Strategien  für E-Business  II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

1.  Einleitung  1

2.  E-Business  2

2.1  Definitionen  2

2.2  Besonderheiten im E-Business - Chancen und Risiken  7

3.  Entwicklung von Geschäftsmodellen - Strategische Visionen  9

3.1  Das strategische Dreieck  9

3.2  Ressource-Based View  10

3.3  Market-Based View  11

3.4  Marktstrategien  11

3.5  Personalstrategien  12

3.6  Beschaffungsstrategien  13

3.7  Geschäftsmodelle im E-Business  14

4.  Ressourcenstrategien zur Unterstützung  16

5.  Erfolgsfaktoren für E-Business-Strategien.  18

5.1  Implementierung.  18

5.2  Informationstechnologie (IT)  20

5.3  Sicherheit  22

5.4  Customization  25

6.  Praxisbeispiele  28

6.1  Entwicklungen im Intranet der Robert Bosch GmbH.  28

6.2  Personalstrategie von Intel  30

7.  Ausblick  31

Anhang IV   

Literaturverzeichnis   V

Strategien  für E-Business  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Anwendung geschäftlich genutzter Informationstechnologie.  

Abbildung  2: Erscheinungsformen von E-Business  

Abbildung  3: Drei strategische Optionen  

Abbildung  4: Komplexitätstreiber der E-Business-Informations-  

technologie  -Architektur  

Abbildung  5: Problematik der Innovationsgeschwindigkeit  

Abbildung  6: Sicherheitsanforderungen in offenen Netzen.  

Abbildung  7: E-Business-Geschäftsmodelle im Vergleich  

Abbildung  8: Moderne Vergütungssysteme  

Strategien für E-Business 1

1. Einleitung

Die meisten Unternehmen stehen heute unter gigantischem Erfolgsdruck. Schlagwörter wie Globalisierung, neue Technologien, wandelnde Kundenanforderungen rufen Gedanken an Risiken, aber auch an Chancen hervor.

Um sich diesen neuen Anforderungen in Zukunft stellen zu können, ist es notwendig, sich intensiv Gedanken über die Nutzung von Datennetzen in der Zukunft zu machen.

E-Commerce als Teil des E-Business wird aller Voraussicht nach in Zukunft zur Entwicklung von E-Companies führen und darüber hinaus zu einer globalen E-Conomy. Der überall sichtbare Boom ist nicht aufzuhalten und die daran geknüpften Erwartungen sind sehr hoch.

Trotz des anhaltenden Booms wird das Potenzial des Internet, durch E-Business die Einkaufswelten nachhaltig zu verändern, immer wieder kritisch geprüft. In einer Studie ermittelte Simon, Kucher & Partners die Limitationen des Internet für den B2C Bereich. Dabei zeigten sich recht deutlich 7 Problembereiche: eine unzuverlässige Logistik, die fehlende Beratung beim Online-Kauf, die Unmöglichkeit des Probierens, des Fühlens, des Schmeckens, des Riechens sowie des mangelnden Ambientes und des daraus resultierenden Einkaufserlebnisses. ¹ Wie können diese Probleme behoben werden? Wann und wie muss gegen solche Schwächen vorgegangen werden? Wie erkennt man überhaupt solche Schwachstellen? Was allerdings noch viel wichtiger ist: Welche Strategie hilft mir den größtmöglichen Erfolg im E-Business zu haben?

Diese Seminararbeit möchte einigen Aufschluss zu Strategien für das E-Business geben. Welche technologischen Möglichkeiten gibt es, um eine progressive Strategie umzusetzen? Welche erfolgreichen Business-Konzeptionen hat es in der Vergangenheit gegeben und welche versprechen in Zukunft größtmöglichen Erfolg? Welche Strategien sind auch tatsächlich umsetzbar?

¹ o.V. (2000), http://www.simon-kucher.de, Oktober 2000

Strategien für E-Business 2

2. E-Business

E-Business, E-Commerce, B2B-Lösungen - die Presse wirft ständig mit diesen neu geprägten Spezialbegriffen um sich. Die folgenden Terminologien sollen der Einordnung und Erklärung der Begriffe dienen, aber auch die mit der rasenden Entwicklung des Internets als Handelsunterstützung einhergehenden Chancen und Risiken aufzeigen.

2.1 Definitionen

Der Begriff Electronic Business oder kurz E-Business umfasst alle Geschäftbeziehungen und -transaktionen, welche „mit interaktiven Medien und Unternehmen“ ² zu tun haben. Die folgende Darstellung veranschaulicht die unterschiedlichen Ausprägungen:

Abbildung 1: Anwendungen geschäftlich genutzter Informationstechnologie 3 Electronic Business Process betrifft die Geschäftsprozesse innerhalb einer Unternehmung. So können z.B. durch den „Einsatz multimedialer Anwendungen“ ⁴ Projekt-oder Entwicklungsarbeiten zeit- und raumunabhängiger und damit flexibler gestaltet werden.

² Bauer, H. (1998), S. 8

³ vgl. ebenda, S. 9

⁴ ebenda

Strategien für E-Business 3

Die zweite Ausprägung eröffnet den Unternehmen zwei Vorteile: Electronic Commu-nication/Information ermöglicht leichtere Informationsbeschaffung und -verarbeitung. Electronic Commerce bezeichnet schließlich die Möglichkeiten, die sich im Absatzbereich durch das Internet eröffnen. Neue Kundengruppen können durch gezieltes Electronic Marketing oder E-Shopping angesprochen werden, die Kundenbindung kann durch bedürfnisorientierte Informationsversorgung erhöht werden. Als Akteure des E-Business können vier Gruppen unterschieden werden:

• Konsumenten (Consumer)

• Unternehmen (Business)

• Öffentliche Institutionen (Administration)

• Mitarbeiter (Employee).

Unterscheidet man nun in Anbieter und Nachfrager, so lassen sich 16 Kombinationsmöglichkeiten (siehe Abbildung 2) wie z.B. Consumer-to-Business (Jobbörsen mit Anzeigen von Arbeitssuchenden), Business-to-Administration (Steuerabwicklung von Unternehmen), Administration-to-Consumer (Abwicklung von Sozialhilfeleistungen) bilden.

Abbildung 2: Erscheinungsformen von E-Business

Strategien für E-Business 4

Die für die vorliegende Arbeit relevanten Erscheinungsformen werden nachfolgend kurz erläutert. Business-to-Business (B2B)

B2B bezeichnet den „Einsatz von Datenverarbeitung und Telekommunikation, um Geschäfte zwischen Unternehmen zu unterstützen“ ⁵ . So kann z.B. der Einkauf und der Verkauf an andere Unternehmen, aber auch die Auftragserfassung und Auftragsbearbeitung über die neuen Medienkanäle abgewickelt werden. Auf nahezu allen Ebenen der Wertschöpfungskette findet das E-Business Einzug in die Unternehmungen. ⁶ Hauptsächlich aber findet B2B auf der Absatzseite in Form von „Handelsaktivitäten über Kommunikationsnetze“ ⁷ statt, was auch als E-Commerce bezeichnet wird. E-Procurement hingegen betrifft die Beschaffungsseite und der damit verbundene Einsatz von elektronischen Medien. Business-to-Consumer (B2C)

Diese Erscheinungsform des E-Business betrifft die Interessengruppen Hersteller oder Händler (als Anbieter) und private Haushalte oder Firmen als Endkonsumenten (und damit als Nachfrager). ⁸ Neue Marketingformen, wie z.B. das Beziehungsmarketing, auf welches später noch eingegangen wird, bieten sowohl den Unternehmen als auch den Kunden neue Spielräume. Für den Kunden wird es leichter, Angebote zu vergleichen; das Unternehmen aber muss um die Loyalität des Kunden kämpfen, da die Konkurrenz nur einen Mausklick entfernt ist. In dieser Sparte des E-Business stehen Online-Kataloge, Profilmanagement (Markt- und Kundeninformationen durch Befragungen, Registrierungen) und Online-Shops im Vordergrund. ⁹ Der B2C-Bereich wächst derzeit noch relativ langsam, da viele Kunden der Risikofaktor Datensicherheit stört, häufig aber benutzen diese das Internet dann nur zur Informationsbeschaffung und wickeln den Kaufprozess über traditionelle Medien ab. 10

⁵ Mattes, F. (1999), S. 2

⁶ vgl. Haertsch, P. (2000), S. 26

⁷ Merz, M. (1999), S. 18

⁸ vgl. Haertsch, P. (2000), S. 27

⁹ vgl. Merz, M. (1999), S. 229 ff.

