NETZWERKE  - EINE MODERNE FORM DER INTRA- UND INTERORGANISATIONALEN ZUSAMMENARBEIT  II

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   III

1.  Einleitung  1

2.  Entstehung von Netzwerkstrukturen  2

3.  Definitionsansätze von Netzwerken  3

4.  Differenzierung verschiedener Netzwerkarten  4

5.  Das Unternehmensnetzwerk  6

5.1  Ausprägung der Unternehmensnetzwerke  7

5.2  Konzepte zur Organisation, Steuerung und Führung von  

Unternehmensnetzwerken   10

5.3  Chancen und Risiken  13

5.4  Supply Chain Management als revolutionärer Ansatz  15

6.  Das Computernetzwerk  16

6.1  Aufgaben und Aktivitäten  16

6.2  Steuerung und Funktion von Computernetzwerken  17

6.3  Das Internet und verwandte Netze  19

6.4  Chancen und Risiken  20

7.  Fazit  22

Literaturverzeichnis   IV

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Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

ARPANET Advanced Research Projects Agency NET DV Datenverarbeitung FTP File Transfer Protocol IP Internet Protocol IuK Information und Kommunikation KMU Kleine und mittlere Unternehmen LAN Local Area Network PC Personal Computer SCM Supply Chain Management WAN Wide Area Network TCP Transmission Control Protocol WWW World Wide Web

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Verschiedene Beziehungsformen in Netzwerken 7 Abb. 2: Inhaltliche Ausprägungen von Unternehmensnetzwerken 9 Abb. 3: Vorgehensweise beim Netzwerkaufbau 11 Abb. 4: Verschiedene Netzwerktypen 11 Abb. 5: Die Client/Server-Architektur 19

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1. Einleitung

“An der Schwelle zum 21. Jahrhundert ist erkennbar, daß die globalen Infomations-, Geld- und Warenströme unser Leben zukünftig noch stärker bestimmen werden als bisher. In die entlegensten Gebiete wird elektronische Post über Satellit im Internet versendet, Finanzmakler bewegen in Sekundenschnelle Geldmengen, die die Staatshaushalte mancher Länder übersteigen, und jeder Supermarkt bietet zu allen Jahreszeiten Früchte aus tropischen Ländern an.“ 1

Doch schon lange vor diesen aktuellen Entwicklungen existierten erste netzwerkartige Organisationen. Vor allem im Bereich der internen Verträge und dem Verlagssystem fanden sich schon zur Zeit der Industriellen Revolution erste ökonomische Ansätze. Dabei bezieht sich das Verlagssystem auf externe Zwischenanbieter, während das System der internen Verträge auf eigene Ressourcen zurückgreift und eigene „Zwischenmeister“ zur Verfügung stellt. 2

Die moderne globale Vernetzung hat zum Ziel, wettbewerbsstarken Unternehmen Erfolge zu bringen. Damit ihnen dies gelingt, sollten sie die nötige Organisation und Infrastruktur beherrschen. Weiterhin ist zu bemerken, daß mit steigendem Vernetzungsgrad die Beziehungen dieser Unternehmen um so verschiedenartiger und komplexer werden. Dies erfordert eine hohe Flexibilität und schnellere Reaktion auf den hochdynamischen Markt. Um dies zu erreichen, stehen zahlreiche Netzwerkstrukturen und -ansätze zur Verfügung. 3

Im folgenden wird versucht, diese Strukturen aufzuzeigen und ihre internen Verknüpfungen im Gesamtzusammenhang sichtbar zu machen. Dabei soll zunächst auf die verschiedenen Definitionsansätze eingegangen werden. Nach einer kurzen Übersicht über unterschiedliche Netzwerkarten wird das Unternehmensnetzwerk und das Computernetzwerk differenzierter erläutert. Dazu werden Ausprägung, Koordination, Chancen und Risiken explizit behandelt.

¹ Westkämper / Schraft (1999), S. 3

² vgl. Sydow (1992), S. 56

³ vgl. Westkämper / Schraft (1999), S. 3

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2. Entstehung von Netzwerkstrukturen

Der moderne Trend zu Unternehmenskooperationen und zur Bildung horizontaler und vertikaler Unternehmensnetzwerke wird gefördert durch die zunehmende Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte. Weitere Ursachen dieses Trends sind u.a. verkürzte Produktlebenszyklen, steigende Innovationskostendiese verursachen eine Zeitfallensituation, sowie die Entwicklung neuer Produktionskonzepte (z.B. produktionssynchrone Beschaffung, d.h. Just in Time Konzept). ⁴ Dabei versteht man unter einem horizontalen Netzwerk eine auf derselben Ebene des Wertschöpfungsprozesses liegende Unternehmung. Hingegen bezieht sich das vertikale Netzwerk auf vor- oder nachgelagerte Akteure des Wertschöpfungsprozesses. 5

Immer dynamischere Entwicklungen des Marktes erfordern eine zunehmende Flexibilität der Organisation, welche am besten durch die Bildung von regionalen bzw. unternehmensinternen Netzwerken erreicht werden kann. So bieten die regionalen Netzwerke die Möglichkeit, Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu optimieren, während man bei unternehmensinternen Netzwerken darum bemüht ist, den Anforderungen an Effizienz und Flexibilität, im richtigen Verhältnis zueinander, gerecht zu werden. 6

Ein Netzwerk setzt voraus, daß Unternehmen existieren, welche relativ unabhängig sind. Dabei soll nicht ausgeschlossen werden, daß zwischen den Unternehmen vertragliche Bindungen bestehen, solange diese Unternehmen rechtlich selbständig bleiben. Die wirtschaftliche Selbständigkeit beschreibt, inwieweit ein Unternehmen dazu befähigt ist, strategische Wahlentscheidungen zu treffen und umzusetzen. Man bedient sich der Kooperation als Form der wirtschaftlichen Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren voneinander unabhängigen Unternehmen. Ziel dieser Kooperation ist die größere Wirtschaftlichkeit und Rentabilität des einzelnen Unternehmens, sowie die Überwindung von unvollständiger Faktorausstattung. ⁷ Kooperative Zusammenarbeit kann in verschiedenen Formen stattfinden. So ist ein einfacher Kooperationsvertrag die loseste Form der Zusammenarbeit - sie findet sich z.B. im Bereich der Auftragsforschung.

⁴ vgl. Weber (1995), S. 106

^{5 vgl. Sydow / Windeler / Krebs / Loose / van Well (1995), S. 17 6 vgl. Weber (1995), S. 107f. 7} vgl. Sydow (1992), S. 90ff.

