stellung gegenüber einer allgegenwärtigen Werbung und Massenkommunikation. Als Folge aus diesen wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen resultierte die Umstellung vom anonymen Massenmarketing auf ein gezieltes und kundenbezogenes Individualmarketing. ⁹ So schätzen Fachleute, daß mittlerweile mehrere 100 Kundenclubs mit Millionen von Mitgliedern existieren. ¹⁰ Diese vagen Zahlenangaben verdeutlichen aber bereits den Stand der Forschung in diesem B ereich. O bwohl die Bedeutung der Kundenbindung im Allgemeinen und das Kundenbindungspotential von Kundenclubs im Speziellen immer wieder hervorgehoben wird, existieren zur Zeit noch wenige wissenschaftliche Ausführungen zu diesem Thema, die diese Bedeutung aufgrund von breit angelegten Studien untermauern könnten. Beobachtet man objektiv den Kundenclubmarkt, so ist festzustellen, daß er durch eine hohe Zahl von Mißerfolgen gekennzeichnet ist. 11

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit soll das Marketinginstrument Kundenclub hinsichtlich seiner B edeutung für die Kundenbindung kritisch beschrieben und analysiert werden.

Die Arbeit beginnt mit einer Hinführung zum Thema, indem die Begriffe Kundenbindung und Kundenclub erklärt werden. Der 2. Abschnitt beschäftigt sich mit Grundlagen zur Kundenbindung, so werden die Wirkungskette der Kundenbindung und Konzepte zur Operationalisierung aufgezeigt. Im 3. Abschnitt, dem Kern der Arbeit, werden einige, in der (leider überwiegend unkritischen und von wenigen A utoren geprägten) Literatur oft genannte, Erfolgsfaktoren von Kundenclubs diskutiert. Dies geschieht unter Verwendung vorliegender Studien und Veröffentlichungen in der Fachpresse. Mit einem Resümee im 4. Abschnitt schließt die Arbeit.

1.3 Begriffserklärung: Kundenclub und Kundenbindung

Ø Kundenclub

⁹ Vgl. DILLER, H.: Was leisten Kundenclubs?, in: Marketing ZFP, Heft 1, 1. Quartal 1997, S. 33

¹⁰ Vgl. DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung von Kundenclubs, Nürnberg 1996, S. 4

¹¹ Vgl. BLIEMEL,F.; EGGERT, A.: Kundenbindung - die neue Sollstrategie?, in: Marketing ZFP,

Heft 1, 1. Quartal 1998, S. 38

2

In der Literatur kann keine allgemein anerkannte Definition gefunden werden, oft werden Kundenclubs sogar mit anderen Kundenbindungsinstrumenten „über einen Kamm geschert“. Vergleicht man jedoch verschiedene Beschreibungsmodelle, lassen sich einige übereinstimmende, einen Kundenclub ausmachende, Elemente finden. 12

♦ Ein Kundenclub ist von einem Hersteller, Händler oder Dienstleister initiiert und

organisiert.

♦ Ein Kundenclub vereinigt tatsächliche oder potentielle Kunden. In der Regel je-

♦ Ein Kundenclub ist ein Marketinginstrument und damit ein bewußter Instrumen- Daher muß er nicht zwangsläufig umsatz- und gewinnorientiert a rbeiten.

♦ Ein Kundenclub basiert auf einem regelmäßigen Kontakt zum Aufbau einer dia-

♦ Ein Kundenclub setzt aktives Handeln auf Kundenseite voraus, da die Mitglieder

in der Regel von selbst eintreten müssen. Selbst eine automatische Mitgliedschaft setzt eine Kundenaktivität voraus (z.B. Kauf eines Produkts).

♦ Ein Kundenclub bietet seinen Mitgliedern exklusive Leistungen. Sie sollen einen

Nutzen schaffen, der über den verkaufter Produkte hinausgeht und für Nicht-Mitglieder nicht zur Verfügung steht.

Mit Hilfe dieser Kriterien ist es möglich, einerseits eine Abgrenzung von anderen Clubformen, andererseits eine Abgrenzung von anderen Kundenbindungsinstrumenten vorzunehmen.

¹² der Vergleich bezieht sich auf folgende Werke: HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundenclubs - Markt- der deutschen Clubs, Ettlingen 1996, S. 7; DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zieler- ... a.a.O., S. 5 ff.; HOLZ, S.: Der Kundenclub ... a.a.O., S. 15; BUTSCHER, S.: Kundenbin- ... a.a.O., S. 57 ff.; WIENCKE, W.; KOKE, D.: Cards & Clubs ... a.a.O., S. 17 ff.

3

Buch- und Musikclubs sind ausschließlich verkaufs- und gewinnorientiert. Mitglieder dieser Vereinigungen sind verpflichtet eine bestimmte Anzahl von Produkten zu kaufen. ¹³ Herkömmliche Fan-Clubs entstehen aus einer Gruppe Gleichgesinnter, sie sind also nicht vom Unternehmen initiiert und organisiert, das unterscheidet sie von den später genannten Fan-Clubs. Damit sind sie auch keine bewußt gestalteten Marketinginstrumente. Händlerclubs sind Vereinigungen von Absatzmittlern, in denen Hersteller versuchen, die Leistungsfähigkeit des mittelständischen Fachhandels g egenüber Großvertriebsformen zu stärken. ¹⁴ Zur Gruppe der anderen Kundenbindungsinstrumente zählen Bonus- oder Frequency-Programme, sofern der Bonus im Vordergrund steht und nicht ein exklusives Leistungsangebot. ¹⁵ Sind dazu aber von Unternehmensseite keine eindeutigen Aussagen gemacht, kann man sich schnell in einer Grauzone befinden, die Raum für individuelle Interpretationen läßt. ¹⁶ Rabattprogramme basieren ausschließlich auf Preisnachlässen. Bei jedem Kaufvorgang wird dem Kunden ein direkter Rabatt gewährt, sie bieten jedoch keinen zusätzlichen Nutzen. 17

Ø Kundenbindung

Einführend soll eine begriffliche Abgrenzung der Kundenbindung von der Markenbindung erfolgen. Im Gegensatz zur Markenbindung, die sich ausschließlich zu S achen b ezieht, kommen bei der Kundenbindung auch Beziehungen zwischen Personen und/oder Institutionen in Betracht. ¹⁸ Jedoch lassen sich Konzepte zur Messung der Markenbindung zu einem gewissen Grad auf die Kundenbindung übertragen. 19

Die Definition von Homburg/Bruhn erscheint sinnvoll, da sie ihrerseits eine Schnittmenge aus verschiedenen Definitionen darstellt.

