^{- 2 -} 2.1Entwicklung der Biotechnologie-Branche

Der Ursprung der ELISCOs liegt meist in Hochschulen und Forschungsinstituten. Von hier aus legten vornehmlich Wissenschaftler und teilweise begabte Mitarbeiter von Pharmaunternehmen, unterstützt von Financiers und Beratern, den Grundstein für das Entstehen sogenannter Start-ups. Powell beschreibt diesen Unternehmertypus als „scientist-entrepreneur“. 5

Zu Beginn der Biotechnologie in den 80er Jahren bestand das Ziel für viele Start-ups darin, auf längere Sicht vollintegrierte Pharmafirmen zu werden. Mit einigen wenigen erfolgreichen Ausnahmen, wie zum Beispiel Amgen, Genentech oder Biogen, wurde dieses Ziel jedoch aufgegeben. Vielen Firmen wurde klar, daß ihnen auf dem Weg dahin die notwendigen finanziellen Mittel ausgehen würden. Diese waren jedoch für die immer kostspieligere und komplexere Forschungsarbeit unabdingbar. Es zeigte sich ferner, daß den Start-ups Kompetenzen im Umgang mit Zulassungsbehörden und Marketing-Know-how fehlten. Infolgedessen wandelte sich das Unternehmenskonzept seit Beginn der 90er grundsätzlich: nunmehr steht die Entwicklung von Werkzeugen (Plattformen), die anderen Biotechnologie- oder Pharmafirmen bei der Produktgestaltung zu Wettbewerbsvorteilen verhelfen, im Vordergrund. Der Vorteil dieses Toolbox- oder Service-Models liegt darin, daß die Unternehmen verhältnismäßig schnell Umsätze durch Lizenzeinnahmen generieren können. Langfristiges Ziel ist jedoch die Beteiligung an den Erlösen von Produkten, die durch bereitgestelltes Wissen entwickelt werden konnten (Royalities). Um sich im Wettbewerb zu behaupten, wurde schnell klar, daß sich Biotechnologie Firmen öffnen mußten und sich externe Partner suchen. 6

2.2 Entwicklung der pharmazeutischen Branche

Zu Beginn der Biotechnologie blieben die meisten großen pharmazeutischen Unternehmen in einer passiven und beobachtenden Position. In den 80er Jahren konnten sie die steigenden Aufwendungen für Forschung und Entwicklung durch höhere Erlöse ausgleichen. Erst mit zunehmendem Kostenbewußtsein der Öffentlichkeit, einem weiteren Anstieg der Forschungs- und Entwicklungskosten, einer Vielzahl von auslaufenden Patenten, dem Verlust von talentierten Mitarbeitern und ersten Erfolgsmeldungen von Biotechnikunternehmen begann sich die Einstellung der großen Konzerne gegen Ende der 80er Jahre zu wandeln. 7

⁵ Vgl. Powell (1996), S. 200.

⁶ Vgl. Powell (1996), S. 199 ff.; Deeds/ Hill (1999), S. 142; Ernst & Young (2000a), S. 96-99.

⁷ Vgl. Powell (1996), S. 203 ff.; Grabowski/ Vernon (1994), S. 439.

^{- 3 -} DiePharmabetriebe hatten fünf unterschiedliche Strategien, mit denen sie auch zukünftig Wachstum generieren konnten: (i) Wachstum durch Produktvarianten, (ii) Wachstum durch Generika, (iii) Wachstum durch OTC und Selbstmedikation, (iv) Wachstum durch Kundenorientierung und (v) Wachstum durch Innovation. ⁸ Im Rahmen dieser Arbeit wird ausschließlich auf letztgenannte Alternative eingegangen, da diese die Schnittstelle zur aufstrebenden Biotechnologie darstellt.

3 Kooperationen in Theorie und Praxis

Allgemein versteht man unter Kooperation eine Zusammenarbeit zweier oder mehrer rechtlich selbständiger Unternehmen, die darauf ausgerichtet ist, ein bestimmtes gemeinsames Ziel zu erreichen (Effektivität) und dadurch individuelle Bedürfnisse der Akteure zu befriedigen (Effizienz). Den Akteuren bieten sich grundsätzlich zwei Koalitionsalternativen an:

• Die Zusammenarbeit geschieht vertikal entlang der Wertschöpfungskette und

dient der Ausnutzung von bestehenden Kernkompetenzen und der Konzentration auf bestimmte Wertschöpfungsaktivitäten. ⁹ Diese Koalitionsform beschreibt Meyer als strategische Netzwerke. Im Endmarkt konkurriert das Netzwerk mit anderen Koalitionen (fokale Netzwerke).