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Eine intensivere Form der Kooperation zeigt sich in der Arbeitsgemeinschaft - häufig praktiziert bei der Realisation von großen Bauprojekten. Von großer Bedeutung für die Praxis ist das sog. Gemeinschaftsunternehmen auf der dritten Stufe der Zusammenarbeit - hier wird ein rechtlich selbständiges Unternehmen ge-gründet, das die Aufgaben der Partner im gemeinsamen Interesse erfüllen kann. 8

3. Definitionsansätze von Netzwerken

Aufgrund der Komplexität der Einflußfaktoren ist es schwer, einen allgemeingültigen Definitionsansatz zu finden. Eine grundlegende Interpretation des Netzwerkbegriffes führt zu zwei unterschiedlichen Charakterisierungen. Man unterscheidet dabei zwischen den interorganisatorischen Netzwerken, die sich aus rechtlich selbständigen, wirtschaftlich zumeist jedoch abhängigen Unternehmen

zusammensetzen und über kurz oder mittelfristig stabile Beziehungen verfügen. Ihr Ziel ist es, unternehmensübergreifende Wettbewerbsvorteile zu verwirklichen und eine angemessene strategische Steuerung zu ermöglichen. Alternativ zum Begriff der interorganisatorischen Netzwerke wird häufig „strategisches Netzwerk“ bzw. „Marktnetzwerk“ verwendet. Die intraorganisatorischen Netzwerke hingegen setzen sich mit der organisatorischen Einheit eines Unternehmens auseinander - dabei werden auch dessen Beziehungen zu anderen Unternehmen betrachtet. Es handelt sich hierbei um langfristige und sehr stabile Beziehungen, welche unternehmensinterne Umsetzung von Wettbewerbsvorteilen, sowie strategische als auch operative Steuerung zum Ziel haben. Alternativ werden diese Netzwerke auch als „interne Netzwerke“ oder „Organisationsnetzwerke“ bezeichnet. ⁹ In der Literatur fällt jedoch auf, daß der Begriff des Netzwerkes von den meisten Autoren ausschließlich (so z.B. bei Sydow, 1992) als Form der interorganisationalen Zusammenarbeit definiert wird. Nach Sydow ist ein strategisches Netzwerk eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie, die auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielt. Hierbei ist es nicht von Bedeutung, ob die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens oder zwischen mehreren Unternehmen stattfindet. In diesem System der dezentralen Unternehmensführung ist die strategische Steuerbarkeit wesentlich

^{8 vgl. Lamb (1999), S. 89f. 9} vgl. Struthoff (1999), S. 58ff.

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wichtiger als die Frage des Eigentums. ¹⁰ Eine Konzentration auf die interorganisationale Konzeption erscheint einseitig und erstaunlich, da insbesondere in der Praxis das ‚Hineinholen des Marktes‘ als intraorganisatorisches Instrument von immenser Bedeutung ist. Ziel dieses Instrumentes soll sein, verkrustete bürokratische Strukturen aufzuweichen und zu beseitigen. 11

Im Gegensatz zu den relativ stabilen und zeitlich beständigen Netzwerken hat sich in den letzten Jahren ein neuer Trend herauskristallisiert, welcher den Gedanken eines temporären und auftragsspezifischen Zusammenschlusses weiterverfolgte. Diese ‚Virtuellen Unternehmen‘ bestehen aus einem Netzwerk von Betrieben, die sich sehr schnell zusammenschließen, um eine Wettbewerbschance optimal zu nutzen. Nach Vollendung des Kundenauftrages zerfallen sie wieder. 12

4. Differenzierung verschiedener Netzwerkarten

Es existieren zahlreiche Ansätze, Netzwerke sinnvoll abzugrenzen. Eine weithin akzeptierte und schlüssige Unterteilung liefert Sydow (1995). Er betrachtet Netzwerke im Hinblick auf Produktion und Distribution. Dabei unterscheidet er zwischen materiellen und immateriellen Gütern. So werden im Produktionsnetzwerk materielle Güter (Produkte) erstellt, verarbeitet und vertrieben - im Dienstleistungsnetzwerk geschieht dasselbe mit immateriellen Gütern (Wissen und Information). 13

Nach obiger Unterscheidung kann man aus materieller Sicht den Produktionsverbund als Beispiel nennen. Hierbei geht es um die Organisation der verschiedenen Standorte innerhalb eines Produktionsnetzes. Durch

Rationalisierungseffekte strebt dieser Verbund eine Kostenführerschaft an. Dabei ist es wichtig, ein ausgewogenes Netz an Produktionsstandorten zu betreiben. Die beste Logistikleistung wird aber dann erbracht, wenn die komplette Produktion an einem Standort stattfindet. In der Praxis treten daher häufig Mischformen auf. 14

¹⁰ vgl. Sydow (1992), S. 82

^{11 vgl. Struthoff (1999), S. 3 12} vgl. ebenda, S. 51f.

^{13 vgl. Sydow / Windeler / Krebs / Loose / van Well (1995), S. 457 14} vgl. Weber (1995), S. 218f.

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Aus immaterieller Sicht wäre der Unternehmensverbund zu nennen. Aufgabe dieses Netzes ist es, die Erkenntnisse aus Tätigkeiten und das Wissen der Netzakteure gegenseitig auszutauschen, um die Einbindung anderer Betriebseinheiten zu erleichtern. Um dies gewährleisten zu können, müssen vor allem beim Informationsfluß Schnittstellen abgebaut bzw. vermieden werden. ¹⁵ Das Finanzdienstleistungsnetzwerk stellt eine weitere Ausprägung von Netzwerken dar. Finanzdienstleistungen zeichnen sich durch ein breites Vertriebsspektrum aus - sie werden u.a. vertrieben durch Außendienstmitarbeiter, im Direktvertrieb oder in Warenhäusern. Die meisten Vertriebsformen basieren auf einer netzwerkartigen Organisationsform, die sich sowohl der Merkmale von Hierarchien als auch von Märkten bedient. Das Merkmal der Hierarchie tritt vorzugsweise beim Direktvertrieb durch angestellte Vermittler auf. Auf der Marktseite hingegen übernimmt die Börse eine Vermittlerrolle und stellt benötigte Informationen zur Verfügung. In solchen Netzwerken bleibt die rechtliche Selbständigkeit erhalten, die wirtschaftliche Selbständigkeit wird aber tendenziell eingeschränkt. Dies schlägt sich in den Praktiken der Zusammenarbeit nieder, so z.B. beim Austausch von Informationen, dem Aufbau und der Arbeitsweise von Gremien oder dem Personaltransfer ¹⁶ . Soziale Qualitäten sind somit äußerst wichtig für den ökonomischen Erfolg der Netzwerke. 17

Die ständige Konzeption immer neuer Innovationen und deren Umsetzung in marktgerechte Produkte erfolgt mit Hilfe von F&E-Netzwerken. Dabei können nur die effizientesten F&E-Teams den Wettlauf mit der Zeit gewinnen und ihre neuen Produkte immer als Erste auf den Markt werfen. Eine weitere Ursache für die Entstehung von F&E-Netzwerken ist die Entwicklung von High-Tech-Produkten. Hier ist das Know-how eines einzelnen Unternehmens oft ungenügend und eine Entwicklung neuer Innovationen würde Milliardenbeträge verschlingen (z.B. Entwicklung neuer Mikrochips). Daraus ergibt sich immer häufiger die Notwendigkeit, daß mehrere High-Tech-Unternehmen bei F&E-Projekten kooperieren müssen. Der Grad der Vernetzung hängt ab von der Komplexität des zu entwickelnden Produktes und des Bedarfs an Know-how. Das F&E-Netzwerk existiert dauerhaft und nicht nur temporär, jedoch muß es sich den schnell ändernden Marktsituationen anpassen können. Dieses Netzwerk kann bei Bedarf ohne

