1 Thema der Untersuchung

Den Ausgangspunkt der vorliegenden Untersuchung aus dem Seminar Persönlichkeit und Organisationswahl markiert die Überlegung, daß es einen Zusammenhang gibt zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und der individuellen Wahl von Organisationen. Das heißt, Individuen mit bestimmten Eigenschaften fühlen sich von einigen Organisationen eher angezogen als von anderen. Die Attraktivität eines Unternehmens für eine Person ist somit unter anderem abhängig von ihren Merkmalen. Der folgende Bericht erläutert zunächst die für dieses Thema relevanten theoretischen Grundlagen und wendet sich dann den Forschungshypothesen zu. Anschließend wird die Planung, das Design und der Ablauf der dazu durchgeführten Datenerhebung dargestellt. Schließlich werden die Ergebnisse dokumentiert und diskutiert.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Person-Organisations-Passung

Die Passung zwischen Person und Organisation (person-organization-fit) wurde 1996 in einem einflußreichen Übersichtsartikel von Amy Kristof allgemein als die Übereinstimmung zwischen Individuen und Organisationen definiert. Es geht also um die Frage, in welchem Maß eine Person bzw. ihre Eigenschaften zu einem Unternehmen passen und wie sich diese Passung sowie die inverse Passung eines Unternehmens zu einer Person auf individuelle und organisationale Variablen auswirken. Dabei wird zwischen zwei Perspektiven der Kompatibilität zwischen Individuen und Organisationen unterschieden: Der supplementary fit bezieht sich auf die Übereinstimmung zwischen den Eigenschaften einer Person und den Eigenschaften der anderen Angehörigen einer Organisation. Die Person verfügt demnach über Merkmalsausprägungen, die denen der anderen Mitglieder der Organisation ähneln. Unter dem complementary fit hingegen versteht man die gegenseitige Ergänzung von individuellen und organisationalen Merkmalen: Eine Nachfrage auf der einen Seite trifft auf ein Angebot auf der anderen Seite. Aus Sicht der Organisation kommt es in dieser Komplementärperspektive dann zu einer Übereinstimmung, wenn das Individuum die für das Unternehmen geeigneten und geforderten Eigenschaften aufweist. Aus

Personensicht entsteht complementary fit, wenn die individuellen Bedürfnisse zu organisationalen Befriedigungsmustern passen.

Kristof (1996) und Schneider, Goldstein und Smith (1995) zeigen auf, daß sich eine ausgeprägte Passung zwischen einer Person und einer Organisation im beruflichen Alltag bemerkbar macht. So werden nicht nur Arbeitsleistung, Arbeitszufriedenheit, kollegiales Verhalten und Engagement der Person sondern auch Kündigungsraten und das Erleben von Arbeitsstreß mit dieser Art der Passung in Verbindung gebracht.

2.2 ASA-Theorie - Attraction - Selection - Attrition

Grundlage der ASA-Theorie von Schneider (1987) ist die Annahme, daß Menschen ihre Arbeitsumwelten beeinflussen. Ein solcher Einfluß besteht in Organisationen darin, daß Personen die Merkmale von Organisationen durch ihre eigene Persönlichkeit mitbestimmen. Diese Merkmale von Organisationen, z.B. die Kultur, ergeben sich danach aus den geteilten Annahmen, Werten und Überzeugungen der Mitglieder. Besonders der oder die Gründer sowie das nachfolgende Top Management haben erheblichen Einfluß auf die Organisationskultur. Durch die Organisationskultur wiederum wird den Angehörigen der Organisation vermittelt, was von der Organisation erwartet und gefördert wird. Eine Organisation verändert sich demnach durch die Rekrutierung von Mitarbeitern mit Eigenschaftsausprägungen, die sich von den bisherigen Mitarbeitern unterscheiden. Gemäß der ASA-Theorie fühlen sich Menschen zu solchen Organisationen hingezogen, von denen sie das Gefühl haben, sie würden zu ihnen passen. Die Werte und Ziele stimmen also mit ihren eigenen überein, weshalb sie sich von diesen Organisationen angezogen fühlen (attraction). Umgekehrt wählen Organisationen solche Mitarbeiter aus, die über die gewünschten Eigenschaften verfügen (selection). Hierbei läßt sich nach Schneider innerhalb einer Organisation zwischen zwei Bereichen unterscheiden: In ausführenden Bereichen sind eher Mitarbeiter mit zueinander homogenen Eigenschaften zu bevorzugen, wodurch, aufgrund der Gemeinsamkeiten, weniger Konflikte zu erwarten sind. In Führungspositionen jedoch könnte eine solche Homogenität im Denken und Handeln wenig Freiraum für Kreativität und Innovation lassen. Als Implikation ergibt sich, daß in diesen Bereichen unterschiedliche Denk- und Handlungsweisen und damit Unterschiede in den Merkmalen der Mitarbeiter eine positive Wirkung haben könnten. Schließlich werden Mitarbeiter, die nicht zur Organisation passen, nach einiger Zeit von

sich aus ihre Stelle aufgeben (attrition), was zu einer Steigerung der Homogenität innerhalb der Organisation führt. Zahlreiche Untersuchungen zur sogenannten Homogenisierungshypothese belegen, daß aufgrund der oben beschriebenen Prozesse eine Organisation im Laufe der Zeit tendenziell homogener wird.