• Der Leistungsaustausch geschieht auf der gleichen, horizontalen Wert-

schöpfungsstufe und beabsichtigt, die betreffenden Fähigkeiten zu stärken. Diese Form der Zusammenarbeit wird als strategische Allianz bezeichnet. Es handelt sich um ähnliche, aber nicht komplementäre Leistungen. 10

3.1 Transaktionskostenansatz

Kooperationen stellen im Transaktionskostenansatz eine Mischform aus Markttransaktionen und vertikaler Unternehmung dar. Die Absicherung der gewählten Koordinationsform geschieht bei marktlicher Koordination durch möglichst umfassende Verträge und bei Unternehmen durch gemeinsames Eigentum. ¹¹ Ausgangspunkt der Betrachtung ist die einzelne Transaktion, also die Übertragung von Verfügungsrechten zwischen zwei oder mehreren Akteuren. Williamson geht davon aus, daß jede ökonomische Aktivität Kosten (Transaktionskosten) verursacht. ¹² Diese entstehen sowohl vor Vertragsabschluß in Form von

⁸ Vgl. Schiuma-Tiefenbacher/ Müller (2001).

⁹ Vgl. Porter (1996), S. 85-87.

¹⁰ Vgl. Meyer (1995), S. 157 ff.

¹¹ Vgl. Meyer (1995), S. 92.

¹² Vgl. Williamson (1990), S. 21 ff.

^{- 4 -} Anbahnungs-und Vereinbarungskosten als auch durch Abwicklungs-, Kontroll-, und Anpassungskosten danach. Kausale Ursache für ihr Entstehen ist jedoch das latente oder manifeste, opportunistische Verhalten der Akteure. Gemäß Williamson ist das Opportunismusproblem bei spezifischen Transaktionen in hierarchisch geprägten Organisationsformen leichter zu bewältigen, als über den Preismechanismus. Die Gründe hierfür sieht er in gemeinsamen Eigentum, gegen-seitigem Vertrauen und durch Kommunikation begrenzte Spielräume für oppor-

tunistisches Verhalten. ¹³ Da also Transaktionskosten abhängig von der gewählten Organisationsstruktur sind, ist stets diejenige Koordinationsform am vorteilhaftesten, die im Vergleich zu anderen die niedrigsten Kosten verursacht. ¹⁴ Der Raum, in dem die Interaktionen zwischen den Marktteilnehmern stattfinden, wird durch bestimmte Verhaltensannahmen und Umweltbedingungen bestimmt. Die Akteure weisen zwei zentrale Verhaltensmerkmale auf: begrenzte Rationalität und Opportunismus.

Die begrenzte Rationalität begründet sich in der beschränkten, menschlichen Informationsverarbeitungskapazität. 15

Opportunismus zeigt sich in arglistigem, ausschließlich den eigenen Zielen dienendem Verhalten. Aber erst durch die Verbindung der mangelhaften Fähigkeit der Informationsverarbeitung mit den Umweltbedingungen Unsicherheit und Faktorspezifität eröffnen sich opportunistische Spielräume. Die Unsicherheit entsteht durch Situationen nach Vertragsabschluß, die ex ante aufgrund begrenzter Rationalität nicht vorhersehbar waren. Diese können sowohl durch Änderungen im Innenverhältnis der Kooperationspartner (endogene Einflüsse), als auch durch Änderungen der Außenwelt (exogene Einflüsse) hervorgerufen werden. Je häufiger diese Änderungen eintreten, und je größer der dadurch hervorgerufene Anpassungsbedarf ist, desto größer sind opportunistische Spielräume. Das opportunistische Verhaltenspotential der Akteure ist ferner verstärkt ausspielbar, wenn die zwischen ihnen stattfindenden Transaktionen durch Spezifität der Ressourcen gekennzeichnet sind. Der Grad der Spezifität, und somit der potentielle Opportunismusschaden, läßt sich durch die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten Verwendung und der zweitbesten Verwendung der jeweiligen

¹³ Vgl. Williamson (1975); Ouchi (1980).

¹⁴ Vgl. Williamson (1990), S. 21 ff.

