Unterscheidung in primäre (nicht organisierte), sekundäre (geringe oder höhe- ^- reOrganisation), tertiäre Netze,

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1.2 Allianzen.

Verschiedenartige Settings können Allianzen eingehen, auch ein Merkmal des ^- Tätigwerdenseines Settings nach Außen:

Allianzen bieten die Möglichkeit der Reduzierung von Konflikten und tra- ^- genzur Kooperation zwischen einzelnen Settings bei,

2 Settings als Organisationen, Organisationsentwicklung.

Settings sind in ihrer Art und Komplexität unterschiedlich (ausgehend von der ^- Kernfamiliebis hin zu internationalen Großkonzernen), Settings sind danach Organisationen, die durch ihre Struktur und ihre Aufga- ^- beneine soziale Einheit bilden,

Organisationen im Sinne des Settingsansatzes: sind bewusst koordinierte so- ^- zialeEinheiten mit relativ klar abgrenzbarer Zugehörigkeit, die auf kontinuierlicher Basis an der Erreichung eines oder mehrerer Ziele arbeiten,

2.1 Strukturen in Organisationen (Settings).

Gefüge sozialer Stellungen und Rollen: (Folie) ^- SozialeStellungen kennzeichnen die Stellung von Personen im sozialen ^- Gefügeder Organisation (Bsp: mittlerer Dienst, gehobener Dienst, entsprechen den Befugnissen und dem Entscheidungsspielraum einer Person in der Organisation),

Soziale Rollen kennzeichnen die Aufgaben, die eine Person in einer Orga- ^- nisationübernimmt (Bsp.: Schreibkraft für die zu erledigende Schreibarbeit, Pflegekraft für die ganzheitliche Betreuung eines Patienten, Pflegearbeit und Assistenz, Arzt für die Bestimmung des Therapieplanes usw.) Die Struktur einer Organisation wird von der Anzahl und Anordnung der sozia- ^- lenStellungen bestimmt: (Folie)

Vertikale Organisationsstrukturen (rationales Organisationsmodell) haben ^- hierarchischenCharakter, Entscheidungsbefugnis hat das Top - Management (strategisches und taktisches Management), für Mitarbeiter, deren Vorschläge oder Anmerkungen gibt es einen mehr oder weniger langen Dienstweg (direkter Kontakt zum „Top - Management“ kann nicht hergestellt werden, hier fungieren Abteilungsleiter oder Bereichsleiter (Mittel -Management, operatives Management) als Überbringer, Möglichkeiten einer partizipativen Entscheidungsfindung oder einer belegschaftsgerechten Durchsetzung von Anliegen sind eher eingeschränkt, Horizontale Organisationsstrukturen (offenes, kooperatives Organisati- ^- onsmodell):zielen ab auf eine Vereinfachung der Kommunikationskanäle („Verkürzen des Dienstweges“), Anzahl der Personen im Top - Management (strategisches, taktisches Management) ist gering, möglich ist die Abschaffung des Mittelmanagement, vertikale Organisationsstrukturen betonen die Bedeutung der Mitarbeiter auch bei der Entscheidungsfindung,

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2.2 Veränderungen in Organisationen.

Organisationen sind Teile eines Ganzen, dass sich um sie herum verändert,

Damit Organisationen in diesem sich ständig verändernden Gebilde überleben zu können, müssen sie entweder:

In der Lage sein, die Welt um sich herum zu kontrollieren, ^- odersie müssen sich Veränderungen anpassen (March & Simon, 1958), ^- Modelleder Organisationsveränderung sind einerseits das Modell der Ent- ^- scheidungsfindung:

Experten analysieren eine veränderte Situation und ihre Auswirkungen auf ^- dieOrganisation und legen aufgrund ihres Fachwissens fest, welche Maßnahmen eine adäquate Intervention zur Anpassung der Organisation an die veränderte Umwelt sind, Modell des offenen Systems: ^- Veränderungeninnerhalb eines solchen Modells hängen von Einflussfakto- ^- renin der Organisation selber (Partizipation, also Möglichkeiten der Einflussnahme durch Mitarbeiter, Art der Umsetzung von Veränderungen, Grad der Aufklärung der Verrichtungsträger über Notwendigkeit der Veränderung - in einem partizipativen Prozess wird die Notwendigkeit zur Veränderung oder Anpassung von Strukturen durch diejenigen erkannt, und es werden bei der Entscheidungsfindung diejenigen aktiv einbezogen, die mit diesen Veränderungen arbeiten müssen -) oder von verschiedenen organisationsexternen Faktoren ab (Veränderungsmanagement - werden Experten, die nicht der Organisation angehören in den Entscheidungsprozess einbezogen...), Organisationen verändern sich weil: ^- DieOrganisationsmitglieder die Notwendigkeit für eine Veränderung er- ^- kannthaben (rationale Begründung: erkennen der veränderten Umwelt; irrationale Begründungen: spiegeln Wünsche der Organisationsmitglieder in Bezug auf Veränderungen wider),