¹⁰ vgl. Haertsch, P. (2000), S. 29

Strategien für E-Business 5 Business-to-Employee (B2E)

In den letzten Monaten ist eine ganz neue Form des E-Business ins Gespräch gekommen. Während in der Fachliteratur noch fast nichts zu finden ist, wird in großen Unternehmen bereits am B2E gearbeitet. Welche Besonderheiten liegen in diesem speziellen Fall vor, der ein Verkaufsverhältnis innerhalb vom Unternehmen von Arbeitnehmer zu Arbeitgeber beschreibt?

Welche Leistungen werden im B2E angeboten und wie erfolgt die Abrechnung? Die Praxis (siehe 6.1) zeigt, dass kein enger Rahmen im Angebot bestehen muss. Die Angebote können von der Schreibwarenbestellung, die von Sekretärinnen vorgenommen wird, bis hin zur virtuellen Fabrikverkaufsstelle gehen. Eine weitere Idee wäre, Produkte von Partnerunternehmen zu einem besonderen Preis anzubieten. Durch die Angebotsknappheit, die in einem Intranet besteht, kann so eine sehr effektive Produktbindung der Kunden, in diesem Fall der Mitarbeiter, aufgebaut werden. Diese Mitarbeiter werden diese günstig gekauften Produkte vermutlich auch weiterempfehlen. Der Effekt wäre sicher immens, auch wenn die Preise auf dem freien Markt höher wären als in dieser B2E-Lösung, wenn man bedenkt wie hoch die Kundentreue in diesem Fall aussieht. Dem Sicherheitsaspekt kann in diesem Umfeld auch eine geringere Bedeutung als im Internet zugemessen werden, da jeder Nutzer in einem Firmennetz über sein Passwort oder seinen NutzerID identifizierbar ist. Dies wirkt sich dann auch auf die Zahlungsmodalitäten aus. D.h. unabhängig, ob nun direkt über das Gehaltskonto oder per Rechnung an die Privatadresse abgerechnet werden soll, kann davon ausgegangen werden, dass keine Probleme mit den Modalitäten auftreten werden, sofern sie klar auf der B2E-Site im Intranet erkennbar sind. Worin liegen die Unterschiede zum B2C? Alle Mitglieder in einem B2E gehören meist nur einer Unternehmung an bzw. sind an das Intranet einer solchen angeschlossen. Dies bedeutet, dass der Teilnehmerkreis in dieser Businessform von vorneherein schon stark eingeschränkt ist. Alle Leistungen, die im Rahmen des B2E angeboten werden, treffen auf einen Markt, der die Erstellung bzw. die Bereitstellung dieser Leistung verlangt. Oft wünschen sich die Mitarbeiter auch nur eine bessere, aktuellere Übersicht über die Angebote, die ihnen zur Verfügung stehen. Es werden in der Regel keine Angebote erstellt, die keine Abnehmer in der Unternehmung finden wür- den. Dies hat den einfachen Grund, dass jede Abteilung einen oder mehrere Mitar-

Strategien für E-Business 6

beiter mit der Einstellung der Leistung ins Netz beauftragen muss. Da dies immer mit Kosten verbunden ist, würde dies sicher nicht geschehen, wenn nicht die Nachfrage vorhanden wäre. Meist werden sogar Leistungen mit konkreter Gewinnabsicht angeboten. Hier liegt der große Unterschied zum B2C. Im Internet werden oft Leistungen angeboten, von denen die potentiellen Kunden noch gar nicht wissen, dass sie sie benötigen. Als Beispiel mag hier der Internetbuchhandel dienen. Vor einigen Jahren hatte noch niemand das Bedürfnis, ein Buch über das Netz zu bestellen und dann innerhalb weniger Tage die Bestellung auch zu erhalten. Erst als die Nutzer mit dem Komfort vertraut wurden, entdeckte man dieses Angebot als nützlich und gebrauchenswert. Und somit wurde dieser Bedarf geschaffen.

Was ist beim B2E zu beachten? Nicht jede Unternehmung bietet ihren Mitarbeitern uneingeschränkten Internetzugang an. Der Grund hierfür ist in der Angst der Arbeitgeber zu finden, dass die Arbeitsleistung durch private Internetnutzung zurückgehen könnte. Man könnte nun im Ausbau des B2E Angebots die Gefahr sehen, dass diese Intranet-E-Shops mit ihrem großen Angebot zu einem Ersatz-Internet werden und die Mitarbeiter stundenlang nur noch shoppen gehen. Auch beim B2E ist die Logistik eine entscheidende Frage. Wird die Lieferung der Produkte innerhalb der Unternehmung vorgenommen, kann dies durch einen internen Logistik-Dienstleister geschehen. Bei weltweit vertretenen Unternehmen ist dies sicher auch noch möglich. Doch wie sieht es aus, wenn Produkte an Privatadressen verschickt werden sollen? In diesem Fall ist die Wahl eines externen Logistik-Dienstleisters sicher von Nutzen. Dieser übernimmt die Lagerung und den Versand der Güter. Der Geschäftsbereich oder die Abteilung, die die Güter anbietet, hat keine weitere Arbeit mit der Bereitstellung der Güter. Die einzige noch verbleibende Aufgabe ist die Pflege des Angebots, das im Intranet steht und die Auswahl der Produkte, die angeboten werden sollen. Das Outsourcing macht sich auch auf dieser Ebene und damit verbunden im Personalbereich bemerkbar. Wenn früher einige Personen mit der rein mechanischen Tätigkeit des Verkaufs, Verpackens und Versands beschäftigt waren, so ist nun viel weniger Personal notwendig, welches aber mit der IT etwas vertraut sein sollte.

Strategien für E-Business 7

2.2 Besonderheiten im E-Business - Chancen und Risiken

Seit den frühen 80er Jahren wird E-Commerce in Form von Electronic Data Interchange im Unternehmensbereich eingesetzt. Mit der explosionsartigen Ausbreitung des Internets und den technischen Weiterentwicklungen werden die Unternehmen mit einer Herausforderungen konfrontiert, der sie sich stellen müssen, wenn sie im globalisierten Wettbewerb bestehen wollen.

Die gleichzeitig voranschreitende Vernetzung der Privathaushalte birgt aber auch ein gewaltiges Chancenpotenzial in Bezug auf die Verbreiterung der Absatzmärkte ¹¹ . Unternehmen bekommen, unabhängig von ihrer Größe, die Möglichkeit, ihre Produkte einer weltweit potenziellen Kundschaft anzubieten. Allerdings spielen hierbei kulturelle und sprachliche Aspekte mit eine Rolle, die einem lokalen Anbieter unter Umständen Vorteile verschaffen könnten.

Weiterhin steigt die Transparenz des Marktes durch den Einsatz von E-Business-Anwendungen ¹² . Der Kunde kann mit Konkurrenzprodukten vergleichen, ohne dabei einen erhöhten Aufwand in Kauf nehmen zu müssen. Im Gegenzug bietet sich dem Anbieter die Möglichkeit, Präferenzen des Interessenten zu dokumentieren, auszuwerten und damit individualisierte Angebote zu unterbreiten. Ein weiterer positiver Aspekt ergibt sich für den Kunden durch die Reduzierung der klassischen Wertschöpfungskette Produzent - Großhandel - Detailhandel - Endkonsument auf den direkten Kontakt des Kunden zum Hersteller. Die eingesparten Mit-telhandelsmargen (Transaktionskosten) können direkt an den Kunden weitergegeben werden und erhöhen durch den niedrigeren Endpreis die Attraktivität gegenüber der Konkurrenz. Insbesondere wenn deren Vertrieb noch auf der traditionellen Schiene abläuft. Die Intermediäre übernehmen somit vorrangig informationsbezogene Aufgaben ¹³ .

¹¹ vgl. Haertsch, P. (2000), S. 36 f.

¹² vgl. Booz·Allen & Hamilton (2000), S. 14

¹³ vgl. Haertsch, P. (2000), S. 35 f.