^{15 vgl. Weber (1995), S. 208f. 16 vgl. Sydow (1995), S. 140f. 17} vgl. ebenda, S. 155

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größeren Zeitverlust in Anspruch genommen werden. Zukünftig wird es immer mehr von Bedeutung sein, starke F&E-Partner zu gewinnen - nur dadurch kann ein erfolgreiches Netzwerk gewährleistet werden. Häufig werden Lieferanten und Abnehmer zu F&E-Kooperationen zusammengeschlossen - so kann ein Teil der F&E-Aufgaben auf vorgelagerte Produktionsstufen übertragen werden. ¹⁸ Die hohen Kosten der organisatorischen Vernetzung von Unternehmen können durch informationstechnische Netzwerke reduziert werden. Diese ermöglichen auch eine bessere Verwaltung und Steigerung von immateriellen Ressourcen. ¹⁹ Ein modernes und im Unternehmen immer häufiger verwendetes Informationssystem ist das Computernetzwerk. Dieses dient dem Transport beliebiger Daten und ermöglicht es einer großen Menge von Nutzern gleichzeitig mit diesen zu arbeiten, bzw. auf diese zuzugreifen. 20

Es existieren noch zahlreiche andere Netzwerkarten, auf die hier aber nicht weiter eingegangen wird. Generell kann gesagt werden, daß jeder Akteur eines Netzwerkes ein bestimmtes Maß an sozialen Qualitäten (z.B. Teamfähigkeit, Kommunikation) benötigt, um überhaupt an diesem Netzwerk partizipieren zu können. Die erforderlichen Qualitäten werden durch eigenes Handeln und einen kontinuierlichen Lernprozeß erlangt und stellen somit die Kernkompetenz einer jeden Netzwerkunternehmung dar. 21

5. Das Unternehmensnetzwerk

Im folgenden wird das Unternehmensnetzwerk näher erläutert. Dabei wird zunächst auf Ausprägungen und Systematisierung der Unternehmensnetzwerke eingegangen. Nach einer Vorstellung verschiedener Konzepte zur Organisation und Steuerung sollen Chancen und Risiken dieser Strukturen gegenübergestellt werden. Abschließend wird das Supply Chain Management als eine moderne Methode des Netzwerkmanagements vorgestellt.

¹⁸ vgl. Bieker (1996), S. 78ff.

^{19 vgl. Sydow / Windeler / Krebs / Loose / van Well (1995), S. 458 20 vgl. Wetzstein u.a. (1995), S. 19f. 21} vgl. Sydow (1995), S. 155

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5.1 Ausprägungen der Unternehmensnetzwerke

Bei Unternehmensnetzwerken kann man von einer Definition des sozialen Netzwerkes ausgehen. Dieser Ansatz bringt mit sich, daß sich diese Netzwerke nicht allein auf wirtschaftliche Austauschbeziehungen und Transaktionen reduzieren lassen. Vielmehr müssen auch die Beziehungen zwischen den Netzwerkakteuren und deren soziales Verhalten berücksichtigt werden. Unter Netzwerkakteuren versteht man Personen, Gruppen, Organisationen und Arbeitsgemeinschaften, die für Bildung, Erhaltung oder Abbruch von Netzwerkbeziehungen zuständig sind. Netzwerkbeziehungen sind das Ergebnis netzwerkrelevanten Handelns der Akteure - sie weisen ein bestimmtes Maß an sozialer Kompetenz auf. In der Regel besteht ein Netzwerk aus mindestens zwei Akteuren. Von Interesse ist hierbei sowohl die Beziehung zwischen diesen beiden Akteuren als auch deren Beziehung zu Dritten. Die sich herausbildenden Beziehungen werden grob nach Inhalt (z.B. Produkte, Dienstleistungen oder Informationen) und Form (z.B. Dauer der Beziehung oder Mediennutzung) unterteilt. ²² Von Unternehmensnetzwerken spricht man dann, wenn Organisationen vom Typus Unternehmen interagieren und sich dadurch Netzwerkbeziehungen herausbilden. Hierbei ist das geschäftliche Interesse von besonderer Bedeutung, aber auch personelle und informationstechnische Inhalte dürfen auf keinen Fall vernachlässigt werden. „Ein Unternehmungsnetzwerk stellt dabei eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplexreziproke ²³ , eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile (Geschäfts-) Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“ ²⁴ Wie in allen sozialen Netzwerken existieren im Unternehmensnetzwerk nicht nur direkte Beziehungen, sondern auch durch Netzwerkbroker (Intermediäre) indirekt vermittelte Beziehungen. 25

Abb. 1: Verschiedene Beziehungsformen in Netzwerken

²² vgl. Sydow / Windeler / Krebs / Loose / van Well (1995), S. 15f.

^{23 zahlreiche aufeinander bezogene Akteure bilden eine Einheit wechselseitiger Beziehungen 24 Sydow / Windeler / Krebs / Loose / van Well (1995), S. 16 25} vgl. ebenda, S. 16

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Unternehmensnetzwerke beinhalten eine große Vielfalt an Leistungen. Die sich daraus ergebenden Aufgaben können oft nicht nur an einem einzigen Standort bewältigt werden. Dies führt dazu, daß verschiedene Standorte in das Netzwerk integriert werden müssen. Man unterscheidet diese Standorte nach ihren Aufgabenbereichen in vier Ansätze, in die sog. Wertschöpfungsprozesse, Vermarktungsprozesse, Innovationsprozesse und Koordinationsaktivitäten. Zunächst wäre der ressourcenorientierte Standort zu nennen. Die Standorte übernehmen nach diesem Ansatz zunächst Aufgaben des Mutterunternehmens, werden aber nach einiger Zeit zunehmend selbständig, weil sie auf lokalen Märkten auch absatzseitige Aufgaben übernehmen. Im Vordergrund von marktorientierten Standorten steht zunächst der Verkauf von Waren. Dabei ist es oft wichtig, einen Kundenservice zu integrieren, welcher den Kontakt zu den führenden Nutzern stärkt. Dies soll zu einem Zuwachs an Marktanteilen und einem besseren Dialog zwischen Unternehmen und Hauptnutzern führen. So können Vorschläge und Wünsche der Hauptnutzer direkt in Produktinnovationen umgesetzt werden. Der innovationsorientierte Standort ist zu Beginn ausschließlich auf die Forschung spezialisiert. Im Zuge der Entwicklung kann die Produktion von Prototypen und Kleinserien aufgenommen werden. Leitstandorte zeichnen sich durch die höchste Entwicklungsstufe aller vier Aufgabenbereiche aus. Sie übernehmen damit für die übrigen Standorte die Führungsrolle. Das zeigt sich deutlich in ihrer technologische Führungsposition, ihrer Autonomie und ihrer Gesamtkoordination im Netzwerk. Außerdem regeln sie den Wissenstransfer zwischen den einzelnen Standorten. 26

Im Hinblick auf die Organisationsformen kam es in der Praxis zur Entwicklung verschiedenster Ausprägungen des Netzwerkbegriffes. Bei allen steht die Zusammenarbeit im Vordergrund. Dies sind: 27

• langfristige Lieferverträge: auf Dauer angelegte Form des Einkaufs, der Auftraggeber überträgt bestimmte Aufgaben an einen / wenige Lieferanten

• Lizenz-, Franchising-Verträge: vertragliche Regelung zur Übernahme eines Unternehmenskonzeptes und des erforderlichen Know-hows

• Joint-Ventures: strategisch geführtes Unternehmen zweier oder mehrerer kooperierender Unternehmen, wichtig für die Internationalisierungsstrategie

²⁶ vgl. Weber (1995), S. 189ff.

