nur so die spezifischen Werkzeuge erstellen oder sich spezifisches Wissen aneignen werden, ohne eine Ausnützung der Abhängigkeitssituation durch Vertragspartner befürchten zu müssen. ³¹ „Was gestern noch als spezifisch und strategisch wichtig galt, mag heute oder morgen schon Standard sein“ ³² , so Picot. Aus diesem Grund ist es wichtig zu beachten, daß es im Gegensatz zu den hohen Absicherungskosten bei spezifischen Leistungen, bei Standardprodukten meist ratsam ist, diese über den Markt zu beziehen, da hierbei die TAK im allgemeinen geringer sind, als der Verwaltungsaufwand der bei Eigenfertigung zu betreiben wäre.

4.2 Die strategische Bedeutung einzelner Bereiche

Unternehmensspezifische Leistungen sind zumeist auch strategisch wichtig, da Unternehmen sich dadurch von Wettbewerbern differenzieren wollen. Bei der Betrachtung eines Bereiches bezüglich „make or buy“ ist somit seine strategische Bedeutung das entscheidende Kriterium; man wird zunächst die strategisch weniger wichtigen Bereiche berücksichtigen und diese genauer, insbesondere auch im Hinblick auf Abhängigkeiten zu anderen Bereichen, analysieren. Je unbedeutender und unabhängiger ein Bereich ist, um so mehr wird reines Kostendenken die Entscheidung beeinflussen. Unter diesem Gesichtspunkt wird man als ersten den Bereich outsourcen, von dem man annimmt, daß höchstmögliche Kosteneinsparungen erzielt werden können. ³³ Zum Schutz und zur Geheimhaltung strategisch bedeutsamer Leistungen sowie aufgrund geringerer TAK bei Eigenfertigung (durch die Vermeidung hoher Kontroll- und Überwachungskosten) ist es jedoch - soweit das nötige Know-how verfüg- oder aufbaubar ist - bei strategisch wichtigen Bereichen ratsam, sich für die Make-Strategie zu entscheiden. Somit verbleibt die

Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 345 31

Vgl. o.a.O., S. 351 32

Vgl. Bliesener, Max-Michael (1994), S. 284 33

12

Abwicklung strategischer Aufgaben, wie z.B. Forschung und Entwicklung, zur Sicherung des Kerngeschäfts weiterhin im Unternehmen selbst. 34

4.3 Konzentration auf Kernkompetenzen zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen

Durch die in den letzten Jahren angestrebte Reduktion der Leistungstiefe soll eine schlanke Wertschöpfungskette geschaffen werden. Der Abbau von Führungsebenen, der dadurch erleichtert wird, hat zum Ziel, die Komplexität der Unternehmen zu reduzieren, um komplizierte Schnittstellen abzubauen und oben angesprochene Komplexitätskosten zu senken. Dazu werden z.B. Marktforschung, Distribution oder Catering externen Spezialisten übertragen. ³⁵ In der Praxis zeigt sich häufig, daß eine Komplexitätsreduktion alleine schon dadurch erzielt wird, daß gewachsene Eigenarten und Prinzipien durch Outsourcing bestimmter Unternehmensfunktionen überwunden werden. ³⁶ Komplexität wird auch dadurch reduziert, daß ein Unternehmen sich wieder auf seine Kernkompetenzen konzentriert nach dem Sprichwort „Schuster bleib‘ bei deinen Leisten“. Unter Kernkompetenz versteht man die umfassende und übergreifende Fähigkeit eines Unternehmens, das durch gezielten Einsatz seiner Fertigkeiten eine führende Rolle im Wettbewerb einzunehmen bzw. zu verteidigen vermag. ³⁷ Industrieunternehmen erwarten vor allem durch diese „Konzentration der Kräfte“, auch bei reduzierter Fertigungstiefe, Rentabilitätseffekte. Sie soll vor allem Wettbewerbsvorsprünge durch eine hohe Innovationskraft und durch eine beschleunigte Innovationstätigkeit bewirken. ³⁸ Dies ist gerade in der heutigen Zeit immer kürzer werdender Produktlebenszyklen wichtig und zeigt erneut die strategische Bedeutung der F&E -Abteilung.