Bisherige Forschungsergebnisse zur differentiellen Attraktivität von Organisationen in der Attraction-Sequenz bestätigen wesentliche Annahmen der ASA-Theorie. So fanden Turban und Keon (1993) heraus, daß Studenten mit starker Leistungsorientierung sich von Unternehmen angezogen fühlen, die hohen persönlichen Einsatz fördern und erzielte Leistungen auszeichnen. Nach Cable und Judge (1994) bevorzugen materialistische und engagierte Personen Unternehmen mit hoher und leistungsabhängiger Vergütung. Personen mit hohen Ausprägungen in den Merkmalen Ehrgeiz, Ungeduld und Zielstrebigkeit bevorzugen leistungs-und

wettbewerbsorientierte Unternehmen (Burke & Deszca, 1982). Tom (1971) vermutet, daß Personen sich von Unternehmen angezogen fühlen, deren Vorstellungen ihren eigenen entsprechen.

Diese und andere Ergebnisse legen es nahe, daß die Passung zwischen individuellen Eigenschaften und organisationalen Merkmalen die Jobsuche entscheidend beeinflußt.

2.3 Integrity

Als einen Aspekt der Passung zwischen Unternehmen und Individuen betrachtet die vorliegende Untersuchung die Passung zwischen dem Persönlichkeitsmerkmal Integrity und Merkmalen von Organisationen. Dieses Merkmal wurde in der bisherigen Person-Organisations-Forschung nur wenig betrachtet. Integrity wird nach Ergebnissen der Persönlichkeitsstrukturforschung als kein eigenständiges Merkmal, sondern als eine Kombination von unterschiedlichen Persönlichkeitsfacetten, insbesondere von Facetten der Persönlichkeitsfaktoren emotionale Stabilität, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit, angesehen (Marcus, 2000). Wünschenswert für eine Organisation ist eine starke Ausprägung dieses Merkmalsbündels, denn Personen mit hohen Werten in Integrity verhalten sich weniger kontraproduktiv und erbringen bessere Leistungen (für die Validität sogenannter Integritytests siehe abermals Marcus). Sie bevorzugen

möglicherweise ein harmonischeres Arbeitsumfeld und sind auch bereit, eine solche Umwelt zu erzeugen. Auch auf Seiten der Person dürfte diese Passung mit positiven Effekten, wie z.B. einer größeren Arbeitszufriedenheit oder einem längeren Verbleib in einer Organisation, verbunden sein.

Die Integritytests lassen sich in einstellungs- (overt) und eigenschaftsorientierte (personality-based) Ansätze aufgliedern: Während im einstellungsorientierten Teil nach Einstellungen, Werthaltungen und biographischen Details gefragt wird, beziehen sich die Fragen im eigenschaftsorientierten Teil auf Aspekte der Persönlichkeit ¹ .

Wie bereits erwähnt, kann durch das Merkmal Integrity das kontraproduktive Verhalten am Arbeitsplatz prognostiziert werden. Kontraproduktives Verhalten wird nach Marcus (2000) im allgemeinen als ein Verhalten definiert, daß Organisationen potentiell schädigt, wobei angenommen wird, daß ein solches Verhalten nicht nur situationsbedingt ist, also abhängig von Faktoren wie Streß, Frustration und Arbeitszufriedenheit, sondern eine Neigung zu kontraproduktivem Verhalten als relativ stabiler Bestandteil einer Persönlichkeit vorhanden ist. Es besteht damit die Möglichkeit, durch den Einsatz von Tests in der Personalauswahl, die Inzidenz von kontraproduktivem Verhalten in Organisationen zu reduzieren. Es ist daher sowohl von wissenschaftlichem als auch von praktischem Interesse, inwieweit es im Rahmen des Personalmarketing möglich und sinnvoll ist, das Merkmal Integrity zu betonen und dadurch das Bewerberfeld tendenziell einzuschränken. In der vorliegenden Untersuchung wird dieses Merkmal deshalb als Prädiktor für die Wahrnehmung der Attraktivität unterschiedlicher Organisationen eingesetzt.

Ausgehend von diesen Überlegungen wurden folgende Forschungshypothesen formuliert. Diese Annahmen unterstellen, neben der Wirkung der Persönlichkeit, auch einen Einfluß des berufsrelevanten Merkmals allgemeine Intelligenz auf die Wahrnehmung der Personalmarketingmaßnahme. Als eine solche Maßnahme werden hier Stellenanzeigen betrachtet, in denen das Merkmal Integrity unterschiedlich stark

¹ Einstellungsorientierte Beispielitems: „Würde jedermann stehlen, wenn die Bedingungen günstig sind?“; „Glauben Sie, daß eine Person, die einige Male Waren aus ihrer Firma mitgenommen hat, eine zweite Chance bekommen sollte?“ (vgl. Marcus, Funke & Schuler, 1997);

Eigenschaftsorientierte Beispielitems: „Es macht Ihnen wenig aus, wenn Ihre Freunde in Bedrängnis sind, solange es Sie nicht selbst betrifft.“; „Sie sind eher vernünftig als abenteuerlustig.“ (vgl. Marcus, Funke & Schuler, 1997)

betont wird. Dazu werden eine neutral gestaltete, eine integrityorientierte und - um einen Gegensatz zum Merkmal Integrity auszudrücken - eine ergebnisorientierte Anzeige erstellt.

