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1 Einleitung

In der heutigen Zeit ist es für ein Unternehmen unumgänglich, sich schnellstmöglich an die Marktgegebenheiten bzw. Marktveränderungen anzupassen, um dauerhaft Erfolg zu haben. Aber nicht nur das Unternehmen als Ganzes muss sich diesem Prozess unterwerfen, vielmehr sind es die einzelnen, unternehmensinternen Funktionsbereiche, von deren Abstimmung untereinander der Erfolg oder Misserfolg der Unternehmung abhängt. Die nachfolgende Arbeit beschäftigt sich mit genau diesen Abstimmungserfordernissen, den Problemen, die entstehen können, und gibt Handlungsempfehlungen zur Bewältigung dieser Probleme. Im Folgenden Kapitel soll dargestellt werden, welcher Zusammenhang zwischen Arbeitsteilung und Koordinationsbedarf bei abteilungsübergreifender Zusammenarbeit besteht und welchen Platz betriebliche Schnittstellen dabei einnehmen. Die Notwendigkeit zunehmender Differenzierung der Unternehmen bzw. Aufspaltung komplexer Probleme in Teilprobleme zur Komplexitätsbewältigung bei immer größer werdenden Unternehmen, wird dafür genauer erläutert werden. Das 3. Kapitel, welches den eigentlichen Schwerpunkt dieser Arbeit darstellt, setzt sich mit der Schnittstellenproblematik auseinander und erläutert Spannungen, die aus abteilungsübergreifender Zusammenarbeit resultieren können. Dabei sollen Abstimmungsmängel und Konfliktpotentiale aufgedeckt werden, die sich negativ auf den betrieblichen Wertschöpfungsprozess auswirken. Instrumente und Maßnahmen die geeignet sind Schnittstellenprobleme zu überwinden, sind Gegen-stand des 4. Kapitels. Abschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse noch einmal kurz in Kapitel 5 zusammengefasst.

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2 Grundlagen abteilungsübergreifender Zusammenarbeit

„Organisationen können als Systeme aufgefasst werden, die sich aus miteinander in Beziehung stehenden Elementen bzw. Subsystemen zusammensetzen.“ ¹ Ein Unternehmen ist als solche Organisation zu verstehen. Die Gliederung des Unternehmens in Subsysteme ist durch die Notwendigkeit der Arbeitsteilung begründet, denn „bei der Wahrnehmung der vielfältigen strategischen und operativen Aufgaben im Unternehmen erscheint eine konsequente Trennung in Führungsaufgaben einerseits und Steuerungsaufgaben (Durchführungsaufgaben) andererseits zweckmäßig.“ ² Doch nicht nur aus der Trennung nach Aufgaben resultiert eine Bildung von Subsystemen, sondern auch aus der Zusammenfassung einzelner Stellen zu größeren Einheiten. Das Ergebnis ist in beiden Fällen das Selbe: Zusammenfassung relativ gleichartiger Tätigkeiten und die damit verbundene Bildung organisationaler Subsysteme bzw. Abteilungen. Die Ziele sind jedoch verschieden. Sollte im ersten Fall eine Spezialisierung der Mitarbeiter einer Abteilung angestrebt werden, ist es im zweiten Fall Komplexitätsreduktion innerhalb der Organisation. Die Spezialisierung von Abteilungen innerhalb eines Unternehmens führt eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit bei der Aufgabenerfüllung herbei, wie schon Adam Smith 1776 in seinem Stecknadelbeispiel bewies. ³ Komplexitätsreduktion wird erreicht, indem die Aktivitäten einzelner Stellen so zusammengefasst werden, dass die übergeordnete Zielsetzung übereinstimmt. Auf diese Weise wird die interne Koordination pro Organisationseinheit erleichtert und der Verwaltungsaufwand begrenzt. Im Endeffekt ist es jedoch egal auf welche dieser zwei Arten eine Gliederung innerhalb des Unternehmens stattfindet, denn sie erfolgt immer im Rahmen der Aufbauorganisation. ⁴ Aufgabe der Aufbauorganisation ist es, eine dauerhafte Infrastruktur für arbeitsteilige Wertschöpfungsprozesse zu schaffen und Ressourcen, Aufgaben und Kompetenzen innerhalb dieser Struktur optimal zu verteilen.

¹ Schanz (1982) S. 99

² Remmel (1991) S. 53

³ vgl. Kieser/Kubicek (1992) S. 77

⁴ Siehe von der Oelsnitz (2000) S. 113

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2.1 Zusammenhang zwischen Arbeitsteilung und Koordinationsbedarf