¹⁵ Vgl. Williamson (1990), S. 51.

^{- 5 -} Ressourcebestimmen. Dieser Wertunterschied wird mit dem Begriff Quasirente

beschrieben. 16

Williamson unterscheidet vier grundsätzliche Arten der Spezifität: (i) Standortspezifität, (ii) Spezifität des Sachkapitals, (iii) Spezifität des Humankapitals und (iv) Spezifität von zweckgebundenen Sachwerten. ¹⁷ Im Rahmen dieser Arbeit ist ferner die bereits angesprochene temporäre Spezifität von Bedeutung, da sie auf den Zusammenhang zwischen Transaktionserfolg und Zeit eingeht. ¹⁸ Die Spezifität von Leistungsbeziehungen ist nicht als konstant anzusehen. Sie kann mit der Transaktionshäufigkeit und der damit einhergehenden Fokussierung auf einen Partner zunehmen (fundamentale Transformation). Dies bedeutet, daß das Drohpotential durch opportunistisches Verhalten im Zeitverlauf ansteigt. Die Argumente, die aus der Transaktionsökonomie hergeleitet wurden, implizieren, daß jene Teile der Wertschöpfungskette, die mit hohen Transaktionskosten ver-bunden sind, internalisiert werden. Externe Akteure werden nur hinzugezogen, wenn dem Unternehmen die benötigten Kompetenzen selbst nicht zur Verfügung stehen. Die betreffenden Transaktionen würden durch Kapitalbeteiligung oder Kontingenzverträge abgesichert. ¹⁹ Es mag angeführt werden, daß bei Kooperationen zwischen Biotechnologiefirmen der Austausch von spezifischem Wissen im Mittelpunkt steht. Hieraus kann jedoch ein höchstproblematisches Informationsparadoxon entstehen: jeder Akteur kann den Nutzen des ihm zugetragenen Wissens erst dann einschätzen, wenn er die Möglichkeit hatte, die Informationen selber einzusehen und zu bewerten. Hat er dies getan, so hat er sich das Wissen zunächst ohne Gegenleistung angeeignet. Es wird deutlich, daß es einer stabilen Kooperation bedarf, um überhaupt Tauschbeziehungen einzugehen.

3.2 Vertrauen und Reputation als Grundpfeiler jeder Kooperation

Die fundamentale Bedeutung von Vertrauen für jeden Tausch beschreibt Arrow: „Zu jeder Transaktion gehört ein Element des Vertrauens; typischerweise wechselt das eine Objekt von wirtschaftlichem Wert seinen Eigentümer, bevor das andere das auch tut. Man vertraut darauf, daß einem der Gegenwert tatsächlich überlassen wird.“ ²⁰ Ohne Vertrauen kommt also kein Handel zustande.

¹⁶ Vgl. Williamson (1990), S. 64.

¹⁷ Vgl. Williamson (1990), S. 60 ff.

¹⁸ Siehe S. 1.

¹⁹ Vgl. Powell (1996), S. 207.

²⁰ Arrow (1973), S. 24.

^{- 6 -} AlsUrsprünge von Vertrauen gelten u.a. soziale Ähnlichkeiten, vertrauenschaffende Institutionen, ökonomische Kalküle und Erfahrungen. Reputation gründet sich auf in der Vergangenheit gemachten, eigenen oder fremden Erfahrungen. Sie ermöglicht eine Erwartungshaltung über das zukünftige Verhalten des Akteurs. ²¹ Betrachtet man nun die Organisationskultur als durch gemeinsame Werte, Normen und Einstellungen geprägt, so wird ersichtlich, daß Vertrauen und implizit auch eine vertrauensvolle Erwartungshaltung, die Koordination und Kommunikation innerhalb

einer Koalition beeinflußt. 22

3.3 Kooperationen in der Biotechnologie

Beobachtungen in der Biotechnologie-Branche legen den Schluß nahe, daß es für Biotechs zwei grundsätzliche Optionen von Kooperation gibt: die Partnerschaft mit einem anderen Biotech-Unternehmen oder die Partnerschaft mit einem Unternehmen der pharmazeutischen Industrie. Die Alternativen unterscheiden sich insbesondere hinsichtlich der Ziele, die mit der Partnerschaft verfolgt werden, der Absicherung der Vereinbarungen und der Aktivität in der Wertekette.

Abb. 1 Pharma Value Chain und Kernkompetenzen Quelle: Püpin/ Bronder (1992), S. 227.