3 Hypothesen

3.1 Persönlichkeit und Organisationswahl

Aufgrund der ASA-Annahmen und der dazu vorliegenden Forschungsergebnisse wird erwartet, daß die Selbstdarstellung eines Unternehmens in einer Stellenanzeige einen Einfluß auf die Wahrnehmung dieses Unternehmens durch potentielle Bewerber hat und diese in unterschiedlichem Maße anspricht. Zusätzlich werden Hypothesen formuliert, in denen die Attraktivitätseinschätzung der Organisation in Abhängigkeit vom Merkmal allgemeine Intelligenz betrachtet wird. Dabei wird vermutet, daß sich intelligentere Personen, im Wissen um die eigenen Fähigkeiten, eher von ergebnisorientierten als von integrityorientierten Unternehmen angezogen fühlen.

Hypothese 1a: Hoch integere Personen nehmen eine Organisation, die sich in der Stellenanzeige als integrityorientiert darstellt, als attraktiver wahr als weniger integere Personen.

Hypothese 1b: Hoch integere Personen nehmen eine Organisation, die sich in der Stellenanzeige als ergebnisorientiert darstellt, als weniger attraktiv wahr als weniger integere Personen.

Hypothese 1c: Hoch intelligente Personen nehmen eine Organisation, die sich in der Stellenanzeige als integrityorientiert darstellt, als weniger attraktiv wahr als weniger intelligente Personen.

Hypothese 1d: Hoch intelligente Personen nehmen eine Organisation, die sich in der Stellenanzeige als ergebnisorientiert darstellt, als attraktiver wahr als weniger intelligente Personen.

3.2 Persönlichkeit und Personalmarketing

Der Eindruck, den ein Unternehmen bei Bewerbern hinterläßt, ergibt sich möglicherweise nicht nur aus den Merkmalen der Person, sondern auch aus ihrer Kompatibilität zu den von der Organisation eingesetzten Auswahlverfahren. Danach

würden integere Personen solche Organisationen positiver wahrnehmen, die in ihrer Auswahl einen Integritytest einsetzen, weil sie darin einen weiteren Anhalt für eine Passung zwischen der eigenen Person und der Organisation erkennen können. Für das Merkmal Intelligenz ließen sich nach dieser Überlegung ähnliche Beziehungen erwarten. Auch hier sollte eine Organisation positiver wahrgenommen werden, wenn die Person hier sozusagen ihre Stärke ausspielen kann.

Hypothese 2a: Hoch integere Personen nehmen eine Organisation, die einen Integritytest in der Personalauswahl einsetzt, als attraktiver wahr als weniger integere Personen.

Hypothese 2b: Hoch intelligente Personen nehmen eine Organisation, die einen Intelligenztest in der Personalauswahl einsetzt, als attraktiver wahr als weniger intelligente Personen.

3.3 Einfluß der Stellenanzeige auf das Testergebnis

Hypothese 3 wurde als weiterführende Fragestellung in die Untersuchung aufgenommen, da erwartet werden kann, daß Bewerber sich im Merkmal Integrity im Sinne der sozialen Erwünschtheit positiver darstellen, wenn dieses Merkmal in der Stellenanzeige betont wird.

Hypothese 3: Wenn in der Stellenanzeige die Integrityorientierung betont wird, erzielen Bewerber im Mittel bessere Ergebnisse im Integrity Test, als wenn die Ergebnisorientierung betont wird.

4 Erhebung

4.1 Planung

Zur Erfassung der Attraktivität eines Unternehmens bietet sich die Stellensuche an, da diese Situation den ersten Kontakt zwischen potentiellen Bewerbern und Organisation darstellt, hier folglich der erste Eindruck entsteht. Als Versuchsmedium wurden deshalb in der vorliegenden Untersuchung experimentell variierte Stellenanzeigen eingesetzt, mit denen unterschiedliche Wahrnehmungen des Unternehmens hervorgerufen wurden.

In den einzelnen Anzeigen wurde jeweils ein anderer Eindruck vom ausschreibenden Unternehmen vermittelt.

4.2 Stellenanzeigen

Es wurden drei unterschiedliche Stellenanzeigen für die Position eines Assistenten der Geschäftsleitung erstellt. Zunächst wurde eine neutral gestaltete Anzeige (Anhang A) konzipiert, aus der dann als experimentelle Variation eine integrityorientierte (Anhang B) und eine ergebnisorientierte (Anhang C) Stellenanzeige entwickelt wurden. In der integrityorientierten Stellenanzeige wurden die Persönlichkeitsmerkmale emotionale Stabilität, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit betont. Die ergebnisorientierte Anzeige weist einen anderen Gehalt auf. Sie akzentuiert nicht die zwischenmenschliche Komponente, sondern sie betont, daß im Unternehmen ein besonderer Wert auf die erbrachte Leistung gelegt wird, mit welchen Mitteln sie auch immer erreicht wird. Die neutrale Anzeige schließlich betont keinen der beiden Aspekte, da sie nicht auf erwünschte Eigenschaften potentieller Bewerber eingeht, sondern sich im wesentlichen auf die Kenntnisse des gesuchten Bewerbers und auf die Beschreibung des Aufgabenfeldes beschränkt.