Strategien für E-Business 8

Aber auch innerhalb der Unternehmen muss sich mit dem Einzug des medialen Zeitalters die Führungsstruktur verändern. Weg von hierarchisch geprägten Organisati-onsformen, hinzu einem Netzwerk aus kleinen flexiblen Teams ¹⁴ . Die Kehrseite der Medaille sind die ungezählten organisatorischen, technischen und rechtlichen Schwierigkeiten, die sich direkt aus den Eigenschaften des World Wide Web ableiten lassen. Zu den Problemen technischer Art zählen vor allem die unterschiedlichen Normen, Plattformen der Informationstechnologie-Branche sowie die meist viel zu geringe Übertragungsgeschwindigkeit. Auch die Frage der technischen Darstellbarkeit von Angeboten ist mitentscheidend. Wie soll ein Kunde ein Auto virtuell Probe fahren? Zu den Problemfeldern organisatorischer und rechtlicher Art gehören z-B. die Fragen der einwandfreien Identifizierung von Personen, die nur via Internet kommunizieren, der Rechtsgültigkeit elektronischer Unterschriften oder die zoll-und steuerrechtliche Behandlung von Internetkäufen ¹⁵ . Ebenso müssen im Bereich des Persönlichkeits-, Verbraucher-, Daten- und Urheberschutz noch offene Fragen geklärt werden. Wer haftet beispielsweise für Übertragungsfehler und wie lässt sich ein solcher Fehler überhaupt nachweisen? ¹⁶ Ein weiteres ernstzunehmendes Risiko für die Unternehmen ist mit Sicherheit eine eklatante Zunahme der Wirtschaftskriminalität. Das Wesen des E-Business ist eine 24/7 ¹⁷ - Online-Verfügbarkeit. Dies bedeutet gleichzeitig, dass sich Organisationen mit den entsprechenden technischen Voraussetzungen jederzeit (und ohne dass es der „Bestohlene“ merkt) interne und/oder geheime Informationen zu Innovationen oder auch Unternehmensstrategien und -zielen beschaffen kann. Oder sogar mittels Viren, elektronischer Bomben usw. ganze Netzwerke lahm legen können. Der ökonomische Schaden solcher Angriffe kann minimal oder auch ruinös sein.

¹⁴ vgl. Booz·Allen & Hamilton (2000), S. 13

¹⁵ vgl. Bauer, H. (1998), S. 16 f.

¹⁶ vgl. ebenda, S. 17

¹⁷ 24 Stunden am Tag, 7 Tage pro Woche

Strategien für E-Business 9

3. Entwicklung von Geschäftsmodellen - Strategische Visionen

Die erfolgreiche Positionierung in der Welt des Internets umfasst mehr als nur den Aufbau eines Website. Es muss vielmehr das Geschäftsmodell neu definiert werden. Voraussetzung dafür ist eine klare Vision, deren Ziele klar festgelegt sind.

3.1 Das strategische Dreieck

Im Zuge der Strategiefindung müssen einige sehr unterschiedliche Aspekte aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Wichtig ist immer der Punkt, an dem geklärt werden muss, ob die Unternehmung auch den Anforderungen des Marktes gerecht werden kann. In der heutigen, schnell wechselnden und äußerst turbulenten Geschäftsrealität ist es sicher nicht sinnvoll, sich auf statische Strategieempfehlungen zu verlassen. Doch welche Möglichkeiten gibt es, um heutige Modelle sinnvoll zu gestalten?

An der MIT Sloan School of Management wurde das Geschäftmodell „the triangle“ entwickelt. ¹⁸ Es wird auf drei verschiedene strategische Richtungen eingegangen.

Abbildung 3: Drei strategische Optionen 19

¹⁸ vgl. Hax, A.C. und Wildell, D.E. (1999), S. 11 ff.

¹⁹ vgl. Hax, A.C. und Wildell, D.E. (1999), S. 12

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Die Produktlösung stellt die bekannte, traditionelle Industrieökonomie dar. Unternehmen setzen bei dieser Strategie auf Kundenbindung, die sie durch überlegene Produkte sowie schnelle Neuerungen im Angebot erzielen möchten. Angestrebt wird ein hoher Marktanteil.

Die Kundenlösung zielt auf ein breites Angebot von individuell zugeschnittenen Produkten ab. Möglichst alle Kundenbedürfnisse sollen befriedigt werden. Im Mittelpunkt der Strategie stehen hier die Kunden. Man versucht, sich möglichst dem Kunden anzunähern, anstatt nur die Angebote der Konkurrenz zu imitieren oder zu verbessern. Ziel ist, durch die Kundenbindung, die auch durch Partnerschaften mit anderen Firmen, die im Sinne des Kundennutzens zustande kommen, einen hohen Kundenanteil zu erhalten.

Bei der Systemlösung wird das Hauptaugenmerk auf die Gewinnung von Partnern gelegt. Mit Hilfe dieser Partner soll die Konkurrenz ausgeschlossen und Kunden gewonnen werden. Ziel ist es, eine solch starke Marktposition zu erhalten, dass die angebotenen Produkte als Standard angesehen werden, an denen sich die anderen Produkte und Firmen messen müssen.

Wichtig ist es zu sehen, dass diese drei Strategiesichtweisen gemischt werden können. Nicht vernachlässigen darf man hier wiederum, dass die einmal gewählten Strategien auch tatsächlich so umgesetzt werden müssen.

3.2 Ressource-Based View

Weitere Hilfsmittel bei strategischen Entscheidungen sind die Betrachtungsweisen des Marktes (Market-Based View), also des Unternehmensumfelds, oder der unternehmensinternen Ressourcen (Ressource-Based View).

Die Ressource-Based View geht davon aus, „dass der Erfolg eines Unternehmens von internen materiellen sowie immateriellen Vermögenswerten und Ressourcen abhängt und nicht von externen Faktoren wie beispielsweise Markteintrittsbarrieren.“ ²⁰ Zu den Ressourcen gehören neben den klassischen Produktionsfaktoren Boden,

²⁰ Haertsch, P. (2000), S. 83

Strategien für E-Business 11

Arbeit und Kapital auch die Fähigkeiten und Kernkompetenzen im Unternehmen, die dann zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil werden, wenn die Konkurrenten den Nutzen derer nicht kopieren können. ²¹ Auch in der digitalen Economy kann die Ressource-Based View helfen, erfolgreich zu agieren. Voraussetzung ist jedoch, dass die vorhandenen Ressourcen trotz schneller Veränderungen der Wertschöpfungskette genutzt und gegebenenfalls angepasst werden können. 3.3 Market-Based-view

Die Market-Based View geht dagegen davon aus, dass die Struktur der Branche den Erfolg des Unternehmens determiniert. So gilt es für jedes einzelne Unternehmen, die Branchenstruktur so zu verändern, dass Konkurrenten möglichst schwer in den Markt eintreten können. ²² Großes Augenmerk liegt dabei auf den fünf Wettbewerbskräften von Porter: Bedrohung durch potenzielle neue Konkurrenten, Verhandlungsmacht von Abnehmern und Lieferanten, Bedrohung durch Substitutionsprodukte und Rivalität unter den bestehenden Unternehmen ²³ . All diese Wettbewerbskräfte werden auch in Zukunft starken Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens ausüben, wobei im Zuge des E-Business und der damit verbundenen Vernetzung eine sechste Kraft hinzugefügt werden sollte: der Einfluss der Komplementierer. Porter entwickelte sein Modell entlang der klassischen Wertschöpfungskette, die aus Unternehmen, Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern besteht. Die Entwicklung des Internet, die eine Verwischung von Branchengrenzen und eine Vernetzung auch unterhalb von Unternehmen in Form von Partnerschaften mit sich bringt, macht die fünfte Einflussgruppe der Komplementierer nötig, die Produkte und/oder Dienstleistungen zu Bündeln packen, damit der Kundennutzen erhöht wird. 24

3.4 Marktstrategien

Porter identifizierte drei generische Marktstrategien, mit denen eine für das Unternehmen günstige Position erreicht werden kann: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte (auch Nischenstrategie genannt). ²⁵ Bei allen dreien muss beachtet werden, dass die Branchengrenzen im Internet, wie schon

²¹ vgl. Haertsch, P. (2000), S.90 f.

²² vgl. ebenda, S. 61

²³ vgl. Porter, M. (1990), S. 35

²⁴ vgl. Haertsch, P. (2000), S. 131

²⁵ vgl. Porter, M. (1990), S. 39

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mehrmals erwähnt, verschwommen sind und eine deutliche Positionierung dadurch ungleich schwieriger wird. Kostenführerschaft

Die Strategie, sich durch niedrige Kosten Wettbewerbsvorteile erarbeiten zu können, ist im E-Business weniger empfehlenswert. Im Gegenteil, niedrige Kosten sind hier der Faktor, der das Überleben sicherstellt, da der Kunde leicht und umfassend Vergleiche anstellen kann. Insbesondere Anbieter mit standardisierten Produkten können so nur schwer die Kostenführerschaft anstreben. Differenzierung

Durch gezieltere Kundendatensammlungen und der damit verbundenen besseren Möglichkeit zur Bedürfnisbefriedigung bietet sich eine Differenzierungsstrategie geradezu an. Später wird auf die Möglichkeiten zur Umsetzung dieser Strategie genauer eingegangen.

Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie)

Selbst die Kundenwünsche innerhalb einer Branche können sehr verschieden sein, so dass es erfolgsversprechend scheint, sich auf einzelne Schwerpunkte umfassend zu konzentrieren. Auch um die hohen Ansprüche der Kundschaft zufriedenstellend zu erfüllen. Mit einer Nischenstrategie können Unternehmen sich stark auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren.

