2.2. Die steigende Komplexität des Wettbewerbs

In der traditionellen Sicht des Wettbewerbs geht man davon aus, daß ein Unternehmen einen klar abgrenzbaren Markt identifiziert und seine Konkurrenten kennt. Dadurch ergeben sich die bekannten Wettbewerbsformen wie das Oligopol und Duopol. In der Form des Hyperwettbewerbs sind diese Abgrenzungen nicht mehr so einfach möglich. Rühli zeigt dies durch folgende Gesichtspunkte:

• Die technischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Entwicklungen erleichtern den Eintritt für die neuen Mitbewerber in einem bestimmten geographischen Markt oder Marktsegment. Die Eintrittsbarrieren werden immer relativer.

• Durch strategische Allianzenbildung kann es sein, daß die bisher sehr kompetitive Beziehung zu einem Mitanbieter in Teilbereichen zu einer kooperativen Beziehung wird. Man bekämpft sich zwar auf einzelnen Märkten, auf anderen besteht aber eine Kooperation.

• Die Interessen der Konkurrenten bezüglich Produkte und Märkte sind meist verschieden. Der Wettbewerb selbst findet nicht auf einem homogenen Markt statt und auch nicht auf der Basis gleichartiger Interessenlagen.

• Die Verhältnisse zu den Kunden sind von ähnlich steigender Komplexität gekennzeichnet. Steigende Komplexität daher, da die Kunden als Partner in die Geschäftstätigkeit mit einbezogen werden.

• Die Beziehungen zu den Lieferanten bzw. den Partnern werden differenzierter bei der Erstellung komplexer Systeme. Denn auch hier ergeben sich die Möglichkeiten der Miteinbeziehung oder der Allianzenbildung wie bei den Konkurrenten.

2.3 Die Ambiguität im Wettbewerb

Laut Rühli gibt es eine erweiterte Perspektive des Wettbewerbs, die in erster Linie davon ausgeht, daß sich der Wettbewerb auf verschiedenen Ebenen abspielen kann. Dies vermindert die Eindeutigkeit der Wettbewerbssituation und erhöht somit die Ambiguität. Folgende Ebenen charakterisiert er:

• Die Ebene der Produkte und Märkte

Hier bekämpfen sich die Konkurrenten mit den klassischen Mitteln der Strategie-und Marketinglehre. Aber auch hier kann der Wettbewerb um künftige Marktzutritte wichtiger sein als der Kampf um heutige Marktanteile.

Die Ebene des Wettbewerbes um Ressourcen und Kernkompetenzen

Diese Ebene ist der Ebene der Produkte und Märkte überlagert. Sie läßt bestimmte Produkt-Markt-Strategien erst zu. Ressourcen sind in dieser Ebene zum Beispiel strategische Finanzreserven, Know-how-Quellen, Humanressourcen, Stakeholderbeziehungen aber auch Metakompetenzen wie zum Beispiel organisatorisches Lernen.

• Die Ebene des Wettbewerbs um unternehmerische Konzeptionen Hierbei geht es um die Visionen die ein Unternehmen hat und wie diese zum Ausdruck kommen. Welche Vision ist künftig tragfähig, welche ergibt die beste Wettbewerbsposition? Konzeptionen und Visionen solcher Art sind zum Beispiel die Diversifikation um gemeinsame Kernfähigkeiten, die Konzentration auf ein Kerngeschäft, der Technologiekonzern u.s.w..

• Die Ebene des Wettbewerbs im Unternehmensverband

Hier stehen die komplexen Allianzen von Lieferanten, Co-Produzenten, Verteilungssystemen, Beratungs- und Forschungspartnern zur Diskussion.

Hierbei kommt es zum Wettbewerb, wobei es entscheidend ist, ob man zur richtigen Zeit Partner der richtigen Allianz ist.