¹³ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenbindungsprogramme ... a.a.O., S. 54

¹⁴ Vgl. HOLZ, S.: Der Kundenclub ... a.a.O., S. 16 f.

¹⁵ Vgl. HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundenclubs - Marktuntersuchung ... a.a.O., S.8

¹⁶ Als Beispiel kann „Starwood Preferred Guest“ von „Starwood Hotels & Resorts“ dienen, das alle

typischen Merkmale eines Kundenclubs enthält und durch sein Leistungspaket für Mitglieder einen

hohen Zusatznutzen bietet.

¹⁷ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenbindungsprogramme ... a.a.O., S. 55

¹⁸ Vgl. DILLER, H.: Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, Heft 2, 2. Quartal 1996,

S. 82

¹⁹ Vgl. PETER, S.: Kundenbindung als Marketingziel ... a.a.O., S. 74

4

„Kundenbindung umfaßt sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf a bzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“ 20

Aus dieser Definition kann man zwei grundlegende Schlüsse ziehen. Zum einen muß grundsätzlich eine nachfrager- und eine anbieterbezogene Sicht der Kundenbindung unterschieden werden ²¹ . Zum anderen besteht das Gebilde Kundenbindung aus der Dimension des bisherigen Verhaltens und der Dimension der Verhaltensabsicht. E rstere beinhaltet das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten, der zweiten Dimension wird die zukünftige Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungsabsicht eines Kunden zugeordnet. ²² Analog dazu interpretiert auch Diller die Kundenbindung als beobachtbare Kaufakte und innere Verhaltensbereitschaften. ²³ E rweiternd beobachtet er eine beziehungsbezogene Sicht, schränkt jedoch selbst ein, daß sie hinsichtlich einer Operationalisierung weniger vorteilhaft ist. 24

2. Grundlagen der Kundenbindung

2.1 Wirkungskette der Kundenbindung

Das folgende Modell soll verdeutlichen, welche Phasen durchlaufen werden müssen bis es zu einer Bindung und daraus resultierend zu positiven ökonomischen Effekten kommt. 25

Ø Phase 1 : Durch den Kauf eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung entsteht ein Erstkontakt zwischen dem Kunden und dem Anbieter.

²⁰ HOMBURG, C.; BRUHN, M. : Kundenbindungsmanagement: Eine Einführung in die theoretischen

und praktischen Problemstellungen, in: BRUHN, M.; HOMBURG, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbin- 2., aktualisierte und erw. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 8

²¹ Vgl. ebenda, S. 8

²² Vgl. HOMBURG, C.; GIERING, A.; HENTSCHEL, F.: Der Zusammenhang zwischen Kundenzu- und Kundenbindung, in: BRUHN, M.; HOMBURG, C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbin- 2., aktualisierte und erw. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 89

²³ Vgl. DILLER, H.: Was leisten Kundenclubs? ... a.a.O., S. 34

²⁴ Vgl. DILLER, H.: Kundenbindung als Marketingziel ... a.a.O., S. 83

5

Hierbei werden aus Sicht des Kunden 4 Risiken unterschieden, das funktionelle, finanzielle, soziale und psychische Risiko. Das funktionelle Risiko besteht darin, daß erworbene Güter oder Dienstleistungen nicht die erwarteten Eigenschaften aufweisen. Unter dem finanziellen Risiko versteht man den Verlust der finanziellen Mittel, unter dem sozialen Risiko den Verlust an Status bei einem Fehlkauf. Psychische Risiken bedeuten Unzufriedenheit im Falle einer Differenz von e rwarteten und wahrgenommenen Produkteigenschaften. ²⁶ Zur Reduzierung dieser Risiken bietet sich für den Kunden die Beschaffung zusätzlicher Informationen (oft durch Bekannte) an. 27

Ø Phase 2 : Der Kunde bewertet die Situation/Interaktion und bildet sein persönliches Zufriedenheitsurteil. Je höher die Erwartungen im Vorfeld sind, desto leichter kann der Kunde enttäuscht werden. ²⁸ Jedoch besteht für ein Unternehmen die Möglichkeit der Steuerung der Kundenerwartungen mit Hilfe eines Kundenerwartungsmanagements (z.B. VIP Modell). ²⁹ Kundenzufriedenheit kann sich auf die gesamte Leistungspalette oder auf bestimmte Teilbereiche (z.B. das Produkt, der Service) des Anbieters erstrecken. ³⁰ Es überrascht, daß Unzufriedenheit mit einer L eistung nicht automatisch zur Beendigung der Beziehung führen muß. Vielmehr soll eine aktive Äußerung der Unzufriedenheit das Ziel einer Veränderung der Leistungsqualität des Anbieters verfolgen. ³¹ Je nach Wirtschaftszweig variiert die Stärke des Einflusses der Kundenzufriedenheit. Vor allem in mono-und oligopolistisch strukturierten Zweigen nimmt dieser Einfluß ab. 32

Ø Phase 3 : In dieser Phase ist Kundenloyalität entstanden. Diese kennzeichnet sich durch ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis, einer positiven Einstellung und Akzeptanz des Kunden hinsichtlich der Leistung des Anbieters. Kundenloyalität

²⁵ Folgende Ausführungen beziehen sich hauptsächlich auf: HOMBURG, C.; BRUHN, M.: Kunden- ... a.a.O., S.10 f.. Ergänzungen sind durch zusätzliche Fußnoten gekennzeich-

²⁶ Vgl. DILLER, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, München 1992, S. 524

²⁷ Vgl. HOMBURG, C.; GIERING, A.; HENTSCHEL, F.: Der Zusammenhang zwischen Kundenzu- und Kundenbindung ... a.a.O., S. 92

²⁸ Vgl. KOTLER, P.; BLIEMEL, F.: Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und

Steuerung, 9., überarb. und aktualisierte Aufl., Stuttgart 1999, S. 53

²⁹ Vgl. BRUHN, M.; GEORGI, D.: Kundenerwartungen als Steuerungsgröße, in: Marketing ZFP, Heft

3, 3. Quartal 2000, S. 186

³⁰ Vgl. PETER, S.: Kundenbindung ... a.a.O., S. 105

³¹ Vgl. ebenda, S. 83

³² Vgl. ebenda, S. 107 f.