3.5 Personalstrategien

Greencard- und "Kinder-statt-Inder"-Diskussion haben es wieder einmal in den Mittelpunkt des allgemeinen Interesses gerückt. Der Wert der Unternehmungen und somit auch ihr Potenzial für die Zukunft hängt von den Mitarbeitern ab. Wenn man dazu noch berücksichtigt, welchen schnellen Wandlungen das E-Business unterworfen ist, ist es absolut klar, dass gutes, einsatzwilliges Personal überlebenswichtig ist. Kein Start-Up kann es verkraften, wenn ein Schlüssel-Mitarbeiter plötzlich abgeworben wird. Doch bei den derzeit sehr knappen Personal-Ressourcen ist dies mehr als möglich. Und die Zeit, die vergeht um einen, möglicherweise noch höher bezahlten, neuen Mitarbeiter zu bekommen kann, selbst wenn es nur Wochen sind, über das Fortbestehen des Unternehmens entscheiden. Stichwort: die Konkurrenz schläft

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nicht. Der Mangel besteht hauptsächlich im technischen Bereich zum Beispiel bei Software- und Netzwerktechnikern.

Während man früher die Mitarbeiter mit einem hohen Gehalt anwerben und halten konnte, reicht dies heute meist nicht mehr aus. Neue Rekrutierungs- und Bindungssysteme sind erforderlich. Viele Start-Ups bieten ihren Mitarbeitern eine sehr moderne Form der Erfolgsbeteiligung ²⁶ , die Aktienoption an. Es wird ein Zielkurs vertraglich festgelegt und falls die Aktie dieses Ziel überschreitet, können die Mitarbeiter Aktien der Firm zu einem vorher vereinbarten, sehr günstigen Kurs einkaufen. Der Gewinn der Mitarbeiter liegt in der Differenz von Kaufpreis und Börsenwert. Drei Ziele werden mit dieser Strategie erfolgreich verfolgt. Erstens sind die Mitarbeiter außerordentlich motiviert, den Unternehmenswert zu steigern. Zweitens sind die Mitarbeiter stark an das Unternehmen gebunden, da die Aktienoptionen immer eine Mindestlaufzeit von mehreren Jahren haben. Vor Ablauf dieser Laufzeit kann der Mitarbeiter die Optionen nicht in Anteil umsetzen. Drittens werden Kosten eingespart, da durch die Aktiengewinne der Mitarbeiter die Lohnkosten niedrig sind.

Doch „Geld allein macht nicht glücklich“. Viele High Potentials werden von noch ganz anderen Faktoren angezogen. Große Unternehmensnamen haben sehr viel von ihrem früheren Reiz eingebüßt. Dies liegt nicht nur an dem Winning-Team Gefühl, das neue Unternehmen oft mit sich bringen. Anreize wie flache Hierarchien, teamorientiertes Arbeiten, Delegation von Verantwortlichkeiten wird in diesen kleinen Unternehmen nicht nur besprochen, sondern auch gelebt. Hierin liegt oft der Schwachpunkt von großen Unternehmen. In Zukunft wird nur eine Unternehmenskultur Erfolg haben, die dem einzelnen Mitarbeiter einen Unternehmergeist zugesteht.

3.6 Beschaffungsstrategien

Die Beschaffungsabteilung, die auch heute noch traditionellerweise als Einkaufsabteilung bezeichnet wird, ist dafür verantwortlich, dass das Unternehmen Waren und Dienste erhält, die es zur Zielerreichung benötigt. Dies sollte natürlich aus kompetenten und zuverlässigen Quellen zum optimalen Preis geschehen. Der Bezug an sich, kann entweder aus internen (Eigenquellen) oder externen (Fremdbe-

²⁶ vgl. Abbildung 8 im Anhang auf S. IV

Strategien für E-Business 14

zug/Auslagerung) Quellen geschehen. Zu verzeichnen ist in den letzten Jahren, dass die sog. outsourcing-Strategie immer mehr an Bedeutung gewinnt. Der Zukauf von Produkten und Dienstleistungen ist aber nur eine von vielen Optionen bei der Beschaffung. Man kann in folgende Hauptgruppen unterteilen. Ein Unternehmen kann seine Produkte in Eigenleistung selbst erstellen. Es wäre auch eine Mischung von Eigen- und Fremdbezug möglich. Eine weitere Form der Beschaffung wäre die Hybride, d.h. zum Beispiel ein externer Dienstleister leistet die Arbeit im Hause des beauftragenden Unternehmens. Weiterhin könnte eine Teilung vorgenommen werden, wenn sich die Quelle sowohl im Besitz der beauftragenden als auch der beauftragten Unternehmung befindet.

Im E-Business ist sicherlich ein ganz besonderer Hintergrund zu berücksichtigen. Viele Start-Ups drängen an den Markt und bieten eine ganze Fülle von Waren oder Dienstleistungen an. Doch sind diese Firmen immer auf den möglichen Ansturm, der auf sie zukommen mag, vorbereitet? Bei Dienstleistungen sind ganz spezielle Besonderheiten bezüglich Lagerung und Herstellung zu berücksichtigen. Aber auch bei Waren kann dies ein großes Problem werden. Für einen Internet-Buchhändler kann es überlebenswichtig sein, die richtige Anzahl eines bestimmten Buches zur richtigen Zeit zu ordern. Wenn er etwas falsch macht, verliert er Kunden, weil er nicht liefern kann oder er hat so hohe Lagerhaltungskosten, dass sein Geschäft unrentabel wird. Besonders im E-Business besteht diese Gefahr, da Schnelllebigkeit und Trendwechsel in ganz extremen Formen vorliegen.

3.7 Geschäftsmodelle im E-Business

Bei den im E-Business aktiven Unternehmen haben sich sieben neue Geschäftsmodelle ²⁷ herauskristallisiert, die entweder einzeln oder in den verschiedensten Kombinationen zum Einsatz kommen:

²⁷ vgl. Mattes, F. (1999), S. 76 ff.

Strategien für E-Business 15 Electronic Marketing

Marketing per Internet soll in erster Linie das Unternehmensimage nach außen positiv zum Ausdruck bringen. Dies unterstützt sowohl die Gewinnung von neuen Markt-und Kundensegmenten, als auch die Pre-Sales-Aktivitäten. ²⁸ E-Sales

Das Internet ergänzt die traditionellen Vertriebskanäle über den Außendienst, per Post/Fax oder über das Telefon. Es bietet neben automatisierten und damit effizienteren Vertriebsprozessen, Kosteneinsparungen durch teilweise Selbstbedienung der Internet-Kunden. E-Purchasing

Auch die Beschaffungsseite kann durch E-Business optimaler gestaltet werden. Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmer lässt sich zeitsparender und an das Problem angepasster abwickeln, die Einkaufskosten lassen sich bedingt durch größere Markttransparenz senken. Auch die Tendenz zur Konzentration auf Kernkompetenzen lässt sich mit Hilfe von E-Business besser verwirklichen. Durch eine gezielte Steuerung der gesamten Supply-Chain, in der sich jeder auf sein „Spezialgebiet“ konzentriert, kann so effizienter gewirtschaftet werden. Branchenspezifische Internet-Marktplätze

Branchenspezifische Internet-Marktplätze entstehen mit dem Ziel, Käufer und Verkäufer mit möglichst geringen Transaktionskosten zu versammeln und einen kompletten Überblick über die jeweilige Branche zu liefern. So können Käufer schnell und umfassend vergleichen, Lieferanten können sich selbst präsentieren und flexibel auf Veränderungen reagieren. Branchenübergreifende Internet-Marktplätze

Analog zum branchenspezifischen Marktplatz gibt es Marktplätze, die branchenübergreifend Unternehmen einschließen. Dort werden z.B. Dienstleistungen wie der Betrieb von Websites angeboten, aber auch ein einheitlich gestalteter Produktkatalog

²⁸ vgl. Mattes, F. (1999), S. 77

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hinterlegt, in dem die teilnehmenden Unternehmen ihre Produktangebote abbilden können. Ziel ist neben Kosten- und Zeitersparnissen im Einkauf, weltweit und ohne größeren Aufwand Geschäftsbeziehungen knüpfen zu können. Internet-Auktionen

Internet-Auktionen haben im Gegensatz zu den eben erwähnten Marktplätzen keine Produktkataloge und auch keine unternehmensbezogenen inhaltlichen Angaben. Bei Internet-Auktionen liegt die spezielle Form eines Punktmarktes (auch Spotmarkt genannt) vor: es gibt keine persönlichen Präferenzen zwischen Anbietern und Nachfragern und sowohl Angebot als auch Nachfrage beziehen sich auf den gleichen Zeitpunkt.