2.4. Die Dynamik des Wettbewerbs

Als sich das Wettbewerbsumfeld noch langsam veränderte und man versuchte, dauerhafte Wettbewerbsvorteile anzustreben, benötigte man noch keine dynamische Sichtweise des Wettbewerbs. Heute wird der Wettbewerb aber nicht mehr als Zustand, sondern als Vorgang betrachtet. Die im Punkt 2.1 und 2.2. beschriebenen Trends führen zur dieser Dynamisierung des Wettbewerbs. Rühli und Koruna nennen folgende Beispiele:

• Der Produktlebenszyklus wird immer kürzer.

• Die Produktentwicklungszeit schrumpft.

• Know - how veraltet immer schneller, es muß gelernt, umgelernt und verlernt werden.

• Immer mehr neue Konkurrenten treten auf mit ständig wechselnden Strategien.

• Entscheidend wird die Fähigkeit Veränderungen wahrzunehmen und diese nicht nur als Bedrohung, sondern auch als Chance zu sehen.

• Für den Erfolg sind entscheidend industrielle Praktiken aufzugeben, die Märkte neu zu gestalten und den Wettbewerb neu zu erfinden.

• Strategien, Strukturen und Kulturen müssen wandlungsfähig sein, um verschiedene Optionen für die noch nicht abzuschätzende Wettbewerbssituation zu haben.

• Die heutige Wettbewerbssituation kann sich rasch ändern und Strategien die den heutigen Marktverhältnissen angepaßt sind und heute Erfolg versprechen, können morgen zur "Todesfalle" werden.

Im Hyperwettbewerb werden die dynamischen Vorstöße der Spieler immer häufiger, dreister und aggressiver, so daß ein permanentes Ungleichgewicht herrscht. Diese geschilderte Komplexität, Ambiguität und Dynamisierung des Wettbewerbs sind die Merkmale der heutigen Wettbewerbssituation, dem Hyperwettbewerb.

2.5. Vergleich zwischen traditionellem und Hyperwettbewerb Bruhn umschreibt Hyperwettbewerb als eine Situation, "in der sich Unternehmen der zunehmenden Konvergenz bislang isolierter Wettbewerbsdimensionen ausgesetzt sehen, die zu einem vielschichtigen, schnell wechselnden und aggressiven Wettbewerb zwischen den

Unternehmen führt" ^. Dieses veränderte Wettbewerbsumfeld zeichnet sich dadurch aus, daß es infolge intensiver Konkurrenz zu einer immer schnelleren Erosion von Wettbewerbsvorteilen kommt. Langfristige Wettbewerbsvorteile, welche im traditionellem Wettbewerb angestrebt werden, werden durch eine Serie kurzer temporärer Vorteile ersetzt. Bruhn faßt die Unterschiede zwischen traditionellen und dem Hyperwettbewerb in Abb. 2-1 zusammen.

Traditioneller Wettbewerb Hyperwettbewerb

Eindimensionalität Gleichzeitigkeit, Simultaneität

Stabilität Schnelligkeit, Dynamik (Chaos)

Überschaubarkeit (Voraussicht) Vielschichtigkeit, Mehrdeutigkeit

Friedlichkeit ( Koexistenz) Aggressivität

Langfristige Wettbewerbsvorteile Temporäre Wettbewerbsvorteile

Konstante Strategien Permanente Veränderung der Strategien

Gegebene Wettbewerbssituation (Fit) Aktives Einwirken auf Wettbewerbssituation (Stretch)

Abb.2-1: Vergleich zwischen traditionellem und Hyperwettbewerb

3.Die vier Wettbewerbsarenen

3.1. Einführung

Laut D’Aveni spielt sich der Wettbewerb in vier Arenen ab:

• Arena der Kosten und Qualität

• Zeitwahl und Know-how Arena

• Arena der Hochburgen

• Arena der finanziellen Stärke

Zudem identifiziert er in jeder Arena eine Eskalationsleiter, auf welcher sich der Wettbewerb mit zunehmender Intensität stufenweise in die Höhe entwickelt. Der Konkurrenzkampf auf den einzelnen Wettbewerbsschauplätzen spitzt sich immer mehr zu, als würden die Unternehmen eine "Eskalationsleiter" erklimmen, auf der jede Sprosse eine neue Wettbewerbsintensität repräsentiert, die aus den zuletzt vorgenommenen Wettbewerbsmanövern resultiert. Es kommt laut D’Aveni zu "dynamisch strategischen Interaktionen". In jeder dieser Interaktionen versucht ein Unternehmen, sich gegenüber einem Konkurrenten einen temporären Vorsprung zu verschaffen. Der Konkurrent reagiert darauf und versucht nun diesen Wettbewerbsvorteil zu beseitigen und seinen Kontrahenten zu übertreffen. Der erste Akteur ist nun wieder gezwungen, auf die Aktionen des Konkurrenten zu reagieren.