²⁷ vgl. Struthoff (1999), S. 45f.

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• Profit-Centers: organisatorische Einheit eines Unternehmens, steuert diese mittels Kosten und Leistungsvorgaben

• Strategische Allianz: längerfristige Beziehung zu anderen Unternehmen, Ziel ist es, eigene Schwächen durch Stärken des Anderen auszugleichen

• Konsortien: temporäre Form der Zusammenarbeit unabhängiger Unternehmen zur Durchführung von Großprojekten.

Nach dieser Übersicht über die formalen Formen unternehmerischer Kooperation soll nun eine Systematisierung der Ausprägungen von Unternehmensnetzwerken erfolgen. In der Literatur üblich (z.B. Struthoff, 1999) ist eine Einteilung nach vier unterschiedlichen Perspektiven. Darunter fällt die sachliche Perspektive - Zuordnung nach Umfang der Wertschöpfung im Netzwerk, die räumliche Perspektive -Zuordnung nach der geographischen Ausdehnung, die zeitliche Perspektive -Zuordnung nach den Phasen des Produktlebenszyklus und die soziale Perspektive -Zuordnung nach dem Steuerungsprinzip im Unternehmen. Denkbar wären jedoch noch weitere Unterscheidungen. 28

Abb. 2: Inhaltliche Ausprägungen von Unternehmensnetzwerken 30

²⁸ vgl. Struthoff (1999), S. 53

^{29 Heterarchien bestehen aus mehreren Akteuren die nicht zentral kontrolliert werden (Hierarchie), sondern die Führung und Steuerung des Systems der internen Konkurrenz, dem Konflikt, der Kooperation und der Dominanz überlassen (vgl. Bühl, 1987, S. 242) 30} vgl. Struthoff (1999), S. 54

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5.2 Konzepte zur Organisation, Steuerung und Führung von Unternehmensnetzwerken

Die Bewältigung einer Umstrukturierung vom Unternehmen zum Netzwerk stellte gewaltige Ansprüche an die Organisation. Eine grundlegende strategische Neuausrichtung wurde vielfach gar nicht erst durchgeführt. Zum Teil kam man diesen Anforderungen nur unvollständig nach, so wurden beispielsweise zur Erschließung von bestimmten Märkten lediglich Vertriebsbüros gegründet oder Werke in Niedriglohnländern errichtet, um Lohnkosten zu reduzieren. Diese Entwicklungen zeugten von kurzfristiger Planung und unvollständiger Umsetzung, auch wenn sie vordergründig zu Effizienzgewinnen führten. Fragen nach der Effektivität der bestehenden Strukturen wurden oftmals erst gar nicht gestellt - diese unvollkommene Umsetzung wird häufig als strategische Lücke in bezug auf Organisation und Führung bezeichnet. Beispielhaft seien einige Problembereiche anhand von Fragen aufgezeigt, die in bezug auf Organisation von Bedeutung sind:

• Welche strategische Position soll langfristig angestrebt werden?

• Welche Kernkompetenzen müssen entwickelt werden?

• Wo sollen Niederlassungen mit welcher Funktion angesiedelt werden, um auf dem Weltmarkt zu bestehen?

• Wie sollen die Strukturen der lokalen Einheiten gestaltet werden?

• Wieviel Autonomie benötigt ein Tochterunternehmen?

• Welche Entscheidungen bleiben der Zentrale vorbehalten?

• Wie kann globale Koordination und lokale Anpassung gleichzeitig erfolgen? Diese Fragen zeigen, daß mit Entstehung der Netzwerke ein Management-Problem entstanden ist, welches insbesondere die KMU betrifft, die dem Druck der Großunternehmen besonders stark ausgesetzt sind. 31

Gelingt eine Umsetzung, so können zahlreiche Nutzeneffekte realisiert werden. So ermöglichen Netzwerke einen Zuwachs an Synergieeffekten. Sie ergänzen eigene Stärken und gleichen Schwächen aus, ermöglichen den Zugang zu neuen Technologien, neuen Märkten und Kunden, reduzieren den Kapitalbedarf und streuen das Risiko vor allem bei Neuentwicklungen. Neben der Integration des Marktes im Unternehmen wird auch die fortschreitende Globalisierung

³¹ vgl. Struthoff (1999), S. 4ff.

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als entscheidender Treiber für die Entwicklung von netzwerkartigen Strukturen gesehen. 32

Entscheidend für den Erfolg eines Netzwerkes ist die richtige Vorgehensweise beim Netzwerkaufbau.

Abb. 3: Vorgehensweise beim Netzwerkaufbau 33

Für die Netzwerkgrobkonzeption existieren mehrere Netzwerktypen, die bei verschiedene Anforderungen einen optimalen Material- und Informationsfluß gewährleisten. Eine schriftliche Beschreibung der Typen wäre zu umfassend - aus diesem Grund werden die Strukturen anhand von Grafiken dargestellt.

Abb. 4: Verschiedene Netzwerktypen 34

³² vgl. Struthoff (1999), S.1ff.