4.3 Manipulation Check

Durch den Manipulation Check sollte überprüft werden, ob die Stellenanzeigen in den relevanten Dimensionen tatsächlich als unterschiedlich wahrgenommen werden. Dafür wurde ein Instrument konzipiert, in dem - in Anlehnung an eine Arbeit von Judge und Cable (1997) - die Einschätzung von Personen über Unternehmen in acht Dimensionen erfaßt wird. Diese 8 Dimensionen haben jeweils einen mehr oder weniger starken Bezug zur ergebnis- oder integrityorientierten Komponente. Die acht Dimensionen von Organisationskulturen sind folgende (Beschreibung nach Judge & Cable, 1997, S.363):

1. Innovation

Degree to which individuals prefer organizations that promote risk-taking, experimentation and that fail to emphasize being careful, being stable, being secure.

2. Attention to detail

Degree to which individuals prefer cultures that are anlytical, precise, attend to details.

3. Outcome orientation

Degree to which individuals prefer cultures that are achievement orientated, demanding, resultorientated, promote high expectations.

4. Aggressiveness

Degree to which individuals prefer cultures that emphasize aggressiveness, competition and opportunities.

5. Supportiveness

Degree to which individuals prefer cultures that are supportive, promote sharing information, praise good performance.

6. Emphasis on rewards

Degree to which individuals prefer cultures that value high pay for performance and professional growth.

7. Teamorientation

Degree to which individuals prefer cultures that are teamorientated and promote collaboration.

8. Decisiveness

Degree to which individuals prefer cultures that value decisiveness, predictibility and low conflict.

Diese Dimensionen wurden in dem hier entwickelten Instrument mit 15 Items operationalisiert. Dieser Fragebogen wurde in einem Pretest 15 Studenten der Universität Hohenheim vorgelegt. Die Analyse zeigte erwartungsgemäß, daß die Unternehmen insbesondere in den Dimensionen outcome orientation, supportiveness und teamorientation unterschiedlich wahrgenommen wurden. Es zeigte sich aber auch, daß die Skalen innovation und decisiveness eine schlechtere Meßqualität aufwiesen. Diese beiden Skalen wurden daraufhin überarbeitet.

4.4 Verwendete Instrumente

Interessenkongruenz. Die Interessenkongruenz wurde über den Allgemeinen Interessen-Struktur-Test (AIST; Bergmann & Eder, 1992) ermittelt. Der AIST ist ein Test zur Bestimmung der schulisch-beruflichen Interessen einer Person und ab dem 14. Lebensjahr einsetzbar. Er wird vor allem in der Schul- und Berufsberatung eingesetzt. Der Test besteht aus 60 Items, mit denen folgende sechs Interessendimensionen erfaßt werden sollen: praktisch-technische (realistic), intellektuell-forschende (investigative), künstlerisch-sprachliche (artistic), soziale (social), unternehmerische (enterprising) und konventionelle Interessen (conventional). Hierbei werden Interessen als relativ stabile,

in der Persönlichkeit verankerte Handlungstendenzen verstanden. Der AIST ist ein Verfahren mit dem, nachdem zusätzliche Umwelteinschätzungen erhoben wurden, die Übereinstimmung zwischen einer Person und ihrer Umwelt bestimmt werden kann. Intelligenz. Die Intelligenz wurde mit Hilfe des Wonderlic Personnel Test (WPT; Wonderlic, 1966) gemessen. Beim WPT handelt es sich um einen aus 50 Fragen bestehenden Kurztest der allgemeinen Intelligenz mit einer Bearbeitungszeit von 12 Minuten.

Integrity. Der Fragebogen zu Einstellungen und Selbsteinschätzungen (FES) ist das Verfahren zur Erhebung des Merkmals Integrity. Dieser am Lehrstuhl für Wirtschaftspsychologie der Universität Hohenheim konstruierte Fragebogen erhebt mit 115 Items die oben genannten Integritybestandteile.

Attraktivität einer Organisation. Als weitere Komponente der Erhebung wurde ein selbstkonstruiertes Verfahren zur Erhebung der Attraktivität einer Organisation für einen Stellenbewerber eingesetzt. Dieses Verfahren wurde unter Nutzung einer Skala von Turban und Keon (1993) erstellt. Die Items dieses Instruments sind im Anhang E aufgeführt.

Einschätzung der Organisation. Zur Einschätzung einer Organisation - wiederum in Anlehnung an die oben beschriebenen acht Dimensionen von Organisationskulturen nach Judge und Cable (1997) - wurde den Versuchspersonen ein aus 23 Items bestehender Fragebogen vorgelegt, mit dem sie ihren Eindruck vom Unternehmen zum Ausdruck bringen konnten. Die Items dieses Instruments sind im Anhang D aufgeführt.

