lichen Wettbewerb (Monopolstellung der Verwaltung). Ein Verwaltungsbetrieb hat zwar auch die primäre Aufgabe, den (kollektiven oder individuellen) Fremdbedarf zu decken, jedoch werden diese nicht nur von der Nachfrage, sondern vor allem durch die Maßgabe der Notwendigkeit reguliert. ³ Sinkt die Nachfrage nach einem Produkt, so kann die Verwaltung es nicht einfach absetzen, da sie gesetzlich verpflichtet ist bestimmte Produkte bereitzustellen. Weiterhin werden die kommunalen Dienstleistungen hauptsächlich unentgeltlich abgesetzt. Der „Kunde“ (Bürger) zahlt mittelbar durch Steuer- und Gebührenabgaben oder Beiträge. Die Regulierung durch den Markt erfolgt also nicht.

Eine realistische Kostentransparenz ist nur möglich, wenn die Kommunen untereinander ihre Leistungen vergleichen, da keine Vergleichsmöglichkeiten auf dem freien Markt bestehen.

3.2 Beachtung politischer Verpflichtungen

Die Mutter des "Konzerns Stadt" sieht sich in der Durchsetzung von Steuerungs- und Kontrollmaßnahmen behindert, die Unternehmen beklagen, dass ihre Interessen in der Stadtverwaltung nicht ausreichend gewürdigt werden. Aus ihrer Gesamtverantwortung für die kommunale Politik heraus und wegen der erheblichen Wirkungen der Beteiligungen auf den Haushalt sind die Kommunen zur Steuerung und Kontrolle ihrer Tochtergesellschaften verpflichtet. Hierzu ist die Vorgabe steuerungs- und kontrollgeeigneter Ziele erforderlich. Aufgabe des Beteiligungscontrolling ist sodann die Informationsbeschaffung, die qualifizierte Analyse der Informationen und die Bereitstellung relevanter Informationen für die Entscheidungsträger.

4. Konzern Kommunalverwaltung (Anlage 4)

Eine konzernähnlich strukturierte Verwaltung meint, dass sie stärker Markt-und Wettbewerbsorientiert ist und daher auch Managementkonzepte von privatwirtschaftlichen Unternehmen übernimmt. D er hierarchischer Aufbau der „Kommunalkonzerns“ trennt die strategische Verantwortung (Rat mit Ausschüssen) von der operativen Verantwortung (Verwaltungseinheiten/ Dienste). Außerdem wird eine Vermittlungsinstanz (Konzernstab) zur Koordinierung eingeschaltet. ⁴ Viele Kommunen haben Unternehmen in Organisationsformen des öffentlichen Rechts oder des Privatrechts gegründet und ihnen anschließend kommunale Aufgaben und Dienstleistungen übertragen. ⁵ Die Steuerungsebene ist zuständig für Führung, Planung, Organisation und Kontrolle, sie gibt die politischen Rahmenbedingungen und die Zielsetzungen vor. Durch die klare Formulierung von Leistungszielen und Übertragung von integralen Managementfunktionen werden die Fachbereiche zu selbstständigen Betrieben innerhalb der Verwaltungsorganisation. Die Delegation von Verant-wortung nach unten ermöglicht dem Rat seine primären politischen Aufgaben zu verfolgen. Die zuständigen Fachbereiche/Dienste können erhalten Ressourcen und Ergebnisverantwortungen für ihre „Produkterstellung“. Erst so wird eine bessere Kunden- und Marktbetreuung realisierbar. ⁶ Jedoch haben sie

³ Wöhe, S.41

⁴ Banner, S. 7

⁵ in den einigen Großstädten werden mehr als 50 Prozent des Gesamtinvestitionsvo lumens an Beteiligungen geleistet.

⁶ Vgl. Friese/Funk/Lührs/Schulz, S.16; http://www.wtk.de/kommunen.htm

über ihre Leistungen und Methoden der Steuerungsebene stetig Rechenschaft abzulegen.