Die optimale Verteilung der Ressourcen und Aufgaben erfordert einen gewissen Aufwand an Koordination, denn „die durch die Aufbauorganisation der Unternehmung entstandenen arbeitsteiligen Subsysteme stehen über ihren Beitrag zur Gesamtaufgabe in einer Abhängigkeitsbeziehung“ ⁵ untereinander. Je besser diese Koordination zwischen den einzelnen Abteilungen funktioniert, um so mehr ist die optimale Verteilung gewährleistet. Dabei müssen aber auch die eben erwähnten Abhängigkeitsbeziehungen beachtet werden, denn aufgrund der innerbetrieblichen Leistungsverflechtung kann durch die Einflussnahme auf eine organisa-torische Einheit, die Zielerreichung einer anderen wesentlich beeinflusst werden. ⁶ Wenn beispielsweise von der Marketingabteilung ein Marktwachstum prognostiziert wird und dementsprechend der Absatz ausgeweitet werden soll, hat diese Entscheidung weitreichende Konsequenzen. Nahezu alle Unternehmensbereiche können betroffen sein: in der Fertigung müssen evtl. neue Kapazitäten freigesetzt werden, die Personalabteilung hat neue Arbeitskräfte einzustellen, eine Vertriebserweiterung kann nötig werden, der Einkauf muss größere Mengen beschaffen etc. Dabei ist es auch möglich, dass die durch eine Entscheidung einer Abteilung hervorgerufenen Konsequenzen für eine andere Abteilung wiederum Einfluß auf eine dritte, evtl. bereits betroffene Abteilung, haben können. Diese Art von Abhängigkeit wird in der Literatur auch als interdependente Beziehung bezeichnet. 7

Logische Konsequenz: je komplexer die Arbeitsteilung und je größer die Abhängigkeiten der Abteilungen, um so höher der Koordinationsbedarf bzw. der Koor-dinationsaufwand.

2.2 Notwendigkeit eines Schnittstellenmanagements zur Koordination

arbeitsteiliger Prozesse

Durch Bildung von organisationalen Subsystemen werden die ursprüngliche Beziehungen zwischen den einzelnen Stellen unterdrückt. Es entstehen Schnittstellen

⁵ Wermeyer (1994) S. 9

⁶ vgl. Wermeyer (1994) S. 9

⁷ vgl. Köhler/Görgen (1991) S. 527

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an den Grenzen der Systeme. Eine Kommunikation ist nun nur noch bedingt möglich. Die Koordination von interdependenten Vorgängen im Unternehmen wird so zusätzlich erschwert. Um dem entgegenzuwirken werden zwischen den Subsystemen wieder Verbindungen hergestellt, über eben diese Schnittstellen. Schnittstellen sind somit nicht nur als systemtrennende Einrichtung zu interpretieren, sondern auch als „Transferpunkte“ ⁸ , welche die Trennung durch Bildung neuer Beziehungen überbrücken helfen können. ⁹ Diese Beziehungen werden über das betriebliche Schnittstellenmanagement koordiniert. „Einem bewussten Schnittstellenmanagement obliegt es, die durch organisatorische Differenzierung und Spezialisierung entstehenden Abstimmungsmängel in einer Unternehmung zu beseitigen“ ¹⁰ und „die durch die Schnittstellen herbeigeführten Trennungen in der gemeinsamen Zielerkenntnis und Zielverfolgung...“ ¹¹ zu über-winden. Somit erwachsen die Schnittstellen zum wichtigsten Hilfsmittel bei der Koordination arbeitsteiliger Prozesse und bilden die Grundlage für eine systematische Steuerung der Zusammenarbeit funktionaler Bereiche durch das

Schnittstellenmanagement. Es wird eine Basis geschaffen, dass die in Kapitel 2 beschriebenen, notwendigen Spezialisierungen und Komplexitätsreduktionen beherrschbar bleiben und durch adäquate Maßnahmen die Stärken in der Unternehmung ausgebaut und die Schwächen beseitigt werden können. ¹² Dabei ist es aber wichtig, dass die Schnittstellen nicht nur verwaltet, sondern auch aktiv gestaltet, problemorientiert geplant und zielorientiert eingesetzt werden. Dem Schnittstellenmanagement stehen, nach Wermeyer ¹³ , hierfür drei Module zur Verfügung:

• Identifikations-Modul

• Analyse-Modul

• Gestaltungs-Modul

Das Identifikations-Modul soll helfen, die Dringlichkeit einer verbesserten Abstimmung festzustellen und den Bedarf nach Schnittstellenmanagement zu bestimmen. Abstimmungsmängel und -probleme, unproduktive Konflikte und ein

⁸ Brockhoff (1994) S. 7

⁹ vgl. Wermeyer (1994) S. 6

¹⁰ Köhler/Görgen (1991) S. 527

¹¹ Brockhoff (1989) S.1

¹² vgl. Köhler/Görgen (1991) S. 529

¹³ vgl. Wermeyer (1994) S. 18 ff

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hohes Konfliktpotential können als Indikatoren herangezogen werden. Mit dem Analyse-Modul können dann die als problematisch identifizierten Abstimmungsinhalte untersucht werden. Der Abstimmungsbedarf wird konkretisiert und die Abhängigkeiten der betroffenen Schnittstellen werden herausgearbeitet. Dabei sollte eine Orientierung an den Aufgaben der jeweiligen Subsysteme erfolgen, da diese in den meisten Fällen nur systemübergreifend zu erfüllen sind. Nachdem die Ursachen für Konflikte aufgedeckt wurden, können dann Maßnahmen zur Deckung des Abstimmungsbedarfs und eine den Unternehmenszielen entsprechende Umgestaltung der Schnittstellen eingeleitet werden. Diese Aufgabe übernimmt das Gestaltungsmodul. Auf die Gestaltung von Schnittstellen wird in Abschnitt 4 genauer eingegangen. Abschließend kann gesagt werden, dass die Koordination arbeitsteiliger Prozesse durch den Einsatz eines abgestimmten Schnittstellenmanagements enorm erleichtert, wenn nicht gar erst ermöglicht wird.