³³ Westkämper (1999), S. 15

³⁴ vgl. Westkämper (1999), S.14 und Struthoff (1999), S. 104

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Abschließend stellt sich die Frage nach einer angemessenen Steuerung bzw. Organisation dieser Netzwerkstrukturen. „Organisieren bedeutet zuallererst einmal Ordnung schaffen.“ ³⁵ An dieser Grundidee orientieren sich alle anderen betrieblichen Funktionen - sie gibt gewissermaßen die Rahmenbedingungen für alle Aktivitäten im Unternehmen vor. Hieraus bildet sich ein Kreislauf, bestehend aus Planung, Durchführung und Kontrolle. Dies ist jedoch nicht ganz unproblematisch, da im Planungsprozeß zunächst die Unternehmensziele berücksichtigt werden müssen (Top-Down Sicht); Die verschiedenen Teilpläne des Unternehmensziels müssen aber auf den Unternehmenszweck abgestimmt werden (Bottom-Up Sicht). Die Koordination beider Aufgaben führt zur Entstehung einer zentralen Steuerungseinrichtung, welche Planungsaufgaben und Kontrolle der Planeinhaltung wahrnimmt. Eine weitere Notwendigkeit für die Bildung dieser zentralen Instanz ist die Tatsache, daß hier Informationen aus allen Unternehmensbereichen zusammenlaufen. Hieraus ergibt sich ein Wissens- und Erfahrungsvorsprung - es bildet sich eine Hierarchie, in der die Zentrale an der Spitze steht. Mit Wachstum des Unternehmens steigt jedoch die Anzahl der Schnittstellen überproportional zur Unternehmensgröße. ³⁶ Die Struktur wird unübersichtlich, die Komplexität steigt, die Arbeit der Unternehmenszentrale wird zunehmend ineffizienter und ineffektiver. Als Ausweg aus diesem Dilemma bietet sich das Konzept heterarchischer Unternehmensnetzwerke an. ³⁷ Hierbei kommt der Unternehmenszentrale weiterhin eine bedeutende Rolle im Netzwerk zu, doch direkte Kommunikation zwischen allen Netzakteuren tritt in den Vordergrund. Das Know-how wird über das gesamte Netzwerk verteilt, relativ autonome Einheiten handeln flexibel und reagieren nach eigenem Ermessen. Beachtet werden müssen die Anforderungen an diese heterarchische Steuerung: Trotz aller Dezentralisierung benötigt das Unternehmen interne Komplexität, die einzelnen organisatorischen Einheiten sollten weitgehend autonom sein, Arbeit in Teams bewältigt Konflikte und schafft kreativen Freiraum zur optimalen Problembewältigung. Anstelle von Fremdsteuerung durch die Zentrale tritt eine Selbststeuerung der einzelnen Einheiten, wobei ein „goldener Mittelweg“ zwischen den beiden Extremen gefunden werden muß. Bei zu hohem Maß an Selbststeuerung könnte es sonst zu verstärktem Ressortegoismus kommen. 38

³⁵ Schreyögg / Noss (1994), S. 18.

^{36 vgl. Struthoff (1999), S. 150f. 37 zum besseren Verständnis vgl. Abb. 4 38} vgl. Struthoff (1999), S. 103ff. und S. 161ff.

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Eine weitere Möglichkeit, diesen Ressortegoismus zu vermeiden, ist ein erhöhtes Maß an Selbstverantwortung aller Mitarbeiter. So bietet sich jedem Teammitglied die Möglichkeit, eigene Verbesserungsvorschläge einzubringen, um auftretende Probleme noch schneller zu lösen. Diese Idee wird von den anderen akzeptiert und weiterentwickelt - eine Suche nach dem Verursacher des Problems entfällt. 39

5.3 Chancen und Risiken

Netzwerkstrukturen zeichnen sich durch eine hervorragende Performance aus. Dies wird durch die Säulen Kompetenz und Effizienz von organisatorischer Vernetzung gewährleistet. Inhalt des Kompetenzgedankens ist es, nur die besten Partner zur Erfüllung der im Netzwerk anfallenden Aufgaben zu gewinnen. ⁴⁰ Zur Kompetenzverbesserung dienen die Netzwerke als „ideale Lernarena“ ⁴¹ - dieser Gedanke findet sich im Konzept der Lernenden Organisation wieder. Die zweite Säule verfolgt den Effizienzgedanken. Das bedeutet, daß im Netzwerk unnötige Redundanzen ⁴² vermieden werden, sowie eine günstige Kostenstruktur geschaffen wird. Ein weiterer Vorteil der Netzwerkstrukturen ist die Reduzierung von Produktionskosten durch den effizienten Einsatz von IuK-Technologien, die hauptsächlich unternehmensübergreifend eingesetzt werden. ⁴³ Dabei fallen häufig die Schlagworte Inter-, Intra- und Extranet - auf die im nächsten Kapitel genauer eingegangen wird. Diese IuK-Systeme können auch Entwicklungs- und Fertigungsprozesse beschleunigen und den Zugang zu neuen, nicht im eigenen Haus entwickelten, Technologien ermöglichen. Des weiteren bieten

Netzwerkstrukturen, neben den in Kapitel 5.2 genannten allgemeinen Nutzeneffekten, die Chance zur Spezialisierung und Konzentration auf Kernkompetenzen, sowie eine bessere Anpassung gegenseitiger Wertschöpfungsprozesse. 44

Natürlich kann eine Netzwerkorganisation auch Nachteile mit sich bringen. So ist z.B. die geringe Bindung an traditionelle und langfristige Vertragsformen (Arbeitsverhältnisse u.a.) zu erwähnen. Hierdurch verschwindet die materielle und soziale Sicherheit der Akteure. Als zweites ist die sehr starke Abhängigkeit zwischen den Netzakteuren zu betrachten - diese wird dann offensichtlich, wenn ein

^{39 vgl. Koppermann (1996), S. 295 40 vgl. Reiß (1996), S. 198 41} ebenda

^{42 doppelt vorliegender bzw. nicht notwendiger Teil einer Information, der die beabsichtigte Grundinformation stützt 43 vgl. Reiß (1996), S. 198f. 44} vgl. Struthoff (1999), S. 43

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verstärktes Fluktuationsverhalten des Personals auftritt. ⁴⁵ Der

Entscheidungsspielraum des Einzelnen kann aufgrund einer Netzwerkeinbindung eingeschränkt werden, da eine engere Verflechtung mit den Aktivitäten der Partner entsteht. Diesen Effekt bezeichnet man als Abhängigkeit. ⁴⁶ Die Entstehung von Netzwerken ist auch mit der Gefahr der Überkomplexität verbunden. Ursachen dafür sind undurchsichtige Strukturen, Offenheit des Netzes und zu unterschiedliche Geschäftsphilosophien der einzelnen Netzakteure. Netzwerkstrukturen können aber auch die Entwicklung eines freien Unternehmertums behindern, da sie Defizite der Autarkie und Motivation mit sich bringen. Das Autarkiedefizit zeichnet sich durch eine doppelte Abhängigkeit aus, die zwischen der Markt- und Ressourcenseite besteht. Eine Abhängigkeit auf der Marktseite ergibt sich aus der Lücke, die durch eine Spezialisierung der Netzakteure und der Ausdehnung der Kundenwünsche entsteht. Ressourcenabhängigkeit folgt aus Vertragsabschlüssen mit Outsourcern. Dabei werden benötigte Gebäude, Anlagen und sogar Mitarbeiter nicht selbst eingebracht, sondern von fremden Unternehmen geleast. Verstärkte Motivationsdefizite lassen sich dadurch erklären, daß man in der Netzwerkorganisation auf einen individuellen Besitz von Ressourcen verzichtet („Werksmittel als Privateigentum“) und statt dessen die Ressourcen allgemein zugänglich macht. Mangelnde Motivation kann auch auf dem Fehlen ehemaliger Feindbilder (z.B. Honda gegen Yamaha in den 80er Jahren) basieren. ⁴⁷ Ein weiteres Risiko ist der unerwünschte Wissenstransfer - dieser wird durch den freien Austausch an Informationen begünstigt. Innerhalb eines Netzwerkes kann opportunistisches Verhalten auftreten, d.h. es wird versucht, auf Kosten der Partner eigene Vorteile zu realisieren. Damit wird aber das Prinzip der Reziprozität ⁴⁸ verletzt ⁴⁹ , welches sich auf bilaterale Kooperationsbeziehungen stützt. Hierdurch wird eine Destabilisierung des Netzes hervorgerufen. ⁵⁰ Abschließend soll kurz auf die großen Unterschiede der

Unternehmenskulturen eingegangen werden. Dabei unterscheidet man vor allem kulturelle und kommunikative Aspekte. ⁵¹ So kann ein Fehlen abgestimmter

⁴⁵ vgl. Reiß (1996), S. 200f.