Organisationspräferenzen. Zuletzt wurde der Fragebogen Organisationspräferenzen verwendet, in dem die Teilnehmer ihre individuellen Organisationspräferenzen in den acht Dimensionen nach Judge und Cable (1997) vermerkten. Die Items dieses Fragebogens sind im Anhang F aufgeführt.

5 Methode

5.1 Experimentelles Design

Um neben der Wirkung der Anzeigen auf die Teilnehmer (1. Manipulation) auch gleichzeitig den Effekt der drei Personalauswahlinstrumente WPT, FES und AIST zu erfassen (2. Manipulation), wurden die oben beschrieben Komponenten der Erhebung in folgender Reihenfolge dargeboten:

1. Stellenanzeige (integrityorientiert, ergebnisorientiert oder neutral) 2. Attraktivität der Organisation zum Zeitpunkt t1 3. Fragebogen zur Stellenanzeige 4. WPT oder FES 5. AIST

6. Attraktivität der Organisation zum Zeitpunkt t2 7. Persönliche Organisationspräferenzen

Die einzelnen Bestandteile der Erhebung lassen sich so in die 3 Bereiche Personalmarketing (1. - 3.), Personalauswahlverfahren (4.+5.) und Evaluation des Auswahlverfahrens durch die Bewerber (6.) aufteilen.

Die Versuchspersonengruppe wurde in 5 Segmente aufgeteilt, dabei bestanden die Gruppen A und B aus jeweils 50 Teilnehmern, C und D aus jeweils 100 Teilnehmern und die Kontrollgruppe E enthielt 93 Teilnehmer. Die jeweiligen Studenten erhielten Umschläge mit je nach Gruppenzugehörigkeit folgenden Inhalten.

Tabelle 1: Aufteilung der Erhebungskomponenten

Mit Hilfe dieses Versuchsplans kann man zum einen die unterschiedlichen Auswirkungen der integrity- und ergebnisorientierten Anzeige erfassen und zum anderen erkennen, ob die Anwendung eines Intelligenz- oder eines Integritytests im hypothetischen Auswahlverfahren die Einschätzung eines Unternehmens aus Bewerbersicht ändert. Es läßt sich also messen, ob die zwei experimentellen Manipulationen das Ergebnis in der erwarteten Art und Weise beeinflussen.

5.2 Stichprobe

Als Teilnehmer nahmen 393 Hohenheimer Studenten im Grundstudium aus der Vorlesung „Einführung in die Wirtschaftspsychologie“ an der Untersuchung teil. Die Studenten waren im Durchschnitt 20,9 Jahre alt (SD=1,5). 59,5% der Versuchspersonen waren Männer, 39,3% Frauen. Die Studenten verteilten sich auf die folgenden Studiengänge: Wirtschaftswissenschaften (81,1%), Wirtschaftspädagogik (8,0%), Haushaltsökonomie (4,1%), Allgemeine Agrarwissenschaften (1,3%), Agrarökonomie (0,5%), andere (0,5%).

6 Ergebnisse

Nach der elektronischen Erfassung der Fragebögen wurde die Auswertung der Daten mit Hilfe der PC-Software SPSS durchgeführt. Dazu wurden die einzelnen Daten zu den entsprechenden Skalen zusammengefaßt. Schließlich wurden die Hypothesen anhand des Datenmaterials ausgewertet.

6.1 Ergebnisse der Hypothesen aus dem Bereich „Persönlichkeit und Organisationswahl“

Hypothese 1a: Hoch integere Personen nehmen eine Organisation, die sich in der Stellenanzeige als integrityorientiert darstellt, als attraktiver wahr als weniger integere Personen.

Hypothese 1b: Hoch integere Personen nehmen eine Organisation, die sich in der Stellenanzeige als ergebnisorientiert darstellt, als weniger attraktiv wahr als weniger integere Personen.

Tabelle 2: Zusammenhänge zwischen dem Merkmal Integrity und der Wahrnehmung der Stellenanzeigen

Anmerkung:* = signifikant auf dem 5%-Niveau.

Laut Hypothese 1a nehmen Personen mit hoher Ausprägung im Merkmal Integrity eine Organisation, die ihre Integrityorientierung im Personalmarketing betont, als attraktiver wahr als Personen mit niedriger Ausprägung. In der Tabelle 2 ist zu erkennen, daß dieser Zusammenhang nur für die eigenschaftsorientierte Messung statistisch bedeutsam ausfällt. Hypothese 1a kann demnach nur teilweise bestätigt werden.

In der Hypothese 1b wird erwartet, daß integere Personen ergebnisorientierte Organisationen als weniger attraktiv wahrnehmen. Erwartet wird also ein negativer Zusammenhang. Der Tabelle 2 ist jedoch eine schwache positive Korrelation zu entnehmen. Hypothese 1b bestätigt sich damit nicht.

Hypothese 1c: Hoch intelligente Personen nehmen eine Organisation, die sich in der Stellenanzeige als integrityorientiert darstellt, als weniger attraktiv wahr als weniger intelligente Personen.

Tabelle 3: Zusammenhang zwischen Intelligenz und der Attraktivitätseinstufung einer integrityorientierten Organisation

Anmerkung: * = signifikant auf dem 5%-Niveau.