3 Barrieren abteilungsübergreifender Zusammenarbeit

3.1 Die Schnittstellenproblematik im Allgemeinen

Neben den bereits erwähnten Koordinationsschwierigkeiten können sich aber noch anderer Barrieren bilden, die nicht minderproblematisch sind. Das Schnittstellenmanagement selbst kann Ursprung von Problemen sein. Es ist z.B. notwendig die innerbetrieblichen Schnittstellen auf ein Maß zu reduzieren, so dass ihre Verwaltung nicht mehr Ressourcen als nötig beansprucht und die betriebliche Schnittstelleneffizienz ein hohes Niveau erreicht. ¹⁴ Brockhoff vermutet vier Hauptursachen, die Barrieren bilden bzw. Harmoniestörungen hervorrufen: 15

• divergente Umweltwahrnehmungen

• mangelnde Konkurrenzanalyse

• unklare interne Zuständigkeiten

• Kulturunterschiede

¹⁴ vgl. von der Oelsnitz (2000) S. 129

¹⁵ vgl. Brockhoff (1989) S. 43 ff

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In ähnlicher Weise hat Wermeyer ¹⁶ Entstehungsursachen von Problemfeldern beschrieben, welche sich mit denen Brockhoff’s überschneiden, aber auch ergänzen. Wermeyer hat jedoch direkten Bezug auf Abstimmungsprobleme zwischen Marketing und Produktion genommen, welchen hier aber auch eine Allgemeingültigkeit unterstellt werden soll, zumal sie Brockhoff’s Ansatz partiell bestätigen. Einteilung nach Wermeyer:

• unmittelbar schnittstellenbezogene Konfliktpotentiale:

• mittelbar schnittstellenbezogene Konfliktpotentiale:

In beiden Ansätzen wird unterstellt, dass bestehende Konfliktpotentiale mit der Existenz von Schnittstellen verbunden sind, mittelbar oder unmittelbar. Ohne Schnittstellen würden die genannten Problemfelder nicht oder in einer anderen Form existieren. ¹⁷ Andererseits wäre ohne Schnittstellen eine Arbeitsteilung und im nächsten Schritt, eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit kaum möglich. Das Ziel muss also darin bestehen, den Konflikt zwischen Koordinations- bzw. Kommunikationsproblemen und den Vorteilen, die sich aus Komplexitätsreduktion und Spezialisierung ergeben, zu lösen.

3.2 Die Schnittstellenproblematik im Speziellen

Im Folgenden soll eine Einteilung der von Brockhoff und Wermeyer genannten Problemfelder vorgenommen werden. Eine Gliederung in prozessbedingte und strukturbedingte Probleme bietet sich hier an. Prozessbedingte Probleme können durch Unregelmäßigkeiten in den Handlungsmustern entstehen, nach denen der betriebliche Leistungserstellungsprozess abläuft. Strukturbedingte Probleme hingegen resultieren aus nicht eindeutiger oder unvollständiger Gliederung der

¹⁶ vgl. Wermeyer (1994) S. 27 ff

¹⁷ vgl. Wermeyer (1994) S. 28

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Unternehmensstruktur und nicht genau zugeteilten Kompetenzen und Verant-wortlichkeiten. Eine eindeutige Zuordnung von Problemen zu einer der beiden Arten ist nicht in jedem Fall möglich. Teilweise sind die Problemfelder so komplex, dass sie sowohl struktur- als auch prozessbedingt sein können und es zu ihrer Beseitigung umfangreicher und tiefgreifender Maßnahmen bedarf.

3.2.1 Ursachen für prozessbedingte Probleme

mangelnde Konkurrenzanalyse •

Eine permanente und systematische Analyse und Beobachtung der Konkurrenz ist notwendig, um das Verhalten der Wettbewerber und die eigene Stellung auf dem Markt zu erkennen. Die gewonnenen Erkenntnisse können dann in geeigneten Maßnahmen zur Erhaltung bzw. Verbesserung der eigenen Marktstellung oder Abwehrstrategien gegenüber der Konkurrenz angewendet werden. Die Firma Henkel setzt ein solches Instrumentarium, genannt „Argus“ (Allgemeines Rechts-stands- und Gebührenüberwachungssystem), zur Früherkennung von drohenden Gefahren ein. Durch dieses System können umgehend Abwehrmaßnahmen eingeleitet werden. ¹⁸ Je früher eine drohende Gefahr entdeckt wird, um so mehr Handlungsspielraum und -zeit bleibt dem Unternehmen ihr entgegenzuwirken. Eine erfolgreiche Abwehrmaßnahme kann aber nur durch unternehmensweite Abstimmung umgesetzt werden. Auf der Basis, der durch die Konkurrenzanalyse gewonnenen Erkenntnisse, ist es möglich für verschiedene Abteilungen geeignete Strategien zu formulieren, die in ihrer Summe die Abwehr der Gefahr zum Ziel haben. Ohne diese Erkenntnisse ist eine abteilungsübergreifende Abstimmung schwer zu realisieren, ein gleichgerichtetes Handeln schier unmöglich.