3.3.1 Kooperationen zwischen Biotech-Unternehmen

Entscheiden sich Biotech-Firmen zur Kooperation, so bezieht sich die Zusammenarbeit primär auf gemeinsame Forschungsanstrengungen. Die Partner befinden sich, wie Abbildung 1 zeigt, auf der selben Stufe der Wertschöpfungskette. Es handelt sich also primär um horizontale strategische Forschungsallianzen. Hier wird auch explizit

²¹ Vgl. Meyer/ Bartelt (1999), S. 49-52.

²² Vgl. Meyer (1995), S. 154.

^{- 7 -} dieenge Verknüpfung zwischen Biotech-Unternehmen und Hochschulen erkennbar. Der rege gegenseitige Austausch und die Nähe der angewandten Biotechnologie-forschung zur Grundlagenforschung lassen die Partner als Teil einer technological

community erscheinen. ²³ Für das Eingehen von Kooperationen gibt es viele Gründe: (i) Netzwerke erhöhen die Flexibilität der Unternehmen, da keine Investitionskosten (sunk costs) in vertikale Organisationsformen entstehen und Allianzen „Partnerschaften auf Zeit“ mit Exit-Option sind. Einerseits werden projektspezifische Organisationskosten vermieden. Andererseits sind Allianzen in der Regel während einer ex ante vereinbarten Laufzeit mit Fristwahrung vorzeitig kündbar. (ii) Der rapide technologische Wandel macht es für Firmen unmöglich sämtliche verfügbaren Informationen zu evaluieren. Die Kooperation mit Externen ermöglicht es relevante von weniger relevanten Informationen zu separieren und somit Entscheidungsgrundlagen für zukünftige Strategien zu schaffen. (iii) Die Kollaboration mit externen Wissenschaftlern ermöglicht es den Unternehmen spezifische Projekte, für die keine internen Kompetenzen vorhanden sind, durchzuführen. (iv) Kooperationen fördern die Integration von externem Wissen. Die unternehmensinternen Kompetenzen werden durch Wissenszugang und Interaktion mit Externen gestärkt. Die eigene Organisation lernt von anderen. (v) Zwar erhält in Kooperationen keine Partei im Erfolgsfall die gesamte Prämie, dafür trägt auch keine Partei das alleinige Risiko. Kooperation stellt folglich für die beteiligten Unternehmen eine Möglichkeit zur Risikoreduktion in einem von hoher Unsicherheit geprägten Umfeld dar. (vi) Im Gegensatz zur vertikalen Integration von Forschungskompetenzen ist die Form der zeitlich begrenzten Zusammenarbeit leistungsfördernd, da die Kooperation bei Nichterfüllung der Erwartungen entweder gekündigt werden kann oder nicht über die vorgesehene Zeit verlängert wird. Eine Deinvestition von bspw. durch Akquisition integrierten Kompetenzen ist erfahrungsgemäß mit höheren Transaktionskosten verbunden. 24

Wie jedoch herausgestellt wurde, können Transaktionskosten aufgrund eines mit Unsicherheit und Spezifität verbundenen Opportunismus in Kooperationen prohibitiv

²³ Vgl. Powell (1996), S. 200.

²⁴ Vgl. Liebeskind et al. (1995), S. 8-23; Goedeking (2001); Powell (1996), S. 211 f;

Deeds/ Hill (1999), S. 144.

^{- 8 -} hochsein. Für Forschungskooperationen werden die Nichteinhaltung von Verein-barungen, das Zurückhalten relevanter Informationen, die bewußt fehlerhafte Darstellung der eigenen Fähigkeiten und Technologiediebstahl als Quellen oppor-

tunistischen Verhaltens aufgeführt. ²⁵ Es zeigt sich jedoch, daß innerhalb der hier besprochenen Allianzen, Vertrauen und Zugehörigkeit zur technological community eine herausragende Bedeutung für die Existenz und Stabilität inne haben. Liebeskind et al. argumentieren, daß es zwischen Wissenschaftlern eine gemeinsame, nicht lokal-bedingte Kultur gibt, die den Austausch von Forschungsergebnissen erleichtert: „Among academic scientists, these norms are well defined and socially enforced, and include reciprocity, respect for individuals‘ intellectual

property rights, and honesty in research.“ 26

Deeds und Hill führen an, daß der Grad des potentiellen Opportunismusschadens als inverse U-Form dargestellt werden kann.