4.4 Flexibilität versus Abhängigkeit

Als eines der Hauptargumente für Fremdbezug wird die höhere Flexibilität erwähnt. Denn hierbei gibt es, speziell auf das Outsourcing personalintensiver Bereiche bezogen, weder Probleme mit dem Kündigungsgesetzen noch können Tarifrecht und Mitbestimmungsgesetze die unternehmerische Freiheit beschränken. 39

Outsourcing ist andererseits jedoch durch die enge Beziehung zwischen dem externen Ersteller einer Leistung und dem nachfragenden Unternehmen gekennzeichnet. Es ist deshalb darauf zu achten, daß aus

Vgl. Knüppel, Lothar / Heuer, Frank (1994), S. 337 34

Vgl. Männel, Wolfgang (1997), S. 309 35

Vgl. o.V. (1994), S. 369 36

Vgl. Strautmann, Klaus-Peter (1993)S. 50 37

Vgl. Männel, Wolfgang (1997), S. 309 38

13

der langfristigen Kooperation keine Abhängigkeit eines Unternehmens von einem Leistungsanbieter entstehen darf und vice versa. Nur ein funktionierender Wettbewerb unter den Anbietern sichert auch langfristig die Vorteile des Outsourcing hinsichtlich Produktqualität und Erstellungskosten. Aus diesem Grund ist z.B. bei IBM geregelt, daß die an IBM gelieferten Leistungen eines Unternehmens nie mehr als 30% dessen Gesamtvolumens überschreiten dürfen. Die Fähigkeit, Leistungen verschiedener Anbieter in einem Bereich kompetent beurteilen zu können und auch die Möglichkeit regelmäßiger Informationen über den aktuellen Stand der fremdbezogenen Leistungen im Hause der Lieferanten, minimieren aus der Sicht des Unternehmens am Markt die Abhängigkeit von einem Leistungsersteller. ⁴⁰ Sie ist deshalb Grundvoraussetzung für die Auslagerung bestimmter Bereiche. ⁴¹ Auch das Maß an Spezifität, welches notwendig ist, um Wettbewerbsvorteile auszubauen, verstärkt die Abhängigkeit der Unternehmen von einander und somit auch das Absicherungsbedürfnis. Diesem wird z.B. durch langfristige, stabile Verträge Rechnung getragen, wodurch jedoch wiederum TAK anfallen.

4.5 Barrieren bei der Ein- und Auslagerung

Viele der zu beachtenden Faktoren, von denen hier nur ein Teil angesprochen werden konnte, stehen im Konflikt zueinander oder stellen Engpässe dar. Know-how, Verfügbarkeit und Kapital sind die häufigsten Engpaßfaktoren, die bei der Entscheidungsfindung auftreten. Wenn z.B. Strategieempfehlungen aufgrund der Produkt- und Leistungseigenschaften eine Eigenerstellung nahelegen, warnt Picot, daß der Erwerb des notwendigen Entwicklungs-, Fertigungs- und Vertriebs-Know-how mit meist sehr hohen TAK gekoppelt ist. Die Bewertung des Know-how, ohne dieses selbst preiszugeben, sowie auch die Übertragung personengebundenen Wissens, ohne Abwerbungsgefahr durch die Lieferanten, stellen die Hauptbarrieren in diesem Bereich dar. In Hinblick auf die begrenzte Verfügbarkeit von Kapital ist es nahezu unmöglich, ohne vertikale Integration wettbewerbsfähig zu bleiben. Nur durch Kooperationen können strategisch wichtige Aktivitäten, die eigentlich intern durchgeführt werden sollten, erfolgreich umgesetzt werden. Selbst bei Großunternehmen stellt sich diese Problematik, da durch zu geringen Fremdbezug unnötig Kapital gebunden würde, das für Kernaufgaben dann nicht weiter zur Verfügung steht. 42

Vgl. Albach, Horst (1989) S. 403 39

Vgl. o.V. (1994), S. 368f 40

Vgl. o.a.O., S. 373 41

Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 347f 42

14

5. Argumente für eine Buy-Strategie am Beispiel der Logistik

Die Vorteile der Make-Strategie liegen u.a. in der Tatsache, daß opportunistisches Verhalten durch Anreiz-, Kontroll- und Sanktionssysteme weitgehendst eingeschränkt ist. Heutzutage ist allerdings die Buy-Strategie die häufiger anzutreffende Variante, denn es ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben, notwendig, auf die Kompetenz anderer Unternehmen zu bauen und das eigene Unternehmen zu entschlacken. Abschließend soll aus diesem Grund nun ein Bereich betrachtet werden, für den die Frage nach Eigen-oder Fremdbezug von erheblicher Relevanz ist: die Logistik.