Darüber hinaus findet noch eine andere Art der Eskalation statt und zwar die zwischen den Arenen. Unternehmen konzentrieren sich anfangs auf Kosten und Qualität, bis alle Vorteile restlos ausgeschöpft sind. Dann wenden sie sich dem Know- How auf dem zweiten Wettbewerbsschauplatz zu, bis auch hier der Nutzen der Wettbewerbsvorteile mit zu hohen Kosten verbunden ist. Als nächstes versuchen sie auf dem dritten Wettbewerbsschauplatz

Hochburgen und Eintrittsbarrieren zu errichten, um Konkurrenten auszuschalten. Und letztendlich bauen Unternehmen finanzielle Ressourcen auf, um kleinere Firmen zu vernichten. In den nun folgenden Ausführungen werden die einzelnen Wettbewerbsschauplätze charakterisiert.

3.2. Die Arena der Kosten und Qualität

Hier dreht sich der Wettbewerb um Kosten und Qualität. Produktpositionierung kann zu einem strategischen Vorteil führen. Unternehmen konkurrieren, indem sie unterschiedliche Qualitätsniveaus zu verschiedenen Preisen anbieten. Spielt die Qualität keine Rolle, so sind die Unternehmer gezwungen Preiskriege durchzuführen, weil sie nur über den Preis konkurrieren können. Aber mit zunehmender Eskalation versuchen sich Unternehmen durch neue Qualitäts- und Servicedimensionen zu differenzieren. Durch Anbieten eines Vollsortiments versuchen einige Unternehmen eine Brücke zu schlagen zwischen einer Differenzierung bei hoher Qualität zu Prämienpreisen und Kostenführerschaft bei geringer Qualität zu Niedrigpreisen. Allerdings können andere Wettbewerber in die Branche einsteigen, wenn sie eine Nischen- oder Flankenstrategie wählen. Sie können dann als Spezialisten auftreten, um eventuelle Marktlücken zu schließen. Der Vollsortimentsanbieter muß nun aber entweder mit Qualitätssteigerungen oder mit Preissenkungen reagieren. Dadurch werden die Kosten nach unten und die Qualität nach oben getrieben, und zwar solange, bis die Branche das "Wertoptimum" erreicht hat, bei welchem kein Anbieter mehr in dieser Dimension agieren kann. Demzufolge wird es sehr schwer, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Dies führt wiederum dazu, daß wieder Preiskriege durchgeführt werden müssen, um einen Wettbewerbsvorsprung zu erzielen. Das Endergebnis ist eine Fülle von qualitativ hochwertigen Waren zu niedrigen Preisen.

3.3. Zeitwahl und Know- How Arena

In diesem Wettbewerbsschauplatz bilden die Wahl des Eintrittszeitpunktes und das für den Eintritt erforderliche Know - How die Wettbewerbsinteraktionen. Die Unternehmen versuchen temporäre Vorteile aufzubauen, indem sie einen zeitlichen Vorsprung erarbeiten und neues Know- How schaffen. Der Erstanbieter kann die Kontrolle über einen Markt erlangen, investiert aber dazu häufig hohe Summen, um ein Produkt ins Leben zu rufen, die aber von der Konkurrenz imitiert oder verbessert werden können.

Der Erstanbieter versucht dies allerdings zu unterbinden, indem er Imitationshürden für Folgeprodukte errichtet. Die Konkurrenten versuchen diese Hindernisse zu überwinden und zwingen den Erstanbieter, durch immer schnellere Imitation seiner Produkte, eine andere Taktik einzuschlagen. Dieser wird sich dann für sprunghafte Innovationen entscheiden und auf großen technologischen Fortschritt setzen, die völlig neue Ressourcen und ganz neuartiges Know- How erfordern. Letztens holen die Imitatoren ihn aber doch ein. Dadurch ist der

Erstanbieter zu weiteren Innovationssprüngen gezwungen, welche aber immer teurer und riskanter werden.

