Gliederung

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1.  Einführung  1

2.  Ethikbewusste Unternehmensführung  2

2.1.  Stakeholder statt Shareholder  2

2.2.  Moderne Unternehmensethik  4

2.3.  Ethikmaßnahmen  5

3.  Der Fall Nestlé  6

3.1.  Hintergrund  6

3.2.  Rekonstruktion des Falles  7

3.2.1.  Der Konflikt als erste Phase  8

3.2.2.  Der Kompromiss als zweite Phase  9

3.2.3.  Der Konsens als dritte Phase  10

3.3.  Die Strategien des Managements  11

4.  Welche Bedeutung hat heute die dialogische Ethik  

im  Konzern Nestlé?  13

5.  Schlussbetrachtung  14

Abkürzungsverzeichnis

AG3W Arbeitsgruppe Dritte Welt ICCR Interfaith Center on Corporate Responsibility UN United Nations ICIFI International Council of Infant Food Industries INBC International Nestlé Boycott Committee INFACT Infant Formula Action Coalition MTF Methodist Task Force NCCN Nestlé Coordination Centre For Nutrition NIFAC Nestlé Infant Formula Audit Commission PAG Protein Advisory Calorie Group UN United Nations UNICEF United Nation Children`s Fund WHO World Health Organisation

1. Einführung

In Zeiten der Globalisierung werden Unternehmen Tag für Tag mit mehr oder weniger wichtigen Problemen konfrontiert, um ihre Position am Markt zu festigen bzw. zu verbessern. Dabei stehen „unternehmenspolitische Entscheidungen immer öfter im Brennpunkt öffentlicher Wert- und Interessenkonflikte“. ¹ Ethische Aspekte werden in vielen Unternehmen berücksichtigt, ob es nun Umweltmaßnahmen betrifft oder es um die Sicherheit am Arbeitsplatz geht. Gerade weil der Öffentlichkeit in der heutigen Zeit kaum eine Tatsache entgeht, die der Gesellschaft schadet, ist es auch die Aufgabe des Managements, die Entscheidungen mit den betreffenden Gruppen abzustimmen und sich mit ihnen zu verständigen. Findet ein Dialog zwischen beiden Seiten nicht statt und ignoriert eine Seite die andere, bilden sich schnell gegnerische Gruppen, die mit Hilfe der Presse Aufmerksamkeit erlangen. Denken wir nur an die Atomtransporte nach Gorleben: Dann haben wir alle die Bilder der Bauern mit ihren Traktoren vor den Augen, die mobilisierten Massen, die sich mit der Polizei auseinander setzen oder wer kennt nicht die Jugendlichen, die sich mit Hilfe der Aktivistengruppe Robin Wood ins Gleisbett einbetonierten. Damals sind Politiker in das Gebiet gefahren und haben das Gespräch mit den Protestierenden gesucht. Noch sensibler reagiert die Öffentlichkeit, wenn es um schnellen Profit im Nahrungsmittelbereich geht. Landwirte, die ihrem Vieh unerlaubte Präparate für besseres Fleisch geben, stehen bei Aufdeckung sofort im Mittelpunkt der Kritik.

Ein modernes Management beschäftigt sich mit gesellschaftlichen Wertfragen und sieht ihr Handeln nicht nur rein betriebswirtschaftlich. ² Folglich muß sich vor dem Abschied einer Unternehmensstrategie selbstkritisch gefragt werden, ob das Ziel neben dem Prinzip der Gewinnmaximierung auch unter Beachtung ethischer Grundsätze erfolgen kann. Auf dem Weltwirtschaftsforum am 28.1.2001 in Davos, Schweiz, formulierte Kofi Annan treffend: „Companies are learning that as markets have gone global, so, too, must the concept and practise of corporate social responsibility. And they are discovering that doing the right thing at the end of the day, is actually good for business.” 3

¹ Ulrich, P. und Wieland, J., Unternehmensethik in der Praxis: Impulse aus den USA, Deutschland

und der Schweiz, 1998, S.15.

² Vgl. Ulrich, P. und Wieland, J., (FN 1).

³ Homepage der IBFAN: Breaking the Rules Stretching the Rules, S.5

www.ibfan.org/english/codewatch/btr01/MAIN-en.HTM (8.Mär.2002).