6

ist keine Garantie für Kundenbindung, sie kann lediglich die Wahrscheinlichkeit erhöhen, daß sich der Kunde beim nächsten Kauf wieder für den gleichen Anbieter entscheidet. ³³ Sie ist also eine wichtige Voraussetzung. Ø Phase 4 : Hier findet der Übergang zur Kundenbindung statt. Sie vollzieht sich durch ein reales Wiederkauf- oder Zusatzkauf-Verhalten des Kunden, beziehungsweise durch Weiterempfehlungen an potentielle Kunden.

Ø Phase 5 : Die Wirkungskette schließt mit einer Steigerung des ökonomischen Erfolgs, die auf den eingetretenen Wirkungseffekten beruht. Der Ablauf dieses Konstrukts wird beeinflußt durch unternehmensexterne (z.B. Image, Leistungsbedürfnis der Kunden) und unternehmensinterne (z.B. Individualität der Leistung, Mitarbeitermotivation) Faktoren. Vor allem die Wichtigkeit des Mitarbeiters als unternehmensinterner Faktor kann hervorgehoben werden. 34

In der Praxis sind die Grenzen zwischen der Phase 2 bis Phase 4 oft fließend, dadurch findet auch teilweise eine Vermischung der Begriffe statt. Bliemel/Eggert stellen dabei sogar die Frage, ob das Konstrukt Kundenbindung nicht nur alter Wein in neuen Schläuchen sei. 35

Abbildung 1: Wirkungskette der Kundenbindung 36

2.2 Operationalisierung der Kundenbindung

Wie bereits gezeigt wurde sollen mittels der Kundenbindung vor allem Folgekäufe des Kunden erreicht werden. Diese Folgekäufe sind in der Gegenwart noch nicht

³³ Vgl. KOTLER, P.; BLIEMEL, F.: Marketing-Management ... a.a.O., S. 347

³⁴ Vgl. SIMON, H.; BUTSCHER, S.: Gefährlicher Spagat, in: Absatzwirtschaft 2/1997, S. 47

³⁵ Vgl. BLIEMEL, F.; EGGERT, A.: Kundenbindung - die neue Sollstrategie? ... a.a.O., S. 38

³⁶ Vgl. HOMBURG, C.; BRUHN, M.: Kundenbindungsmanagement... a.a.O., S. 10

7

erfaßbar. Deshalb können Informationen durch Auswertung von Kundendateien, die das vergangene Verhalten abbilden, gewonnen werden. Gerade durch Kundenclubs ist es möglich, gezielt Datenbanken aufzubauen. Folgend sollen einige Operationalisierungsgrößen, basierend auf Diller , erläutert werden. 37

Ø Kaufintensität: Sie betont als Meßgröße die Mengenkomponente bzw. die Einkaufshäufigkeit (Anzahl oder Anteil der Kaufakte pro Zeiteinheit). In die gleiche Richtung geht auch das Konzept der Wiederkaufrate. 38

Ø Treue : Anzahl oder Anteil der Käufe, die ohne zwischenzeitlichen Anbieterwechsel erfolgen. Diese Größe ist wichtig, da mit jedem Wechsel des Anbieters, dieser eigene Chancen zur Kundenbindung erlangt.

Ø Dauer: Die Zeitdauer seit dem letzten Kaufakt. Sie ist allerdings nur als Abweichung des Zeitraums seit dem letzten Kauf vom durchschnittlichen Zeitraum zwischen zwei Käufen sinnvoll.

Ø Kontaktdichte: Sie mißt die Anzahl oder den Anteil der Kundenkontakte pro Periode.

Kritisiert wird an diesen Größen, daß sie keinen zuverlässigen Rückschluß auf die Bindung eines Kunden zulassen, da das Wiederkaufverhalten auch rein zufällig sein kann. Deshalb werden in der Literatur Ansätze diskutiert, die diesbezüglich die Einstellung, also psychologische Aspekte, des Kunden behandeln. Hierbei lassen sich das Präferenz-, Wiederkaufabsicht- und Substitutionsbereitschaftskonzept unterscheiden. ³⁹ Der Ursprung dieser Konzepte liegt zwar in der Erforschung der Markenbindung, aber wie unter 1.3 erwähnt, können Erkenntnisse bis zu einem gewissen Grad auf die Kundenbindung übertragen werden. Das Präferenzkonzept setzt an der Überlegung an, daß sich die Bindung zu einer Marke (einem Unternehmen) dadurch auszeichnet, daß der Kunde über einen längeren Zeitraum diese bestimmte Marke (dieses bestimmte Unternehmen) präferiert. Bei diesem Konzept steht die emotionale, gefühlsmäßige Komponente im Vordergrund. Wiederkaufsabsicht- und Substitu-

³⁷ Vgl.