Kulturunterschiede •

Hier werden in erster Linie keine gesellschaftlichen Kulturunterschiede angeführt, obwohl sie sicherlich auch von Bedeutung sein können, Brockhoff meint vielmehr „...funktional orientierte Subkulturen innerhalb einer Unternehmenskultur...“. ¹⁹ Diese Kulturunterschiede treten vor allem bei einem Vergleich der Bereiche Mar-

¹⁸ vgl.Brockhoff (1989) S. 47 ff

¹⁹ Brockhoff (1989) S. 73

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keting und Forschung und Entwicklung auf. Die folgende Tabelle soll ein Beispiel geben:

Tabelle 1

Diese, in den Dimensionen 2 bis 5 jedoch als nicht signifikant eingeschätzten, Abweichungen ²⁰ werden „...auf unterschiedliche Ausbildung und Aufgabenstellung von Mitarbeitern in Marketing oder Vertrieb einerseits und Forschung und Entwicklung andererseits zurückgeführt.“ ²¹ Ebenso existieren Unterschiede im Problemlösungsprozess. Während im Marketing-Bereich mit der Erkennung und Bewältigung von Marktveränderungen eher theoretische Anforderungen gestellt werden, sind es in der Produktion Probleme, welche die physische Leistungserstellung betreffen. ²² Unterschiedliche Problemfelder benötigen zumeist unterschiedliche Lösungsansätze.

Brockhoff hat die erste Dimension, „zeitliche Orientierung“, genauer untersucht und dabei speziell die Planungszeiträume betrachtet. Dabei hat er festgestellt, dass vor allem in der Chemie- und Pharmaindustrie überdurchschnittliche Abweichungen auftreten. Das kann erhebliche Folgen für die Unternehmensentwicklung haben. Bei langfristig angesetzten Planungen im F&E Bereich kann es vorkommen, dass eventuelle Änderungen der Markterfordernisse in der Zukunft

²⁰ vgl. Brockhoff (1989) S. 74

²¹ Brockhoff (1989) S. 73

²² vgl. Wermeyer (1994) S. 25 ff

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nicht genügend berücksichtigt werden, da im kurzen Planungshorizont der Marketing-Abteilung diese nicht ausreichend einkalkuliert werden. Andererseits wird dem Marketing unterstellt, kürzer greifende Planungen mechanisch fortzuschreiben und damit fehlerhafte Grundlagen für die längerfristigen Planungen zu liefern. 23

Die gesellschaftlichen Kulturunterschiede, von Brockhoff nicht untersucht, bergen aber auch ein nicht unwesentliches Konfliktpotential. Das Beispiel der Daimler-Chrysler Fusion verdeutlicht dies. Mit der Beteiligung an Mitsubishi sind nun drei Kulturen zu vereinen. Unterschiedliche Arbeitseinstellungen, -gewohnheiten, Wertvorstellungen und Ansprüche sind zu koordinieren und auf eine gemeinsame Strategie auszurichten. „Noch fällt es den Mitsubishi-Managern schwer, sich den Anweisungen der DaimlerCrysler-Strategen zu beugen. Nach wie vor sitzen Eckrodts 20 handverlesene Assistenten, die er mit nach Tokio gebracht hat, säuberlich getrennt von den japanischen Managern in einem separaten Büro.“ ²⁴ Die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft ist für diese Art von Konflikten „förderlich“, so dass ihnen zukünftig mehr Beachtung geschenkt werden muss.

zeitliche Divergenzen der Subsysteme •

Zeitversetzte Erfüllung zusammenhängender Teilaufgaben durch unterschiedliche Abteilungen kann zu Konflikten an der Schnittstelle führen. Vor allem dann, wenn keine frühzeitige Einbeziehung von Mitgliedern der betroffenen Bereiche in diesen Prozess erfolgt. Die von der Marketing-Abteilung in einer frühen Phase durchgeführten Planungen müssen den Produktions-Bereich mit einbeziehen, um auf Anregungen und Empfehlungen rechtzeitig eingehen zu können. Geschieht dies nicht, besteht die Gefahr, dass aufwendige Planrevisionen notwendig werden können. ²⁵ Hier kommt auch der von Brockhoff genannte Unterschied der zeitlichen Orientierung wieder zum Tragen. Wermeyer führt dies allerdings nicht direkt auf Kulturunterschiede zurück, sondern auf unterschiedlich orientierte Planungstechniken in den verschiedenen Bereichen. ²⁶ Doch nicht nur zeitliche Divergenzen, bei denen ein längerfristiger Zeitraum zu überbrücken ist, bergen Kon- ²³ vgl.Brockhoff (1989) S. 76

²⁴ Financial Times Deutschland (09.04.2001) S. 29

²⁵ vgl. Wermeyer (1994) S. 31

²⁶ vgl. Wermeyer (1994) S. 32

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fliktpotentiale. Schon bei kurzer zeitlicher Verlagerung, wie z.B. im Mehrschichtbetrieb, müssen Abstimmungen stattfinden. So ist es notwendig, dass die Schichtleiter eine ordnungsgemäße Übergabe durchführen und sich gegenseitig über den Arbeitsfortschritt und eventuelle Störungen informieren, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten.