3.4. Die Arena der Hochburgen und Eintrittsbarrieren

In dieser Arena wird davon ausgegangen, daß in vielen Märkten Eintrittsbarrieren bestehen. Unternehmen versuchen an ihrer Konkurrenz vorbeizuziehen, indem sie Hochburgen aufbauen und die Rivalen vom Terrain fernhalten. Durch die Errichtung von Eintrittsbarrieren um eine Hochburg in einer bestimmten Region, versuchen Unternehmen sich gegen Attacken der Konkurrenz auf Grundlage von Preis und Qualität bzw. Innovation und Imitation zu schützen. (vgl. D'Aveni 1995: 45). Dies gelingt aber nicht immer. Meist werden die errichteten Hochburgen durch aggressive Attacken der Konkurrenz zerstört oder die Märkte verschmelzen miteinander

5. Die Arena der finanziellen Stärke

Auf diesen Wettbewerbsschauplatz stehen die finanziellen Ressourcen im Mittelpunkt. Finanziell starke Unternehmen können kleinere Wettbewerber schikanieren und vom Markt drängen. Aber die kleinen Unternehmen haben auch die Möglichkeit sich gegen diese Attacken

zu wehren. Sie können Kartellklagen einreichen oder Allianzen schmieden. Dadurch kann das finanziell starke Unternehmen seinen auf finanzieller Stärke basierenden Wettbewerbsvorteil verlieren und es stellt sich ein Gleichgewicht auf dem Markt ein. .

4.1. Einführung

Klassische Strategiemodelle suchen nach Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteile oder den gegenwärtigen Zustand auf den Märkten zu erhalten. Die traditionelle Aufgabe der Strategie bestand also darin, den Wettbewerb zu dämpfen und den gegenwärtigen Zustand zu sichern. Hyperwettbewerb verlangt einen umfassenderen, einen dynamischen Strategieansatz. Das Ziel des dynamischen Strategieansatzes besteht aber darin, den Markt zu erschüttern, den Status quo in der Branche ins Wanken zu bringen. Durch die Erschütterung sollen stufenweise temporäre Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden. Unternehmen setzen dabei auf eine Serie

kleiner, oftmals leicht nachahmbarer strategische Vorstöße. Anhand einer solchen Kette kurzfristiger Wettbewerbsvorteile kann ein Unternehmen einen langfristigen und dauerhaften Vorsprung am Markt erzielen.

Die üblichen Instrumente des strategischen Managements sind nur begrenzt für den Hyperwettbewerb geeignet. Deswegen hat D'Aveni das Neue Systemkonzept entwickelt. 4.2. Das Neue Systemkonzept im Überblick

D'Aveni hat in seinen Untersuchungen herausgefunden, daß es 7 Schlüsselelemente für den dynamischen Strategieansatz gibt, die drei Faktoren abdecken, welche die Voraussetzung für eine erfolgreiche Erschütterung des Marktgleichgewichtes sind: Vision, Fähigkeiten und Taktiken.

Die sieben Schlüsselelemente des neuen Systemkonzepts sind:

• überlegene Befriedigung der Bedürfnisse der Interessengruppen

• strategisches Wahrsagen

• Positionierung als schneller Wettbewerber

• Überraschungseffekte

• Änderung der Spielregeln

• Signalisieren der strategischen Intention

• simultane und sequentielle strategische Vorstöße

Es sei gesagt, daß die einzelnen Elemente nicht als eine Palette allgemeiner Strategien gelten. Es handelt sich hierbei um maßgebliche Ansätze, die Unternehmen in verschiedene Richtungen führen können. Der Schwerpunkt liegt auf der Erschütterung des Status quo durch Aufbau temporärer Vorteile. Die Formulierung der strategischen Maßnahmen auf Grundlage dieses Systemkonzepts, hängt von den jeweiligen Branchen- und Unternehmensvariablen ab. "Die Elemente des Neuen Systemkonzepts können zu vielen unterschiedlichen strategischen Initiativen führen; es gibt hier reichlich Variationsmöglichkeiten" (D’Aveni 1995:288). Im nachfolgenden möchte ich die einzelnen Elemente des Neuen Systemansatzes kurz erläutern.