^{46 vgl. Struthoff (1999), S. 43 47} vgl. Reiß (1996), S. 200f.

^{48 wechselseitige Abhängigkeit, Gegenseitigkeit, symmetrische Einflußnahme und gegenseitige Annäherung der Akteure 49 vgl. Struthoff (1999), S. 40 50 vgl. Reiß (1996), S. 202f. 51} vgl. Struthoff (1999), S. 44

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Unternehmenskulturen die Kommunikation beeinträchtigen, Lerneffekte reduzieren, Frustration in Teams verursachen und zu teuren Fehlentscheidungen führen. ⁵² Deshalb muß die Kulturarbeit ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensstrategie werden, obwohl sie sehr kosten- und zeitintensiv ist. 53

Die endgültige Entscheidung, ob und in welchem Maße ein Unternehmensnetzwerk in einem Unternehmen implementiert werden soll, ist abhängig von einer individuellen Abwägung zwischen Chancen und Risiken. Die aktuelle Entwicklung zeigt jedoch, daß die Chancen ein stärkeres Potential besitzen - schließlich übernehmen immer mehr Unternehmen diese Netzwerkstrukturen.

5.4 Supply Chain Management als revolutionärer Ansatz

Erhöhte Anforderungen an Qualität und Logistik, große Teilevielfalt, neue Fertigungsverfahren und immer stärker werdender Wettbewerbs- und Kostendruck stellen extreme Anforderungen an das Management von Unternehmen. Hier kann eine ganzheitliche Betrachtung aller Prozesse mit Einbindung von IuK-Technologien Abhilfe schaffen. Ein neues und vielversprechendes Konzept ist das Supply Chain Management (SCM), welches zum Ziel hat, „alle am Wertschöpfungsprozeß beteiligten Bereiche, inner- und außerbetrieblich, auf der Basis eines gemeinsamen Datenaustauschmodells miteinander zu verbinden“. ⁵⁴ Dabei bedient sich das SCM einer neuen Generation von Software, die jederzeit eine umfassende Übersicht über Produktionsfortschritt, Lagerbestand und Terminplanung liefert. ⁵⁵ Somit verbessert der Einsatz von SCM-Systemen die Vorhersagegenauigkeit des Bedarfs und bietet eine optimale Grundlage zur Größenplanung von Lagern. Dadurch können Zwischenlager abgebaut werden. Das gesamte Netzwerk gewinnt Flexibilität in der Termin- und Preisgestaltung und kann dadurch sogar die Produktions- und Distributionskosten bei gleichbleibendem Lieferservice senken. Somit kann eine höhere Kundenzufriedenheit ohne Mehrkosten erreicht werden. SCM-Anwendungen haben insbesondere bei Handelsunternehmen Einzug gehalten, bei denen eine großflächige Produktversorgung gewährleistet werden muß - als bekannte Beispiele hierfür sind die Metro AG und die Karstadt AG zu nennen. 56

⁵² vgl. Haller (1999), S. 76

^{53 vgl. Reiß (1999), S. 202f. 54 Kraft (1999), S. 195 55 vgl. ebenda, S. 194ff. 56} vgl. Gehr (1999), S. 164ff.

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6. Das Computernetzwerk

In diesem Kapitel wird zunächst auf verschiedene Aufgaben und Aktivitäten der Computernetzwerke eingegangen. Weiterhin werden diese Netzwerksysteme nach ihren Einsatzgebieten unterteilt. Steuerungs-, Funktions- und Arbeitsweisen werden ebenfalls erläutert. Auch für die Computernetzwerke soll eine Chancen/ Risiken-Abwägung vorgenommen werden. Abschließend steht das Internet und die verwandten Netzwerkformen Intra- und Extranet im Mittelpunkt der Betrachtung.

6.1 Aufgaben und Aktivitäten in den Computernetzwerken Computernetzwerke sind in der Gesellschaft umstritten. Bevölkerung und Nutzer stehen ihnen mit einer Mischung aus Furcht und Faszination gegenüber. ⁵⁷ Einzelne Computernetze sind keine nach außen hin abgeschlossenen Systeme. Sie dienen zunächst dem Transport von elektronischen Informationen und können die Beschränkungen örtlicher elektronischer Kommunikation aufheben. Durch diese Netze wird einer größeren Menge an Usern ⁵⁸ der Zugriff auf Informationen gestattet. Sie werden aus mindestens zwei unabhängigen Systemen gebildet, welche in ständigem Kontakt stehen und den sicheren Austausch an Daten gewährleisten. ⁵⁹ Diese Computernetze bieten zahlreiche Nutzungsmöglichkeiten. So können sie als Dateiübermittlungssysteme eingesetzt werden. Dieser sogenannte File-Transfer erfolgt entweder zwischen zwei Usern oder zwischen einem User und einer kommerziellen Datenbank via FTP. Inhalte solcher öffentlicher Datenbanken sind zahlreiche Programme, Softwareupdates, Texte und Musikdateien. Computernetze bieten aber auch ein vielschichtiges und umfassendes Informationsangebot. Erwähnenswert hierbei sind elektronische Zeitschriften und Auskunftsysteme. Von besonderer Bedeutung sind diese Netzwerke für die Kommunikation. Dabei bietet sich dem User die Möglichkeit zum Chat oder der Online-Konferenz - d.h. der zeitgleichen Kommunikation mit einem oder mehreren Partnern auf der Gegenseite, der Veröffentlichung von Texten in sogenannten Newsgroups und der Versendung von privaten Nachrichten (e-mail). 60

Computernetzwerke müssen eine geeignete Informationsversorgung im Unternehmen gewährleisten. Eine optimale Informationsversorgung liegt dann vor,

⁵⁷ vgl. Wetzstein u.a. (1995), S. 11

^{58 unter User versteht man den Anwender oder Benutzer eines Computersystems 59 vgl. Wetzstein u.a. (1995), S. 19f. 60} vgl. ebenda, S. 51ff.