räumliche Trennung der Subsysteme •

Die gegenseitige Abstimmung räumlich getrennter Bereiche erfolgt im allgemeinen über medienvermittelte Kommunikation, wie z. B. E-Mail, Telefon oder Briefverkehr. Diese reicht häufig nicht aus um die Sachverhalte darzustellen. Eine persönliche Kommunikation, auch Face-to-Face-Kommunikation genannt, wäre in der Lage, die vielschichtigen und umfangreichen Informationen zu übermitteln. Sie wird aber durch die räumliche Distanz verhindert. ²⁷ Eine temporäre Distanzeliminierung, z.B. durch regelmäßige Meetings, kann kurzfristig Abhilfe schaffen, beseitigt aber nicht die Ursachen der Abstimmungsprobleme. Dies ist auch nicht immer vollständig möglich, denn hierbei handelt es sich um ein wirtschaftliches Optimierungsproblem. Nicht alle unternehmerischen Aktivitäten können an einem Punkt ideal zusammengefasst werden, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen. 28

divergierende Zielvorstellungen der Subsystem-Mitglieder •

Die Existenz unterschiedlicher, meist traditionell gewachsener Zielvorstellungen verschiedener Bereiche stellen ein erhebliches Problem der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit dar. ²⁹ Diese Divergenzen bestehen vor allem „...in der Verfolgung von Kosten- und Kapazitätsauslastungszielen durch den Produktionsbereich auf der einen und der Orientierung an Umsatz-, Marktanteils- und Wachstumszielen im Marketingbereich auf der anderen Seite.“ ³⁰ Ein Punkt ist z.B., dass geplante Umsatzsteigerungen oftmals nicht mit Kostensenkungen in der Produktion vereinbar sind. Unterschiedlichen Zielvorstellungen können aber durchaus auch als Folge der von Brockhoff genannten Kulturunterschiede aufgefasst werden. „Mitglieder des Marketingbereichs orientieren sich naturgemäß

²⁷ vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993) S. 401

²⁸ vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993) S. 402

²⁹ vgl. Wermeyer (1994) S. 34

³⁰ Wermeyer (1994) S. 34

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wesentlich stärker an den Problemen und Wünsche der Abnehmer als die Mitglieder des Produktionsbereichs...“ ³¹ Dies beruht u.a. auf den schon erwähnten unterschiedlichen Problemlösungsprozessen, welche verschiedenartige Unternehmensbereiche zur Erfüllung ihrer Aufgaben anwenden.

Unterschiede in den Verhaltensmustern der Subsystem-Mitglieder •

Unterschiedliche „...Ausbildungshintergründe, Verhaltensmerkmale und Arbeitstile führen teilweise zur Bildung von Stereotypen und Vorurteilen gegenüber den Mitgliedern des anderen Subsystems...“ ³² und erschweren die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und Abstimmung. Den Mitarbeitern im Marketing wird eher qualitativ orientiertes und auf Abnehmerbedürfnisse ausgerichtetes Denken unterstellt, im Produktionsbereich hingegen ein mehr naturwissenschaftlichtechnisches und quantitativ orientiertes. ³³ Hier ist wieder eine Parallele zu den Konfliktpotentialen, die aus Kulturunterschieden resultieren, zu erkennen. Je ungleicher die Aufgabenstellungen, Arbeitsweisen, Verhaltens- und Lösungsmuster sind, um so schwieriger gestaltet sich und um so notwendiger wird die koordinierende Kommunikation zwischen den Abteilungen.

3.2.2 Ursachen für strukturbedingte Probleme

divergente Umweltwahrnehmungen •

Unterschiedliche Wahrnehmungen der Unternehmensumwelt durch verschiedene Funktionsbereiche können differente Reaktionen auf Ereignisse zur Folge haben. Ein gleichgerichtetes Handeln kann somit beeinträchtigt werden. Es besteht sogar die Möglichkeit, dass Abteilungen, welche die Umwelt unterschiedlich wahrnehmen, verschieden Strategien entwickeln. ³⁴ So kann es z.B. vorkommen, dass Marketing und Produktion die zukünftige Struktur der Marktnachfrage unterschiedlich einschätzen und verschieden gerichtete Maßnahme einleiten, wenn keine Abstimmung vorgenommen wird. Das Marketing strebt eine Marktdurchdringung aufgrund negativer Wachstumsprognosen an, wogegen der Produktions-

³¹ Wermeyer(1994) S. 35

³² Wermeyer (1994) S. 37

³³ vgl. Wermeyer (1994) S. 37

³⁴ vgl. Brockhoff (1989) S. 43

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bereich die Strategie der Produktentwicklung verfolgt, da zugleich Bedarf für Neuerungen unterstellt wird.