³⁸ Vgl. PETER, S.: Kundenbindung ... a.a.O., S. 77

³⁹ Vgl. ebenda, S. 77

8

tionsbereitschaftskonzept zielen auf die Aktionsbereitschaft des Kunden ab. Beim Ersten wird die Absichtserklärung des Kunden, beim nächsten Kauf wieder die selbe Marke (das selbe Unternehmen) zu wählen, als Indikator genommen. Das Zweite untersucht die geäußerte Bereitschaft eines Wechsels beim nächsten Kauf. ⁴⁰ Bei diesen Konzepten ist jedoch zu beachten, daß sich, je länger der Abstand zwischen gemessener Einstellung und prognostiziertem Verhalten ist, ein unscharfes Bild ergeben kann. Außerdem muß eine Einstellung nicht zwangsläufig verhaltenswirksam werden, da viele situative Faktoren Einfluß nehmen können. 41

Bei diesen Konzepten wird jedoch durchweg das Weiterempfehlungsverhalten der Kunden als Element der Kundenbindung nicht berücksichtigt. Dieses könnte durch Befragungen ermittelt werden.

Die Messung der Kundenbindung durch Kundenclubs stellt jedoch ein generelles Problem dar. Im Vergleich zur klassischen Werbung ist sie zwar besser zu erheben, dazu sind aber regelmäßig Befragungen und Response-Messungen nötig. Äußere Einflüsse anderer Werbemaßnahmen (z.B. Anzeigen in Zeitungen, TV Spots) sind trotzdem nicht zu isolieren. 42

3. Analyse der Effekte von Kundenclubs

3.1 Zielsystem von Kundenclubs

Die mit Kundenclubs verbundenen Ziele hängen primär von der Art des Clubs (VIP-Club, Fan-Club, Product-Interest-Club, Kundenvorteilsclub, Lifestyle-Club) ab. ⁴³ Trotz der Unterschiede lassen sich gemeinsame Zielbestandteile erkennen und in einem Zielsystem verallgemeinert darstellen. 44

⁴⁰ Vgl. PETER, S.: Kundenbindung ...a.a.O., S. 79 ff.

⁴¹ Vgl. KROEBER-RIEL, W.: Konsumentenverhalten, 4.,wesentl. erneuerte u. erw. Aufl., München

1990, S. 173

⁴² Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes Marketinginstrument, 3. Auflage, Ettlingen 1997,

S. 37 f.

⁴³ Vgl. ebenda, S. 11 f.

⁴⁴ Vgl. DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung ... a.a.O., S. 12

9

Abbildung 2: Zielsystem von Kundenclubs 45

3.2 Clubleistungen und Kundenbindung

In der Literatur wird der Erfolg eines Kundenclubs und damit auch die Erreichung seiner Kundenbindungsziele häufig an der Auswahl der richtigen Leistungen festgemacht. Entsprechend der Wirkungskette der Kundenbindung (vgl. 2.1) bestimmen die Kunden durch einen Soll-Ist-Vergleich ihre Zufriedenheit. ⁴⁶ Hierzu erfolgte eine Untersuchung des Kundenclubs „DomiZiel“ der Norddeutschen Landesbausparkasse. Dabei kristalisierten sich zwei Gruppen von Mitgliedern heraus. Zum einen Produkt-Nutzer, die infolge von Zufriedenheit mit den Leistungen auch Produkte der LBS kauften und in Anspruch nahmen und zum anderen Service-Nutzer, die zwar Leistungen in Anspruch nahmen, wegen nicht erfüllter Erwartungen jedoch keine Produkte nachfragten. Darüber hinaus zeigte sich ein erhöhtes Weiterempfehlungsverhalten der Produkt-Nutzer, wohingegen Service-Nutzer sogar im Vergleich zu Nicht-Mitglieder geringere Bindungswerte aufwiesen. ⁴⁷ Die Ergebnisse zeigen, daß falsche Leistungen und damit Kundenclubs (als Anbieter dieser Leistungen) durchaus negative Wirkungen für ein Unternehmen haben können.

⁴⁵ eigene Darstellung in Anlehnung an: DILLER, H.: Fallbeispiel Kundenclub - Ziele und Zielerrei- von Kundenclubs am Beispiel des Fachhandels, Ettlingen 1996, S. 14

⁴⁶ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenbindungsprogramme ... a.a.O., S. 145

⁴⁷ Vgl. MÖBUS, M.: Kundenclubs - Ein Mittel zur Steigerung der Kundenbindung?, in: Der Langfris- Kredit, 8/1999, S.24 ff.

10

Generell sollten nur solche Leistungen im Leistungspaket enthalten sein, die auch wirklich die interessanten Zielgruppen ansprechen. Dazu müssen die Clubleistungen einen echten Nutzen bringen und von den Mitgliedern gerne und regelmäßig in A nspruch genommen werden. Am ehesten sind deshalb Leistungen im produktnahen Umfeld zu finden (z.B. bietet der PRO 7 Club Besuche an Drehorten an). ⁴⁸ Dafür spricht auch die Tatsache, daß ein häufiger B eweggrund für einen Clubbeitritt der Wunsch nach einer besseren Nutzung der Grundleistung ist. ⁴⁹ Die optimalen Leistungen zu finden ist aber sehr aufwendig und mit Kosten verbunden, da dafür wieder Marktforschung betrieben werden müßte.

Besonders hervorgehoben wird das richtige Verhältnis von harten und weichen Leistungen bzw. Vorteilen. Unter harten Vorteilen werden Preisnachlässe und andere finanzielle Vorteile verstanden. Weiche Vorteile entstehen durch spezielle Services oder spezielle Produkte. Wobei d er Fokus eindeutig auf weiche Vorteile gerichtet sein soll, da nur dadurch eine Abhebung von der Konkurrenz möglich sei. ⁵⁰ Verallgemeinerungen dieser Art lassen sich in der Praxis allerdings nicht aufrechterhalten. Eine Untersuchung eines Kundenclubs im Einzelhandel („MFC“) brachte als Ergebnis, daß vor allem angebotene Rabatte und Aktionsangebote für die Mitglieder einen hohen Stellenwert besitzen. ⁵¹ Also tragen diese harten Leistungen in überwiegendem Maße zu einer Zufriedenheit bei. Die Abschaffung des Rabattgesetzes kann diesbezüglich positive Auswirkungen haben, da dadurch ein größerer Handlungsspielraum vorhanden sein wird. Es stellt sich lediglich die Frage, ob Unternehmen mit solchen Kundenstrukturen überhaupt Kundenclubs benötigen, um ihre Kundenbindungsziele zu erreichen. Vielleicht könnten reine Rabattprogramme, die hinsichtlich ihrer Pflege eventuell weniger aufwendig sind, die selben Ergebnisse bringen.