Service-Provider für die Wertschöpfungskette

Das zu erwartende Wachstum der kommerziellen Nutzung des Internets eröffnet vielfältige Möglichkeiten, Serviceleistungen anzubieten. So benötigen viele Unternehmen Beratungen im technischen Kontext, aber auch im Hinblick auf die „richtige“ Konzeption des E-Business im gegebenen Unternehmensumfeld.

4. Ressourcenstrategien zur Unterstützung

Der Ressource-Based View (siehe 3.2) geht von der Wichtigkeit der vorhandenen und eingesetzten Ressourcen für den Unternehmenserfolg aus. Bleibt nur noch die Frage zu klären, wie die Ressourcen beschafft und optimal eingesetzt werden können. So kann ein Unternehmen entweder ausschließlich auf eigene schon vorhandene Ressourcen zurückgreifen oder sich auch die anderer Unternehmen zunutze machen.

Bei der Variante, sich nur auf schon bestehende Ressourcen zu stützen, muss beachtet werden, dass diese ständig an Wertverlusten leiden. Marken verlieren an Bekanntheit, wenn sie nicht ständig durch Marketingmaßnahmen unterstützt werden. So ist es unabdingbar, Investitionen wie eventuell nötige Anpassungsmaßnahmen vorzunehmen. Auch die Verwaltung der Ressource Wissen, was auch als Knowledge

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Management ²⁹ bezeichnet wird, ist im Rahmen der Multimedialisierung einer Wandlung unterworfen. Als Hauptwettbewerbsfaktor im E-Business hat sich der effiziente Zugriff auf Daten und Informationen herauskristallisiert. Die Informationstechnologie verbessert zwar das System, kann aber nicht bei realen Problemen weiterhelfen wie der Verkürzung von Produktentwicklungszyklen, die Verbesserung der Kundenbindung, das Managen von Firmenankäufen, die effektive Nutzung von Patenten, die Skillsicherung bei Pensionierungsprogrammen. Der Versuch das gesamte Wissen einer Firma nur mit Hilfe einer Datenbank zu sammeln, ist ein ziemlich kurzsichtiges Unterfangen. Wichtig ist es, ganz genau zu definieren, in welchen Bereichen wirklich relevantes Wissen steckt, welche Geschäftsabläufe wirklich wichtig sind. Erst wenn man solche Gedanken gemacht hat, kann gezielt daran gegangen werden das Wissen der Mitarbeiter zu sammeln. Da diese Sammlung des Wissens nicht durch bloßes Abfragen möglich ist, müssen auch hier neue Methoden angewandt werden. Diese Methoden, die dann beschreibendermaßen „Story Telling“ oder „Wissenstagebücher“ genannt werden haben sich als recht effektiv herausgestellt. Der Wandel des Marktumfelds macht aber auch den Ausbau von Ressourcen nötig, was entweder durch Qualitätsverbesserungen oder durch hinzufügen neuer Ressourcen z.B. in Form von Neueinstellung von Mitarbeitern erreicht werden kann. Insbesondere im E-Business, das durch seine Schnelllebigkeit und Trendbestimmtheit nachhaltig beeinflusst wird, lohnt sich die Überlegung, auch die Fähigkeiten und das Wissen anderer zu nutzen. So lässt sich, analog zur rein technischen Vernetzung der Menschheit, eine Tendenz der Unternehmen zu Netzwerken und Partnerschaften erkennen, der für alle Parteien idealerweise eine win-win-Situation mit sich bringt.

Anbieter im Internet müssen, um einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen und um damit Vorteile gegenüber dem traditionellen Handel zu erlangen, Kunden frühzeitig ansprechen, Produktbündel (sogenanntes Cross-Selling) und bequeme, unkomplizierte Liefermöglichkeiten anbieten. Dies alles ist mit hohem Aufwand und Risiko verbunden und teilweise auch unmöglich, da sich die Unternehmen in Bereichen au-

²⁹ vgl. Schütt, P. (1999), S. 33 ff.

Strategien für E-Business 18

ßerhalb ihrer Kerngeschäfte engagieren müssten. So wird Zusammenarbeit in Form von Partnerunternehmen und Allianzen notwendig (siehe auch 3.1). Grundsätzlich können Partnerunternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette überall eingebunden werden. Wichtig ist nur, dass sowohl die eigene Zielsetzung des Unternehmens als auch die der Partner bekannt und aufeinander abgestimmt sind. So lassen sich zwei grundsätzliche Arten von Partnerschaftsbeziehungen definieren: es gibt die, die zum Alltagsgeschäft gehören und operative Partnerschaften genannt werden und es gibt welche, die von strategischer Bedeutung und damit Aufgabe des Top Managements sind.

Operative Partnerschaften sind durch ein „ausgeglichenes Verhältnis von Leistung und Gegenleistung“ ³⁰ gekennzeichnet und betreffen hauptsächlich standardisierte Geschäftsmodelle.

Strategische Partnerschaften werden dann unumgänglich, wenn bei der Strategiedefinition des Unternehmens festgestellt wird, dass es nur wenige mögliche Partner gibt und diese dann auch noch von Konkurrenzbetrieben umworben werden. Dann nämlich wird der mögliche Partner immens wichtig, um die gesteckten Ziele zu erreichen, und sollte per Vertragsbeziehungen gebunden werden.

5. Erfolgsfaktoren für E-Business-Strategien

Um erfolgreich in der Welt des Internet agieren zu können, stellen sich einige Ein-flussfaktoren als sehr entscheidend heraus. Zunächst gilt es, die neue Strategie bzw. das neue Geschäftsmodell einzuführen und für die Akzeptanz dessen zu sorgen. Sobald die personellen, technischen und gesetzlichen Rahmenbedingungen geschaffen und eingehalten wurden, liegt beim Kunden die letzte Entscheidungsmacht über Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung in der virtuellen Geschäftswelt.

5.1 Implementierung

Implementierungsarbeit ist der handwerkliche und unternehmensinterne Part bei der Einführung von E-Business. Sie erstreckt sich sowohl über den technischen Teil als

³⁰ Booz·Allen & Hamilton (2000), S. 47

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auch über den organisatorischen und personellen. Technische Implementierung bedeutet hauptsächlich, neue und bestehende Software und Systeme kompatibel zu gestalten, organisatorisch muss über neue Gestaltungsprinzipien nachgedacht werden. Besonders wichtig aber ist die Schaffung von Akzeptanz im Unternehmen. So will man bei der personellen Implementierung „die Akzeptanz der Veränderung durch die Betroffenen erreichen“ ³¹ . Zur Förderung der Akzeptanz im Unternehmen lassen sich vier Akzeptanzfaktoren unterscheiden: Kennen

Die Betroffenen sollen über anstehende oder durchgeführte Änderungen Bescheid wissen. Die "Betroffenen zu Beteiligten" machen lautet hier die Devise. Unterstützend wirkt hierbei eine durchdachte Kommunikationsinfrastruktur, die von Mitarbeiterzeitschriften und Betriebsversammlungen über Info-Telefone bis hin zu Workshops reichen kann und soll.

Können

Hier wird die Qualifizierung der Mitarbeiter angesprochen. Neue Technologien erfordern neue Fähigkeiten und Kenntnisse, die den Betroffenen durch gezielte Schulungsmaßnahmen Off-the-job, Near-the-job oder On-the-job nahe gebracht werden müssen. Zudem werden gezieltere Personalrekrutierungs- und -bindungssysteme nötig, die insbesondere neben monetären Anreizsystemen auch nicht-monetäre Anreize wie Flexibilität bieten. ³² Wollen

Bereitschaft zu Veränderung ist ein entscheidender Faktor im Rahmen der Akzeptanzschaffung. So gilt es, die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Dies kann sowohl extrinsisch als auch intrinsisch geschehen. „Extrinsische Arbeitsmotivation liegt dann vor, wenn die Befriedigung nicht aus der Tätigkeit selbst, sondern aus deren Folgen oder Begleitumständen erwächst“ ³³ . So können z.B. Prämien für eine schnelle Umsetzung der neuen Geschäftsprinzipien ausgesetzt werden. Intrinsische Moti- ³¹ Reiss,M. (1997), S. 92

³² vgl. Booz·Allen & Hamilton (2000), S. 149

³³ Rosenstiel, L. v. (1988), S. 227

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vation hingegen findet „ihre Befriedigung in der Arbeitstätigkeit selbst“ ³⁴ und kann durch z.B. flexiblere Arbeitszeiten erweckt werden. Sollen

Dieser Akzeptanzfaktor spricht das Engagement der Mitarbeiter an. Dieses kann durch geeignete Organisationsformen positiv beeinflusst werden. So stellt z.B. eine Projektorganisation große Herausforderungen hinsichtlich der Verantwortung und des Engagements an jeden Beteiligten. Auch das Zuweisen bestimmter Rollen, sogenannter Promotoren, im Veränderungsprozess wirkt sich steigernd auf den Einsatz der Mitarbeiter aus. So gibt es Fachpromotoren, die durch ihr Expertenwissen unterstützen, Prozesspromotoren, die für die Koordination verantwortlich sind und Macht-promotoren, die durch ihre Entscheidungsbefugnisse ihrer Position einwirken. ³⁵ Eben diese Machtpromotoren sind extrem wichtig, da E-Business keineswegs aus den Führungsebenen ausgeschlossen werden darf. Nur zu gerne überlassen die Top Manager das Internet-Engagement den Spezialisten, die dann häufig ohne strategische Ausrichtung für Präsenz im Internet sorgen. E-Business ist aber eine „Top Management Aufgabe“ ³⁶ , damit zum einen die Unternehmensstrategie weiter verfolgt wird und zum anderen die Mitarbeiter sehen, dass sich auch die Führungspositionen den Veränderungen stellen.