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wenn jeder Mitarbeiter die Information, die er benötigt, in geeigneter Form, auf einfache Weise, zum richtigen Zeitpunkt erhält bzw. sich leicht beschaffen kann. ⁶¹ Aufgabe des Informationsmanagements ist dabei die Bereitstellung einer geeigneten Informationsinfrastruktur. So müssen alle zum Informationsaustausch benötigten Mittel zur Verfügung gestellt werden (Computer, Netze, Software, Räume,...). Um eine optimale Informationsinfrastruktur gewährleisten zu können, haben die einzelnen Elemente der Netze sowohl in hardware- als auch in softwaretechnischer Hinsicht ein gewisses Mindestmaß an Anforderungen zu erfüllen. Hardwareergonomische Ansätze dabei wären die Vermeidung von Strahlung durch Monitore, „benutzerfreundliche Arbeitsplätze“ und einfach zu bedienende Peripherie (z.B. Drucker, Modem). Aber auch die

softwareergonomischen Anforderungen sind nicht unerheblich, da erst eine benutzerfreundliche und übersichtliche Arbeitsoberfläche die allgemeine Akzeptanz eines Netzes schafft - denn wer will schon auf einem dichten Flickenteppich schlecht strukturierter Informationen arbeiten und durch eine starre Dialogführung dem Programm ausgeliefert sein? Um die Akzeptanz zu erhöhen, sollte die Bedienung eines Rechners so einheitlich und universal werden wie Auto fahren - ein Computer sollte aber auch lernen, Fehler zu verzeihen. 62

6.2 Steuerung und Funktion von Computernetzwerken

IuK-Technik kann nicht von der Organisation unabhängig sein, sondern ist stets deren Ergebnis. Sowohl Systemgestalter als auch Systemnutzer sind Netzakteure, welche die Technik durch alltägliche Anwendung aktiv mitgestalten. Bei der wirtschaftlichen Netzwerkerstellung ist darauf zu achten, daß Zeit- und Budgetvorgaben unbedingt eingehalten werden müssen. Die Gestaltung sollte sich an technischen und professionellen Standards orientieren, aber auch schon vorzeitig auf Anforderungen und Vorstellungen der Nutzer eingehen. ⁶³ Zum besseren Verständnis der Netzwerkstruktur soll zunächst kurz auf die grundlegenden Unterschiede zwischen Großrechnersystemen und

Arbeitsplatzrechnern eingegangen werden. Großrechnersysteme zeichnen sich durch einen Mehrbenutzer-Betrieb aus. Von einem anfangs eher inflexiblen System der Stapelverarbeitung wurde relativ schnell auf ein moderneres System der

^{61 vgl. Bode (1993), S. 275f. 62} vgl. Schmitz (1996), S. 39ff.

⁶³ vgl. Sydow / Windeler / Krebs / Loose / van Well (1995), S. 69ff.

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Dialogverarbeitung umgestellt. Dabei gelingt es der Dialogverarbeitung, den User in den Lösungsprozeß mit einzubeziehen und die Datenverarbeitung dadurch anschaulicher und effizienter zu gestalten. Die Funktion dieser Systeme beruht auf dem Einsatz von Software, die den Benutzer durch die Programme führt, ihn aber auch gleichzeitig kontrolliert und gegebenenfalls sogar korrigiert. Mit der Einführung von Mikroprozessoren entstand eine neue Form des Rechners. Dieser sog. Arbeitsplatzrechner oder auch PC bat einem breiteren Benutzerspektrum den Zugang zu DV-Leistungen, war individuell zu gestalten und hochflexibel im Einsatz. Im Gegensatz zu den komplexen und veralteten Großrechnern stellte er eine graphische Benutzeroberfläche, zur verbesserten Kommunikation (den Dialog), zur Verfügung. 64

Dieser Entwicklungsschritt war notwendig, um eine erste Vernetzung der Arbeitsplatzrechner zu ermöglichen. Heutige Zusammenschlüsse zu einem Rechnerverbundsystem ⁶⁵ haben zahlreiche Ursachen und lassen sich anhand ihres Aufgabenbereichs sinnvoll gliedern: 66

• Kommunikationsverbund: Benutzer kommunizieren auf elektronischem Wege, z.B. e-mail

• Datenverbund: unabhängig vom Ort der Speicherung ist ein Zugriff auf alle im Netz freigegebenen Daten möglich

• Programmverbund: Nutzung aller im Netz freigegebenen Programme

• Lastverbund: anfallende Aufträge werden nach freien Kapazitäten gleichmäßig verteilt

• Geräteverbund: gemeinsame Nutzung angeschlossener Geräte, z.B. Drucker

• Sicherheitsverbund: Daten werden auf einem Backup-System zusätzlich abgespeichert, um trotz Ausfall eines Netzcomputers nicht verloren zu gehen

Die moderne Architektur eines Computernetzes setzt sich aus Clients und Servern zusammen. Dabei stellt der Server verschiedene Dienste zur Verfügung, die vom Client genutzt werden können. Aufgaben dieser Server sind z.B. das Bereitstellen von Daten oder die Steuerung von Peripheriegeräten. Das wirklich neue an dieser

⁶⁴ vgl. Schmitz (1996), S. 48ff.

^{65 Zusammenschluß von mindestens zwei autonomen Rechnersystemen über Datenübertragungswege 66} vgl. Stahlknecht (1995), S. 141f.

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Client/Server-Architektur ist, daß im Gegensatz zu den relativ starren und einseitigen Verbünden, jeder Nutzer Dienste anbieten kann und sein Rechner damit Serveraufgaben wahrnimmt. ⁶⁷ Ein zentraler Server wird damit überflüssigdas gewährleistet eine höhere Ausfallsicherheit, bessere Ressourcennutzung und flexiblere Erweiterungsmöglichkeiten.

Abb. 5: Die Client/Server-Architektur 68

Computersysteme auf örtlicher Ebene, z.B. innerhalb eines Unternehmens oder einer Universität, bezeichnet man als Local Area Network (LAN). Sie erlauben eine effektive Ausnutzung von gemeinsamen Ressourcen, besitzen eine hohe Datenübertragungsgeschwindigkeit und sind zum größten Teil in Privatbesitz. Wide Area Networks (WAN) - auch Weitverkehrsnetze genannt - heben die örtliche Begrenztheit der LANs auf. Diese meist öffentlichen Netze sind von einer geringeren Datenübertragungsgeschwindigkeit gekennzeichnet. Dafür ermöglichen sie aber die Koppelung mehrerer LANs (vgl. Abb. 5). 69

6.3 Das Internet und verwandte Netze

Das Internet ging aus dem ehemals für militärische Zwecke genutzten ARPANET ⁷⁰ hervor und ist heute das weltweit größte Computernetz. Im Jahre 1990 bestand das Internet aus ca. 3.000 lokalen Netzwerken, an die ca. 200.000 Rechner angeschlossen waren - zwei Jahre später waren es bereits 727.000 angeschlossene Rechner und 1994 sogar schon über 4 Mio. Rechner. Für das Jahr 2000 werden über 100 Mio. Nutzer weltweit erwartet. Eine Erhebung der genauen Teilnehmerzahl ist nicht mehr möglich. Das Internet ist ein dezentrales Netzwerk, basierend auf einem speziellen Kommunikationsstandard (TCP/IP). Dies zeigt sich in

^{67 vgl. Schmitz (1996), S. 31 68 Stahlknecht (1995), S. 155 69} vgl. Wetzstein u.a. (1995), S. 20

⁷⁰ Das Advanced Research Projects Agency NET wurde von dem Verteidigungsministerium der USA entwickelt