In diesem Zusammenhang meinten Experten schon 1994, daß sich besonders die Anzahl der Rabattprogramme und Preisclubs in Zukunft erhöhen wird. 52

⁴⁸ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenbindung durch Kundenclubs, in: Marketing Journal, 1/1996, S. 47

⁴⁹ Vgl. HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundencundenclubs-Marktuntersuchung ... a.a.O., S. 53

⁵⁰ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenbindungsprogramme ... a.a.O., S. 154 f.

⁵¹ Vgl. DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung ... a.a.O., S. 22 f.

⁵² Vgl. VOSSEN, M.: Mit Rabatt-Liberalisierung droht schärferer Wettbewerb, in: Lebensmittel Zei- 5/1994, S. 25

11

3.3 Kundenkenntnis und Kundenbindung

Ein wichtiges Ziel von Kundenclubs sollte es sein, Informationen über seine Kunden zu g ewinnen und auszuwerten. Das Konzept, das dahinter steht, ist das Database-Marketing. Dieses Konzept ist in der Praxis allgegenwärtig und war schon vor der Diskussion um Kundenclubs bekannt. Es setzt sich mit dem geordneten Aufbau computergestützter Datenbanken sowie der Selektion relevanter Konsumentendaten für kommunikationspolitische Maßnahmen auseinander. ⁵³ Da Club-Mitglieder eine besondere Beziehung zum Basisprodukt haben (vgl. 3.5), ist es möglich, mit Hilfe ihrer Angaben eine Datenbank aufzubauen, die Aufschluß über statistische Daten, Interessensbereiche und auch über das Kaufverhalten gibt. ⁵⁴ Gerade diese positive Hinwendung kann eine Plattform schaffen, um zusätzliche und zum Teil ansonsten möglicherweise als indiskret empfundene Auskünfte einzuholen. Vor allem bei Fan-Clubs scheint hier eine gute Basis gegeben, da vermutlich eine stärkere emotionale und weniger rationale Verbindung zum Anbieter besteht.

Tabelle 1: Beispiele kundenspezifischer Daten 55

Von wichtiger Bedeutung für eine erfolgreiche und ökonomische Ansprache der Mitglieder ist das Wissen um die Reaktion auf bestimmte Aktivitäten des Unterneh-

⁵³ Vgl.

Main u.a.O. 1995, S. 57

⁵⁴ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes ... a.a.O., S. 38 f.

⁵⁵ Vgl. TOMCZAK, T.; DITTRICH, S.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, in: BRUHN,

M.; HOMBURG,C. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2., aktualisierte und erw. Aufl.,

Wiesbaden 1999., S. 180

12

mens. Erfolgen sie im Wege adressierter Mailings, können diese Reaktionen gespeichert und als Selektionsmerkmal für folgende Aktivitäten benutzt werden. ⁵⁶ Die datengestützte Kundenkenntnis ist also grundlegend für eine gezielte und individualisierte Kommunikation zwischen Kunde und Club und somit für eine mögliche Bindung. Darüber hinaus für die Versorgung anderer Unternehmensbereiche mit Informationen. Ebenso ist sie elementar wichtig, um verlässliche Erfolgsaussagen machen zu können.

Um so mehr überrascht es, daß der Aufbau einer Datenbank nicht zu den wichtigsten Zielen von Kundenclubs zählt. Dies ergab eine Untersuchung, in deren Rahmen 26 Kundenclubs mittels Fragebogen befragt wurden. ⁵⁷ Sicherlich ist dies ein Grund für fehlende gültige Erfolgsaussagen der Clubs selber. Eine große Anzahl verwendet grobe Indikatoren zur Messung oder argumentiert lediglich aufgrund von Mitgliederzahlen. Im schlimmsten Fall fehlt es generell an einer Erfolgsbeurteilung. ⁵⁸ Dazu paßt auch die These Bruhns, in der er behauptet, daß in vielen Unternehmen ein Informationsdefizit besteht, um ein Kundenbindungsprogramm erfolgreich implementieren zu können. Dies betrifft beispielsweise Informationen zur Kundenstruktur, zu den Kundenwerten einzelner Kunden und zum Erfolgspotential von Kunden. 59

3.4 Kommunikation und Kundenbindung

Die Bindung auf sozialer Ebene beruht im weitesten Sinne auf der Herstellung eines persönlichen Kontaktes zu den Kunden. ⁶⁰ Kundenbindungsinstrumente im Allgemeinen und Kundenclubs im Speziellen zielen auf einen kontinuierlichen und personifizierten Dialog mit dem Kunden ab ⁶¹ . Aufgaben der Kommunikation sind z.B.: 62

Ø über Grund- und Zusatzleistungen des Clubs zu informieren Ø den Bezug zum Basis-Produkt herstellen Ø über Bewußtmachung der Club-Leistungen Bindung schaffen

⁵⁶ Vgl. DILLER, H., FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung ... a.a.O., S. 35

⁵⁷ Vgl. HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundenclubs-Marktuntersuchung ... a.a.O., S. 32 f.

⁵⁸ Vgl. HOLZ, S.: Der Kundenclub ... a.a.O., S. 4

⁵⁹ Vgl. BRUHN, M.: Thesen zum Kundenbindungsmanagement, in: Absatzwirtschaft, 5/1999, S. 74

⁶⁰ Vgl. PETER, S.: Kundenbindung als ... a.a.O., S. 24

⁶¹ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes ... a.a.O., S. 59

13

Als Kommunikationsinstrumente werden in der Regel Club-Zeitschriften, Newsletter, Mailings und Club-Telefone eingesetzt. Zwischen den einzelnen Clubs gibt es hinsichtlich Kommunikationsintensität und Dialogcharakter wesentliche Unterschiede. Folgende Tabelle zeigt dies anschaulich.