unklare interne Zuständigkeiten •

„Unklare interne Zuständigkeiten erschweren die Wahrnehmung eigener Verant-wortlichkeiten und erleichtern die Vorstellung, Lösungen seien von anderer Seite zu erwarten.“ ³⁵ Ohne klare Abgrenzung des Aufgaben- und Kompetenzbereiches der Abteilungen kann es zu Überschneidungen und Doppelungen von Arbeitsabläufen kommen, deren Konsequenz Redundanzen sind, die unnötig Ressourcen binden. Ebenso ist es möglich, dass manche Aufgaben nur ungenügend oder überhaupt nicht abgearbeitet werden, da hierfür keine direkte Zuordnung stattgefunden hat. Komplexe Abstimmungsvorgänge wären notwendig um die Zusammenarbeit zu koordinieren und um den Arbeitsfortschritt zu überwachen. Deshalb sollte für jede Abteilung ein teilweise abgegrenzter Aufgaben- und Kompetenzbereich definiert werden, in dessen Grenzen der jeweilige Funktionsbereich weitestgehend die Verantwortung zu tragen hat. Eine abteilungsübergreifende Abstimmung wird dadurch aber nicht überflüssig. Sie soll dazu dienen, die einzelnen Beiträge zur Erfüllung eines übergeordneten Zieles anzupassen und entsprechend der Aufgaben- und Kompetenzen zu verteilen.

Unterschiede in der Aufgaben- und Subsystemstruktur •

Die Organisationsstruktur hat wesentlichen Einfluss auf den Kommunikationsfluss im Unternehmen. Im Marketing-Bereich findet man häufig eine objekt-orientierte Gliederung, da die Aufgaben hier weniger standardisierbar und formalisierbar sind und eine höhere Variabilität und Neuartigkeit aufweisen. Eine Einteilung nach Produkten, Kunden oder Regionen ist hier geeignet. Im Produktions-Bereich hingegen dominiert eine verrichtungsorientierte Struktur. Die auf konsequente Ressourcennutzung, Arbeitsteilung und Spezialisierung ausgerichtet ist. ³⁶ Bei einer notwendigen Abstimmung kann das Problem auftauchen, dass auf der jeweils anderen Seite kein geeigneter Ansprechpartner zu finden ist, der die erforderlichen Kompetenzen und das Wissen in sich vereint. „Dies kann zu Ver-

³⁵ Brockhoff(1989) S. 43

³⁶ vgl. Wermeyer (1994) S. 29 ff

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zögerungen in der Informationsübermittlung und zur Beeinträchtigung der Informationsqualität durch eine verfälschte Weitergabe führen“ ³⁷ , denn meist wird eine Kommunikation über mehrere Stationen hinweg nötig.

4 Lösungsansätze

4.1 Organisatorische Voraussetzungen zur Überwindung von Schnittstellenproblemen

Der Prozess der Abteilungsbildung, der als Entstehungsursache für Schnittstellen identifiziert wurde, bietet die Möglichkeit von Beginn an regulierend einzugreifen. Die Schnittstellen sollten so gestaltet werden, dass die Interaktionen mit anderen Teilbereichen auf ein Minimum reduziert werden können. Interdependenzen können so weitgehend unterdrückt werden. ³⁸ Einem zukünftig unnötig hohen Koordinationsbedarf der Abteilungen kann so entgegengewirkt werden. Dies wird durch eine vororganisationale Harmonisierung von Individuum und Organisation angestrebt. Dazu existieren zwei Modelle: das Akkomodationsmodell und das Sozilisationsmodell. Im Akkomodationsmodell werden die Ziel-vorstellungen der Unternehmung den Interessen der Mitarbeiter angepasst, da diese als gegeben und weitgehend unbeeinflussbar angesehen werden. Das Sozialisationsmodell hingegen beschreibt die Anpassung der Organisationsmitglieder an die Organisationsziele. Denk- und Handlungsmuster, die im Interesse der Organisation liegen, werden gezielt gefördert. ³⁹ Eine Harmonisierung der Subsysteme bildet die Grundlage für den effektiven Einsatz weiterer Koordinationsinstrumente. Ohne vorausgegangene Harmonisierung sind die Instrumente nur eingeschränkt von Erfolg.

4.2 Instrumente zur Einwirkung auf Schnittstellen

Neben der Vorauskoordination können Schnittstellen aber auch nachträglich beeinflusst werden, um Prozesse und Strukturen so zu gestalten, damit dass Konfliktpotential so gering wie möglich gehalten werden kann. Im Folgenden soll

³⁷ Wermeyer (1994) S. 31

³⁸ vgl. Brockhoff (1989) S. 7

³⁹ vgl. von der Oelsnitz (2000) S. 93 ff

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eine Einteilung der verschiedenen Instrumente nach struktur- und prozess-orientierten Maßnahmen vorgenommen werden. Strukturorientierte Maßnamen greifen durch Änderungen oder Anpassungen der Organisationsstruktur in den Aufbau des Unternehmens ein. Die Vorgabe von Handlungsempfehlungen und Verhaltensregeln sind Gegenstand der prozessorientierten Maßnahmen.