Nach verschiedenen Untersuchungen sind die unternehmenseigenen Transportmittel nur zu etwa 65% der Kapazität ausgenutzt. ⁴³ Für Unternehmen wird es darüber hinaus immer schwieriger, die Logistikkette komplett abzudecken, so daß die Fremdvergabe logistischer Aufgaben die logische Konsequenz ist. ⁴⁴ Jedoch ist Outsourcing bei gegebener industrieller Standortstruktur mit einer Ausweitung der mittleren gewogenen Beschaffungsweite verbunden, insbesondere dann, wenn weltweit eingekauft wird (global sourcing). Dies bedeutet bei gegebener Verkehrsinfrastruktur und unveränderten Verkehrsangeboten zusätzliche Transportkosten, längere Transportweiten und -zeiten sowie häufig eine größere Unsicherheit bei der Transportabwicklung. Entsprechend verbessert der Ausbau der Verkehrsinfrastruktur diese logistischen Bedingungen und ermöglicht den Übergang zu bestandsarmer Produktion und Distribution (just-in-time). Der Ausbau der Verkehrsinfrastruktur, die Entwicklung der Verkehrsmitteltechnologie, neue Verkehrsangebote und nicht zuletzt die Liberalisierung der Verkehrsmärkte in der Europäischen Gemeinschaft führen zu niedrigeren Transportkosten bei verbesserten Leistungen. ⁴⁵ So scheint es realsitisch, daß nach Untersuchungsergebnissen von Arthur D. Little bis zum Jahr 2000 die Fremdvergabe logistischer Dienstleistungen um voraussichtlich ca. 74% gesteigert werden wird. 46

6. Ausblick

Outsourcing, d.h. die Buy-Strategie, soll die Wettbewerbsfähigkeit verbessern, die Ertragskraft durch höhere Wertschöpfung steigern, und Unternehmensrisiken mindern. ⁴⁷ Viel zu oft werden jedoch Entscheidungen über die Leistungstiefe nur als „Entweder-Oder“-Entscheidungen begriffen. Zwischen den beiden Extremen „vollständige Eigenentwicklung und -fertigung“ und „spontaner Einkauf am Markt“ gibt es

Vgl. Rühle von Lilienstein, Hans (1980), S. 33 43

Vgl. Maier-Roquette, Raphael (1995), S. 55 44

Vgl. Ihde, Gösta B. (1988), S. 19 45

Vgl. o.V. (1991), S. 210 46

15

jedoch viele für die Praxis relevante Mischformen ⁴⁸ , die Gefahren und Risiken mindern: Kooperationen in Form von Joint-Ventures, strategische Allianzen oder Beteiligungen. Gemeinsamer Ressourcenbesitz und weitreichende Interessengleichheit stellen einen engen Kontakt der Transaktionspartner sicher und zwingen so zur Zusammenarbeit. ⁴⁹ Es lassen sich demnach Teamlösungen finden, bei denen sich Unternehmen verschiedener Branchen zusammentun, um bestimmte Aktivitäten gemeinsam zu betreiben. Auch ist oft die Ausgliederung eines internen Bereiches in Erwägung zu ziehen, der unter eigener Firma profihaft Dienstleistungen nicht nur den eigenen Unternehmen zur Verfügung stellen kann, sondern auch Dritten. Dies bietet zum einen Skaleneffekte, hat aber auch den Vorteil, daß sich die ausgegliederte Abteilung im außerbetrieblichen Wettbewerb bewähren muß. Vor allem aber ist in Zeiten von immer enger werdendem Wettbewerb das Mit- und nicht das Gegeneinander in den Vordergrund zu stellen. Kooperationen, Joint-Ventures und strategische Allianzen werden die dominante Strategie für zukünftige Erfolge sein.