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einem weitgehenden Verzicht zentraler Administration. Das Internet steuert sich gewissermaßen selbst, nur eine kleine Reihe von Institutionen erarbeitet weltweite Standards, analysiert Probleme und vergibt Domänennamen. ⁷¹ Es bietet ein Sammelsurium elektronischer Dienstleistungen, unter anderem sind dies elektronische Postsysteme (e-mail), Diskussionsforen und Newsgroups, Datenbankabfragen, Softwareupdates und das World Wide Web (WWW) als das am weitesten entwickelte System im Internet. Richtig neu am Internet ist lediglich die Verknüpfung verschiedener Homepages über Hyperlinks und eine multimediale graphische Benutzeroberfläche, in welcher alle oben genannten Dienste problemlos eingebettet werden können. Dabei übernimmt eine spezielle Benutzersoftware, der sog. Browser, die Navigation durch das WWW und erleichtert das Auffinden der verschiedenen Domänen (z.B. http://www.lpm.uni-stuttgart.de). Wird diese Internet-Technologie auf ein geschlossenes Unternehmensnetzwerk übertragen, so spricht man von einem Intranet. Positiv daran ist, daß die Navigationssoftware nicht mehr neu erfunden werden muß und damit eine höhere Herstellerunabhängigkeit erreicht wird. Bestehen in diesem Intranet Übergänge zum Internet, z.B. zur weltweiten Vernetzung verschiedener Unternehmensnetzwerke, so spricht man von einem Extranet. Es erlaubt die unternehmensübergreifende Kommunikation mit Geschäftspartnern, ⁷² muß jedoch gegen unerlaubtes Eindringen nichtberechtigter Personen geschützt werden. Diese Aufgabe übernehmen sog. Firewalls.

6.4 Chancen und Risiken

Die Chancen eines Computernetzwerkes liegen vor allem in der leichten Erweiterbarkeit und Neugestaltung dieser Netze begründet. Durch den Austausch einzelner Module gelingt es, sowohl Software als auch Netzwerkarchitektur immer auf dem neuesten Stand zu halten und den spezifischen Unternehmensbedürfnissen anzupassen. Benutzersoftware mit WWW-Anbindungen erlaubt immer schnellere Zugriffe auf weltweit vernetzte Datenbanken. Weltweite Standards

vereinfachen die Verständigung, senken Kosten und erhöhen die Flexibilität dieser Netzwerke. Eine immer bessere Abstimmung der Software auf die Client/Server-Architektur unterstützt und verbessert die Effizienz des Unternehmens. Ein neues Instrument im Bereich der Computernetzwerke ist das e-commerce. Hierunter versteht man die Abkehr von statischen Homepages und den Übergang zu

^{71 vgl. Wetzstein u.a.(1995), S. 25f. 72} vgl. Schmitz (1996), S. 70ff.

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interaktiven Handelsplattformen im WWW. Dabei wird nicht nur in sog. Online-Shops auf den Verkauf von Eigenprodukten Wert gelegt (Business to Consumer), sondern auch auf einen verbesserten Informationsfluß zwischen dem Unternehmen und den Zulieferern (Business to Business). Zulieferer und autorisierte Kunden besitzen jederzeit die Möglichkeit, sich in das Unternehmensnetzwerk einzuloggen, um die benötigten Informationen zu erhalten, aktiv in die Produktion einzugreifen und somit eine besserer Abstimmung von Einkauf, Vertrieb und Kundenservice zu erreichen. ⁷³ Leider muß auch hier festgestellt werden, daß ein verstärkter Einsatz dieser neuen Technologien auch Gefahren mit sich bringt. Schon heute ist die Netzwelt keine reine Monokultur mehr. ⁷⁴ Im Untergrund treiben zahlreiche Kriminelle, z.B. Hacker, Softwarepiraten und Rechtsradikale ihr Unwesen. Sie nützen die Schwachstellen der Internetarchitektur und die Anonymität des Netzes zur Verbreitung von Computerviren oder Ausspähung firmeninterner Datenbanken. Eine derzeit noch unvollständige rechtliche Ordnung behindert dabei die Ermittlungen gegen diese Art von Computerkriminalität. Eine hohe Zahl von Nutzern und die weltweite Verfügbarkeit des Internets ermöglicht es diesen Kriminellen, ohne größeren Aufwand, rechte Ideologien oder Kinderpornographie schnell und global zu verbreiten. Leider liegt die Ursache vieler Sicherheitsrisiken nicht nur außerhalb von Unternehmen. So gehören unzureichende DV-Ausbildung der Mitarbeiter oder das Fehlen klarer Reglementierungen im Unternehmen zu den häufigsten Ursachen für Datenverlust oder sogar Funktionsverlust unternehmensinterner Software. Dies führt zu einem gewaltigen Imageschaden, erhöhten Ausfallzeiten und daraus resultierenden Verlusten. 75

⁷³ vgl. Klotz (1999), S. 116ff.

^{74 vgl. Wetzstein u.a.(1995), S. 123 75} vgl. ebenda, S. 217ff.

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7. Fazit

Starke Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen, in Hinblick auf die fortschreitende Internationalisierung, machen neue Formen der

Unternehmensorganisation erforderlich. Das Auftreten internationaler Konkurrenten zwingt KMU, sich zu Netzwerken zusammen zu schließen, in denen sie gemeinsam gegenüber großen Unternehmen bestehen können. Netzwerke bieten ihnen auf vielfältige Art und Weise Chancen, am immer globaler werdenden Wettbewerb teilzunehmen und die Reichweite der eigenen Aktivitäten auszudehnen. Ein weiterer Wettbewerbsvorteil dieser global agierenden Unternehmen ist ihre Fähigkeit zum weltweiten Lernen - dies ist in der heutigen Informationsgesellschaft eine Schlüsselqualifikation. Informationen müssen schnell und gezielt beschafft werden und in die betriebliche Wertschöpfung einfließen. Dazu bieten Netzwerke, aufgrund ihrer globalen Bedingungen, ein intelligentes Werkzeug, Informationen an einer Stelle professionell aufzuarbeiten und anschließend vielen Nutzern zur Verfügung zu stellen. Handlungsbedarf hierbei besteht lediglich für die bessere Einbindung von elektronischen Systemen, die für die kommenden Jahre noch ein gewaltiges Potential bieten und die Netzwerkstrukturen erneut reformieren könnten. Die Rede ist hier z.B. von Supply Chain Management Systemen oder einer besseren Einbindung von e-commerce. Dabei muß jedoch zunächst die Akzeptanz der Mitarbeiter durch eine verbesserte DV-Ausbildung erhöht werden. Erst dann gewährleisten diese elektronischen Systeme eine effektivere Umsetzung aller sich bietenden Möglichkeiten. Weitere Ursachen, die dieser Entwicklung im Wege stehen, sollten ebenfalls schnellstmöglich beseitigt werden. So muß endlich eine einheitliche Gesetzgebung geschaffen werden, die härter gegen Computerkriminalität vorgeht und den Datenschutz und die Datensicherheit in den Netzen garantiert. Lücken in der Struktur des Internets müssen geschlossen werden. Kryptographische Systeme zur Verschlüsselung persönlicher und vertraulicher Daten sind von immenser Bedeutung für die erfolgreiche Einführung weltweiter e-commerce Plattformen - nur wenn die Übermittlung der Daten z.B. durch einen PIN hundertprozentig geschützt wird, werden Nutzer diese neuen Systeme auch annehmen.

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