Abb. 2 Opportunismus und Transaktionshäufigkeit Quelle: Deeds/ Hill (1999), S. 148.

Die Autoren argumentieren, daß ein Teil der Allianzen mit gegenseitigem Ver-trauensvorschuß eingegangen wird und nicht bei erstmaligem Fehlverhalten eines Partners aufgekündigt wird. Andere Kooperationen werden jedoch von Anfang an mit Mißtrauen angegangen und verhältnismäßig schnell beendet. Verbindet man diese Beobachtungen, so erhält man eine inverse U-Form, in der Opportunismus zu Beginn steigt und nach einem Wendepunkt α wieder fällt. 27

Eine andere Erklärung für die Form läßt sich herleiten, wenn man Opportunismus (OP) als Funktion in Abhängigkeit von fundamentaler Transformation, wachsendem

²⁵ Vgl. Deeds/ Hill (1999), S. 143.

²⁶ Vgl. Liebeskind et al. (1995), S. 9.

²⁷ Vgl. Deeds/ Hill (1999), S. 147 ff.

^{- 9 -} Vertrauen,drohendem Reputationsverlust und stets vorhandener Unsicherheit (U exogen ) versteht. Formal: OP(t)=U exogen +fT(t)-V(t)-RV endogen (t)-RV ^exogen Während die fundamentale Transformation (fT) durch Weitergabe von unter-nehmenseigenem Wissen im Zeitverlauf den potentiellen Schaden erhöht, mindert das durch häufigen Kontakt wachsende Vertrauen die Bedrohung durch oppor-tunistisches Verhalten (V). Begründet wird dieser negative Effekt auf die Opportunismuswahrscheinlichkeit mit zunehmend positiver Einstellung der Partner zu einander, abnehmender Polarisation von divergierenden Interessen und von verbesserten Konfliktlösungsmechanismen. Ferner wirkt die Gefahr, im Zeitverlauf entstandene geschäftliche und persönliche Beziehungen durch Ausnutzen von Spiel-räumen zu zerstören, als weiteres Mittel Opportunismus zu verhindern (RV endogen ^(t)). Zu berücksichtigen ist weiterhin, daß jede Form opportunistischem Verhaltens in der Forschergemeinschaft bekannt wird (RV exogen ). Da Biotechnologie Unternehmen auf Kooperationen angewiesen sind, wirkt sich jeder bekannte Fall von unge-rechtfertigter Schädigung eines Koalitionspartners negativ auf die zukünftige Verhandlungsposition des Schädigers aus. 28

3.3.2 Kooperationen zwischen biotechnologischen und pharmazeutischen Unternehmen

Vereinbaren Biotech-Unternehmen und Pharma-Unternehmen eine Zusammenarbeit, so kooperieren Firmen, die ihre jeweiligen Kernkompetenzen auf anderen Stufen der Wertschöpfungskette haben (vgl. Abb. 1). Es handelt sich also hauptsächlich um strategische Netzwerke.

Während bei Kooperationen zwischen Biotech-Unternehmen die Ziele häufig übereinstimmen, sind die Motivationen im Falle einer Partnerschaft zwischen einem Biotechnologie- und einem Pharmaunternehmen verhältnismäßig divergent: Biotechs betrachten etablierte Pharma-Unternehmen häufig als Kunden, denen Wissen im Austausch für Geld angeboten wird. Die Entlohung geschieht entweder in Form von Royalities, Milestone-Payments oder Lizenzeinnahmen. ²⁹ Die besondere Bedeutung der Zusammenarbeit mit Pharma-Unternehmen wird deutlich, wenn man berücksichtigt, daß 1999 immerhin 45,7 Prozent aller Mittelzuflüsse der Biotech-Unternehmen aus der Geschäftstätigkeit generiert wurden. 30

²⁸ Vgl. Liebeskind et al. (1995), S. 9 ff; Deeds/ Hill (1999), S. 145-159; Goedeking (2001);

Fisher (2001), S. 1-7.

²⁹ Vgl. Ernst & Young (2000a), S. 83.

³⁰ Vgl. Ernst & Young (2000a), S. 125.

