Bilanzierung von Stock Options im internationalen Vergleich - Ein Vergleich zwischen HGB, IFRS und US-GAAP

Bilanzierung von Stock Options im internationalen Vergleich 
- Ein Vergleich zwischen HGB, IFRS und US-GAAP

von Kim Yanik Schmauder

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis I

Abkürzungsverzeichnis II

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung 1

2 Charakteristika von Stock-Option-Plänen 1

3 Systematik der Stock-Option-Pläne 3

4 Besonderheiten der Bilanzierung 5

4.1 Bewertung von Optionsrechten 5

4.2 Bilanzansatz nach US-GAAP 5

4.3 Bilanzansatz nach deutschen 
Rechnungslegungsvorschriften 10

4.4 Bilanzansatz nach IFRS 12

5 Ergebnis und Beurteilung 14

Literaturverzeichnis 16

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

"Der schwierige Weg der Aktienoptionen in die Bilanz" schreibt die FAZ in einem ihrer Dossiers und umreißt damit die umstrittene Frage, ob diese Mitarbeiteroptionen bilanzierungsfähigen Personalaufwand darstellen oder nicht.

Während Stock-Option-Pläne (SOPs) als wertorientierte Entlohnungssysteme auf internationaler Ebene schon lange Usus sind, haben deutsche Unternehmen mit deren Einführung erst in den letzten Jahren begonnen. Beispielsweise hatten in den 90er Jahren bereits 80% der 500 größten amerikanischen und 41% der 250 größten britischen Unternehmen SOPs implementiert. Schätzungen zufolge werden in nahezu 91% der französischen Unternehmen mit einer Bilanzsumme von über 10 Mrd. FF die Führungsmannschaften auf diese Weise entlohnt. Im Gegensatz dazu waren es jüngst in Deutschland hauptsächlich innovative, kapitalschwache Unternehmen des Neuen Marktes und einige wenige international tätige Aktiengesellschaften, die über eine solche Vergütung verfügten.

Die vorliegende Arbeit behandelt die verschiedenen bilanziellen Bewertungsverfahren für SOPs nach deutscher und internationaler Regelung. Dabei liegt der Schwerpunkt auf realen und virtuellen Aktienoptionsprogrammen, da diese in der Praxis üblich sind.

2 Charakteristika von Stock-Option-Plänen

Heute liegt der Fokus der Unternehmen überwiegend auf einer wertorientierten Unternehmensführung . Hierbei orientiert sich das Verhalten der Führungskräfte an der Steigerung des Shareholder Value (shareholder value approach). In diesem Kontext sind die SOPs als anreizorientierte Entlohnungssysteme zu sehen.

Da aber hierbei die Interessen der Führungskräfte durchaus im Konflikt mit denen der Anteilseigner stehen können, gilt es, dieses sog. Principal-Agency-Problem zu entschärfen. Ein Verhalten der Führungskräfte (agents) im Sinne der Eigenkapitalgeber (principals) soll u.a. durch ein wertorientiertes Anreizsystem gesteuert werden. Dabei wird dem Management Vergütung in Abhängigkeit einer bestimmten Bezugsgröße gewährt. Diese muss wertorientiert sein und die Wertsteigerung des Unternehmens abbilden.

Bei den Bezugsgrößen (Bemessungsgrundlage) können es sich auf der einen Seite um unternehmensinterne Größen (bilanzorientiert) handeln - als da wären z.B. EVA, EBIT, DCF als absolute Kennzahlen oder relative Kennzahlen, wie RoI, CFRoI, ROCE und andere. Andererseits sind kapitalmarktorientierte Größen (aktienkursabhängig) denkbar, wie u.a. stichtags-/zeitraumbezogene oder benchmarkorientierte Aktienkurshürden. Oftmals werden in der Praxis mehrere Größen miteinander kombiniert.

Im Rahmen von SOPs werden meistens den Mitarbeitern der ersten und zweiten Managementebene Call-Optionen auf Aktien der Gesellschaft oder des Mutterkonzerns übertragen. Dies geschieht unentgeltlich oder vergünstigt und berechtigt die Programmteilnehmer die Aktien zu einem am Ausgabezeitpunkt orientierten Kurs zu beziehen.

Um die angestrebte Anreiz- und Bindungswirkung zu erzielen, werden längere Optionslaufzeiten von 3-10 Jahren und Sperrfristen von ca. 1-3 Jahren vereinbart. Ob die Führungskräfte am Ende der Sperrfrist ihre Optionen ausüben können hängt bei variablen SOPs vom Eintreten bestimmter Bedingungen ab. In diesem Fall werden bei Auflegung des Plans vorab Zielausprägungen der Bemessungsgrundlagen festgelegt (z.B. ein CFRoI von 10 % oder/und eine Aktienkurssteigerung, die 5 % über einen Branchen-Aktienindex liegt), die für eine Ausübung erreicht werden müssen. Ansonsten verfallen die Optionen. Anders ist es bei fixen SOPs: Hier ist die Ausübung an keinerlei Bedingungen geknüpft

und kann nach Ablauf der Sperrfrist bis zum Laufzeitende vorgenommen werden. Die gesetzlichen Bestimmungen in Deutschland schreiben Erfolgsziele vor , was nur variable SOPs zulässt.

Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass variable Aktienoptionsprogramme mit Bindung an bilanz- und/oder kapitalmarktorientierten Kennzahlen ein stärkeres Instrument der wertorientierten Unternehmensführung darstellen als fixe Programme.

Neben der o.g. Entschärfung des Principal-Agent-Problems werden mit der Implementierung von SOPs auch folgende Ziele verfolgt:

[...]