4.3. Die Elemente des neuen Systemkonzeptes

4.3.1. Die überlegende Befriedigung der Bedürfnisse von Interessengruppen An erster Stelle steht die überlegende Befriedigung der Bedürfnisse von Kunden und anderen Interessengruppen. Das ist der Schlüssel zum Sieg in allen dynamischen strategischen Interaktionen mit der Konkurrenz. Kunden müssen besser behandelt werden, als von der Konkurrenz.

Kundenbedürfnisse müssen identifiziert werden, neue Kunden müssen gefunden werden, welche bislang noch nicht bedient wurden. Wer in der Lage ist, Kundenwünsche zu identifizieren, kann den Bedürfnissen besser nachkommen und somit einen

Wettbewerbsvorteil auf Grundlage der Bedürfnisse erzielen. Um dies zu erreichen, wenden sich Unternehmen dem zweiten Element des Neuen Systemkonzeptes zu, dem strategischen Wahrsagen. 4.3.2. Strategisches Wahrsagen

Durch Strategisches Wahrsagen sollen Kundenbedürfnisse identifiziert werden, noch bevor die vom Kunden selbst geäußert werden. Strategisches Wahrsagen umfaßt aber nicht nur die Prognose zukünftiger Trends, sondern Unternehmen müssen diese Trends durch Entwicklung von Schlüsseltechnologien und anderen zukunftsgestaltenden Know-how beeinflussen. Unternehmen sollen versuchen, die Gegenwart ins Wanken zu bringen, indem sie die Pläne ihrer Konkurrenten durchkreuzen. Dies geschieht, indem sie - Dank des Strategischen Wahrsagen- als erste neue Wege beschreiten. Allerdings kann das Strategische Wahrsagen nicht als "Strategie" selbst aufgefaßt werden. Es ist viel mehr eine Voraussetzung, um Fähigkeiten zur Markterschütterung zu entwickeln, wie Schnelligkeit und Überraschungseffekte.

4.3.3. Positionierung als Schneller Wettbewerber

Flinke Unternehmen können ihrer Konkurrenz zuvorkommen. Schnelligkeit macht Unternehmen zu Pionieren und zwingt die Konkurrenten in die Rolle des Reagierenden. Schnell handelnde Unternehmen lassen ihren Konkurrenten auch weniger Zeit, Gegenmaßnahmen zu planen und zu entwickeln. Um dies zu erreichen müssen Unternehmen ihre Struktur optimieren, Unternehmensprozesse rationalisieren und unnötige Arbeiten eliminieren, sowie den organisatorischen Aufbau der Unternehmung neu überdenken und gestalten. Schnelligkeit führt dann am Markt zu Überraschungseffekten. 4.3.4. Überraschungseffekte

Überraschungseffekte können die Konkurrenz mit unerwarteten Aktionen unvorbereitet treffen.

Dies trägt zur Verunsicherung der Konkurrenz bei und zwingt sie zur verstärkter Wachsamkeit.

Überraschungseffekte können aber nicht explizit geplant werden. Die Unternehmen entwickeln eher Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen überraschende Maßnahmen durchzuführen, die nicht prognostizierbar sind. Voraussetzung dafür sind Tarnungsmanöver, Flexibilität und Kreativität.