^{- 10 -} Pharma-Unternehmensehen in Kooperationen mit Biotech-Firmen hauptsächlich Möglichkeiten (i) an Innovationen teilzuhaben, (ii) die eigenen Forschungskosten zu senken und (iii) den time-to-market zu verkürzen. Biotechnologie-Unternehmen gelten bezüglich ihrer Forschungskompetenz als powerhouses, die mit den besten Wissenschaftlern vollkommen neue Ansatzpunkte für die Arzneimittelentwicklung aufzeigen. Bereits heute basiert ein Drittel aller Neuzulassungen auf biotechnologischem Wissen. Jedoch ist es selbst für große Pharma-Betriebe schwer möglich, sämtliche Kompetenzen intern bereitzustellen. Immerhin betragen die Forschungskosten für ein neues Medikament derzeit etwa 400 Mio. Dollar. Gleichzeitig verkürzt sich die Zeit, in denen ein Mittel während seiner Patentlaufzeit Erlöse generieren kann, da die Entwicklung von Prototypen und die Zulassungsverfahren einen immer längeren Zeitraum in Anspruch nehmen. Kooperationen bieten Pharma-Unternehmen die Möglichkeit, sich mit überschau-baren Engagements gegen eventuelle Fehlschläge zu schützen. Für sie spielt also der Aspekt der Risikominderung durch Diversifikation der Forschungskanäle eine be-

deutende Rolle. 31

Im Gegensatz zu Forschungspartnerschaften erfolgt die Absicherung der Kooperationen mit Beteiligung von Pharma-Unternehmen nicht primär durch Vertrauen und Reputation. Es werden vielmehr häufig Kapitalbeteiligungen und Einflußnahme aufgrund eines Nachfrager-Oligopols beobachtet. Schließlich verringert sich die Anzahl der Pharma-Unternehmen durch einen Konzentrationsprozeß, während sich die Zahl der Zulieferer stetig erhöht. ³² Es zeigt sich also, daß hier der Aspekt der Vertragsabsicherung verstärkt im Sinne Williamsons über die Koordinationsmechanismen Vertrag und Eigenkapital geregelt wird.

4 Der Einfluß räumlicher Nähe auf Kooperationen

Im bisherigen Verlauf der Arbeit wurde u.a. verstärkt die Bedeutung von Vertrauen auf die Entstehung von Netzwerken und Allianzen grundsätzlich diskutiert. Ein weiterer relevanter Aspekt ist die Entfernung der Akteure zueinander.

4.1 Clusterbildung nach Porter

Ein Cluster ist das Ergebnis einer um eine erfolgreiche Industrie entstehende Ansiedlung von primär branchennahen Unternehmen. Dies sind zumeist Zulieferer und Dienstleister. Porter faßt den Einfluß des Prozesses auf die Weiterentwicklung zu-

³¹ Vgl.Porter (1983), S. 398 ff; Fisher (2001), S.6 f.

³² Vgl. Grabowski/ Vernon (1994), S. 437 f; Ernst & Young (2000a), S. 126; Fisher (2001) S. 2 ff.

^{- 11 -} sammen:„The presence of the cluster helps increase information flow, the likelihood of new approaches, and new entry from spin-offs, downstream, upstream, and related

industries.“ ³³ Hat sich erst ein Cluster gebildet, so kommt es zu einem sich gegenseitig tragenden Prozeß, in dem sich Informationen und Innovationen durch den permanenten Kontakt von Kunden und Zulieferern schnell verbreiten. Trotz divergierender wirtschaftlicher Interessen, bspw. zwischen Hersteller und Zulieferer über den Preis, findet in erfolgreichen Clustern ein stetiger Austausch von Wissen statt. Porter führt an, daß u.a. ein gemeinsamer wissenschaftlicher Hintergrund, die Existenz von Unternehmensverbänden oder gemeinsame Verhaltensnormen den Informationsfluß innerhalb eines Clusters fördern können. 34

4.2 Clusterbildung in der Biotechnologie und ihre Bedeutung für Kooperationen

Wie von Porter antizipiert, ist der Life-Science-Sektor stark durch eine Ansammlung von wissenschaftlichen Einrichtungen und Wirtschaftsunternehmen unterschiedlicher Größe geprägt. In diesen Zentren finden sich neben reinen Biotech-Unternehmen auch Zulieferer und Dienstleister (z.B. Finanziers). Alleine in Deutschland gibt es derzeit 17 Bio-Regionen in denen ein Großteil der 279 Biotech-Firmen ihren Sitz hat. ³⁵ Weltweit befinden sich die bedeutendsten Cluster in den USA (Bay Area, Bosten, North Carolina), Großbritannien (Oxford/Cambridge) und Deutschland (Martinsried).