Nach der Hypothese 1c stufen intelligentere Personen eine integrityorientierte Organisation weniger attraktiv ein. Die dazu ermittelte Korrelation bestätigte diese Erwartung.

Hypothese 1d: Hoch intelligente Personen nehmen eine Organisation, die sich in der Stellenanzeige als ergebnisorientiert darstellt, als attraktiver wahr als weniger intelligente Personen.

Tabelle 4: Zusammenhang zwischen Intelligenz und Attraktivität einer ergebnis-orientierten Organisation

Tabelle 4 zufolge liegt die erwartete positive Korrelation zwischen dem Merkmal Intelligenz und der Attraktivitätseinschätzung vor, ist jedoch nicht signifikant. Hypothese 1d kann somit nicht bestätigt werden.

6.2 Ergebnisse der Hypothesen aus dem Bereich „Persönlichkeit und Personalmarketing“

Hypothese 2a: Hoch integere Personen nehmen eine Organisation, die einen Integritytest in der Personalauswahl einsetzt, als attraktiver wahr als weniger integere Personen.

Tabelle 5: Zusammenhang zwischen individueller Ausprägung im Merkmal Integrity, dem Einsatz eines Integrity Tests in der Personalauswahl und der Attraktivität einer Organisation zu zwei Meßzeitpunkten differenziert nach den Stellenanzeigen

Anmerkung: * = signifikant auf dem 5%-Niveau.

Der Hypothese 2a zufolge stufen integere Personen eine Organisation, die einen Integritytest in der Personalauswahl einsetzt, als attraktiver ein als weniger integere Personen. Erwartet wurde also eine höhere Attraktivität der Organisation für integere Personen zum Zeitpunkt t2, unabhängig davon, ob die Versuchspersonen die integrity-oder die ergebnisorientierte Anzeige vorgelegt bekamen. Wichtig ist damit die Veränderung der Korrelation zwischen den zwei Zeitpunkten. So sollte sich die Korrelation zwischen den individuellen Integrity-Werten und der Attraktivität der Organisation bei Vorlage einer integrityorientierten Anzeige verstärken. Der erwartete negative Zusammenhang zwischen den Integrity-Werten und der Attraktivität der Organisation bei Vorlage einer ergebnisorientierten Anzeige sollte sich abschwächen bzw. positiv werden. In den Ergebnissen ist aber keine signifikante Veränderung festzustellen. Die Korrelationen veränderten sich weder bei Vorlage der integrityorientierten Anzeige noch bei Vorlage der ergebnisorientierten Anzeige bedeutsam. Bei Vorlage der ergebnisorientierten Anzeige veränderte sich der Zusammenhang sogar entgegen der erwarteten Richtung. Es stuften dabei integere Personen das Unternehmen nach dem Einsatz eines Integritytests als weniger attraktiv ein. Hypothese 2a zur Wirkung des Einsatzes eines Integritytests auf die Einschätzung der Attraktivität einer Organisation kann damit nicht bestätigt werden.

Hypothese 2b: Hoch intelligente Personen nehmen eine Organisation, die einen Intelligenztest in der Personalauswahl einsetzt, als attraktiver wahr als weniger intelligente Personen.

Tabelle 6: Zusammenhang zwischen der Intelligenz und der Attraktivität einer Organisation nach dem Einsatz eines Intelligenztests in der Personalauswahl

Anmerkung:* = signifikant auf dem 5%-Niveau.

Nach der Hypothese 2b nehmen intelligentere Personen ein Unternehmen, das einen Intelligenztest in der Personalauswahl einsetzt, als attraktiver wahr. Diese Erwartung sollte sich in Veränderungen der Korrelationen von t1 zu t2 zeigen. Für die Gruppe der Personen, denen die integrityorientierte Anzeige vorgegeben wurde, sollte sich die

negative Korrelation vermindern, es sollten also intelligentere Personen diese Organisation nicht mehr ganz so negativ wahrnehmen. Intelligentere Personen in der Gruppe mit der ergebnisorientierten Anzeige sollten diese Organisation nach dem Einsatz des Intelligenztests positiver wahrnehmen, die Korrelation zwischen Testwert und Attraktivität damit steigen. Wie Tabelle 6 zeigt, gibt es sowohl bei der Gruppe mit der integrity- als auch bei der ergebnisorientierten Stellenanzeige die erwartete Änderung der Zusammenhänge. Jedoch ist diese Änderung nur in der Gruppe mit der integrityorientierten Stellenanzeige signifikant. Hypothese 2b kann somit nur teilweise bestätigt werden.

6.3 Ergebnis zum Einfluß der Stellenanzeige auf das Testergebnis

Hypothese 3: Wenn in der Stellenanzeige die Integrityorientierung betont wird, erzielen Bewerber im Mittel bessere Ergebnisse im Integrity Test, als wenn die Ergebnisorientierung betont wird.