Eine angemessene Anpassung der Organisation an veränderte Umweltbe- ^- dingungenbestimmt das Überleben einer Organisation, Modelle der lernenden Organisation (impliziert, dass Organisationen wie ^- Einzelindividuenlernfähig sind): „Methode des Lernens durch Erfahrungen“, Nutzung des Feed- Back- Systems,

2.3 Veränderung in Organisationen durch Entwicklung von Personen und Strukturen.

Sichtweise des erfolgreichen Umsetzens von Veränderungen durch gezielte ^- Interventionauf Strukturen in denen Menschen leben, arbeiten..., bedarf der Organisationsentwicklung,

Im sozialen System eines Settings (Organisation) bestimmen eine Vielzahl in- ^- tervenierenderVariablen den Verlauf einer Entwicklung, die Wirkung einer Intervention von Außen ist nicht vorhersehbar (Folie), Soziale Systeme (Settings, Organisationen) sind offene Systeme (jedes Sys- ^- temmitgliedhat vielfältige Kontakte zu anderen Systemen (Settings), ist daher neben den Einflüssen eines Settings, auch Einflüssen anderer Settings ausgeliefert), die Wirkung von Interventionen auf die Struktur, der Grad ihrer Veränderung und die Interaktion mit den Personen eines Settings sind nicht vorhersehbar,

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2.3.1 Organisationsentwicklung als Lernprozess von Personen und Entwicklungsprozess von Strukturen.

Personen sind Mitglieder des Settings, das Veränderungen erfahren soll, Per- ^- sonenstehen in Interaktion mit Setting- (Organisations-) Strukturen und mit anderen Personen innerhalb und außerhalb des Settings (Organisation), Strukturen sind die physischen, materiellen, infrastrukturellen Gegebenheiten ^- einesSettings, aber auch soziale Normen (des Settings), Denkweisen, die Kultur einer Organisation, die mit Personen interagieren und von ihnen geschaffen werden zur Erreichung eines Ziels und eine Ursache für Zufriedenheit oder Unzufriedenheit von Personen mit dem Setting sind, Strukturveränderungen: sind Veränderungen der äußeren technischen Bedin- ^- gungeneines Settings, sowie Veränderung von sozialen Regeln und Normen (z.B. Veränderung der Organisationsstruktur von einer vertikalen zu einer horizontalen Organisationsstruktur), Veränderungen etablierter Denkweisen (Prozesswissen, Abläufe der Produktion und der sozialen Interaktion), die die Kultur einer Organisation ausmachen,

Veränderungen von Strukturen sind nur dann erfolgreich, wenn sie von ^- denBetroffenen mitgetragen werden,

Veränderungen auf kultureller Ebene betreffen die Partizipation der Beschäf- ^- tigtenbzw. der Betroffenen (wie oben, Veränderungen sind nur erfolgreich, wenn sie von den Betroffenen mitgetragen werden): Die Durchsetzung komplexer Veränderungen in dem organisierten Ganzen ^- einesSetting bedarf der unmittelbaren Beteiligung der Organisationsmitglieder außerhalb der Managementebene (schmerzliche Erinnerungen an unsere Kindheit, bei der Entscheidungen getroffen wurden, die von uns nicht verstanden wurden: z.B.: Wegzug aus gewohnter Umgebung, usw.), Die Beteiligung von Betroffenen geschieht im Rahmen von Projekten (Sie- ^- hespäter), auf Personalversammlungen werden Organisationseigenschaften thematisiert, deren Veränderung als notwendig erkannt wurde, interessierte Mitarbeiter werden an der Projektvorbereitung beteiligt, werden in Workshops mit dem Ziel vertraut gemacht und erhalten Mitbestimmungsrecht auf verschiedenen Entscheidungsebenen,

Das Verhalten von Beschäftigten (oder Organisations- und Settingsmitglieder) ^- hatsich an die Erwartungen der Organisation in der sie leben und arbeiten angepasst, daher ist eine schrittweise Neudefinierung der Aufgaben nötig, Der Prozess der Veränderung der Organisationskultur, ist ein Prozess mit ho- ^- hememotionalen Aufwand, Beziehungen der Personen zu Strukturen (hier z.B. auch Umsetzung von Arbeitnehmern), zu Personen der Organisation usw. müssen verändert werden,

Gelingen kann ein solcher Prozess nur dann, wenn sich die Menschen in je- ^- demProzessschritt mit den Veränderungen identifizieren können, die einzelnen Prozessschritte aktiv mit gestalten und kontrollieren können, Organisationsentwicklung ist an Personalentwicklung gekoppelt: ^- DenBetroffenen muss Gelegenheit gegeben werden ihre Fähigkeiten für ^- dasErreichen bestimmter Organisationsziele zu entwickeln, mit neuen Denkmustern zu experimentieren, (Folie)

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2.3.2 Organisationsentwicklung durch Entwicklung von Rollen.