Anhand eines Global Players wie dem Konzern Nestlé ist aber zu erkennen, wie schwierig eine ethikbewusste Unternehmensführung ist. Der Konzern trifft Entscheidungen und wendet Strategien an, die dann gleichzeitig auch für alle Tochtergesellschaften egal an welchem Standort der Welt gelten. Die Frage, die sich stellt, ist, ob die getroffenen Maßnahmen mehr die Interessen des Konzerns als irgendwelche nationalen Interessen verfolgen? Pierre Harrisson spricht von einer „Supra-Nationalität“ oder auch einer „Transnationalität“, die sich die großen Unternehmen geschaffen haben. Die daraus resultierende „größere Mobilität des Kapitals, die Verhandlungsmacht und die vielfachen Ansiedlungen ermöglichen es den Konzernen, den engen Rahmen eines Nationalstaates zu sprengen.“ ⁴ Seit Anfang der 70er Jahre stand Nestlé bezüglich seiner Unternehmensaktivitäten in der Dritten Welt in den Schlagzeilen. Anfangs w urden die Kritiker ignoriert, später mit machtpolitischen Instrumenten bekämpft. Doch Strafprozesse, manipulierte Berichte in der Tagespresse oder andere Ablenkungsmanöver brachten keinen Erfolg. Erst durch den Dialog beider Seiten entspannte sich der Konflikt. Bevor ich auf den Fall Nestlé und den schwierigen Weg zum Dialog eingehe, möchte ich auf die Beiträge des Instituts für Wirtschaftsethik der Universität St.Gallen unter der Leitung von Prof. Dr. Ulrich eingehen. Zunächst möchte ich eine These aufnehmen, wie er Unternehmensethik verstehen will. Anschließend möchte ich nach den Schwächen dieser Sicht suchen, um im dritten Teil Maßnahmen zur Umsetzung zu beschreiben.

Am Ende meiner Ausführungen sollen dann die Zusammenhänge zwischen den Beiträgen Ulrichs und dem Fall Nestlé zu dem Ergebnis führen, ob und in wie weit die aktuelle dialogische Ethik von Bedeutung ist für den Konzern.

2.Ethikbewusste Unternehmensführung

2.1. Stakeholder statt Shareholder

Anhand einer von fünf Thesen beschreibt Ulrich, w ie Unternehmensethik zu verstehen ist: „Unternehmerische Verantwortung ist dialogisch wahrzunehmen und bedeutet, allen vom unternehmerischen Handeln Betroffenen Rede und Antwort zu stehen“. ⁵ Dies

⁴ Harrisson, P., DAS IMPERIUM NESTLÉ, 1988, S.17.

⁵ Ulrich, P. und Wieland, J., Unternehmensethik in der Praxis: Impulse aus den USA, Deutschland

und der Schweiz, 1998, S.25.

beinhaltet, dass der Unternehmer bereit sein muß, sich im Vorfeld kritisch mit seinen Vorhaben auseinander zu setzen. Die Folgen seiner Entscheidung haben Auswirkungen für die Öffentlichkeit. Folglich trägt er Verantwortung. Er muß in der Lage sein, Fragen zu beantworten und sein Handeln zu rechtfertigen. Es führt zu einer Kommunikation zwischen verschiedenen Interessengruppen und dem Unternehmen. Die unterschiedlichen Gesichtspunkte werden bei den unternehmenspolitischen

Entscheidungen berücksichtigt. Dafür steht neudeutsch der Begriff des Stakeholder Ansatzes: Es ist ein „Konzept, nach dem die Unternehmensführung nicht nur die Interessen der Anteilseigner (Shareholder), sondern aller Anspruchsgruppen, ohne deren Unterstützung das Unternehmen nicht überlebensfähig wäre, zu berücksichtigen hat.“ Weiter heißt es:“ Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, zwischen den unterschiedlichen Gruppen zu vermitteln, [...]“ ⁶ Aus ethischer Sicht ist es daher wichtig, seine unternehmerischen Maßnahmen so auszurichten, dass alle Gruppen zufriedenstellend berücksichtigt werden. Sicherlich führt dies allerdings auch zu Problemen bei der Durchsetzbarkeit. In der heutigen Gesellschaft kann nicht jeder allen Ansprüchen gerecht werden. Es wird immer jemanden geben, der sich in einer Form benachteiligt fühlt. Es wird immer Gruppen g eben, d eren Vorstellungen nicht genüge getan werden kann. Radikale Gruppen, die ewig auf ihrem Standpunkt beharren, werden es schwer haben, an einem Dialog teilzunehmen. Es ist wichtig, die Kommunikation mit solchen Gruppen aufzunehmen, die der anderen Seite eine faire Chance geben. Umgekehrt bedeutet es für einen Unternehmer, den vermeintlich kapitalistisch schwächeren Gegenüber zu akzeptieren und ihn als gleichwertig anzusehen. Kommunikative Unternehmensethik heißt also das Stichwort. Hierzu stellt Ulrich zusammenfassend fest, dass „sich der aus öffentlich relevanten unternehmerischen Handlung resultierenden, ebenso öffentlichen Ver-antwort-ungspflicht im wörtlichen Sinne zu stellen und gute Gründe für die unternehmerischen Pläne vorzubringen.“ ⁷ Eine Unternehmenspolitik, die nicht die Akzeptanz in der Öffentlichkeit besitzt, wird folglich scheitern.

⁶ „Stakeholder-Ansatz“, Gablers Wirtschaftslexikon (Bd.7; 15.Auflage), Wiesbaden 2000 (Gabler), S.

2878.

⁷ Ulrich, P. und Wieland, J., Unternehmensethik in der Praxis: Impulse aus den USA, Deutschland

und der Schweiz, 1998, S.26.