Eine weiterhin einheitliche Verwaltung wird durch zwischengeschaltete Organisationseinheiten (OE) gewährleistet. Die Dezentralisierung soll weitestgehend verhindert werden. Organisationseinheiten sind für allgemeine Steuerungs- und Controllingaufgaben verantwortlich. Dieses in Konzernen übliche Kontraktmanagement ermöglicht eine einheitliche Führung der Eigenbetriebe und Eigengesellschaften.

Bisher reagierte die Verwaltung auf Nachfrageveränderungen nicht mit Anpassung und Umschichtung der Aufgabenbereiche, sondern mit Größenwachstum. Dadurch verringerte sich klar die Effizienz und die Wirtschaftlichkeit und die Kommune wurde stärker abhängig von staatlichen Zuschüssen. Eine konzernähnliche Steuerung der Verwaltung, soll erreichen, dass sie flexibler auf veränderte Marktanforderungen reagieren kann und weiterhin attraktive Arbeitsplätze für qualifizierte Arbeitskräfte bietet.

5. zukünftiger Handlungsbedarf

5.1 Weiterer Reformbedarf

Die stärkere betriebswirtschaftliche Orientierung erfordert die Konzeption eines zielorientierten Informationssystems, welches im Haushalts- und Rechnungswesen verankert wird. Damit ermittelt werden kann, was die Erbringung einer bestimmten Leistung durch die Kommune kostet, ob die Leistung effizient und wirtschaftlich erstellt wird, wo Schwachstellen in der Leistungserbringung liegen oder ob Dritte (andere Städte oder private Anbieter) die Leistung wirtschaftlicher produzieren können, ist ein leistungsfähiges Rechnungswesen einzusetzen. ⁷ Die Kameralistik vermag die dabei gestellten Anforderungen nur begrenzt zu erfüllen. Mit dem Wechsel von der Kameralistik zur Doppik kann sichergestellt werden, dass neben der finanzwirtschaftlichen Haushaltsfunktion auch die kosten- und leitungsmäßige Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktion erfüllt wird. Damit ist denen Kommunen auch die Grundlage bereitet, jährlich Bilanzen aufzustellen, die unter anderem Informationen über das vorhandene Vermögen, den Verbrauch von Ressourcen, getätigte Investitionen und deren Finanzierung bereitstellen.

5.2 Voraussetzungen

In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass in der kommunalen Verwaltung die für die Umsetzung der Reorganisationsmaßnahmen erforderlichen qualitativen und quantitativen Ressourcen nicht verfügbar sind. Neue An-forderungen sind zu bewältigen, für die es meist keinen "Königsweg" gibt. Erfahrung mit privatwirtschaftlichen Managementprozessen, effizienten und verlässlichen Rechnungs- und Kostenrechnungssystemen, betriebswirtschaftlichen Untersuchungen, Beteiligungscontrolling in Konzernen und Wissen über die Probleme und Entwicklungstrends in kommunalen Gesellschaften (Branchen-Know-how) sind unerlässlich, sollen die Maßnahmen zum Erfolg führen.

⁷ Banner, S. 11 3.

Erläuterung zu Anlage 4:

Das Leitbild:

Die Kommunalverwaltung ist ein Dienstleistungsunternehmen, dessen Mitarbeiter die Bürger als ihre Kunden verstehen, die einen selbstverständlichen Anspruch darauf haben, für das von ihnen zur Verfügung gestellte Geld effektive und effiziente Leistungen zu erhalten

Die Konzernstruktur:

Kommunalverwaltung (Konzernmutter) und Kommunalgesellschaften bilden den "Konzern Stadt".

Die Fachämter werden selbständige Geschäftsbereiche mit eigener Kosten-, Erlös- und Investitionsverantwortung

Das Controlling-System:

Die politische und administrative Planung und Entscheidung im "Konzern" erfolgt durch Vereinbarung von Zielen, Budgets und Kompetenzen.

Die Feinsteuerung und Kontrolle während der Umsetzung erfolgt durch ein differenziertes Berichtswesen. (Konzernstab/Querschnittseinheiten)

Aus: http://www.wtk.de/kommunen.htm