In Settings und Organisationen werden neue Aufgaben übernommen durch: ^- Modifikationbestehender Rollen und Kompetenzen, ^- Damitein Anliegen in einem Setting (Organisation) durchgesetzt werden ^- kann,muss es einen Platz im System der Organisation bekommen (Grundlagenarbeit),

Die Implementierung eines Anliegens in eine Organisation erfordert die Schaf- ^- fungeiner eigenen organisatorischen Einheit mit: Eigenen Kompetenzen, ^- Klargeschilderten Aufgaben, ^- EtablierteFunktionsträger müssen das neue Anliegen in ihre eigenen Rollen ^- integrieren;dadurch verändert sich ihr Aufgabenspektrum (Durchsetzung/ Implementierung des Anliegens in der/ die institutionelle Ebene); Die Führungsebene legt fest, welche Bedeutung das neue Organisationsele- ^- mentin einer Organisation haben wird:

Indikatoren für die Bedeutung eines Organisationselements können sein: ^- Diematerielle Ausstattung, ^- SeineKompetenzen und Verteilung von Ressourcen (im Vgl. mit anderen ^- Organisationselementen),

die Art und Weise (Qualität) der Einbeziehung des neuen Organisations- ^- elementesin eingespielte Entscheidungsstrukturen (das neue Organisationselement stellt dabei die intervenierende Variable im Organisationsprozess dar),

mit der Gründung einer neuen Organisationseinheit muss ein Rollenprofil für ^- diedort arbeitenden Personen entwickelt werden: eine Organisation kann Neues nur integrieren, wenn das neue Aufgaben- ^- spektrumdeutlich umrissen ist,

Einflussfaktoren, die Ausstattung, Möglichkeiten einer neuen Rolle (Organisa- ^- tionseinheit)bestimmen:

Vernetzungsgrad innerhalb der Organisation und nach Außen, ^- DiePerson, durch ihre Wahrnehmung der Rolle und die Qualifikation, die ^- sieeinbringt (Folie),

Partizipation vs. Intervention der Entscheidungsebene (Umsetzung auf der ^- Mitarbeiterebene):

Entscheidungen können nur erfolgreich durchgesetzt werden, wenn eine ^- intersektoraleZusammenarbeit möglich ist,

Die Rolle der Subeinheit muss im Sinne des zu erreichenden Anliegens ei- ^- neneutrale Position zum Management und zu den Mitarbeitern haben,

Wichtiges Ziel bei der Durchsetzung von Anliegen, ist die Bewahrung einer ^- Balancezwischen Veränderung und Bewahrung: Jede Veränderung bedeutet die Aufgabe von Gewohntem, bedeutet Ver- ^- unsicherung(Folie),

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3 Der Settingsansatz und seine Bedeutung.

Ansatz, der die Bedeutung von Rahmenbedingungen unter denen Menschen ^- arbeiten,leben, lernen, kommunizieren berücksichtigt, nicht nur die Einwirkung auf Einzelindividuen;

Der Settingsansatz sieht das Individuum oder die Individuengruppe und deren ^- Zustandals Resultat einer wechselseitigen Beziehung zwischen ökonomischer, sozialer und institutioneller Umwelt und persönlichen Verhalten; Dem Settingsansatz geht es um eine Kontextsteuerung, nicht um direkte Ver- ^- haltensbeeinflussung;

Der Settingsansatz umfasst alle relevanten Umwelteinflüsse einer Set- ^- tingsgruppe:

Organisationen, Gemeinden aller Art stehen im Zentrum des Settingsan- ^- satzes;

Ein Setting ist ein soziales System; der Settingsansatz richtet sich mit seinen ^- Interventionenauf soziale Systeme, nicht auf Einzelindividuen, Der Settingsansatz betrachtet das Setting als offenes System, betrachtet so- ^- mitauch Nachbarsettings gleicher oder verschiedener Ausrichtung (Bildung von Netzwerken und Allianzen („Gemeinsam sind wir stark!“), Durch die Integration eines Anliegens, sei es gesundheitlicher oder sozialer ^- Art,in die Prozesse eines Settings sind die Erfolgsaussichten für das Anliegen größer als Kampagnen, die zwar eine Zielgruppe definieren, aber keinen Eingriff in das Milieu der Zielgruppe unternehmen;

Der Settingsansatz ist darauf gerichtet, die Einfluss-, Beteiligungs- und Wahl- ^- möglichkeitender Menschen zu erhöhen und Optionen für Verhaltensalternativen zu schaffen;

Voraussetzung für Interventionen jeder Art, sind die genaue Definition und ^- Charakterisierungeines Settings,

Der Settingsansatz, bzw. Interventionen im Rahmen des Settingsansatzes ^- verlangteine genaue Abgrenzung des Settingsumfangs (z.B. die Schule), und der Personen, die das neue Anliegen im Setting gestalten sollen, von ihm profitieren sollen (bei der Schule können das neben Lehrern und Schülern auch Eltern oder ein ganzes stadtviertel sein);