4.2.1 Strukturorientierte Maßnahmen

Hierarchische Abstimmung •

„Jede Stelle im Unternehmen wird rangmäßig eingestuft, so dass ein eindeutig gestaffeltes System von Über- und Unterordnung entsteht.“ ⁴⁰ Abstimmungsprobleme werden von unteren Instanzen der Unternehmenshierarchie nach oben weitergeleitet. Die Instanz, die das Problem in seiner Gesamtheit überblickt, ist auch in der Lage eine fallgerechte Lösungsentscheidung zu treffen. ⁴¹ Voraussetzung hierfür ist, dass die Hierarchie eindeutig ist. Jede untergeordnete Instanz darf nur genau eine übergeordnete Instanz haben. Die Organisation nach dem Einliniensystem gewährleistet diese Zuordnung. ⁴² Gleichzeitig können aber neue Probleme entstehen. Mit steigender Hierarchie können die Instanzen quantitativ und qualitativ überlastet werden. ⁴³ Das optimale Verhältnis zwischen Anzahl der Hierarchieebenen und der pro Instanz anfallenden Belastung muss gefunden werden.

Einsatz unipersonaler Koordinationsorgane •

Unipersonale Koordinationsorgane, auch als Integratoren bezeichnet, stehen auf einer Ebene mit den Bereichen, die abzustimmen sind. Ihnen werden, im Unterschied zur hierarchischen Abstimmung, „...lediglich begrenzte funktionale Weisungsrechte zugestanden, deren Reichweite und Ausgestaltung im Einzelfall variiert.“ ⁴⁴ Produktmanager können solche Integratoren sein. Ihre Aufgabe besteht darin, alle das Produkt betreffende Aktivitäten zu steuern und die verschiedenen Organisationsbereiche zu koordinieren. ⁴⁵ In ähnlicher Weise agiert ein Projekt-

⁴⁰ Schreyögg(1999) S. 156

⁴¹ vgl. von der Oelsnitz (2000) S. 98

⁴² Schreyögg (1999) S. 157

⁴³ vgl. Wermeyer (1994) S. 251

⁴⁴ Wermeyer (1994) S. 251

⁴⁵ vgl. von der Oelsnitz (2000) S. 64

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manager. Seine Tätigkeit ist im Gegensatz zum Produktmanager zeitlich auf die Dauer des Projekts begrenzt.

Einsatz multipersonaler Koordinationsorgane •

Bei größerem Koordinationsbedarf kann es vorkommen, dass unipersonale Ko-ordinationsorgane die anfallenden Aufgaben nur noch unzureichend erfüllen können. Eine multipersonale Koordinationseinheit kann den gewachsenen An-forderungen eher gerecht werden. Neben der durch Abteilungsbildung ent-standenen Organisationsstruktur, auch Primärorganisation genannt, hat sich so eine Sekundärorganisation gebildet. Sie soll „...die strukturellen Voraussetzungen für eine möglichst produktive Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen im Innovationsprozess schaffen.“ ⁴⁶ Ausprägungen einer solchen Sekundär-organisation können u.a. Task Forces, Kommissionen, Projektteams und Produktkomitees sein. Uni- und multipersonale Koordinationsorgane können als Inte-grationsformen der Selbstabstimmung aufgefasst werden. Die konsequente Fortführung der Selbstabstimmung würde in einer Matrixorganisation der Unternehmung enden.

Distanzreduktion •

Räumliche Entfernung zwischen den Abteilungen kann sich negativ auf deren Kommunikationshäufigkeit untereinander auswirken. Je näher die Unternehmensbereiche angeordnet sind, um so häufiger ist auch eine persönliche Kommunikation möglich. Doch auch die organisatorische Distanz ist hier zu beachten. "Je zentraler Funktionen wahrgenommen werden, um so mehr vergrößert sich diese Distanz." ⁴⁷ Durch eine Dezentralisierung, vor allem bei zunehmender Unternehmensgröße, kann dem entgegengewirkt werden. Eine objektorientierte Zusammenfassung, z.B. durch eine Spartenorganisation, schafft hohe Flexibilität und eine gute Grundlage für eine erfolgreiche Abstimmung der Abteilungen. Zugleich birgt diese Form der Organisation wieder neue Probleme: es besteht ein erhöhter Führungsbedarf, die Nutzung von Synergieeffekten wird erschwert und es kann zu

⁴⁶ Kieser/Kubicek (1992) S. 393

⁴⁷ Brockhoff (1989) S. 78

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unwirtschaftlichen Doppelarbeiten kommen. ⁴⁸ Deshalb ist für jeden Einzelfall eine Abwägung der Vor- und Nachteile vorzunehmen.

4.2.2 Prozessorientierte Maßnahmen

Koordination durch Regeln und Programme •

Die Aktivitäten innerhalb der Organisationen werden durch Verfahrensrichtlinien festgelegt, die Ergebnisse von Lernprozessen oder zentral verbindlich vorgegeben sein können. ⁴⁹ Diese Verfahrensrichtlinien sind in Regeln und Programmen definiert und sollen zu einer Standardisierung des Arbeitsablaufes führen. Auftretende Probleme werden in ein Klassifikationsschema eingeordnet und zu Problemklassen zusammengefasst, die bestimmten Lösungsverfahren zugeordnet sind. ⁵⁰ Hier wird deutlich, dass der Handlungs- und Entscheidungsspielraum stark eingeschränkt ist. Die Koordination wird dadurch aber erleichtert, denn die Einschränkung führt „...zu einer erhöhten Transparenz der Aufgabenerfüllung und einer leichteren Prognostizierbarkeit des Verhaltens der von den Regelungen betroffenen Bereiche.“ ⁵¹ Regeln und Programme versuchen also Abstimmungsprobleme schon vorab zu lösen und zählen somit zu den Instrumenten der Voraus-koordination. Sie können in Routine- und Zweckprogramme unterschieden werden. Erstere sollen mit festgelegten Reaktionen auf wiederholt auftretende Situationen antworten. Zweckprogramme hingegen legen einen Zweck fest, der durch bestimmte, nicht näher definierte Maßnahmen, erreicht werden soll. 52