Tabelle 7: Mittelwertsunterschiede zwischen den Integrityausprägungen der Personengruppen mit integrity- oder ergebnisorientierter Stellenanzeige

Hypothese 3 sagt aus, daß Bewerber bessere Ergebnisse im Integritytest erzielen, wenn die Integrityorientierung in der Stellenanzeige betont wird. Wie in der Tabelle 7 dargestellt, gibt es keinen bedeutsamen Unterschied zwischen den Gruppen mit den beiden Anzeigen.

7 Diskussion

In dieser Arbeit wurden Zusammenhänge zwischen der individuellen Persönlichkeit und der Wahl von Organisationen erwartet. Der Großteil der hierzu formulierten Hypothesen konnte nicht bestätigt werden. In einigen Überprüfungen wiesen die Ergebnisse zwar die erwartete Richtung auf, erreichten aber keine Signifikanz. Es zeigte sich im Vergleich der Merkmale Intelligenz und Integrity, daß die Erwartungen der differentiellen Organisationswahl eher für das Merkmal Intelligenz zuzutreffen scheinen.

Die mangelnde Bedeutsamkeit der Ergebnisse zum Merkmal Integrity kann unterschiedliche Ursachen haben. Zuerst einmal ist es möglich, daß Personen andere Dimensionen in der Beurteilung von Unternehmen für wichtiger erachten als die Integrityorientierung eines Unternehmens. Ebenso ist es möglich, daß Informationen über die Integrityorientierung eines Unternehmens aus anderen Quellen gewonnen werden, wie etwa aus der Branche, in der es tätig ist, oder aus dem Ruf, den es jenseits offizieller Äußerungen genießt. Für diese Überlegung könnte ebenfalls sprechen, daß Stellenanzeigen in der Praxis ähnlich aufgebaut und ähnlich formuliert sind. Aus diesem Grunde entnehmen Bewerber Stellenanzeigen vielleicht keine Informationen über das organisationale Merkmal Integrity. In zukünftigen Arbeiten sollten deshalb vielleicht andere Instrumente des Personalmarketing und der Personalauswahl, z.B. das Einstellungsinterview, nach ihrer Fähigkeit der differentiellen Attraktion von Bewerbern untersucht werden.

Neben diesen inhaltlichen Gründen für die nichtbedeutsamen Ergebnisse bestehen methodische Gründe. So ist möglicherweise die experimentelle Manipulation der Stellenanzeigen nicht geglückt. Gegen diese Einschränkung spricht, daß die Anzeigen im Manipulation Check auf den erwarteten Dimensionen unterschiedlich wahrgenommen wurden. Als ein weiterer methodischer Grund käme eine niedrige Meßqualität der Skalen in Frage. Auch dieser Grund scheidet aufgrund der Reliabilitätsüberprüfung ebenfalls aus. Wahrscheinlicher ist es deshalb, daß eine niedrige Ergebnisorientierung eines Unternehmens nicht als ein Gegensatz zu einer Integrityorientierung verstanden werden kann. Hier deutet sich an, daß insbesondere weitere theoretische Arbeit notwendig ist, das Integritykonzept auf Organisationen zu übertragen. Speziell von Interesse ist dabei die Frage, worin eine niedrige Integrityorientierung als organisationales Merkmal besteht und worin sie sich äußert.

Bei näherer Betrachtung der Stichprobe stößt man auf eine weitere Störvariable: Da die Versuchspersonen allesamt Studenten aus dem Grundstudium waren, stellt sich die Frage, ob diese über eine hinreichende Berufserfahrung verfügen, um beurteilen zu können, welche Auswirkungen eine integrity- bzw. ergebnisorientierte Organisationskultur zur Folge haben kann und welcher dieser Faktoren folglich eher ihren Präferenzen entspricht.

Insgesamt bleibt damit festzuhalten, daß die differentielle Attraktivität von Organisationen, trotz der hier berichteten Ergebnisse für ein spezifisches Persönlichkeitsmerkmal und ein spezifisches Medium des Personalmarketing, für die Forschung und die Praxis ein interessantes Feld bleibt. Wie in der Diskussion aufgezeigt wurde, ist dabei für das Merkmal Integrity sowohl theoretische als auch empirische Arbeit notwendig.

8 Literaturverzeichnis

Bergmann, C., & Eder, F. (1992). Allgemeiner-Interessen-Struktur-Test (AIST).

Kristof, A. L.(1996). Person-Organization-Fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49, 1-49.

Marcus, B. (2000). Kontraproduktives Verhalten im Betrieb. Göttingen: Hogrefe.

Marcus, B., Funke, U., & Schuler, H. (1997). Integrity Tests als spezielle Gruppe eignungsdiagnostischer Verfahren: Literaturüberblick und metaanalytische Befunde zur Konstruktvalidität. Zeitschrift für Arbeits- u. Organisationspsychologie, 41, 2-15.

Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437-453.

Schneider, B., Goldstein, H. W. & Smith, D. B. (1995). The ASA Framework: An update. Personnel Psychology, 48, 747-773.

Wonderlic, E.F. (1966). A selected, annotated bibliography for the Wonderlic Personnel Test. Northfield: E.F. Wonderlic and Associates.