5.2 Informationstechnologie (IT)

Alle Kundenkommunikation wird im E-Business über eine Softwareschnittstelle geführt. Allein diese Tatsache zeigt, wie hoch die Bedeutung der Informationstechnologie (IT) ist.

Allerdings muss berücksichtigt werden, dass die Komplexität der IT-Struktur stark von den Anforderungen abhängig ist, wie dies Abbildung 4 verdeutlichen soll.

³⁴ Rosenstiel, L. v. (1988), S. 227

³⁵ vgl. Reiss, M. (1997), S. 104 f.

³⁶ Booz·Allen & Hamilton (2000), S. 25

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Abbildung 4: Komplexitätstreiber der E-Business-Informationstechnologie-Architektur 37

Die drei Dimensionen können unterschiedlich stark in ihrer Ausprägung sein. Dies ist vom Geschäftsansatz, welcher in der Organisation begründet liegt, abhängig. Wenn eine Ausgründung vorliegt, scheint ein Aufbau einer neuen IT Struktur oft einfacher zu sein, als bei einer organisatorisch in die Organisation eingebundenen Struktur. Doch kann sicherlich bei einer Einbindung aus den bereits bestehenden Ressourcen ein großer Nutzen gezogen werden. Die Ausprägungen werden eindeutig vom Markt vorgeschrieben. Je weiter außen die Linien in Abbildung 4 gezogen werden, um so höher der Aufwand und die Kosten.

Ganz unabhängig davon, ob das Business nun ausgegliedert oder integriert wird, und auf welche Ausprägungen man Wert legt, muss folgendes berücksichtigt werden. Der gesamte Aufbau der IT Struktur muss modular und skalierbar sein. In diesem schnell sich wandelnden Geschäftsbereich können sehr schnell neue Schwerpunkte auftreten, auf die man eingehen muss. Auch das Wachstum, welches nie vorherzusehen ist, muss berücksichtigt werden. Es gibt wohl kein größeres Desaster, als wenn sich viele Kunden das Angebot eines neuen Unternehmens anschauen

³⁷ vgl. Booz·Allen & Hamilton (2000), S. 158

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wollten und der Server genau in diesem Moment zusammenbricht. Das Kundeninteresse wäre ist dann sicherlich erloschen.

Die IT-Infrastruktur muss aber nicht nur um- oder aufgebaut werden. Es kommen auch neue Fragen auf, die unter anderem die IT betreffen. Welche Kernfähigkeiten werden für mein Unternehmen in Zukunft erfolgskritisch sein? Brauche ich Partner und wie arbeite ich mit ihnen zusammen? Diese Fragen, die das Unternehmen generell betreffen, stellen sich speziell in der IT. Diese Fragen können nur beantwortet werden, wenn geklärt wurde, in welche Richtung das Unternehmen in Zukunft steuern will. Wenn ein Internetdienst aufgebaut werden soll, der davon abhängt, dass ständig ein reibungsloser Ablauf bzw. Bereitstellung des Dienstes vorliegt (z. B. Web-Server, Mail-Dienste), dann ist es wahrscheinlich notwendig, die IT-Kompetenz selbst zu übernehmen. In anderen Fällen kann es aber durchaus sinnvoller sein, sich den Aufbau, bzw. den Betrieb des Netzes als Dienstleistung einzukaufen.

5.3 Sicherheit

Die Sicherheit im Bereich der Informationstechnologie betrifft bei weitem nicht nur Unternehmen, die sich mit E-Commerce beschäftigen. Die Entwicklung neuer Technologien und die damit entstehende Sicherheitslücke steigt stetig an. Die Zusammenhänge soll folgende Abbildung verdeutlichen.

³⁸ vgl. Hitzig, A. (2000), S. 57

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Die IT hat sich zum Nervensystem der weltweiten Wirtschaft entwickelt. Und diese Nerven liegen in der jüngeren Vergangenheit immer öfter blank. Vom Loveletter über Würmer und trojanische Pferde, die ferngesteuert E-Mail-Adressen und Internetseiten bombardieren, sorgen Netzangriffe für Milliardenschäden. Ein weiterer wunder Punkt liegt in der Datensicherheit. Dies ist ein besonders heikles Thema. Kunden, die sich nicht sicher sein können, ob ihre Daten wie zum Beispiel Kontostand, Kreditkartennummer oder medizinische Informationen, von anderen eingesehen werden können, werden sicherlich nicht lange Kunden bleiben. Die meisten Unternehmen scheinen sich dieses Risikos nicht bewusst zu sein. Besonders in Firmen, die schon auf den realen Märkten existieren und nun in die virtuellen Märkte vordringen möchten, zeichnet sich oft ein Mangel an Sicherheitskompetenz ab. Um geeignete Maßnahmen für das geplante E-Business Geschäft zu ergreifen, muss man die Unternehmung zuerst auf die notwendigen Sicherheitsanforderungen hin überprüfen. Da das Thema IT-Sicherheit sehr komplex ist, wird in den folgenden Ausführungen weniger auf die technischen, als auf die strategischen Überlegungen eingegangen. Ob und in welchem Ausmaß nun Firewalls und gesicherte Datenübertragungsprotokolle eingesetzt werden sollen, kann nur dann genau gesagt werden, wenn man sich über die Sicherheitsanforderungen im Netz im klaren ist. Jeder der in Graphik 6 dargestellten Punkte muss individuell überprüft werden.

Abbildung 6: Sicherheitsanforderungen in offenen Netzen 39

³⁹ vgl. Fulda, H. und Raepple, M. (1999), S. 169

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Da alle solche Sicherheitskonzepte sehr kostspielig sind, ist es wichtig, die Notwendigkeit von Sicherheitssystemen zu überprüfen. Diese sind wiederum vom einzelnen Geschäftsmodell abhängig. Folgende Graphik gibt einen groben Überblick über notwendige Sicherheitsanforderungen im Vergleich.

Abbildung 7: E-Business-Geschäftsmodelle im Vergleich 40

In vielen Firmen ist es aber trotz aller Sicherheitsmaßnahmen zur Problemen gekommen. In solchen Fällen bietet sich eine Zusammenarbeit mit Firmen wie DataProtect (in Kooperation mit TÜV Rheinland/Berlin-Brandenburg) oder der Lösungspartnerschaft fun communications GmbH / KOBIL GmbH an.

Die Firma DataProtect z.B. wurde von Hackern gegründet, die ihr immenses Wissen im Zusammenhang mit Sicherheitslücken in der IT nun der Allgemeinheit zur Verfügung stellen. Es werden gezielt Schwachstellen gesucht, um danach diese Lücken zu schließen. Wenn eine solche Sicherheitsprüfung von DataProtect abgeschlossen ist, stellt der TÜV Rheinland/Berlin-Brandenburg ein IT-Sicherheitszertifikat aus. Dieses Zertifikat kann natürlich keine hundertprozentige Sicherheitsgarantie darstellen. Aber ein anerkannt hoher Standard wird hierdurch bescheinigt.