Vgl. o.V. (1994), S. 374 47

Vgl. Picot, Arnold (1991), S. 339 48

Vgl. Picot, Arnold / Dietl, Helmut (1990), S. 181 49

Albach, Horst (1989): Dienstleistungsunternehmen in Deutschland, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 59. Jg., 1989 Heft 4

Berlien, Olaf (1993): Controlling von Make-or-Buy, in: Schriftenreihe Controlling, 1993 Ludwigsburg, Berlin

Bliesener, Max-Michael (1994): Outsourcing als mögliche Strategie zur Kostensenkung, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis o. Jg. 1994 Heft 4 S. 277-289 Brück, Felix (1995): Make versus buy: The wrong decisions cost, in: The Mc Kinsey Quarterly 1995 Nr. 1 S. 28-70

Hammes, Michael / Poser, Günther (1992): Die Messung von Transaktionskosten, in: WISU, 11/1992

Homburg, Christian / Daum, Daniel (1997): Grundlagen eines modernen Kostenmanagements in der Beschaffung, in: Kostenrechnungspraxis (krp), 41. Jg., 1997 Heft 5 S. 249-259 Ihde, Gösta B. (1988): Die relative Betriebstiefe als strategischer Erfolgsfaktor, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), o.Jg. 1988 Heft 1, S. 13-23

Kaltwasser, Andrea (1994): Wissenserwerb für Forschung und Entwicklung. Eine Make-or-Buy Entscheidung 1994, Gabler Edition Wissenschaft, Wiesbaden

Kehrer, Rico / Schade, Christian (1995): Interne Problemlösung oder Konsultation von Unternehmensberatern?, in: Die Betriebswirtschaft (DBW), 55.Jg., 1995 Heft 4 S. 465-479 Knüppel, Lothar / Heuer, Frank (1994): Eine empirische Untersuchung zum Outsourcing aus der Sicht potentieller und tatsächlicher Nutzer, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP), o. Jg. 1994 Heft 4 S. 333-357

Männel, Wolfgang (1997): Make-or-Buy-Entscheidungen, in: krp-Kostenrechnungspraxis, 41. Jg., 1997 Heft 6 S. 307-311

Maier-Roquette, Raphael (1995): Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing. Die Vergabe von logistischen Aufgaben rechnet sich, in: Zeitschrift für Logistik, 12/1995 Meyer, Roland W. / Mattmüller, Roland (1993): Strategische Marketing Optionen. Änderungsstrategien auf Geschäftsfeldebene, 1993, Stuttgart, Berlin, Köln

17

o.V. (1991): Logistikdienstleistungen aus Sicht der Industrie, Arthur D. Little International (Hrsg.) München

o.V. (1994): Meinungsspiegel, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BfuP) 1994 Heft 4, S. 358-375

Picot, Arnold (1991): Ein Neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (zfbf), Jg 43, Nr. 4/1991, S. 336 - 357 Picot, Arnold / Dietl, Helmut (1990): Transaktionskostentheorie, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WIST), 19. Jg., 1990 Heft 4

Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, New York 1985

Porter, Michael E. (1992): Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage), 1992, Frankfurt / Main Richter, Rudolf / Furubotn, Eirik G. (1996): Neue Institutionenökonomik: eine kritische Würdigung, übers. von Steissler, Monika, Tübingen, 1996

Roxin, Jan (1992): Internationale Wettbewerbsanalyse und Wettbewerbsstrategie, Wiesbaden Rühle von Lilienstein, Hans (1980): Dienstleistungen in oder außer Haus? Möglichkeiten und Vorschläge zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, in: Hotz, Edgar u.a. (Hrsg.): Beiträge zur Unternehmensführung, 1980

Schumann, Jochen (1992): Grundzüge der mikroökonomischen Theorie, Berlin Strautmann, Klaus-Peter (1993): Ein Ansatz zur strategischen Kooperationsplanung, Picot, Arnold / Reichwald, Ralf (Hrsg.): Unternehmensentwicklung. Strategie-Organisation-Information, Band 18 Weck, Hans-Jürgen (1996): Make-or-buy-Entscheidungen im Finanzmanagement: cooperate banking in Theorie und Praxis, Wiesbaden 1996