Koordination durch Pläne •

Ebenfalls zu den Instrumenten der Vorauskoordination zählen die Pläne. Sie kennzeichnen sich durch periodisch bestimmte und Aktivitäten koordinierende Vorgaben. Wobei sie weder als persönliche Weisungen, noch als Ergebnis einer Selbstabstimmung zu verstehen sind. ⁵³ Durch den periodischen Charakter grenzen sie sich von den Regeln und Programmen ab, die auf unbestimmte Zeit ausge-

⁴⁸ vgl.von der Oelsnitz (2000) S. 73

⁴⁹ vgl. Kieser/Kubicek (1992) S. 110

⁵⁰ vgl. Kieser/Kubicek (1992) S. 112

⁵¹ Wermeyer (1994) S. 248

⁵² vgl. Schreyögg (1999) S.167 ff

⁵³ vgl. Kieser/Kubicek (1992) S. 114

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richtet sind. ⁵⁴ Pläne können Ziele vorgeben und Verfahren, mit denen diese Ziele ereicht werden sollen, spezifizieren. Dabei können auch Regeln und Programme eingebunden werden, auf deren Basis die Pläne erstellt werden und nach deren Vorgaben der Ablauf der Maßnahmen, die zur Planerfüllung führen sollen, geregelt wird. Die Koordination über Pläne kann wesentlich flexibler gestaltet werden als die alleinige Koordination über Regeln und Programme, denn das Planungsziel kann entsprechend dem bisherigen Fortschritt der Planerfüllung angepasst werden.

5 Zusammenfassung

Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, erfolgreich umgesetzt, ist eine wesentliche Voraussetzung für dauerhaften Unternehmenserfolg. Der dabei auftretende Koordinationsbedarf ist direkt proportional zum Ausmaß der Arbeitsteilung und zur Anzahl der den Koordinationsbedarf reduzierenden Instrumente. Die komplexen Aufgaben innerhalb einer Unternehmung sind aber ab einem bestimmten Umfang nur noch durch Arbeitsteilung effizient und wirtschaftlich zu erfüllen. Das optimale Verhältnis zwischen dem Grad der Arbeitsteilung und dem entstehenden Koordinationsbedarf ist zu finden. Die aufgeführten Maßnahmen geben hierfür Entscheidungshilfe und stellen ein Instrumentarium dar, durch dessen Einsatz die Organisation des Unternehmens entscheidend beeinflusst werden kann und die Abstimmung der Subsysteme erleichtert wird. Wann, wo und in welchem Umfang ein Instrument zum Einsatz kommt oder Maßnahmen durchgeführt werden ist von Fall zu Fall zu entscheiden. Eine allgemeingültige Empfehlung kann nicht gegeben werden. Von oberster Priorität ist aber die richtige Identifikation der Ursachen von Abstimmungsproblemen. Sind diese erkannt können entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Eine konsequente Umsetzung dieser Maßnahmen erleichtert die Kommunikation zwischen den Abteilungen und hilft so, Abstimmungsprobleme zu beseitigen und beugt der Entstehung neuer Konflikte vor. Das Unternehmen kann sich nun schnellstmöglich an die Marktgegebenheiten bzw. Marktveränderungen anpassen. Der Grundstein für einen dauerhaften Erfolg ist gelegt.

⁵⁴ vgl. Wermeyer (1994) S. 249

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Literaturverzeichnis

Brockhoff, K. (1989): Schnittstellen-Management, Stuttgart

Brockhoff, K./Hauschildt, J. (1993):Schnittstellen-Management - Koordination ohne Hierarchie, in: zfo, 62. Jg., 1993, Nr.6, S. 396-403 Brockhoff, K. (1994): Management organisatorischer Schnittstellen, Göttingen Kieser, A./Kubicek, H. (1992): Organisation, 3.Auflage, Berlin/New York Köhler, R./Görgen, W. (1991): Schnittstellenmanagement, in DBW, 51. Jg., 1991, H. 4, S. 527-529

Remmel, M. (1991): Vernetztes Controlling - ein Ansatz zur Unterstützung integrativer Führung und Steuerung im Unternehmen, in Horvàth, P. (Hrsg.): Synergien durch Schnittstellen-Controlling (1992), Stuttgart, S. 51-71 Oelsnitz, D. von der (2000): Marktorientierte Organisationsgestaltung, Stuttgart Schanz, G. (1982): Organisationsgestaltung, München Schreyögg, G. (1999): Organisation, 3. Aufl., Wiesbaden Wermeyer, F. (1994): Marketing und Produktion, Wiesbaden