Tabelle 2: Einsatz von Kommunikationsinstrumenten in Kundenclubs

Es ist erstaunlich, daß mehr als die Hälfte der befragten Kundenclubs ihre Kommunikation auf ein Minimum beschränken. Obwohl in den Fachbüchern vor allem die Kommunikationswirkung und die daraus möglicherweise entstehende emotionale Bindung immer wieder hervorgehoben wird, scheint sie in der Praxis nicht die gleiche Relevanz zu haben. „Das beste Klubkonzept versagt jedoch, wenn die Leistungen nicht an die Mitglieder kommuniziert werden.“ 64

Die Clubzeitschrift ist das zentrale Kommunikationsmedium eines Kundenclubs und unverzichtbar. ⁶⁵ Sie enthält meistens Response Elemente (z.B. Fragebogen, Bestellmöglichkeit), die den Leser zu einer Handlung auffordern. Überraschenderweise sind die Möglichkeiten für die Mitglieder, über die Zeitschrift mit dem Club zu kommunizieren bei den Clubs, die zum größten Teil Kinder und Jugendliche ansprechen am

⁶² Vgl. ebenda, S. 59

⁶³ Ergebnis einer Umfrage unter 26 deutschen Kundenclubs. Vgl. HOLZ, S., TOMCZAK, T.: Kun- ... a.a.O., S. 5

⁶⁴ WIENCKE, W.: Finger weg vom Kundenclub, in: Direkt Marketing, 2/1997, S. 21

⁶⁵ Vgl. BLAU, R.: Erfolgreiche Klubkonzeptionen, in: Mail Marketing, Nr. 307, 9.3.1993, S. 7

14

besten. ⁶⁶ Die Clubzeitschrift ist das von Club-Mitgliedern am häufigsten genutzte Informationsmedium.

67

Tabelle 3: Informationsverhalten und Club-Mitgliedschaft

Generell zeigte eine Umfrage unter Mitgliedern eines Clubs, daß der Wunsch nach zusätzlichen Informationen und ein Kommunikationsbedarf bedeutsame Eintrittsgründe waren. 68

In diesem Zusammenhang kann ein Kundenclub auch als mögliches Instrument des Beschwerdemanagements genannt werden, da er als Bindeglied zwischen Kunden und Unternehmen fungiert. Aufgrund dessen kann er Verbraucherstandpunkte in den unternehmerischen Planungsprozeß einbringen. ⁶⁹ Eine für den Kunden zufriedenstellende Behandlung seiner Beschwerde hat außerdem zur Folge, daß die Treue zum Unternehmen wächst und es darüber hinaus weiter empfohlen wird. 70

3.5 Kundenselektion und Kundenbindung

Innerhalb der Kundenclubs lassen sich zwei grundlegende Formen unterscheiden, offene und geschlossene Clubs. ⁷¹ Bei offenen Clubs ist die Mitgliedschaft an keine besonderen Bedingungen geknüpft und kostenlos. So ist es möglich, in kurzer Zeit viele Mitglieder zu gewinnen. Geschlossene Clubs erheben für die Mitgliedschaft Beiträge, die wiederum die Einstiegsschwelle erhöhen. ⁷² Dadurch findet eine Vorselektion statt, die verhindert, daß nicht-zielgruppengerechte Personen eintreten. Der

⁶⁶ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes ... a.a.O., S. 60 f.

⁶⁷ Ergebnisse der Untersuchung des „MFC“. Die Testgruppen bestanden aus 60 Club-Mitglieder und

60 Nicht-Club-Mitglieder Vgl. DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung ... a.a.O., S. 38 f.

⁶⁸ Vgl. HOLZ, S.: Der Kundenclub ... a.a.O., S. 57

⁶⁹ Vgl. JESCHKE, K.: Nachkaufmarketing ... a.a.O., S. 274 f.

⁷⁰ Vgl. KOTLER, P.; BLIEMEL, F.: Marketing-Management ... a.a.O., S. 741

⁷¹ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes ...a.a.O., S. 9

⁷² Vgl. WIENCKE, W.: Finger weg vom Kundenclub ... a.a.O., S. 20 f.

15

größte Nachteil offener Clubs besteht folglich in der hohen Zahl an Mitgliedern, die nicht am Produktprogramm des Unternehmens interessiert sind, sondern nur an den kostenlosen Clubleistungen. In diesem Fall besteht die Gefahr, daß die verfolgten Ziele, z.B. die Kundenbindung, nicht erreicht werden. ⁷³ Es besteht nur die Möglichkeit durch die Auswahl der angebotenen Leistungen zu selektieren.

Es ist anzunehmen, daß durch Mitgliedsbeiträge oder andere Schranken vor allem solche Kunden angesprochen werden, die bereits eine positive Einstellung zum U nternehmen und dessen Produkte aufweisen. ⁷⁴ Oft weisen sie dann auch eine stärkere Bindung und eine höhere Kaufhäufigkeit auf. In diesem Falle handelt es sich dann um eine Selbstselektion d es Clubs, eigentliche Clubwirkungen sind nicht auf die Z ugehörigkeit zum Club zurückzuführen, sondern auf bereits vorhandener Präferenzen. Ein Nachweis dieses Effekts gelingt durch eine Kontrastgruppenanalyse. Dabei werden die Gruppen Club-Mitglieder und N icht-Club-Mitglieder (sind trotzdem Kunden des Unternehmens) unterschieden und hinsichtlich verschiedener Merkmale, wie z.B. Image des Unternehmens und Kaufverhalten befragt. Unterscheiden sie sich signifikant, liegt ein Selektionseffekt vor. 75

In der Untersuchung des „MFC“ wurde der Selektionseffekt anhand des Anbieterimages und des vorhandenen Ausmaßes an Kundenbindung überprüft. ⁷⁶ Hinsichtlich des ersten Merkmals konnte man erfahren, daß das Image des Testunternehmens bei den Club-Mitgliedern in der Gesamtbewertung hochsignifikant besser ausfällt als bei Nicht-Club-Mitglieder, obwohl auch sie Kunden des Unternehmens sind. Das vorhandene Ausmaß an Kundenbindung wurde anhand der unter 2.1 dargestellten Indikatoren (wobei Kundenloyalitäts- und Kundenbindungsindikatoren nicht getrennt wurden) beurteilt. Auch in diesem Fall ergaben sich größtenteils signifikante Unterschiede, besonders im Fall des Kaufverhaltens. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, daß eine höhere Bindung keinesfalls eine Leistung des Clubs ist, sondern durch die Selbstselektion der Mitglieder zustande kommt.