Eine Überraschungsstrategie verhindert somit, daß sich die Konkurrenten erfolgreich gegen einen Angriff wehren können, da sie sich nicht darauf einstellen können. 4.3.5. Änderung der Spielregeln

Die Änderung der Wettbewerbsregeln als taktische Aktionen der Unternehmen, beziehen sich auf Handlungen, die das "Schlachtfeld" neu definieren. Durch die Einführung neuer Regeln eröffnen sich dem Unternehmen neue Möglichkeiten, die Kunden zufriedenzustellen. Um dies aber realisieren zu können, müssen Unternehmen das unternehmensinterne Denken umstellen. Sie müssen eine Firmenkultur entwickeln, wo revolutionäre Denkweisen im

Vordergrund stehen. Dadurch durchbrechen sie die in einer Branche geltenden Überzeugungen und Denkweisen und definieren den Wettbewerb neu. Das führt zu Verunsicherungen der Konkurrenz.

Reagiert der Konkurrent nicht auf diese Änderungen, kann es sein, daß er Marktanteilsverluste erleidet. Doch auch wenn er "mitzieht", kann er nicht so schnell aufholen und diese "Aufholjagd" kann mit hohen Kosten verbunden sein, weil er umdenken und neu planen muß.

4.3.6. Signalisieren strategischer Intentionen

Als Signale wird hier das verbale Ankündigen strategischer Intentionen angesehen. Hyperwettbewerber setzen Signale ein, um die strategischen Intentionen im Bezug auf ihren Sieg zu verdeutlichen. Sie erklären deutlich, daß sie ihren Markt gegen Eindringlinge und Attacken verteidigen werden. Sie geben ihr aggressives Vorgehen gegen angreifende Konkurrenten Preis.

Ziel dieser Signalisierung ist es, Verunsicherungen hervorzurufen und auch das Eindringen in den schon "beherrschten" Markt zu vereiteln.

4.3.7. Simultane und sequentielle strategische Vorstöße

Simultane und sequentielle Vorstöße sind Serien von Maßnahmen, die darauf abzielen, die Konkurrenz zu verwirren. Sie sollen dadurch den Status Quo der Konkurrenten untergraben. Hier werden Maßnahmenbündel eingesetzt die nur schwer nachvollziehbar oder abzuwehren sind.

Derartige Vorstöße finden in mehreren Regionen oder Marktsegmenten gleichzeitig statt. Die Konkurrenz reagiert meist nur auf den ersten von mehreren aufeinanderfolgenden Vorstößen, da sie weitere Angriffe nicht erwarten. Dies gilt besonders, wenn der Konkurrent nur mit einen einheitlichen strategischen Ansatz rechnet. Hyperwettbewerber setzten dieses Element ein, um Mitbewerber zu reizen, lähmen, zu Fehlern zu verleiten oder auszuschließen.

4.4. Schlußfolgerungen für das Management

Im Punkt 4.3. wurden die Elemente einzeln erläutert und dargestellt, wie jedes Element zur Verunsicherung der Konkurrenten beiträgt. Es sei aber gesagt, daß es eine Beziehung zwischen den Elementen gibt. Diese Beziehung ist aber nicht von linearer Struktur, sowie das

Formulieren der Strategien auch kein linearer Prozeß ist. Dies müssen Unternehmen bei der Strategieentwicklung beachten.

Das Neue Systemkonzept stellt ein radikalen Bruch mit der Vergangenheit dar. Herkömmliche Strategien, die formuliert und vom Management eingesetzt wurden, dienten zur Erhaltung und Schaffung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen. Es wurde davon ausgegangen, daß sich der Wettbewerb nicht so schnell ändert und die gegenwärtige Marktsituation auch die künftige ist.

Die Unternehmen müssen lernen, daß dies nicht mehr der heutigen Realität entspricht. Heute sind Strategien gefragt, die man auf der Grundlage des Neuen Systemkonzeptes entwickelt. Unternehmen, die sich dem Neuen Systemkonzept verschreiben, lernen, wie man konkurriert, indem man den Wettbewerb weiter anheizt. Sie rufen Verunsicherungen hervor, indem sie die Wettbewerbsvorteile der Konkurrenz auf kreative Weise zerstören. Aggressive Haltung und Kampfgeist muß in den Unternehmen Einzug halten. Das Hauptziel ist die Vernichtung der Konkurrenz und nicht das Ausweichen und Halten der Position. Unternehmen, die dieses Spiel nicht mitspielen, können auch nicht gewinnen.