⁴⁰ vgl. Fulda, H. und Raeplle, M. (1999), S. 171

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5.4 Customization

Die Möglichkeiten des E-Business bedeuten mehr als einen weiteren Vertriebsweg für schon bestehende Produkte. Neben den schon angesprochenen neuen Geschäftsmodellen, gibt es viel Potenzial für neue Entwicklungen. Zudem entwickelt sich durch die erheblich höhere Transparenz eine neue Qualität der Kundenbeziehungen, die allgemein als Customization bezeichnet wird und folgende Ausprägungen haben kann. One-To-One-Marketing

Diese Marketingstrategie verfolgt eine gezielte Ausrichtung auf individuelle Kundenbedürfnisse, was auch als das „Ende der anonymen Kundenbeziehung im Massenmarkt“ ⁴¹ bezeichnet wird. Im Idealfall werden so viele Kundendaten und -wünsche gesammelt, dass eine dem Tante-Emma-Laden ähnliche Beziehung aufgebaut wird, bei der dem Kunden schon an der Nasenspitze die Wünsche abgelesen werden. E-Business unterstützt diese Strategie unter anderem durch die Tatsache, dass relativ einfach und günstig Kundendaten aus schon abgewickelten Geschäften generiert werden können. Auch die gezielte und bedürfnisorientierte Kundenansprache ist per E-Mail leichter und kostengünstiger möglich. Follow-The-Free 42

„Im Internet verliert Inhalt an Wert“ ⁴³ . Genügend Anbieter stellen ihre Leistungen Produkte kostenlos ins Netz, in der Hoffnung, mit diesen „Appetithäppchen“, sogenannten Teasern, potenzielle Kunden anzuwerben. In erster Linie dienen die Angebote von Teasern als Reklamemittel, um zunächst Aufmerksamkeit zu wecken. Es stecken aber auch ökonomische Gründe dahinter. So wird unternehmensseitig darauf spekuliert, dass z.B. der private Shop-Betreiber seinen Shop auch nach Ablauf der kostenlosen Probefrist weiterlaufen lässt. Ebenso wird z.B. Software wie Virenschutzprogramme umsonst abgegeben, um möglicherweise an den folgenden Serviceleistungen und Updates zu verdienen. Zu beachten ist allerdings das relativ hohe Risiko, das diese Strategie mit sich bringt. Niemand kann genau vorhersagen, ob der

⁴¹ Booz·Allen & Hamilton (2000), S. 115

⁴² vgl. Zerdick, A. et al. (1999), S. 190 ff.

⁴³ Merz, M. (1999), S. 84

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umsonst zur Verfügung gestellte Köder auch wirklich angenommen wird und die erwünschten Folgehandlungen, also weitere Umsätze, bringt. Versioning 44

Versioning lehnt sich an das Prinzip der Produktdifferenzierung an. Bisher kannte man aus der Medienlandschaft das Windowing. Dahinter verbirgt sich ein Prinzip der Produktgestaltung, die sicher jeder kennt. Bei Filmen wird dies sehr wirkungsvoll eingesetzt. Ein Film kommt bei seiner Veröffentlichung zuerst ins Kino, dann in die Videothek, dann ins Pay-TV und erst zum Schluss ins Free-TV. Die Konsumenten sehen die Aktualität in diesem Fall als einen guten Grund an mehr zu bezahlen, d.h. sie bezahlen ca. 15 DM für einen Kinobesuch oder 5 DM für das Leihvideo. Erst später, also für Kunden für die Aktualität nicht wichtig ist, kommt es im Fernsehen. Die Digitalisierung, die nicht nur in der Medien- und Informationswelt vor sich geht, kann man im E-Business sinnvoll nutzen. Grundsätzlich versucht man nun eine Produktlinie anzubieten, aus der sich der Kunde das Produkt mit dem höchsten Nutzen auswählen kann. Mögliche Produkteigenschaften, die den Kunden dazu bringen mehr zu bezahlen, sind z.B. Aktualität, Funktionsumfang, Geschwindigkeit oder Zusatznutzen.

Als Beispiel kann hier Amazon.com angeführt werden. Das Lieferangebot wird aufgeteilt in: 1 Tag, 2 Tage und 3-7 Tage. Der Kunde kann sich nun die Version aussuchen, die für ihn am nutzenbringendsten ist. Natürlich achtet Amazon.com auch darauf, nicht zu früh zu liefern, falls ein Kunde die letzte Option wählt. Ansonsten wäre der Anreiz für die kostspieligere Variante nur noch sehr gering. Das Versioning bietet sich somit sicherlich an. Allerdings muss einiges sehr genau durchdacht werden. Schon Kleinigkeiten wie die Anzahl der Leistungsstufen können zum Geschäftserfolg beitragen. Erfahrungsgemäß wählt ein Kunde bei nur zwei angebotenen Leistungsabstufungen die preiswertere. Die Lösung wäre hierbei die Ein

⁴⁴ vgl. Zerdick, A. et al. (1999), S. 186 ff.

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führung einer Premium-Version, die über der bisher angeboten Top-Version liegt. Unentschlossene Kunden greifen dann meist zur mittleren Variante und haben somit das bisheriges Top-Angebot wahrgenommen. Branding

Markierungen (Brandings) sind schon in der „Old Economy“ ein wichtiger Erfolgsfak-tor, da Geschäft auf Vertrauen basiert, Zufriedenheit mit einer Marke Vertrauen schafft und somit den Grundstein zu neuen Geschäften legt. In der „New Economy“ ist es möglich, Millionen von Kunden auf einmal zu erreichen, man muss sich aber auch ebenso vielen Konkurrenten stellen. So ist es besonders wichtig, sichtbar und erkennbar zu bleiben. Marken haben Signalfunktion, lotsen die Kunden auf die richtige Website und stellen für die meisten Kunden eine Garantie für Qualität und auch Sicherheit dar. Die etablierten Brands können mit ebenso großem Erfolg in die E-World übertragen werden. Schwierig wird es allerdings, wenn eine neue Marke in der Internet-Welt erschaffen werden soll. Dieser Aufwand lohnt sich nur, wenn man gleichzeitig Marktführer ist. ⁴⁵ ePricing

Zwei Faktoren üben in der „New Economy“ Druck auf die Preise aus: zum einen sorgt die schon mehrfach angesprochene höhere Transparenz dafür, dass sich keine hohen Preise durchsetzen können. Zum anderen fallen durch den Online-Verkauf Vertriebsstufen weg, was die Transaktionskosten senkt, die an den Kunden weitergegeben werden. Beim ePricing werden für nicht-digitale Produkte die Preise weitestgehend nach herkömmlichen Regeln gebildet. Bei digitalisierbaren Produkten aber muss beachtet werden, dass die Erstellung des Originals einmalige Fixkosten verursacht. Die Kosten für die Vervielfältigung und den Vertrieb aber gehen gegen null. Damit werden Preismodelle wichtig, die von der Wertschätzung und der Zahlungsbereitschaft des Kunden ausgehen. ⁴⁶ So ist es sehr wichtig, die Preise zu differenzieren, wobei dies z.B. nach Qualität der Leistung, Serviceleistungen und Kundenspezifität geschehen kann und neue Modelle der Preisfindung anzuwenden. So können individuelle Angebote erstellt werden oder der Weg über Online-

⁴⁵ vgl.Booz·Allen & Hamilton (2000), S. 63 f.

⁴⁶ vgl. Booz·Allen & Hamilton (2000), S. 76

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Auktionshäuser gewählt werden. ⁴⁷ Voraussetzung dafür sind allerdings umfassende Kundendatenbanken, die Kundensegmente zuverlässig erfassen.

6. Praxisbeispiele

6.1 Entwicklungen im Intranet der Robert Bosch GmbH 48

Bei der Robert Bosch GmbH, bei der man sich oben angesprochene Gedanken zu B2E macht, wird zur Zeit an einem weiteren Projekt gearbeitet, welches die Möglichkeiten des E-Business betriebsintern nutzt. In folgenden Ausführungen soll der Geschäftsbereich K1 (ABS und Bremssysteme) als Beispiel dienen. Bis dato hatte dieser Geschäftsbereich seine eigene Marketingabteilung. Diese Marketingabteilung beschäftigt sich mit sinnvollen und effektiven Werbemaßnahmen für Produkte wie zum Beispiel das elektronische Stabilitätsprogramm ESP, welches seinen Einsatz unter anderem in der A-Klasse von DaimlerChrysler findet. Weiterhin werden Messen und Werbeauftritte, zum Beispiel im Fernsehen und Zeitschriften geplant. Sämtliche Werbemittel des Geschäftsbereiches, von Pullovern über Kinderspielzeug bis hin zu Kugelschreibern, werden hier geplant und auch verwaltet. Diese Werbegeschenke dienen als Werbeträger, die dann von den Vertriebsmitarbeitern an die Kunden, d.h. die Einkäufer der Automobilfirmen, verteilt werden. Aber auch bei Produkttests, die für die Presse veranstaltet werden, ist es vorteilhaft immer die passende Kleidung mit dem Firmenlogo zu tragen. Natürlich sind diese Artikel auch für Messen usw. unabdingbar.