⁷³ Vgl. HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument ... a.a.O., S.32 f.

⁷⁴ Vgl. HOLZ, S.: Der Kundenclub ... a.a.O., S. 104

⁷⁵ Vgl. DILLER, H.: Was leisten Kundenclubs? ... a.a.O., S.35 f.

⁷⁶ Die folgenden Aussagen beziehen sich auf: DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung ...

a.a.O., S. 22 ff.

16

Diese Vorüberlegungen sind wichtig, um die Auswirkungen eines Kundenclubs richtig beurteilen zu können. Es wäre zu oberflächlich, eine höhere Kaufintensität unmittelbar als Clubleistung zu verbuchen, denn auch ohne Club würden die vom Unternehmen überzeugten Kunden dort einkaufen. Diese Präferenzen können jedoch im Laufe der Mitgliedschaft in einem Club verstärkt werden, darin ist dann im Wesentlichen der Bindungseffekt von Kundenclubs zu sehen. 77

Der tatsächliche Bindungseffekt wird ermittelt, indem neue und ältere Kundenclub-Mitglieder anhand der bekannten Kundenbindungsindikatoren untersucht werden. ⁷⁸ Die Studie des „MFC“ ergab, daß vorwiegend bei den emotionalen Größen, wie der Sympathie, dem Vertrauen oder der Identifikation mit dem Unternehmen, Bindungseffekte durch den Club erzeugt wurden. Auch wurden positive Unterschiede zwischen den zwei Gruppen hinsichtlich des Kaufverhaltens festgestellt. Im Vergleich zum oben erläuterten Selektionseffekt sind die Werte jedoch schwächer ausgeprägt. Dennoch schafft der Club dadurch eine günstige Plattform zur Erschließung attraktiver Umsatzpotentiale.

Tabelle 4: Club-Effekt Kundenbindung 79

Zum Zeitpunkt der Erhebung existierte der Club 20 Monate. Es ist möglich, daß dadurch das Ergebnis noch etwas unscharf ist, denn die Einstellung der Clubmitglieder zum Club wächst über eine geraume Zeit. ⁸⁰ Diese lange „Vorlaufzeit“ kann in Zeiten

⁷⁷ Vgl. DILLER, H.: Fallbeispiel Kundenclub ... a.a.O., S. 16

⁷⁸ Folgende Ausführungen beziehen sich auf: DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung ...

a.a.O., S. 41 ff.

⁷⁹ Die Operationalisierung der Testvariablen erfolgte in Form von Statements, zu denen die Befragten

auf fünfstufigen Zustimmungsskalen von 1 (= stimme voll zu) bis 5 (= stimme überhaupt nicht zu),

Stellung nehmen konnten. Niedrigere Werte bedeuten also eine höhere Bindung. Vgl. ebenda, S. 45

⁸⁰ Vgl. WIENCKE, W.: Finger weg vom Kundenclub ... a.a.O., S. 22

17

zunehmender Dynamik von Nachteil sein. Häufig werden schnelle Ergebnisse und Erfolgsnachrichten verlangt. Dazu ist ein erst langfristig wirkendes Instrument nicht geeignet. Im Gegensatz zur Meinung, daß die Einstellung mit der Zeit wächst, gibt es aber auch Stimmen, die behaupten, das Interesse an einem Kundenclub läßt nach 3-4 Jahren nach. 81

4. Fazit

Wie in der Einleitung beschrieben wurde, waren Kundenclubs eine Antwort auf die veränderten Marktbedingungen, wie z.B. die Sättigung der meisten Märkte. Ist aber durch die geradezu inflationäre Entwicklung der Clubs der Kundenclubmarkt nicht auch schon längst wieder gesättigt? Können sie wirklich ein USP (unique selling proposition = einzigartiger Wettbewerbsvorteil) für ein Unternehmen bezüglich der Kundenbindung darstellen? Es wird zwar immer wieder geschrieben, daß ein Club sich durch seine angebotenen Leistungen differenzieren soll, aber wenn mehrere 100 Clubs dies versuchen, scheint es fast unmöglich, dieses Ziel zu erreichen. Zumal der Trend, nach Abschaffung des Rabattgesetzes, wohl wieder verstärkt hin zu finanziellen Leistungen und Anreizen geht ( vgl. hierzu 3.2). Es gibt jedoch weniger kostenintensive Instrumente als einen Kundenclub, um solche Leistungen anzubieten. Ein Kundenclub verursacht im Jahr mehrere 100000 DM an Kosten. Die Grundkosten betragen ca. 300000 DM pro Jahr und dazu kommen noch die laufenden Kosten und die Initiierungskosten. ⁸² Im Zuge der fortschreitenden Vernetzung der Haushalte könnte eine benutzerfreundlich gestaltete Homepage als Plattform dienen. Sie kann ebenso informative und kommunikative Elemente enthalten und so dem Wunsch nach Information und Kommunikation entsprechen. Generell muß man sich unter Berücksichtigung der angesprochenen Kosten fragen, ob die Gewinnung neuer Kunden wirklich so viel teurer ist, als die Bindung bestehender Kunden.