Insbesondere in der Start-up-Phase eines Unternehmens spielen Cluster eine bedeutende Rolle. Die wichtigsten Argumente hierfür sind: (i) die Gründer bleiben in der Nähe ihrer akademischen Wurzeln und erhalten so ihr bestehendes persönliches Geflecht, (ii) die Finanzierung durch Business Angels wird durch regionale Nähe erleichtert, (iii) Inkubatoren stellen Büro- und Laborflächen zur Verfügung und (iv) Koordinierungsstellen wie die BioM AG in München können branchenspezifische Beratungen anbieten. ³⁶ Es erscheint also im Sinne Porters vernünftig ein Biotech-Unternehmen in räumlicher Nähe zu Anderen zu gründen. Im Rahmen einer in Internet vom Autor durchgeführten Befragung von sechs ELISCOs zeigte sich jedoch, daß der Faktor regionale Nähe für das Eingehen von formalen Kooperationen eine untergeordnete Rolle spielt. Dieses Ergebnis wurde

³³ Porter (1990), S. 151.

³⁴ Vgl. Porter (1990), S. 148-155.

³⁵ Vgl. ISB (2001).

³⁶ Vgl. The Boston Consulting Group (2001), 13ff.

^{- 12 -} durchIlka Zajons von der BioRegioN, einem Koordinationsbüro für Biotech-Unternehmen im norddeutschen Raum, bestätigt. Ihren Angaben zufolge ist keine überdurchschnittlich ausgeprägte Aktivität bzgl. formaler Allianzen und Netzwerke innerhalb von Clustern zu beobachten. Auch die Stabilität einer Kooperation hängt ihrer Ansicht nach nicht von der räumlichen Nähe der Akteure zueinander ab. ³⁷ Die Unternehmensberatung Ernst & Young beobachtete ferner, daß die Anzahl der Intra-Biotech-Deals zwischen deutschen und ausländischen Unternehmen gegenüber den

deutsch-deutschen Deals überwiegt. ³⁸ Ein ähnliches Phänomen wurde auch in den USA beobachtet: rund ein Drittel der Kooperationen der betrachteten Firmen wurde mit Unternehmen außerhalb der Vereinigten Staaten geschlossen. Liebeskind et al. schließen hieraus, daß für das Eingehen von Kooperationen vielmehr kulturelle als

regionale Aspekte eine Rolle spielen. ³⁹ Allerdings beziehen sich die genannten Studien ausschließlich auf formale Kooperationen. Der Wissens- und Erfahrungsaustausch aufgrund persönlicher Kontakte (informelle Kooperation) wird hiervon nicht erfaßt. Diese Informationskanäle werden aber durch die Clusterbildung erst eröffnet, da die räumliche Nähe für interpersonelle Beziehungen eine unabdingbare Bedingung darstellt.

5 Fazit

In den vorherigen Kapiteln wurde die Kooperationsbildung in der Biotechnologiebranche ausführlich behandelt. Es bleibt die Frage offen, wie sich die Struktur dieser verhältnismäßig jungen Industrie in Zukunft gestaltet. Ernst & Young hat ermittelt, daß mehr als die Hälfte der europäischen Biotech-Firmen nur noch für weniger als vier Jahre über ausreichend finanzielle Mittel verfügt. ⁴⁰ Es ist zu erwarten, daß es, gerade vor dem Hintergrund einer zunehmend kritischeren financial community, vielen nicht gelingen wird, sich die notwendigen Gelder anderweitig zu beschaffen. Es bleibt abzuwarten, wie stabil die Netzwerke beim Ausfall einzelner Knoten sein werden, und ob sich die Mitglieder der technological community, vor die Entscheidung zwischen Überleben der Firma und „Berufsethos Wissenschaftler“ gestellt, tatsächlich an gemeinsame Normen und Werte halten werden.

³⁷ Vgl. Zajons (2001). Die Befragung wurde auf der Basis eines im Internet bereitgestellten Formulars

durchgeführt. Siehe hierzu Anhang.

³⁸ Vgl. Ernst & Young (2000a), S. 84.

³⁹ Vgl. Liebeskind et al. (1995), S. 19-25.

⁴⁰ Vgl. Ernst & Young (2000b), S. 7.

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