Bisher konnte jeder Mitarbeiter, hauptsächlich natürlich Mitarbeiter des Vertriebs, Werbegeschenke anfordern. Diese Bestellung musste bisher von einer Mitarbeiterin entgegengenommen, zusammengestellt, verpackt und verschickt werden. Welcher immense Aufwand dies mit der Zeit mit sich brachte leuchtet ein. Das eigentliche Geschäft der Marketingabteilung rückte immer mehr in den Hintergrund. Die betriebsinterne Abrechnung, die über vom Abteilungsleiter abzuzeichnende Kostenstellen erfolgt, war auch ein Problem, da Güter als „selbstverständlich“ hin-und entgegengenommen wurden. Die Marketingabteilung trug die gesamten Kosten für die Werbeartikel, die dann von dem ganzen Geschäftsbereich genutzt wurden. All

⁴⁷ vgl. ebenda S. 77 f.

⁴⁸ Die hier beschriebene E-Lösung des Geschäftsbereichs K1 befindet sich zur Zeit noch in der abschließenden Testphase. Alle

Tests sind bisher grundsätzlich positiv verlaufen. Die letztendliche Markteinführung wird 1/2001 stattfinden. Ähnliche, weniger

komplexe und für andere Ansätze entwickelte Lösungen sind schon seit einiger Zeit in anderen Geschäftsbereichen erfolgreich

in Betrieb.

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Werbeartikel, die dann von dem ganzen Geschäftsbereich genutzt wurden. All dies stellte eine unbefriedigende Lösung dar.

Man entschied sich, diese Waren über das Bosch-Intranet zu offerieren, auf das jeder Mitarbeiter Zugriff hat. Hierbei treten jedoch sich einige Probleme auf. Würde durch die Offerierung der Produkte im Intranet nicht immer noch das Logistik Problem bleiben? Wenn der E-shop von einem Fachmann erstellt würde, wer von den festen Mitarbeitern könnte dann die Produktdatenbank pflegen, da niemand über solch tiefgreifende IT-Erfahrung verfügt? Wie würde die Kostenverrechnung erfolgen?

Das Logistikproblem fand eine einfache, aber nicht alltägliche Lösung. Da die Waren ja nur betriebsintern und bisher nur in Deutschland verteilt wurden, konnte man sich auf die interne Zustellung der Post verlassen. Doch beabsichtigte man, auch die Teile des Geschäftsbereichs zu beliefern, die ihren Sitz im Ausland haben. Man kam zu dem Ergebnis, dass die gesamte Logistik, d.h. die Lagerung, die Bestellungsaufnahme und der Versand einem externen Logistikdienstleister übertragen werden könnte. Alle Bestellungen würden also ab sofort also an diesen Dienstleister gehen und die Marketingabteilung könnte sich wieder ihren eigentlich Aufgaben widmen. Die einzige Rückmeldung, die kommen kann, ist die vom Dienstleister, der meldet, dass der Vorrat eines Produktes einen bestimmten Mindestbestand erreicht hat und nun neue Ware benötigt wird. Diese Ware bekommt er dann aber auch nicht von Bosch, sondern von der Firma, die die Werbemittel herstellt. Nun ist also auch die Möglichkeit gegeben, Adressen im Ausland oder Empfänger, die sich nicht im Unternehmen befinden, direkt zu beliefern. Für die Erstellung des Shops wurde eine Software gewählt, die keine laufenden Kosten wie z.B. Miete etc. hervorruft. Die Datenbankseite wurde so gestaltet, dass über eine Windows-Explorer ähnliche Ablageform der Produkte gearbeitet werden kann. Es können somit neue Produkte mit einem einfachen Arbeitsschritt über Drag&Drop direkt in den Shop eingestellt werden. Die Einarbeitungszeit für die Shop-Pflege gestaltet sich hierbei extrem kurz. Es sind keine Datenbankvorkenntnisse notwendig. Auch die interne Kostenverrechnung ist nun auch kein Problem mehr, da jeder, der schriftlich etwas bestellt (bzw. seine Abtei- lung) auch dafür bezahlen muss.

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Die Kostenersparnis für die Marketingabteilung ist immens. Wenn man die Personalkosten bedenkt, die durch Päckchen packen etc. „verbraten“ wurden, dann kann mit einer Amortisation der Investitionskosten unter einem Jahr gerechnet werden. Der Pflegeaufwand der Datenbank ist äußerst gering.

6.2 Personalstrategie von Intel 49

Insbesondere im E-Business ist das Personal der entscheidende Wettbewerbs- und Engpassfaktor. Zum einem sind die Mitarbeiter mit der gewünschten Qualifikation knapp, zum anderen müssen schon angestellte Mitarbeiter vor Abwerbungen der Konkurrenz, teilweise sogar über sogenannte Headhunter, geschützt werden. Intel ist als High-Tech-Unternehmen von der Kreativität der Mitarbeiter direkt abhängig und damit gezwungen, aktive Personalpolitik zu betreiben. Um die Mitarbeiterloyalität möglichst hoch zu halten, stellt Intel seine Personalstrategie auf drei Säulen: innovative Vergütungssysteme, flexible Arbeitszeitgestaltung und systematische Karriereentwicklung. Innovative Vergütungssysteme

Das Vergütungssystem von Intel setzt sich aus zwei Hauptkomponenten zusammen: zum einen bietet es selbstverständlich monetäre Anreize, zum anderen sorgen aber auch nicht-monetäre für Intels Attraktivität als Arbeitgeber. Das monetäre Vergütungsprogramm ist sehr leistungsorientiert gestaltet. Jeder der Mitarbeiter erhält bis zu 10 % seines Gehaltes Aktienoptionen, deren Vorzugspreis mindestens 15 % unter dem Marktpreis liegen. Zudem erhalten die Mitarbeiter als zweiten Teil des Bonusprogramms Gewinnbeteiligungen von 12,5 % des Jahresgehaltes.

Die nicht-monetären Komponenten umfassen neben Versicherungsmaßnahmen und Pensionsprogrammen auch Sonderauszeichnungen, die auf Abteilungsebene bis hin zu formellen Anlässen ausgesprochen werden.

⁴⁹ vgl. Booz·Allen & Hamilton (2000), S. 151 ff.

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Flexible Arbeitszeitgestaltung

Intel hat erkannt, dass für die Mitarbeiter ein ausgewogenen Verhältnis von Arbeit zu Freizeit immer wichtiger wird und hat deshalb viele Freiheiten in den Arbeitsalltag eingebaut. Flexible Wahl des Einsatzorts sowie ebenso flexible Arbeitszeiten (Gleitzeit, Teilzeit, Telearbeit) machen das Nebeneinander von Job und Familie möglich. Zudem wird das Familienleben entlastet, indem Intel firmeneigene Kindergärten und -horte zur Verfügung stellt. Als Besonderheit kann das Auszeitprogramm gesehen werden. Intel lässt den Mitarbeitern die Freiheit, alle sieben Jahre eine zweimonatige Auszeit zu nehmen, die voll bezahlt und zusätzlich zum Jahresurlaub gewährt wird. Systematische Karriereentwicklung

Neben der klassischen Personalentwicklung, die durch eine eigene Intel University und durch finanzielle Unterstützung von außerbetrieblichen Weiterbildungen forciert wird, setzt Intel auf intensive Job-Rotation. Nach dem Motto „wer rastet rostet“, sind die Mitarbeiter (analog zum Unternehmen im Wettbewerb) ständig gezwungen, sich mit Neuem zu beschäftigen und so ihre Fähigkeiten und Qualifikationen zu erweitern.

7. Ausblick

Wo das E-Business in den nächsten Monaten oder Jahren hinführt, kann niemand mit Sicherheit sagen. Allerdings birgt dieser Teil der heutigen Wirtschaft einiges an Risiken, die bisher noch nicht bekannt waren. Besonders die schnellen Wechsel von Trends und Vorlieben der Kundschaft können für einige Unternehmen, die in diesen Bereich einsteigen wollen, unglaublich hohe Risiken mit sich bringen. Es hat sich eindeutig herausgestellt, dass in diesem Business nicht der Größere, sondern der Schnellere den Konkurrenten frisst. Dieser Gedanke muss sich in allen Bereichen einer Unternehmung festsetzen, wenn sie erfolgreich sein möchte. Besonders die Auswahl von Strategien in diesem Bereich geschieht nicht statische. Ständige Dynamik und auch die Fähigkeit, erfolglose Strategien zu erkennen und davon abzulas- sen, zeichnen ein erfolgreiches Management im e-business aus.

Strategien für E-Business IV Anhang

Abbildung 8: Moderne Vergütungssysteme

Quelle: Booz·Allen & Hamilton (2000), S: 147

Strategien für E-Business V Literaturverzeichnis

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Strategien für E-Business VI

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