Wie unter 3.5 aufgezeigt wurde, treten hauptsächlich Stammkunden ein, die dann infolge gezielt ansprechbar sind. Das impliziert jedoch, daß sie bereits im Vorfeld von dem Produkt oder dem Unternehmen überzeugt sind und dadurch ohnehin eine höhere Bindung aufweisen. Entscheidend für einen Kundenclub ist also primär das

⁸¹ Vgl. BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes ... a.a.O., S. 49

⁸² Vgl. WIENCKE, W.: Finger weg vom Kundenclub ... a.a.O., S. 22

18

Produkt oder Unternehmen, das dahinter steht. Der Kauf mancher Produkte ist heutzutage vollkommen entlastet und daher für die überwiegende Zahl aller Konsumenten thematisch unergiebig. Deshalb ist ein gewisses Mindest-Involvement (unter I nvolvement kann man eine ausführliche und eventuell emotional unterlegte Hinwendung verstehen) Voraussetzung, bei dessen Unterschreitung ein Kundenclub w enig Sinn macht. 83

Der Kundenclub erfindet das Beziehungsmarketing nicht neu, vielmehr sammeln sich unter seinem Namen seit langem bekannte Konzepte (z. B. Data-Base-Marketing, Dialog-Marketing). Man kann den Eindruck gewinnen, daß es sich um ein Relaunch der alten Methoden unter neuer Bezeichnug handelt. ⁸⁴ Dazu passend wurde mit Hilfe des deutschen Kundenbarometers ermittelt, daß die Kundenbindung (hier operationalisiert als Wiederkaufbereitschaft) trotz aller Marketingmaßnahmen seit der erstmaligen Erfassung 1992 stetig abnimmt. ⁸⁵ Natürlich kann ein Kundenclub erfolgreich sein (als Beispiel sei hier der IKEA Club genannt, der als einer der wenigen Kundenclubs der 1. Generation noch heute existiert), er ist jedoch kein Allheilmittel. Mit der Implementierung eines Kundenclubs ist es in der Regel nicht g etan, vielmehr ist er ein Serviceprodukt, das wie jedes andere Produkt auch verkauft wird. 86

Ob Kundenclubs als Instrument zur Kundenbindung oder die Kundenbindung an sich nur vergängliche Trends sind, wird sich zeigen. Ein Blick in bekannte Marketing-Zeitschriften offenbart jedenfalls in letzter Zeit ein abnehmendes Interesse am Thema Kundenclub.

⁸³ Vgl. HOLZ, S.: Der Kundenclub ... a.a.O., S. 227

⁸⁴ Entsprechend der Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group wendet man Relaunches bei Pro- die sich in der Degenerationsphase des Produkt-Lebenszyklus befinden, an.

⁸⁵ Vgl. BLIEMEL, F.; EGGERT, A.: Kundenbindung - die neue Sollstrategie? ... a.a.O., S.37

⁸⁶ Vgl. WIENCKE, W.: Finger weg vom Kundenclub ... a.a.O., S. 22

19

Literaturverzeichnis

BLAU, R.: Erfolgreiche Clubkonzeptionen, in: Mail Marketing, Nr. 307, 3/1993, S. 6 - 9 BLIEMEL, F.; EGGERT, A.: Kundenbindung - die neue Sollstrategie?, in: Marketing ZFP, Heft 1, 1. Quartal, S. 37 - 44

BRUHN, M.: Thesen zum Kundenbindungsmanagement, in: Absatzwirtschaft, 5/1999, S. 74 - 75 BRUHN, M.; GEORGI, D.: Kundenerwartungen als Steuerungsgröße, in: Marketing ZFP, Heft 3, 2. Quartal 2000, S. 185 - 195

BUTSCHER, S.: Kundenbindung durch Kundenclubs, in: Marketing Journal, 1/1996, S. 46 - 49 BUTSCHER, S.: Kundenclubs als modernes Marketinginstrument, 3. Auflage, Ettlingen: IM Fachverlag, 1997

BUTSCHER, S.: Kundenbindungsprogramme & Kundenclubs, Ettlingen: IM Fachverlag, 1998 DILLER, H. (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, München: Beck, 1992 DILLER, H.: Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, Heft 2, 2. Quartal 1996, S. 81 - 93

DILLER, H.: Was leisten Kundenclubs?, in: Marketing ZFP, Heft 1, 1. Quartal 1997, S. 33 - 41 DILLER, H.; FRANK, F.: Ziele und Zielerreichung von Kundenclubs, Nürnberg: Arbeitspapier Nr. 45, 1996

HOLZ, S.: Der Kundenclub, Ettlingen: IM Fachverlag, 1998

HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundenclubs - Marktuntersuchung der deutschen Clubs, Ettlingen: IM Schriftenreihe, 1996

HOLZ, S.; TOMCZAK, T.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, St. Gallen: Verlag Thexis, 1996

HOMBURG, C.; BRUHN, M.: Kundenbindungsmanagement: Eine Einführung in die theoretischen

HOMBURG, C.; GIERING, A.; HENTSCHEL, F.: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufrieden-

märkten, Frankfurt am Main u.a.O.: Lang, 1995

KOTLER, P.; BLIEMEL, F.: Marketing - Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9., überarb. und aktualisierte Auflage, Stuttgart: Schäfer - Poeschel, 1999 KROEBER-RIEL, W.: Konsumentenverhalten, 4., wesentl. erneuerte und erw. Auflage, München: Vahlen, 1990

MÖBUS, M.: Kundenclubs - Ein Mittel zur Steigerung der Kundenbindung?, in: Der Langfristige Kredit, 8/1999, S. 24 - 27

PETER, S.: Kundenbindung als Marketingziel, Wiesbaden: Gabler, 1997 SIMON, H.; BUTSCHER, S.: Gefährlicher Spagat, in: Absatzwirtschaft, 2/1997, S. 46 - 49

20

TOMCZAK, T.; DITTRICH, S.: Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, in: BRUHN, M.;

VOSSEN, M.: Mit Rabatt - Liberalisierung droht schärferer Wettbewerb, in: Lebensmittel Zeitung, 5/1994, S. 25

WIENCKE, W.: Finger weg vom Kundenclub, in: Direkt Marketing, 2/1997, S. 20 - 22 WIENCKE, W.; KOKE, D.: Cards & Clubs: Der Kundenclub als Dialogmarketing-Instrument,

1. Einleitung 1

2. Grundlagen der Kundenbindung 5

3. Analyse der Effekte von Kundenclubs 9

4. Fazit 18

22