5. Beurteilung des Konzepts der Hyperkompetition

• Er bringt das Phänomen des starken Wettbewerbs zu Sprache und macht klar, daß sich der Wettbewerb verschärft, neue Strategien auf der Grundlage des neuen Systemkonzepts entwickelt werden müssen und klassische Strategien bald ausgedient haben.

• Weiterhin positiv ist die Tatsache, daß er den Wettbewerb in einem dynamischen Umfeld betrachtet und der Wettbewerbskampf ein dynamischer Prozeß ist. "Success depends not on how a firm positions over time but on how it acts over long periods of time" (D’Aveni 1994, S.17).

• Was aber im Konzept von D’Aveni fast vollständig fehlt, ist eine empirische Befundung.

Es basiert nur auf deduktiv entwickelten Plausibilitätsüberlegungen.

• Weiterhin ist zu sagen, daß die Strategien, die D’Aveni vorschlägt, im eigentlichen nur allgemeine Handlungsempfehlungen zur Markterschütterung sind. Wie er aber selber sagt, sind dies keine "Palette allgemeingültiger Strategien"(D’Aveni 1995, S.288 ). Die Strategien müssen, je nach Branche, selbst von den Unternehmen formuliert und umgesetzt werden. Aber die Umstellung auf Hyperwettbewerbsverhalten kann durchaus für die Unternehmen hohe Kosten verursachen.

• Schöpferische Instrumente müßten auch in das Instrumentarium mit eingehen. Bisher gibt es nur Instrumente für die Disruption der Märkte.

• Unklar ist auch, ob Hyperwettbewerb auch in allen Branchen vorherrscht und wirklich auch die zukünftige Realität sein wird.

• Des weiteren stellen sich in seinem Konzept auch ethische Fragen. Wie wirkt so eine Brutalisierung des Wettbewerbsverhalten auf den einzelnen Menschen? Kann dies auch zu physischen und psychischen Belastungen führen?

5. Zusammenfassung und Ausblick

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß Marktformen wie das Oligopol und Monopol, wo exzessive und dauerhafte Gewinne winken, praktisch nicht mehr existieren. Im Hyperwettbewerb gilt nicht Wettbewerbsvermeidung oder Wettbewerbsbeschränkung, wie betrieben auf den oben genannten Marktformen, sondern Wettbewerbsintensivierung. Fair Play und Ritterlichkeit sind laut D’Aveni nicht mehr aktuell. Die Siegerstrategie lautet: Kämpfen mit allen verfügbaren Taktiken.

In der nun folgenden Abbildung werden die Denkmuster der Vergangenheit und der Zukunft gegenübergestellt und dargestellt, wohin uns der Hyperwettbewerb führen wird.

Das traditionelle Weltbild Hyperwettbewerb auf einem globalen

- Fair Play und Ritterlichkeit (z.B. keine - Dem Sieger fällt alles zu; im Hyperruinösen Verdrängungspraktiken) wettbewerb ist jedes Mittel recht

- Ruhiger Inlandsmarkt - Globaler Wirtschaftskrieg

- Starke Kartellgesetze - Lockerung der Kartellbestimmungen z u m A u f b a u n a t i o n a l e r C h a m p i o n s

- Schutz kleinerer Unternehmen - Die Stärksten überleben

- Keine aggressiven Metaphern - Verwendung von Metaphern, die

- Ziel der Kartellpolitik: statische Effizienz - Ziel der Kartellpolitik ist dynamische und Fair Play Effizienz und Meritokratie

- Strategische Ansätze in der heutigen von - Neuer Strategieansatz (auf der Grundlage vielen Unternehmen praktizierter Form des Neuen Systemkonzepts und den (z.B. langfristige Planung, dauerhafte Eskalationsleitern. Wettbewerbsvorteile)

- Gewinne sind was schlechtes und sollen - Gewinne sind der Lohn für Verhaltensbestraft werden, da sie aus monopolistischem weisen, die Arbeitsplätze schaffen und Verhalten herrühren. Kunden besser als alle anderen Unternehmen auf der Welt zufriedenstellen.

Abb. 6-1 Konträre Denkmuster der Vergangenheit und Zukunft