Anhang A: Neutrale Stellenanzeige

Anhang B: Integrityorientierte Stellenanzeige

Anhang C: Ergebnisorientierte Stellenanzeige

Anhang D: Einschätzung der Organisation

Fragebogen zur Stellenanzeige „Duratain GmbH“

Bitte lesen Sie zunächst die Stellenanzeige der Duratain GmbH durch.

Der folgende Fragebogen besteht aus einer Liste der verschiedensten Merkmale, die ein Unternehmen charakterisieren können.

Wir bitten Sie nun in diesem Fragebogen, Ihren Eindruck von diesem Unternehmen zum Ausdruck zu bringen, wie Sie ihn durch die Stellenanzeige erhalten haben. Verwenden Sie bitte die Antwortalternative „keine Aussage möglich“ nur dann, wenn aufgrund der Stellenanzeige überhaupt keine Einschätzung möglich ist.

Diese Organisation .......

1. fordert viel von ihren Mitarbeitern (outcome orientation) 2. ist aufgeschlossen gegenüber neuen Ideen ihrer Mitarbeiter (innovation) 3. fördert innerbetriebliche Kommunikation (supportiveness) 4. hat eindeutige interne Regeln (decisiveness) 5. fördert die Arbeit in Teams (teamorientation) 6. hat hohe Erwartungen an ihre Mitarbeiter (outcome orientation) 7. ist leistungsorientiert (outcome orientation) 8. ist vorsichtig (innovation)

9. legt Wert auf ein strukturiertes Vorgehen (attention to detail) 10. fördert den Konsens unter den Mitarbeitern (decisiveness) 11. vergütet leistungsorientiert (emphasis on reward) 12. ist detailorientiert (attention to detail) 13. ist risikobereit (innovation)

14. legt Wert auf die Berechenbarkeit des Verhaltens ihrer Mitarbeiter (decisiveness) 15. lobt ihre Mitarbeiter für gute Arbeit (supportiveness) 16. hat stabile Strukturen (innovation)

17. fördert die Konkurrenz unter ihren Mitarbeitern (aggressiveness) 18. vergütet den Erwerb von Zusatzqualifikationen (emphasis on rewards) 19. unterstützt ihre Mitarbeiter (supportiveness) 20. schätzt Präzision im Berufsalltag (attention to detail) 21. fördert die Zusammenarbeit unter ihren Mitarbeitern (teamorientation) 22. ist ergebnisorientiert (outcome orientation) 23. schätzt den „Einsatz von Ellenbogen“ (aggressiveness)

Anhang E: Attraktivität einer Organisation

Wir möchten Sie bitten, die Attraktivität dieser Organisation für Sie zu bewerten.

1. Wären Sie daran interessiert, in diesem Unternehmen zu arbeiten?

2. Wie sehr würden Sie sich dafür engagieren, für dieses Unternehmen arbeiten zu können?

3. Sind Sie an einer Bewerbung bei der Duratain GmbH interessiert?

4. In welchem Ausmaß wären Sie an der Stelle interessiert, falls Sie nach einer Bewerbung eine Zusage erhalten würden?

5. Wären Sie interessiert an dieser Stelle, wenn Sie noch andere vielversprechende Angebote hätten

Anhang F: Organisationspräferenzen

Der folgende Fragebogen besteht aus einer Liste der verschiedensten Merkmale, die ein Unternehmen charakterisieren können.

Wir bitten Sie nun, in diesem Fragebogen einzuschätzen, wie attraktiv diese Merkmale für Sie persönlich sind (ganz allgemein, d.h. ohne Bezug zu Duratain oder einem anderen bestimmten Unternehmen).

Wie attraktiv ist für Sie eine Organisation, die.......

1. viel von ihren Mitarbeitern fordert? (outcome orientation) 2. aufgeschlossen ist gegenüber neuen Ideen ihrer Mitarbeiter? (innovation) 3. innerbetriebliche Kommunikation fördert? (supportiveness) 4. eindeutige interne Regeln hat? (decisiveness) 5. die Arbeit in Teams fördert? (teamorientation) 6. hohe Erwartungen an ihre Mitarbeiter hat? (outcome orientation) 7. leistungsorientiert ist? (outcome orientation) 8. vorsichtig ist? (innovation)

9. Wert legt auf ein strukturiertes Vorgehen? (attention to detail) 10. den Konsens unter den Mitarbeitern fördert? (decisiveness) 11. leistungsorientiert vergütet? (emphasis on reward 12. detailorientiert ist? (attention to detail) 13. risikobereit ist? (innovation)

14. Wert auf die Berechenbarkeit des Verhaltens ihrer Mitarbeiter legt? (decisiveness) 15. ihre Mitarbeiter für gute Arbeit lobt? (supportiveness) 16. stabile Strukturen hat? (innovation)

17. die Konkurrenz unter ihren Mitarbeitern fördert? (aggressiveness) 18. den Erwerb von Zusatzqualifikationen vergütet? (emphasis on rewards) 19. ihre Mitarbeiter unterstützt? (supportiveness) 20. Präzision im Berufsalltag schätzt? (attention to detail) 21. die Zusammenarbeit unter ihren Mitarbeitern fördert? (teamorientation) 22. ergebnisorientiert ist? (outcome orientation) 23. den „Einsatz von Ellenbogen“ schätzt? (aggressiveness)